Совершенствование системы управления мотивацией персонала в ООО "Центр"

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Теоретические основы мотивации управления как фактора повышения конкурентоспособности предприятия

.1 Понятие и сущность мотивации

.2 Элементы внешней и внутренней среды, воздействующие на мотивацию труда персонала организации

.3 Методы управления мотивацией

2 Анализ особенностей мотивационного управления как фактора повышения конкурентоспособности на примере предприятия ООО «Центр»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Центр»

.2 Анализ особенности управления мотивацией как фактора повышения конкурентоспособности

.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Центр»

.4 Взаимосвязь конкурентоспособности и мотивации ООО «Центр»

Рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией персонала в ООО «Центр»

.1 Совершенствование системы управления мотивацией персонала в ООО «Центр»

.2 Использование информационных технологий как инструмент эффективного управления мотивацией персонала в ООО «Центр»

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1

Приложение 2

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченными целями организации. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди - это основной источник эффективного развития предприятия.

Мотивация - понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае недобросовестного выполнения служебных обязанностей его можно уволить.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала.

Цель данной работы состоит в раскрытии теоретических и методологических аспектов мотивации персонала в организации и разработка на их основе проекта по совершенствованию процедур мотивации в супермаркете ООО «Центр».

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания.

Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она неверна.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование проблем управления мотивацией персонала в торговой организации.

Объект исследования - супермаркет ООО «Центр».

Предмет исследования - мотивация персонала магазина ООО «Центр». Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

-изучение теоретических основы мотивационного управления персонала;

-рассмотрение эволюции взглядов на концепцию мотивационного управления;

-выявление методов мотивации управления;

-исследование мотивации управления как фактора повышения конкурентоспособности;

-анализ хозяйственной деятельности ООО «Центр»;

-разработка путей совершенствования системы управления мотивацией персонала в ООО «Центр»

-описание информационных технологий, используемых как инструмент эффективного управления мотивацией персонала как фактора повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Центр».

В процесс изучения данной темы были использованы нормативные документы, отчетность ООО «Центр», а также литературные источники как отечественных, так и зарубежных авторов, статьи из периодических изданий и информационные ресурсы сети интернет.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИУПРАВЛЕНИЯ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Понятие и сущность мотивации

мотивация персонал управление

Термин «мотивация» (от французского слова «motif» - побуждение) в отечественной литературе используется относительно недавно. Его появление в значительной степени связано с заимствованием из зарубежных наук, обслуживающих управление. В основе мотивов действия лежат потребности. Человек испытывает потребность, когда ощущает на физиологическом или психологическом уровне недостаток в чем-то. Потребности можно классифицировать как первичные (материальные) и вторичные (духовные). Первичные - врожденные по своей природе, связаны с биологическими нуждами. Например, потребности в пище, воде, дыхании, сне. Вторичные потребности имеют социальную природу. Например, потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные приобретают с опытом.

Когда потребность осознается человеком, она вызывает у него состояние устремленности. Побуждение - это стремление к действию, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим направлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.

Мотивация - это процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а так же целей организации.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Менеджмент, или управление предприятием, - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей [4, с. 201] .

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями [15, с. 154].

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Мотивация - это способ побуждения себя и других людей к целенаправленному действию для достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать [15, с. 180].

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия.

Приведем перечень основных факторов:

-потребности;

-интересы;

-мотивы;

-стимулы.

В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть [4, с. 201].

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация (предприятие), когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации (предприятия). Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения [15, с. 198].

Первичные и вторичные потребности. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные [15, с. 220].

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности и мотивационное поведение. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию [20, с. 145]. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. (Рис.1)

Рис. 1 Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей - это соединение самых различных черт.

Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием "мотивация" термин "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности [20, с. 156].

Вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутренние вознаграждения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово "вознаграждение". Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, - это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения, второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга [22, с. 211].

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

.2 Эволюция представлений ученых о мотивации персонала

Проблема мотивации к труду всегда была актуальной. Попытки найти способы повышения продуктивности работы людей по средствам их мотивации предпринимались с древних времён. Ещё около 2 тыс. лет до н.э. царь Вавилона Хаммурапи законодательно установил для некоторых подданных уровень заработной платы, а возможность стимулирования с помощью неё работников спустя тысячу лет доказал правивший там же Навуходонсор II. За 400 лет до н.э. персидский царь Кир выдвигал идей о необходимости исследования причин мотивации людей. Даже в древнее времена руководители осознано или неосознанно пытались осуществлять функции мотивации работников. Способы мотивации всегда были связаны с уровнем развития производства, общественными условиями, потребностями, культурой, традициями, религией [2, С.26].

Эволюцию представлений ученных о мотивации можно разделить на пять этапов:

.Донаучный менеджмент;

2.Концепция научного управления;

.Школа административного управления;

.Школа человеческих отношений;

.Поведенческие науки

1. Первый этап. На стадии «донаучного менеджмента» началось интенсивное осмысление проблем мотивации работников, на этом этапе мотивацию рассматривали как путь к росту производительности труда рабочих. Стало уделяться большое внимание мотивационным аспектам.

Большой вклад в представление о мотивации внесли М. Болтон и Дж. Уатт, задолго до Ф. Тейлора, в их экспериментах уделялось внимание тарификации работ и создание на ее основе системы оплаты труда, связанной с выработкой рабочего. Однако идеи представителей «донаучного менеджмента» не нашли в те времена широкого применения, поскольку еще не были востребованы обществом [3, С.84].

. Вторым этапом в становлении мотивации труда как составной части науки управления, также как и в менеджменте, стала концепция научного управления.

На данном этапе мотивацию изучали, как реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты, так же вовлечение самих рабочих в процесс создания научной системы организации труда. На смену противоречивым подходам к управлению пришла научная система знаний о законах рациональной организации труда Ф. Тейлора. Он изучил особенности производственных процессов на нескольких предприятиях и пришёл к выводу, что основной причиной низкой производительности труда работников является несовершенная система стимулирования работников. Вследствие, чего потом было предложено использовать систему материальных стимулов, основным из которых является вознаграждение, которое, для того чтобы оказывать надлежащий эффект, должно следовать сразу за выполнением работы [4, С.27].

П.М. Керженцев подчеркивал, что организационная ткань, объединяющая рабочих завода, предприятия или учреждения, должна быть более прочной и сложной, чем теперь, выступая за вовлечение самих рабочих в процесс создания научной системы организации управления [5, С. 25].

В.М. Бехтерев предлагал положить в основу научной организации труда принцип, требующий максимальной производительности труда при максимуме охраны здоровья и устранении всех условий, могущих нанести ущерб развитию личности, являющейся самодовлеющей государственной ценностью. При этом он видел решение задачи создания заинтересованности работников через организацию рациональной оплаты труда и повышение культурного уровня [6, С.93-95].

. На третьем этапе происходит становление школы административного управления, представителем данного направления выступал А. Файоль. Он внес изменений в развитие представлений о трудовой мотивации, с помощью 14 принципов административной деятельности управленческого персонала, А. А. Файоль полагал, что смысл получаемого работником вознаграждения за труд состоит в удовлетворении потребностей работника. Он также рассматривал и нематериальные стимулы, считая, что работодатель должен заботиться о подчиненных и вне работы, стремясь к повышению уровня их образования и развития и, при этом уважая их [7, С.212].

. Следующий четвертый этап развития представлений ученных о мотивации был связан с возникновением школы человеческих отношений, в которой наметился перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми. Считается, что у ее истоков стоял Г.Мюнстерберг. В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность в мире, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Мюнстерберг был основателем психотехники (отбор кадров, тестирование способностей, совместимость людей в процессе труда.) [11, С.201].

Другим известным представителем данной школы была М. П. Фоллет [9, С.215], изучавшая социально психологические отношения в небольших группах. В своей книге «Новое государство» она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.

. На пятом заключительном этапе школа «человеческих отношений», переросла в школу «поведенческих наук». Если первая в основном сосредотачивала свое внимание на методах налаживания межличностных отношений, то объектом исследования второй в большей степени была методология повышения эффективности организации счет роста эффективности управления людьми. [10, С.19 ].

Исследователи школы поведенческих наук впервые дали научное
обоснование роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности, рассматривая мотивы как главный показатель отношения людей к труду, а структуру мотивов как внутреннюю характеристику труда. Значительный вклад внесли следующие представители:

-А. Маслоу (теория иерархии потребностей);

-К. Альдерфер (теория FRG);

-Д. Мак-Клелланд (теория приобретенных потребностей);

-Ф. Герцберг (теория двух факторов).

Первая из рассматриваемых теорий - иерархия потребностей Маслоу. Ее сущность - изучение потребностей человека. Основными идеями данной теории являются [11, С.82]:

-люди постоянно ощущают какие-то потребности;

-люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

-группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

-потребности, если они удовлетворены, побуждают человека к действиям, удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

-если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;

-обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей, которые представлены на (рис 2) [12, С.86].

Рис. 2 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Физиологические потребности - необходимы для выживания человека. Это потребность в еде, воде, жилье, отдыхе и т.п.

Потребность в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Так же, как и Маслоу, К. Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования, связи, и роста [13, С.120].

Д. МакКлелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности [14, С.25].

Следующей теорией мотивации в данном подходе является теория двух факторов Герцберга [12, С.93]. (табл. 1), согласно ей потребности делятся на гигиенические факторы (факторы условий труда) и мотивации.

Таблица 1

Двухфакторная модель теории Ф. Герцберга

Гигиенические факторыМотивирующие факторы1. Политика фирмы и администрации1. Успех2. Условия работы2. Продвижение по службе3. Заработок3. Признание и одобрение результата4. Межличностные отношения4. Высокая степень ответственности5. Степень контроля за работой5. Возможность роста

Первая группа факторов связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа, т.е. так называемые внешние условия труда.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы, т.е. это факторы, связанные с содержанием работы.

Но необходимо отметить, что существует некоторая взаимосвязь между вышеперечисленными теориями, которая раскрыта в (рис 3) [12, С.88].

Из рис 3 можно сделать вывод, что с точки зрения Маслоу, потребности находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх. Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз; движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз - фрустрацией - процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность [11,С. 99].

Рис. 3 Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации

У Мак-Клелланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния [18, С.201].

Ф Герцберг выделяет две группы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют. Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. На процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие неудовлетворенности - неудовлетворенность» - внешние факторы здоровья [14, С.250].

Л. Портер и Э. Лоулер усовершенствовали и расширили модель В.Врума. Если сторонники школы «человеческих отношений» полагали, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность, отстаивая патернализм по отношению к работникам, то модель Портера-Лоулера предполагает, что именно выполнение работы ведет к удовлетворенности, а не наоборот. Теория В.Врума и модель Портера-Лоулера важны и с другой точки зрения. Из объекта экономического принуждения или, наоборот, заявляемого покровительства, в них намечается превращение работника в полноценного участника трудовых отношений через установление общности его целей и целей организации.

Из современных теорий можно также рассмотреть атрибутивную теорию мотивации Б. Вайнера [23, С.318], согласно которой причины поведения описываются по следующим факторам: внутренняя или внешняя атрибуция (атрибуция- интерпретация субъектом межличностного восприятия причин и мотивов поведения), то есть это то, как люди объясняют и в чем видят причину своей неудачи или успеха; относительно стабильные или нестабильные мотивационные стимулы во времени.

В настоящее время отечественный и западный подходы находят точки соприкосновения в современной российской действительности, что дает возможность комплексно взглянуть па проблему трудовой мотивации и более широко использовать накопленный теоретический и практический опыт.

Выше изложенное задает направление для дальнейшего исследования мотивации персонала, а именно: её отдельных элементов (мотивы, стимулы, потребности) и рассмотрение мотивации как процесса.

Мотив - это активная движущая сила, внутреннее устремление, определяющее поведение личности. Мотивы выполняют определённые функции, которые представлены в табл. 2 [18, С.407].

Таблица 2

Функции мотивов

Функции мотивовХарактеристика функции1.ОриентирующаяВ ситуации выбора вариантов поведения, мотив направляет действия работника2.СмыслообразующаяМотив определяет объективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личный смысл.3. ОпосредующаяМотив рождается на стыке внешних и внутренних побудителей, опосредуя их влияние на поведение.4.МобилизирующаяМотив мобилизует работника, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности.5.ОправдательнаяВ мотиве заложено отношение индивида к должному, к нормируемому извне образцу, эталону поведения, социальной и нравственной норме.6. ПобуждающаяОтражает энергетику мотива и обоснована тем, что мотив есть субъективно выраженное побуждение к деятельности.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, "включаются" под влиянием стимулов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды.

Стимул - это внешнее побуждение к деятельности. Мотив и стимул - две параллельные и взаимообусловленные стороны процесса мотивации. Один стимул может формировать множество разнообразных мотивов. Виды стимулов представлены на рис.4

Рис.4 Виды стимулов

Процесс использования различных стимулов для мотивирования сотрудников называется стимулированием. Основными требованиями к организации стимулирования работников являются:

.Комплексность - единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от особенностей управления персоналом в конкретной организации;

2.Дифференцированность - индивидуальный подход к отдельным группам работников;

.Гибкость и оперативность - постоянный пересмотр стимулов в связи с происходящими изменениями во внешней и внутренней среде организации.

Существует различные формы стимулирования:

-негативные стимулы - это наказания (угрозы наказания) в правильной форме, которые помогают сотрудникам использовать свой потенциал в полной мере. Например, с помощью замечаний, штрафов и угрозы потерять работу;

-забота о работнике. Для целого ряда сотрудников важно хорошее отношение руководства. Руководитель должен оценить работу своего подчиненного и похвалить. Преимущественное значение придается неформальным отношениям: организация - единая семья, каждый работник- член семьи. Основными стимулами выступают доброжелательность и неформальность отношении; возможность для рядового работника обратиться со своими проблемами к руководству и быть уверенным, что оно окажет нужную поддержку. Важным стимулом является внутрифирменная должностная карьера работника, при которой возрастает его внутрифирменный статус и уважение к нему со стороны других сотрудников;

-моральные стимулы. Основные функции - передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде; грамоты, знаки и символы отличия, представление к наградам; накопление информации о трудовой биографии в истории коллектива. Моральные стимулы разделяются на индивидуальные и коллективные, официальные и неофициальные;

-организационные стимулы. Повышение качества трудовой жизни, создание сотрудникам особых условий работы, в том числе повышенной свободы поведения: максимальная автономия в работе; самоконтроль качества и результатов работы; гибкий график; предоставление права распоряжения ресурсами; преимущественное улучшение условий работы;

-профессиональные стимулы. Личный рост, возможность развития карьеры - важнейший стимул для рабочих и специалистов. К нему относятся: организация обучения и повышение квалификации работников за счет организации; проведение периодической аттестации сотрудников; разработка и реализация карьерных планов; организация профессионального общения, участие в новых проектах;

-участие в управление и совладение. Сотрудники (особенно менеджеры - управленцы) могут быть мотивированны, если получают возможность самостоятельно принимать решения и деятельно участвовать в процессе развития компании и т.д.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Такое рассмотрение процесса носит условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рис.4) [31, С.16].

Рис.4 Содержание мотивационного процесса

1.Возникновение потребности. Потребность проявляется как ощущение того, что человеку чего-то не хватает и он должен найти возможность и предпринять определённые шаги для устранения данного ощущения.

2.Поиск путей устранения потребности. Человек осознает необходимость найти возможности устранения потребности.

.Определение целей (направления) действия. Человек определяет, что необходимо сделать для удовлетворения потребности. На данной стадии происходит увязка некоторых моментов:

·Что человек будет иметь в результате удовлетворения потребности;

·Что человек должен сделать для получения желаемого;

·Насколько достижимо желаемое;

·Насколько то, что можно получить, удовлетворит потребность.

·Осуществление действий. Человек затрачивает усилия на то, что, в конечном счете должно помочь ему устранить потребность.

·Удовлетворение потребности.

Исследование научной литературы позволяет уточнить понятие мотивации как процесс побуждения человека действовать определённым образом для достижения своих и общих целей.

1.3 Методы управления мотивацией

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Рекомендуется использовать методы мотивации труда аналогично применяемым в управлении персоналом, данные методы рассмотрены на рис.5

Рис.5 Методы управления мотивацией персонала

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности и т.д. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

-организационно-стабилизирующие методы;

-методы организационного воздействия;

распорядительные методы;

дисциплинарные методы.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников эффективней трудиться для реализации целей компании. Среди них выделяют:

методы, используемые федеральными и региональными органами управления;

-методы, используемые организацией.

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, в сознательный мотив человека. В состав данных методов входит:

Формирование коллективов с учетом типа личности и характера работников;

-Личный пример руководителя своим подчиненным;

Ориентирующие условия - цели, задачи организации;

Участие работников в управлении;

Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников;

Социальная профилактика и социальная защита работников.

Так, если на предыдущем этапе мотивационного механизма были выбраны методы воздействия на работников, то на следующем нужно определить комплекс инструментов воздействия. Инструментарии мотивации можно разделить на несколько блоков, что наглядно представлено на рис 6.

Рис.6 Виды мотивационных инструментов

К наиболее сильному инструменту воздействия на мотивационный механизм относятся материальное вознаграждение. Это могут быть денежные инструменты и неденежные.

Денежные инструменты - это заработная плата, различные отчисления от прибыли, доплаты, бонусы, компенсации, ссуды, льготные кредиты и т.д.

При этом необходимо соблюдать следующие условия: данные выплаты должны зависеть от реальных результатов, причем зависимость должна быть четкая, понятная и прозрачная. И правила действия не должны меняться по ходу работы.

Денежное вознаграждение может быть эффективным инструментом только в краткосрочном периоде. Потому что, получив первый раз большое вознаграждение, сотрудник его оценивает, а следующие выплаты будет воспринимать как должное и в большинстве случаев даже не замечать их, так как в силу того, что потребности людей бесконечны и увеличиваются, увеличиваются и расходы на удовлетворение этих потребностей.

Неденежные инструменты - это медицинское обслуживание, страхование, льготные путевки, питание, оплата транспортных расходов, сотовой связи. А так же инструменты, связанные с организацией и условиями труда.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она делится на два вида (рис. 7):

сдельная оплата труда;

-повременная оплата труда.

Заработной плате присваивают статус стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме. На заработную плату влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Тарифный разряд является элементов заработной платы, он должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент мотивации не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную платы.

Рис.7 Формы и системы оплаты труда

Помимо зарплаты существуют доплаты - это форма вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, так же в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит, главным образом, от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы они могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой, которая создает стимулы относительно длительного действия.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально - денежной мотивации является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом, но в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Премия как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный

механизм воздействия на заинтересованность работников, который представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются:

-показатели премирования;

-условия применения;

-источник и размер премии;

-круг премируемых.

Показатель премирования - центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы.

Предусматриваются условия премирования, их число логических для

деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого

числа, резко возрастает вероятность возникновения ошибки.

Следует определиться, кто конкретно включен в круг получения премии. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Это обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении. Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.

Также рассматривается такой инструмент как условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие работники не акцентируют на этом свое внимание, но если условия труда ухудшаются, то это резко снижает мотивацию труда и внимание работника переключается на этот фактор. Выделяют следующие факторы условий труда:

-санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами;

-социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств;

-эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

В организации должны поддерживаться нормальные условия, с учетом всех названных факторов.

Одним из инструментов является внедрение изменений. В организации постоянно идут изменения: разрабатываются новые стратегии, производятся новые продукты, вводятся новые технологии и оборудование.

Материальные инструменты должны обязательно подкрепляться и сочетаться с нематериальными инструментами. К нематериальным инструментам относятся: социально-психологические инструменты, творческие инструменты, свободное время.

Психологический климат также является инструментом мотивации. Благоприятный психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, взаимоподдержкой, взаимопомощью и психологической совместимостью. Психологический климат зависит от отношения людей в коллективе.

Важным инструментом также является обучение персонала. С помощью этого инструмента возможно добиться общественного признания, повышения квалификации, карьерного роста, а это все в свою очередь является также инструментами мотивации. Если сотрудники компании осознают реальные возможности продвижения в организации (люди увольняются, уходят в декрет, переходят на новые должности), то это создает дополнительный стимул проявить себя.

Немаловажным инструментом будут являться печатные издания и внутренний корпоративный сайт. Новости компании, поздравления сотрудникам, приветственные слова новичкам - все это производит впечатление на людей, и многие, особенно сотрудники, для которых признание является определяющим мотивом, потом подолгу хранят эти издания.

Все представленные инструменты и большое количество еще не описанных инструментов должны использоваться руководителями при создании системы мотивации в организации, причем эти инструменты должны комбинироваться, перемешиваться и варьироваться.

После выполнения всех этапов выстраивается стратегия работы, и она приводится в жизнь. Если по окончании стратегии цель не достигнута, то необходимо проанализировать полученные результаты и внести корректировки в модель и изменить выбранные методы и инструменты воздействия на мотивацию работников.

Система материально - денежных поощрений очень важна для мотивации работников. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам:

.Если цель большинства сотрудников - это количество зарабатываемых денег, такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец или руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник знает, что как только он найдет работу еще на несколько тысяч рублей больше - он уйдет туда.

2.К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а дальше перестает его ценить.

.Расходы организации на зарплату ограничены. Видя существующий "потолок", человек либо перестает интенсивно работать, либо раздражается, либо начинает подрабатывать на стороне. В любом случае, его потенциал организацией полностью не используется.

Именно поэтому, несмотря на всю важность материально - денежных поощрений, мотивационная система организации должна включать в себя и другие методы воздействия на подчиненных.

Вторым немаловажным методом мотивации является материально - неденежный. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально - неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Материально - неденежный метод включает в себя следующие элементы:

1.Организация труда, включающая обеспечение санитарно-гигиенических условий;

2.Методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.

3.Жилищное строительство или возможность получения льготных кредитов на строительство жилья;

4.Бесплатное питание или частичная оплата его стоимости;

.Помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей, предоставление возможности обучения на различных курсах в организации;

.Оплата различных страховок;

.Частичная оплата медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;

.Открытие в организации различных медицинских кабинетов;

.Предоставление сотрудникам возможности посещать различные спортивные учреждения путем их оплаты;

.Возможность членства в различных (спортивных, социальных и др.) клубах;

.Предоставление оплачиваемого отпуска и других выходных отгулов;

.Возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например аренда автотранспорта, компьютера и т.п.);

.Гарантированные дополнительные пенсионные выплаты от организации;

.Обучение и курсы повышения квалификации за счет организации;

.Возможность карьерного роста.

Таким образом, видно, что для оценки эффективности применяемой мотивационной системы в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку результативности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить результативность используемой системы мотивации исходя из конкретного состояния дел в организации.

2 Анализ особенностей мотивационного управления как фактора повышения конкурентоспособности на примере предприятия ООО «Центр»

.1 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Центр»

Общество с ограниченной ответственностью «Центр», именуемое в дальнейшем "Общество", является юридическим лицом по законодательству РФ. На основании статьи 50 ГК РФ образуется юридическое лицо, по статье 51 ГК РФ проходит государственную регистрацию[1, С.34], статья 52 определяет учредительные документы, порядок совместной деятельности по его созданию, условия передачи своего имущества и участия в его деятельности. Статья 54 ГК РФ регламентирует место нахождение юридического лица, его наименование и организационно-правовую форму.

Рис. 8 Организационно-функциональная структура управления ООО «Центр»

Юридический и фактический адрес организации: г. Воронеж, ул. Коммунистическая, д.5.

Организационная структура - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого, система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между органами управления работающими людьми. Аппарат управления ООО «Центр» составляет Директор, товаровед, главный бухгалтер. Руководителем ООО «Центр» является директор - это категория работников аппарата управления, которые направляют, координируют и контролируют деятельность различных подразделений и отдельных звеньев аппарата управления, а также принимают решения по важнейшим вопросам работы. Торговый отдел составляют продавцы.

Воронеж всегда считался городом с развитой торговлей. Большое распространение получили здесь небольшие торговые точки: палатки, павильоны, продовольственные магазины и открытые рынки, которые есть практически во всех густонаселенных районах. Причина проста: вокруг Воронежа располагается множество городков, поселков и деревень, где развито сельское хозяйство.

Всего в Воронеже около 70 продовольственных и непродовольственных рынков, причем их число остается неизменным уже довольно долгое время. Количество организаций розничной торговли, по данным городского Комитета по торговле, составило на начало 2011 года 2398 точек.

Однако основной тенденцией последних лет стал активный переход на самообслуживание существующих магазинов и строительство новых супермаркетов.

В последнее время в рознице появилось множество новых игроков- это и оптовики, и производители, открывающие свои фирменные магазины. Создание собственных сетей воронежские производители объясняют, прежде всего, высокими розничными наценками, отсутствием обученных продавцов, несвоевременными расчетами за поставки. Например, компания «Детское питание», решая эти проблемы, открыла в Воронеже уже 4 магазина детского питания под названием «Мое солнышко». Определяется это спецификой продукта: продавец без специальной подготовки, из обычного магазина, не сможет дать профессиональную консультацию по применению детского питания.

Конкуренция - это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров на данном рынке и стимулируют производство товаров, требующихся потребителю [21, С.128].

Основными конкурентами для организации являются предприятия, имеющие большой опыт работы, способные оказывать аналогичные услуги на таком же, или более высоком уровне, занимающие большую долю рынка.

Оптовики также считают, что развитие сетевой торговли - одно из важнейших условий выживания при растущей конкуренции с московскими и зарубежными торговыми компаниями. Поэтому появление розничных магазинов, принадлежащих оптовикам, - новая тенденция на воронежском рынке. Так, у воронежского филиала краснодарской компании «Тандер» уже 29 магазинов под брэндом «Магнит». Специфика этих магазинов - самообслуживание и оптовые цены на некоторые товары: являясь дистрибьютором примерно 60 производителей, «Тандер» имеет возможность торговать по более низким ценам, чем конкуренты.

Одним из важных направлений развития воронежской розничной торговли является рост числа крупных супермаркетов. Отчетливо прослеживается тенденция постепенного увеличения доли современных цивилизованных форм торговли в общей структуре продаж. Многие организации по технологии обслуживания, насыщению товарами, эстетическому и техническому оснащению приближаются к мировым стандартам самого высокого уровня.

На сегодняшний день передовую форму торговли в Воронеже олицетворяют крупные супермаркеты «Билла», «О кей», а также «Перекресток» и «Карусель», входящие в группу компаний «Х5». К этой же группе можно отнести и сеть супермаркетов «Центр», которая недавно отметила 2 года своего существования в Воронеже. Рассматриваемый нами супермаркет «Центр» находится по адресу ул. Коммунистическая, д.5.

Преимуществом супермаркета «Центр» является удачное расположение, рядом автобусная остановка, железнодорожный вокзал, также преимуществом является то, что супермаркет является единственным в микрорайоне с формой самообслуживания. Торговая площадь супермаркета - 150 кв. м.; складские площади - 60 кв. м. Количество сотрудников супермаркета - 15 чел. Ассортимент супермаркета - более 10 тыс. товарных позиций. Из них 80% составляют продукты питания (в магазине представлен практически их полный ассортимент), 15% - хозтовары, остальное - сопутствующие товары (игрушки, канцтовары и т.д.).

Большинство товаров поступает в супермаркет «Центр» от местных поставщиков или напрямую от производителей. В основном это молочные продукты, гастрономия и хлебобулочные изделия. Так, например, молочные продукты закупаются на Воронежском и Липецком молочных комбинатах, хлебобулочные - на предприятиях «Татьяна» и «2-й хлебозавод». Сотрудничество с московскими фирмами необходимо для закупок товаров, которые или нельзя приобрести в Воронеже, или слишком дорогих на местном рынке. Это морепродукты, консервация, некоторые мясные деликатесы. В рассматриваемом супермаркете такие продукты составляют около 30% ассортимента.

Помимо покупки продуктов или товаров здесь можно получить множество дополнительных услуг.

В здании, где находится супермаркет, находится также кафе «Седьмое небо» на 30 посадочных мест, планируется скорое открытие. Средняя посещаемость магазина - около 1,5 тыс. человек в день. Супермаркет больше ориентируются на потребителя со средним и выше среднего достатком.

Средний размер одной покупки составляет 700 руб. В магазине действует система скидок, зависящая от объема одной покупки. При размере покупки не менее чем на сумму в 500 руб., дается дисконтная карта, дающая право на скидку в размере 3% от цен магазина; при покупке на сумму, не менее, чем на 1000 руб. - 5% от цен магазина. В супермаркете работает 15 человек. Рассмотрим управление персоналом на предприятии ООО «Центр»

Таблица 4

Сведения о персонале ООО «Центр» в 2010-2011гг.

Наименование показателя2010 г.2011 г.% к 2010 г.1 . Среднесписочная численность работников (чел.), в т.ч.: 15171,13Руководители231,5Работники581,6Служащие860,752. Среднемесячная заработная плата одного работающего (руб.) 859810948127,33. Среднемесячная заработная плата одного служащего (руб.) 74349914133,44. Уровень текучести персонала 7,57,296

Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ООО «Центр», как и многим российским предприятиям, не удалось избежать проблем наиболее эффективного использования мотивационных средств компании.

Использование наиболее эффективных средств мотивации в компании ООО «Центр» способствует достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также оптимизируют расходы на персонал.

Система мотивации персонала предприятия может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация средств мотивации в зависимости от ориентации воздействия на те или иные потребности может быть осуществлена на административные, экономические и социально-психологические.

Наибольший вес среди средств материальной мотивации имеет использование компенсационной системы, система ранжирования персонала в компании, а также применение бонусов.

Рассмотрим динамику оплаты труда в ООО «Центр» за 2010 - 2011 гг., так как материальному стимулированию отводится основная роль в мотивационном механизме (табл. 5).

Таблица 5

Уровень и динамика оплаты труда в ООО «Центр»

Показатели ГодыОтклонения -/+Темпы роста, %201020112010/ 20112010/ 201113468Оборот розничной торговой сети (ОРТ), руб6949861092750397764157,23Расходы на оплату труда: Фонд оплаты труда, руб.18175427696395209152,38в % к обороту26,1525,35-0,8196,92Среднегодовая численность работников, чел.1517-214,1Производительность труда514,42725,60211,18141,05Среднегодовая заработная плата на одного работника (СЗ)134,53183,9149,37136,70

На основании данных таблицы 5, можно заключить, что в течение исследуемого периода в ООО «Центр» наблюдается неравномерность расходов на оплату труда: в 2010 году в ООО «Центр» было израсходовано на оплату труда - 181754 тыс.руб., в 2011 г. - 276963 тыс.руб. Увеличение суммы расходов на оплату труда в основном связано с увеличением численности персонала.

Финансово-хозяйственную деятельность предприятия можно анализировать по различным экономическим показателям. К ним в частности относятся показатели использования основных средств, материальных ресурсов, трудовых ресурсов; показатели себестоимости продукции и объема продаж; показатели деловой активности предприятия; показатели платежеспособности организации. Но, поскольку основными показатели деятельности любого коммерческого предприятия являются, в первую очередь, его прибыль и рентабельность, то анализ экономических показателей супермаркета «Центр» будет проведен с точки зрения показателей прибыли и рентабельности.

Рассмотрим основные экономические показатели супермаркета «Центр» 2010-2011 года (табл. 6).

Таблица 6

Отчет о прибыли и убытках супермаркета «Центр» в 2010 - 2011 года

Наименование показателяКод строкиЗа 2010 г., тыс. руб.За 2011 г., тыс. руб.01020304I. Доходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)010171930192610,37в том числе от продажи: товаров011164628,86185616,35услуг0127301,146994,02работ013--01020304Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг020128306,51135486,13в том числе проданных: товаров021127304,27134476,13услуг0221002,241010работ023--Валовая прибыль (строки 010-020) 02943623,4957124,24Коммерческие расходы0307005,7810111,66Управленческие расходы0403211,364123,44Прибыль (убыток)от продаж (строки 029-030-040)05033406,3542889,14II. Операционные доходы и расходыПроценты к получению060--Проценты к уплате070--Доходы от участия в других организациях080786,89795,09Прочие операционные доходы090--Прочие операционные расходы100--III. Внереализационные доходы и расходыВнереализационные доходы120994,111030,63Внереализационные расходы130992,91021,06Прибыль (убыток) до налогообложения (строки 050+060-070+080+090-100+120-130)14034194,4543693,8Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи15017292,4119364,101020304Прибыль (убыток) от обычной деятельности (строки 140-150)16016902,0424329,7IV. Чрезвычайные доходы и расходы Чрезвычайные доходы 170--Чрезвычайные расходы180--Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) (строки (160+170-180)19016902,0424329,7СПРАВОЧНО. Прибыль (убыток), приходящаяся на одну акцию: базовая201--разводненная202-- 203-- 204--

Для анализа прибыли и рентабельности торговой организации применим следующую методику, которая предполагает следующие этапы:

. Анализ состава и динамики прибыли.

. Анализ финансовых результатов от обычных видов деятельности (реализации товаров, работ, услуг).

. Анализ уровня среднереализационных цен.

. Анализ финансовых результатов от прочих видов деятельности.

. Анализ рентабельности деятельности организации.

В качестве источника информации при анализе прибыли и рентабельности используется: «Отчет о прибылях и убытках» при анализе показателей использовались данные таблицы 6.

В процессе анализа состава и динамики балансовой прибыли необходимо изучить состав прибыли от обычной деятельности, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли необходимо учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для проведения анализа прибыли по составу и в динамике составляют аналитическую таблицу (табл. 7).

Таблица 7

Состав и динамика балансовой прибыли супермаркета «Центр»

ПоказательЗа 2010 г., тыс. руб.За 2011 г., тыс. руб.Абсолютное отклонениеТемп изменения, %тыс. рублейудельный вес %тыс. рублейудельный вес %тыс. рублейудельный вес %0102030405060708Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг17193098,97192610,499,0620680,40,09120102030405060708Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг128306,599,23135486,199,257179,620,025,6Прибыль от основной деятельности33406,3597,742889,1498,169482,790,4628,4Прибыль (убыток) до налогообложения34194,45100,043693,8100,09499,35027,8Сальдо от операционных доходов и расходов786,892,296795,091,828,2-0,481,04Сальдо вне- реализационных доходов и расходов1,210,0049,570,028,360,196691Прибыль (убыток) до налогообложения34194,4510043693,81009499,35-27,8Прибыль от обычных видов деятельности16902,0410024329,71007427,66044Сальдо чрезвычайных доходов и расходов.0000000Чистая прибыль16902,0410024329,71007427,66-44

Из анализа данных видно, что организация получает подавляющее большинство прибыли (порядка 98% в общем объеме) в виде дохода от основной деятельности - продажи товаров и услуг по их доставке на дом; и эта тенденция остается неизменной. К операционным доходам супермаркета «Центр» относятся доходы от участия в других организациях. Их числовой показатель незначительно вырос, но доля незначительно снизилась, за счет роста прибыли от основной деятельности супермаркета. Доходы от внереализационных операций супермаркет «Центр» получает за счет сдачи торговых площадей в аренду; внереализационные расходы образуются, в основном, за счет целевых сборов. Прибыль по этому показателю выросла почти в 7 раз, но все равно составляет весьма незначительную долю (порядка 2%) в общей прибыли организации.

Чистая прибыль супермаркета «Центр» выросла на 44%.

Основную часть прибыли торговые организации получают от обычных видов деятельности, к которой относят прибыль от реализации товаров.

Прибыль от продаж продукции в целом по организации зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности: объема продаж товаров (РП); ее структуры (D); себестоимости товаров (З) и уровня среднереализационных цен (Ц).

Расчет влияния этих факторов на сумму прибыли можно выполнить способом цепных подстановок, последовательно заменяя плановую величину каждого фактора фактической величиной ( табл. 8).

Таблица 8

Расчет влияния факторов первого уровня на изменение суммы прибыли от продаж

ПоказательУсловия расчетаПорядок расчетаСумма прибыли, тыс. руб.объем реализацииструктура товарной продукцииценасебестоимость01020304050607ПланПланПланПланПланРПпл - ЗплУсл1ФактПланПланПланПпл * КппУсл2ФактФактПланПланРПусл2 - Зусл2Усл3ФактФактФактПланРПф - Зусл3ФактФактФактФактФактРПф - Зф

То есть

? Прп = Пусл1 - Ппл , (6)

? ПD = Пусл2 - П усл1, (7)

? Пц = Пусл3 - П усл2 , (8)

? Пз = Пф - П усл3 , (9)

где ? Прп - изменение суммы прибыли за счет объема реализации продукции;

? ПD - изменение суммы прибыли за счет структуры товарной продукции;

? Пц - изменение суммы прибыли за счет средних цен реализации;

? Пз - изменение суммы прибыли за счет себестоимости реализуемой продукции.

Пусл1 - прибыль организации при выполнении условия 1;

Пусл2 - прибыль организации при выполнении условия 2;

Пусл3 - прибыль организации при выполнении условия 3;

Пусл4 - прибыль организации при выполнении условия 4;

Ппл - планируемая прибыль организации;

Пф - фактическая прибыль организации;

РПпл - планируемый объем продаж товаров организации;

Зпл - планируемая себестоимость товаров;

Кпп - коэффициент структуры товарной продукции;

РПусл2 - объем продаж товаров организации при выполнении условия 2;

Зусл2 - себестоимость товаров при выполнении условия 2;

Зусл3 - себестоимость товаров при выполнении условия 3;

РПф - фактический объем продаж товаров организации;

Зф - фактическая себестоимость товаров.

Рассчитаем изменение прибыли супермаркета «Центр» за счет влияния вышеперечисленных факторов с помощью способа цепных подстановок.

Тогда: Ппл = 185000-135000 = 50000 тыс. руб.;

Пусл1 = 50000* 192610,37/185000 = 52056,86 тыс. руб.;

Пусл2 = 52056,86*1,05 = 54659,7 тыс. руб.;

Пусл3 = 192610,37 - 135000 = 57610,37 тыс. руб.

Пф = 192610,37 - 135486,13 = 57124,24 тыс. руб.

Отсюда получаем:

? Прп = Пусл1 - Ппл = 52056,86 - 50000 = 2056,86 тыс. руб.

? ПD = Пусл2 - П усл1 = 54659,7 - 52056,86 = 2602,84 тыс. руб.

? Пц = Пусл3 - П усл2 = 57610,37 - 54659,7 = 2950,67 тыс. руб.

? Пз = Пф - П усл3 = 57124,24 - 57610,37 = - 486,13 тыс. руб.

Проанализируем финансовые результаты от обычных видов деятельности, то есть от продажи товаров и услуг; а также влияния на них объема продаж, структуры себестоимости и уровня среднереализационных цен.

Среднереализационная цена единицы продукции рассчитывается путем деления выручки от реализации соответствующего изделия на объем продаж. На изменение ее уровня оказывают влияние следующие факторы: качество реализуемой продукции, конъюнктура рынка, инфляционные процессы.

Уровень рентабельности окупаемости затрат, исчисленный в целом по организации, зависит от трех основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации.

Рассмотрим показатели рентабельности деятельности супермаркета и проанализируем ее по основным товарным группам (продукты питания, хозтовары, сопутствующие товары) ( табл. 9)

Таблица 9

Основные показатели рентабельности супермаркета «Центр» в 2010 2011 году

Наименование показателяЗа 2010 г., тыс. руб.За 2011 г., тыс. руб.010203Рентабельность основной деятельности 171930/128306,51= 1,34192610,37/135486,13 = 1,42Рентабельность продажи товаров164628,86/127304,27= 1,29185616,35/134476,13 = 1,38Рентабельность продажи услуг7301,14/1002,24= 7,286994,02/1010 = 6,92Выручка от продажи продуктов питания, тыс. руб.131506,09150348,12Себестоимость продуктов питания, тыс. руб.105199,87112538,91 Продолжение таблицыРентабельность продуктов питания1,251,34Выручка от продажи хозтоваров, тыс. руб.26330,7728790,34Себестоимость хозтоваров, тыс. руб.19501,2719548,01Рентабельность хозтоваров1,351,47Выручка от продажи сопутствующих товаров, тыс. руб.67926477,89Себестоимость сопутствующих товаров, тыс. руб.2603,132389,21Рентабельность сопутствующих товаров2,612,71

На основании этих данных можно сделать вывод, что рентабельность основной деятельности организации выросла на 8%, за счет следующих факторов:

Рентабельность продажи товаров выросла на 9% за счет роста покупательской активности и, как следствие, увеличения объема продаж. При этом увеличение объема закупаемой для магазина продукции, позволило получить у поставщиков ряд скидок, что позволило уменьшить себестоимость продукции. Рентабельность деятельности по продажам продуктов питания выросла на 9%, хозтоваров - на 12%, сопутствующих товаров - на 10%. Рентабельность оказания услуг по доставке продуктов незначительно снизилась, за счет уменьшения количества заказов и увеличения ее себестоимости; но при этом за счет своей специфики остается очень высокой.

2.2 Анализ особенности управления мотивацией как фактора повышения конкурентоспособности

В управлении мотивации персоналом ООО «Центр» применяются следующие группы методов:

·Экономические методы управления:

1.Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников оплаты труда с учетом процентной ставки.

·Административно- организационные методы управления:

1.Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2.Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью супермаркета.

·Социально-психологические методы управления:

1.Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2.Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Заработная плата есть элемент дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда.

ООО «Центр» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

·должностного оклада,

·процентной ставки,

·премий.

При оплате труда рабочих применяется: повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании.

Основной элемент заработной платы - ставка заработной платы. Однако он не учитывает индивидуальных различий в способностях работников, их физической силе и выносливости, быстроте реакции, усердия и т.п., неизбежно влияющих на результат труда.

Процентная ставка распространяется только на продавцов и кассиров. Она составляет 1 % от общего объема продаж каждого работника.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по реализации продукции. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии составляет: 80 % оклада для низшего звена, 100 % для остальных работников компании.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников ООО «Центр» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, организация корпоративных праздников и др.

Применяется практика стимулирования свободным временем: регулирование времени по занятости:

1)путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т.д.;

2)путем организации гибкого графика работы.

Производится частичная оплата транспортных расходов: владельцам автомобилей ежемесячно выплачивают 2 тыс. руб. на топливо.

Сотрудникам предоставляются скидки на товары, получаемые по импорту. Но объем товара со скидкой ограничен.

Компания проводит планерки, но на них ставятся только задачи, которые следует выполнить, нет никакого анализа деятельности, не предусмотрены отчеты каждого сотрудника.

Существенным недостатком является политика руководства в частичной оплате труда продукцией. Так, например, в связи с проблемами на алкогольном рынке, а именно, когда было много напитков со старыми акцизными марками, сотрудникам в принудительном порядке приходилось получать часть заработанной платы алкоголем.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Центр» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, в управлении.

2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Центр»

Проведем анализ конкурентоспособности компании ООО «Центр» с целью выявления необходимой конкурентной стратегии организации. Для этого необходимо исследовать жизненный цикл:

отрасли, в котором находится компания ООО «Центр»;

самой организации ООО «Центр»;

производимой продукции предприятия.

Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель - определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке.

Процесс исследования жизненного цикла отрасли, в котором находится предприятие, а также выработки стратегических изменений представлены в приложениях 4 и 5 соответственно.

Применительно к отрасли, в которой находится организация ООО «Центр» можно сказать следующее: в настоящее время отрасль по реализации товаров народного потребления находится в стадии зрелости, для которой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся лидеров и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры. Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции.

Для выработки возможной конкурентной стратегии компании ООО «Центр» необходимо оценить её конкурентную позицию. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная ею доля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главной цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынка требует знания общего объема продажи на рынке.

Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент можно выделить трех главных конкурентов компании ООО «Центр» - это гипермаркеты «Карусель» (23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Линия» (13,5%).

Оценим уровень конкуренции компании ООО «Центр» с помощью таблицы 2.5, которая была составлена на основании данных, полученных при опросе покупателей продукции предприятия «Центр».

Проведя сравнение конкурентов компании ООО «Центр» по основным образующим факторам видно, что конкуренты широко используют в своей деятельности средства рекламы и методы стимулирования сбыта, предприятия «ОКЕЙ»» и «Карусель» принимают безналичный расчеты покупателей.

Таблица 10

Оценка конкурентоспособности ООО «Центр» относительно ведущих конкурентов

Показатель«Центр»«Карусель»«Линия» «ОКЕЙ»1.Применяемые стратегии стимулирования сбыта: - Скидки + + + +- Кредит-+--- Премиальная продажа---+- Купоны и розыгрыши+++-2.Используемая форма рекламы: - Реклама в прессе + - - +- Печатная реклама-+-+- Экранная реклама+-++- Реклама по радио--+- Наружная реклама+-++- Реклама на транспорте-+--- Реклама на месте продаж++++3. Формы платежаНаличнаяНаличная, безналичнаяНаличная, безналичнаяНаличная4. Степень известности среди потребителей (1-5 баллов)4,5454,55. Уровень качества обслужи-вания (1-5 баллов)4,554,546. Уровень образования и квалификации персонала (1-5 баллов)4,543,547.Местонахождение (1-5 баллов)4,5454,5

Из приведенной таблицы можно сделать вывод о том, что самым серьезным конкурентом для ООО «Центр» является гипермаркет «Линия», однако он отдален от остановки и неудобен в расчетах. На втором месте - «ОКЕЙ». В целом можно отметить, что уровень конкуренции в месте расположения ООО «Центр» является достаточно низким, что способствует эффективности коммерческой деятельности супермаркета.

Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.

Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепко держат свои позиции на рынке и компании ООО «Центр» необходимо учитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбе на рынке.

Для того чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.

Учитывая конкурентную позицию компании ООО «Центр» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования компании ООО «Центр» будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.

Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Исследуемое компания ООО «Центр» находится в третьей фазе развития - зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача - это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Представленная классификация показателей позволяет системно и комплексно анализировать результаты производственной, коммерческой, финансовой, бухгалтерской, маркетинговой и управленческой деятельности; выявлять проблемы эффективного использования возможностей предприятия, а также оценивать способность системы организации удовлетворять конкретные потребности внутренней и внешней среды предприятия, устанавливая влияние наиболее важных характеристик работы на конечные результаты

Учитывая все выше сказанное, конкурентные позиции компании ООО «Центр», представленные в таблице 11, могут быть оценены как высокие, где:

«1» - лучше, чем кто-либо на рынке. Явный лидер отрасли;

«2» - выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно высоки и стабильны;

«3» - средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивое положение на рынке;

«4» - следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности;

«5» - положение действительно тревожное. Позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие попало в кризисную ситуацию.

Таблица 11

Положение компании ООО «Центр» в конкурентной борьбе

Основные категории (группы показателей)12345Финансы1. Структура активов (задолженности по отношению к уставному капиталу)*2. Потребительский кредит*3. Инвестиционные ресурсы*4. Позиции безубыточного ведения дел*5. Отношение объема продаж к стоимости использованных активов*Основные категории (группы показателей)123456. Отношение основного и оборотного капитала*7. Эффективность выполнения намеченного плана и бюджета предприятия*8. Доход на новые инвестиции*9. Размер собственности*10. Динамика дивидендов*Производство1. Использование производственных мощностей*2. Проценты обслуживания*3. Эффективность перехода на новые туры*4. Количество рабочей силы*5. Объем продаж в расчете на одного занятого* Продолжение таблицыПродажи1. Объем продаж на единицу капиталовложений в основные фонды*2. Возраст офисного оборудования*3. Контроль качества*4. Своевременность поставок*5. Наличие площадей для расширения торговли, услуг*Организация и управление1. Коэффициент административной нагрузки (отношение численности административного управленческого аппарата к численности производственного) *2. Система связи*3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления*4. Текучесть управленческих кадров*5. Качество используемой в управлении информации*6. Скорость реагирования управления на происходящие изменения* Маркетинг1. Доля рынка сбыта, контролируемая предприятием*2. Репутация на потребительском рынке*3. Престиж предприятия*4. Расходы по сбыту*5. Уровень обслуживания потребителей*6. Организационные и технические средства сбыта*7. Торговый аппарат*8. Цены на продукты и услуги*9. Число потребителей*10. Качество поступающей информации на рынке туристических услуг*Состав рабочей силыОсновные категории (группы показателей)123451. Общее число работников на почасовой оплате труда*2. Конторский персонал*3. Торговый и сбытовой персонал*4. Управляющие среднего уровня*5. Управляющие нижнего уровня*6. Расходы по обучению и подготовке кадров*7. Число уровней управления*8. Текучесть кадров*Технология1. Технология оказания услуг*2. Новые продукты и услуги*

Далее проанализируем портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации конкурентной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации - повышение конкурентоспособности. Для этого воспользуемся матрицей БКГ, представленной на рис. 2.1.

Рисунок 2.1. Матрица БКГ для групп товаров

Как видно из матрицы, 1 и 5 группы товаров занимают наилучшее положение в матрице - поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени они приносят основной доход организации и доля предприятия в реализации этой продукции ежегодно увеличивается. Но, несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объемов реализации. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты интервьюирования клиентов организации и руководителей, имеет тенденцию к ежегодному приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим. Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Вторая группа товаров - кефир - попали в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами. Возможно, это связано с ухудшением финансового положения населения. По экспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотя и наблюдается некоторое снижение, т.к. на рынок, имеющий еще значительный потенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В этом случае предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. Усилия организации относительно данной группы товаров должны быть направлены на поддержание существующего положения как можно дольше за счет, например, применения рекламы, введения новых ценовых скидок и т.п. и за счет прибыли, приносимой данной группой товаров осуществлять финансирование товаров, находящихся на стадии развития.

Наиболее пристальное внимание руководству организации необходимо обратить на 3 и 4 группы товаров, поскольку они находятся почти в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «хромые утки». Это происходит в результате того, что доля компании ООО «Центр» в реализации данных групп товаров сокращается, поскольку руководство организации не уделяет должного внимания этим группам товаров, не способствует их продвижению. Хотя данный рынок постепенно насыщается, он имеет еще значительный потенциал, и предприятие может извлечь прибыль. Таким образом, для достижения целей организации - повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на развитие сливочного масла и сметаны, которые позволят сформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное стратегическое положение.

При проведении анализа продуктового профиля предприятия, особенно по его наиболее важным конкурентным позициям, необходимо учитывать данные по жизненному циклу продукта. Цель модели жизненного цикла - правильно определить конкурентную стратегию для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке.

Анализируя конкурентоспособность продукции компании ООО «Центр» можно сделать следующие выводы. В настоящее время ассортимент большинства продукции предприятия находится в стадии зрелости. При этом вся продукция предприятия имеет достаточно высокое качество и постоянно обновляемый ассортимент.

.4 Взаимосвязь конкурентоспособности и мотивации ООО «Центр»

В современных условиях существования организации на рынке необходимы исследования, позволяющие оценить влияние методов мотивации персонала на улучшение деятельности ООО «Центр».

Очень важно исследование способов вознаграждения сотрудников, которые и являются решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. Среди них:

делегирование полномочий - во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп, активно используется в практике американских фирм (например, «Digital Equipment»).

Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены группы поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компании.

интересной формой стимулирования сотрудников является разработка ноу-хау - (early detection talent development scheme (cxeма развития талантов с ранних ступеней). Например, в компании Philips. Члены Senior Executive Team проводят встречу по «определению таланта» среди местных менеджеров и посылают успешных кандидатов из Екатеринбурга, Ростова-на-Дону, других городов в международные центры развития компании, где их лидерские качества развиваются дальше, они работают бок о бок с высшим руководством и становятся «глобальными» сотрудниками Philips. Ну и, наконец, у человека может возникнуть потребность быть оцененным за свои достоинства, даже если они не связаны напрямую с бизнесом.

Таким образом, можно отметить, что оплата труда является мотивирующим фактором, только в том случае, если она непосредственно связана с итогами трудовой деятельности.

Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Попытаемся также сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней:

признание результатов деятельности конкретного работника;

предоставление возможности принимать самостоятельные решения по вопросам, относящимся к собственной компетенции;

консультировать других работников;

заинтересованная поддержка руководства;

организация работы так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы;

информированность сотрудников об изменениях в компании;

возможность приобрести новые знания.

Очень важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложит максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда. Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе; признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, выдавать кредиты на покупку жилья, садового участка, автомашины и т.д.

С учетом всех выявленных недостатков существующей системы менеджмента торгового предприятия ООО «Центр» рассмотрим некоторые рекомендации, направленные на: улучшение эффективности торговой деятельности предприятия, формирование конкурентного преимущества, оптимизацию размера товарных запасов, улучшение мотивации и руководства персоналом и т.д.

Разработка и реализация данных мероприятий представляет собой подсистему саморазвития системы менеджмента, которая призвана выявлять на основе анализа предприятия (а также анализа опыта других организаций) тенденции в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.

Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений состоят из: методов постановки проблем; методов разработки вариантов решений; методов выбора решения и методов организации выполнения решения (рис. 2.2).

С учётом анализа достоинств и недостатков торгового предприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системы менеджмента потребует от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения в процесс оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых для реализации оптимизации ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и своевременное изменение плановых установок.

При проработке изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего они делаются, к чему должны привести, что и как изменить, но также и на том, какие изменения будут восприняты, какие ресурсы и в какой форме будут востребованы, какими методами они должны осуществляться.

Для систематизации всего выше сказанного построим граф-дерево повышения конкурентоспособности компании ООО «Центр» (рис. 9).

Главной целью торгового предприятия в современных условиях является получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного ведения финансово-хозяйственной деятельности. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца. Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия.

Рис. 8. Схема методов подготовки и оптимизации управленческих решений

Исследования торгового предприятия ООО «Центр» показали, что эффективность деятельности предприятия в рассмотренный период росла, это просматривается в полученных коэффициентах рентабельности, за данный период.

Рис. 9 Проект повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Центр»

Резервами роста прибыли являются количественно измеримые возможности её увеличения за счёт роста объёма товарооборота и операционных доходов, уменьшения издержек обращения, недопущения внереализационных расходов и совершенствование структуры ассортимента торгового предприятия.

При планировании руководству торгового предприятия ООО «Центр» необходимо помнить, что его деятельность направлена на решение проблем потребительского рынка товаров и сопровождающих услуг; удовлетворение потребности людей по качеству и количеству товаров, по срокам и цене.

При планировании торговой деятельности торговое предприятие «Центр» обязательно должно учитывать сезонность продаж товаров, которая, к сожалению, не была предусмотрена в прошедшие годы при построении системы менеджмента, вследствие чего предприятие теряло значительную часть прибыли.

Для наиболее полного обеспечения покупателей торгового предприятия «Центр» необходимо до наступления «горячих сезонов» увеличивать ассортимент товаров.

Исходя из этих данных, видно, что для охвата всех сегментов покупателей, а значит повышения спроса и конкурентоспособности, фирме «Центр» необходимо произвести дифференциацию товаров по этим категориям покупателей.

Результаты маркетинговых исследований показали, что большое внимание при выборе места покупки уделяется известности, а также внешнему и внутреннему виду гипермаркета. Поэтому для повышения спроса на товары ООО «Центр» необходимо организовать рекламу в магазине, которая должна состоять из: рекламы самого гипермаркета, привлекающей к нему покупателей, и рекламы товаров, которые в нем продаются. При этом реклама товаров может осуществляться с помощью пиктограмм, представляющих собой стилизованные изображения товаров, характерные для каждой отдельной группы.

Для улучшенной и эффективной работы предприятия важно иметь высокий уровень организационной культуры.

С учетом всего выше сказанного можно сформировать следующую систематическую программу для построения эффективной системы менеджмента, и как следствие, увеличения производительности торговли:

. определение основных составляющих деятельности для поэтапного установления возникающих причинно-следственных связей;

. изучение текущей ситуации на фоне прошлой через торговый персонал и анализ сравниваемых ситуаций;

. пересмотр желательных и достижимых конечных целей по их очередности;

. установление необходимых действий для того, чтобы подтолкнуть клиентов к покупке и выбор наиболее эффективных способов (в плане стоимости);

. классификация клиентов в соответствии с их запросами;

. построение торговой работы, ясно отражающей суть и диапазон запросов клиентов;

. организация торговой работы на основе полной загруженности работой и максимального увеличения времени для продаж;

. улучшение методики приема на работу для привлечения в свой штат максимального числа торгового персонала с высоким профессиональным потенциалом;

. разработка собственных обучающих программ, точно отражающих торговую задачу, над которой придется работать торговому персоналу;

. создание более эффективной мотивационной сферы, соответствующих финансовых и прочих стимулов;

. регулярный контроль эффективности деятельности сотрудников на фоне заранее установленных критериев;

. использование новейшей технологии для увеличения производительности.

Основные рекомендации управленческому персоналу торгового предприятия «Центр»:

необходимо больше времени проводить с торговым штатом - назначение точного времени демонстрирует внимание руководства к работе торгового персонала, что может подтолкнуть сотрудников на развитие мастерства и вдохновить на учебу;

пересмотреть стиль управления (производственную культуру организации) - стиль и культура эффективно влияют на успех торгового менеджмента в целом, поэтому необходимо определить какой стиль управления наиболее подходит данной торговой организации, и осуществить изменения. При этом необходимо помнить, что смена культуры для создания более мотивационного климата является долгосрочным процессом, охватывающим все уровни управления;

уделять больше времени на разработку и осуществление мер по мотивации - мотивация персонала имеет большое значение в повышении эффективности работы торгового предприятия, поэтому следует постоянно пересматривать систему оплаты, чтобы быть уверенным, что мотивация влияет на поведение торгового персонала;

сформировать предельно четкие стандарты работы - необходимо в первую очередь установить стандарты качественной работы путем определения основных торговых задач и пожеланий клиентов;

систематически пересматривать планирование торговли (систему контроля) - хорошее планирование торговли регламентирует каждое направление деятельности, что во многом обуславливает успех торговли;

совершенствовать методы торговли - творческое использование новых каналов распределений наряду с апробированными уже методами торговли (например, почта) даст возможность совершить переворот в организации торговли, отказаться от высоких цен, существенно расширить круг потребителей и резко повысить рентабельность;

прием на работу уже подготовленных людей - осторожность в приеме на работу всегда оправдывает себя, если персонал уже набран, то необходимо провести проверку сильных и слабых сторон каждого его члена на предмет способности к обучению и мотивации;

постоянное обучение и инструктирование персонала - обучение и инструктирование являются самыми важными способами мотивирования и профессионального совершенствования торгового персонала. Важно организовать непрерывный процесс обучения, помня при этом, что в основе настоящей учебы лежат три важных принципа: повторение, закрепление, осмысление;

пересмотреть и улучшить проведение торговых собраний - торговые собрания - это регулярные поводы для мотивации и должны подготавливаться с большой тщательностью. В частности, следует максимально привлекать персонал к планированию (в большей степени, чем к обзору прошлых результатов) и проводить обучение во время торговых собраний.

Таким образом, предложенная конкурентная стратегия предприятия - стратегия дифференциации - согласованна с внешней средой; внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала ООО «Центр» и результативна.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «Центр»

.1 Совершенствование системы управления мотивацией персонала в ООО «Центр»

В организации ООО «Центр» на протяжении всей работы существует проблема «текучести» кадров. Среднегодовая зарплата на предприятии выше, чем у конкурентов. Но, тем не менее, по каким-то причинам, работники часто меняются. Автором данной работы было предложено руководству ООО «Центр» пригласить специалиста по тренингу для выявления причин слабой мотивации персонала, а также для разработки эффективной системы мотивации. После недельного раздумья генеральный директор дал свое согласие на приглашение специалиста (в дальнейшем, тренера) из тренинг-центра.

После общения тренера с руководством ООО «Рута Регион» было выявлено, что руководство предприятия использует, в основном, материальное стимулирование персонала. Оно представляет собой такие виды стимулирования, выраженные в денежном эквиваленте, как:

1)должностной оклад, согласно штатному расписанию;

2)премии;

)надбавки за выслугу лет на данном предприятии;

)материальная помощь;

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами труда, значимость для сотрудника, применение принципа справедливости и соответствие ее образованию, квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы в данной компании.

Было также выявлено, что нематериальная мотивация сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей, руководством организации даже не рассматривалась.

Построение эффективной системы мотивации персонала в компании - самый важный и, пожалуй, самый сложный вопрос. Поэтому, обсуждались практически все этапы разработки, поддержки и мониторинга мотивационной среды и системы мотиваторов на предприятии.

На начальном этапе тренером было проведено сплошное анонимное анкетирование (опрашивались все сотрудники предприятия, но своих имен не указывали) с целью выявления мотивационного профиля сотрудников.

Анкетирование - это опрос сотрудников при помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей (Приложения). Ниже приведен пример вопроса, в котором представлены несколько альтернатив ответов. Сотрудник может выбрать тот из них, который соответствует его мнению.

Подчеркните, какие условия работы для вас являются наиболее важными?

1. Заработная плата.
2. Режим работы.
3. Отношение со стороны руководства.
4. Перспектива роста и построения карьеры.
5. Получение профессионального опыта.
6. Организация профессионального обучения.
7. Самостоятельность в работе.
8. Стабильная работа без угрозы увольнения.
9. Возможность повышать профессиональный опыт.
10. Работа в подчинении авторитетного руководителя.
11. Справедливая оценка работы.
12. Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем.
13. Достаточная информация о том, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем компании.

На втором этапе, тренером было проведено индивидуальное стандартизованное интервью с каждым сотрудником, беседа проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов

Интервью - это беседа руководителя или кадрового работника (в данном случае тренера) с конкретным сотрудником (или кандидатом) с целью выявления его интересов и потребностей, является эффективным и достаточно простым методом сбора информации об интересах и потребностях сотрудников, применяемый с целью разработки системы мотивации.

В начале интервью, тренер устанавливал коммуникативный контакт с человеком, с которым проводится интервью. Обычно общение начиналось с доброжелательного приветствия и объяснения цели беседы. Важно, чтобы в начале разговора была установлена доверительная атмосфера общения, и сотрудник открыто ответил на вопросы.

Основные ключевые вопросы, на основании которых проводилась оценка проведенного тренинга:

1. Довольны ли вы работой в нашей компании?
2. Что вам больше всего нравится в нашей компании?
3. Какие условия своей работы вы оценили бы позитивно?
4. Как вы планируете свою карьеру?
5. Какие перспективы роста были бы для вас привлекательными?
6. Какие цели вы определили для себя в следующем году?
7. Какие новые проекты и задачи вас привлекают?
8. Что бы вам хотелось улучшить?
9. Какие условия работы вам не нравятся и почему?
10. Какие меры по изменению негативных условий работы вы могли бы предложить?

После проведенных интервью и анкетирования, результаты были внесены в таблицу 12.

Таблица 12

Уровень удовлетворенности параметрами, влияющими на трудовую мотивацию

Параметры, влияющие на трудовую мотивациюНеудовлетворенностьБольше неудовлетворен, чем удовлетворенБольше удовлетворен, чем неудовлетворенЧастично удовлетворенАбсолютно удовлетворен1. Самой работой на предприятии13,2 32,117,231,85,72. Организацией труда 17 14,3 40,1 25,6 3 3. Условиями труда 7 14,3 14,3 54,4 10 4.Зарплатой 7 14,3 35,85 42,85 - 5. Системой социальной защищенности работников 20 20 20 40 - 6. Отношениями в коллективе с сослуживцами 7,2 4 21,4 24,6 42,8 7.Отношениями с непосредственным руководством 25,2 27,3 40,3 2,1 5,1 8. Системой профессионального продвижения 29,2 28,1 19,9 20,8 2 9. Информированностью работников об их индивидуальных трудовых целях, целях работы отдела. Агентства 24,3 24,3 14,3 22,8 14,3 10. Информативностью работника о результативности его труда и о деятельности его отдела. 38 12,8 14,2 14,4 20,6 На основании полученных данных, руководству ООО «Центр» предлагается организовать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда:

1.Учитывать ожидания сотрудников.

2.Учитывать интересы сотрудников.

.Сократить временной интервал между получением хорошего результата и поощрением.

.Внедрить эффективный мониторинг системы мотивации.

.Внедрить поддержку системы мотивации.

.Объявлять персоналу информацию о факторах мотивации.

.Создать стабильную систему мотивации.

1.Учитывать ожидания сотрудников.

Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи.

Руководство повысило заработную плату молодому специалисту. После интервью с тренером выяснилось, что, получив более высокую зарплату, она решила написать заявление об увольнении. Причина заключалась в том, что она несколько лет мечтала о должности заведующей магазином. Более того, когда его принимали на работу, руководитель обещал карьерный рост. Сейчас, когда это обещание забыто, а повышение заработной платы демонстрирует, что она не может ждать повышения в должности, сотрудник решил перейти в другую компанию.

2.Учитывать интересы сотрудников.

Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство предприятия использовало только привычные способы мотивации, т.е. те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно, достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и в предыдущих примерах: отсутствие обратной связи от сотрудников.

На предприятии было принято посещать корпоративные праздники без членов семьи (мужей или жен). Сотрудница бухгалтерии зрелых лет вышла замуж. Это поздний и единственный ее брак. Муж настаивал на совместном посещении праздников. Она попросила руководство сделать для нее исключение и разрешить прийти вместе с мужем. Ей было отказано, и она уволилась с предприятия.

3.Сократить временной интервал между получением хорошего результата и поощрением.

Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе - серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

Перед началом 2010 года торговый отдел активно поработал, часто оставаясь во внерабочее время, чтобы справиться с большим объемом работы. В компании был подъем, в результате, которой получена хорошая прибыль. Все ждали реакции руководства. Увы! Поздравлений с Новым годом со стороны руководства не последовало. Лишь к 11 января в отдел принесли лишь ящик с сувенирами к Новому году! Руководство предприятия даже не нашло времени, для того, чтобы похвалить отличившийся отдел, не говоря уже, о дополнительном премировании. Сам руководитель не нашел времени прийти в отдел и поздравить сотрудников. Через некоторое время 2 сотрудника перешли работать в другую компанию.

4.Внедрить эффективный мониторинг системы мотивации.

Контроль и отслеживание эффективности работы системы мотивации - важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы. Также наблюдаются случаи, когда мотивирующие мероприятия, позитивно оцененные сотрудниками, впоследствии критикуются ими в связи с понижением качества.

5.Внедрить поддержку системы мотивации.

Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка - это специальный и значимый этап мотивации персонала. Одна из типичных ошибок, связанных с отсутствием поддержки системы мотивации, - невыполнение руководством своих обещаний.

К поддержке системы мотивации персонала относится не только условие выполнения обещанного, но и четкое соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны в качестве поощрения. Руководитель должен разъяснить сотрудникам причины задержки по срокам, в противном случае позитивная мотивация персонала может превратиться в негативную. В команде будет расти критика в адрес руководства, а производительность труда начнет снижаться.

6.Объявлять персоналу информацию о факторах мотивации.

Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе. В компании может быть разработана система мотивации, но если сотрудники не знают, что их ждет, мотивирующие факторы не будут оказывать влияния на их производительность.

На предприятии нет четкой системы премирования персонала. Сотрудники не знают, как происходит начисление премии. За одинаковые показатели продаж в разные месяцы можно получить 20, 50 75% от зарплаты.

7.Создать стабильную систему мотивации.

Если в компании практикуются определенные мотивирующие мероприятия, не следует отменять их без серьезной причины, например, кризис компании и необходимость в экономии финансовых, организационных, технических и других средств. Если же приходится сокращать объем социального пакета, важно, чтобы руководитель при помощи аргументов убедил персонал в исключительной необходимости таких мер. Если дать мотивирующую поддержку персоналу, а потом отобрать ее, это спровоцирует повышение конфликтности в компании и увольнение наиболее успешных сотрудников.

На основе проведённого исследования системы нематериальной мотивации персонала можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии ООО «Центр» нуждается в совершенствовании с учётом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента, она должна составлять комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

.2 Использование информационных технологий как инструмент эффективного управления мотивацией персонала в ООО «Центр»

Персонал - это наиболее ценный ресурс любого предприятия. От грамотного управления персоналом во многом зависит эффективность работы предприятия в целом. Квалифицированные, инициативные и лояльные работники способны существенно повысить эффективность работы предприятия.

Управление данными о сотнях и тысячах работников, проведение мероприятий по подбору и обучению персонала, оценки квалификации производственного и управленческого состава, требует применения программных продуктов, позволяющих эффективно планировать и осуществлять кадровую политику предприятия.

Управление персоналом не сводится к ведению личных дел работников и сбору соответствующих данных. Для успеха бизнеса необходим современный подход к отбору персонала, разработка системы мотивации и оценки деятельности работников. Требуется регулярный анализ с целью выявления общих тенденций и рационального использования полученных результатов.

Использование компоненты "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" программы «1С:Предприятие 8» обеспечивает решение необходимых задач для эффективного управления мотивацией персонала в ООО «Центр».

Прикладное решение является автоматизированным инструментом кадровой политики предприятия. Решение помогает оценивать профессиональную отдачу каждого работника, выявлять наиболее перспективных людей, рационально расставлять кадры, устанавливать эффективное стимулирование и справедливую систему оплаты труда.

Автоматизация управления персоналом полезна всем работникам предприятия.

·Руководство будет иметь полный контроль за происходящим, задавать структуру предприятия и составляющих его организаций, анализировать кадровый состав, принимать управленческие решения на основе полной и достоверной информации. Мощные аналитические отчеты предоставляют пользователю информацию в произвольных разрезах.

·Кадровая служба получит ценный инструмент автоматизации рутинных задач, возможность формировать гибкие отчеты о работниках с различными условиями отбора и сортировки.

·Работники предприятия будут уверены в том, что в любой момент смогут быстро получить необходимые им справки, сведения о своем отпуске, данные персонифицированного учета в Пенсионный фонд и т.д.

Для управления мотивацией менеджеров и рядовых работников предприятия устанавливается зависимость уровня их дохода от результатов труда.

Функционал управления мотивацией позволяет подобрать прозрачную и эффективную схему финансовой мотивации для любой должности.

Прикладное решение позволяет:

·Формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий.

·Вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения/взыскания от результатов работы.

·Вводить привычные названия для результатов работы.

В состав функционала управления мотивацией входят:

·справочник показателей схем мотивации;

·универсальный набор способов расчета (формул для расчета);

·план видов расчета, позволяющие создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации;

·интерфейс для пошаговой разработки / изменения схем мотивации.

Важным элементом функционала управления мотивацией является набор используемых показателей.

На рис. 10 представлен скриншот показателей схем мотивации.

Показатели схем мотивации объединяются в следующие классы:

·индивидуальные - используются для конкретных работников предприятия;

·для подразделения - используются для работников соответствующего подразделения;

·общие - используются для всех работников.

Другим важным элементом является набор способов расчета поощрений и удержаний (рис. 10).

Схема мотивации является основанием для расчета управленческой зарплаты и ввода данных, необходимых для ее расчета.

Правила расчета управленческой зарплаты в соответствии с утвержденной схемой мотивации для конкретной должности могут быть представлены в наглядном виде машинограмм и видеограмм.

Рис. 10 Скриншот показателей схем мотивации

На рис. 10 представлен скриншот показателей схем мотивации.

Показатели схем мотивации объединяются в следующие классы:

·индивидуальные - используются для конкретных работников предприятия;

·для подразделения - используются для работников соответствующего подразделения;

·общие - используются для всех работников.

Другим важным элементом является набор способов расчета поощрений и удержаний (рис. 11).

Схема мотивации является основанием для расчета управленческой зарплаты и ввода данных, необходимых для ее расчета.

Правила расчета управленческой зарплаты в соответствии с утвержденной схемой мотивации для конкретной должности могут быть представлены в наглядном виде машинограмм и видеограмм.

Перед внедрением новых схем мотивации их можно протестировать. Для этого нужно сделать следующее:

·в настройках учетной политики указать, что при расчете зарплаты будут использоваться параллельные схемы мотивации;

·описать временные схемы мотивации в инструменте "Мотивация персонала";

·в справочнике "Варианты схем мотивации" зарегистрировать временные схемы мотивации;

·в документах "Начисление зарплаты работникам" рассчитать суммы к начислению по разным схемам;

·при помощи инструмента "Утверждение схемы мотивации" выбрать оптимальную схему.

Бонус - дополнительное вознаграждение. Это может быть премия (дополнение к зарплате), дополнительная скидка, добавочный дивиденд и т.д.

Из рисунка 11 видно, что в программе «1С:Зарплата и Управление Персоналом» существует множество способов расчета премии: процент от выручки, премия за качество работы, за выполнение производственного плана.

С одной стороны, схема мотивации - это инструмент максимально эффективного использования каждого работника в интересах предприятия. С другой стороны, схема мотивации - это средство для достижения высокого уровня доверительности во взаимоотношениях между работником и предприятием. Работник четко представляет себе, что от него требуется и какая награда его ожидает в случае достижения тех или иных результатов.

Рис. 11 Скриншот способов расчета поощрений и удержаний

Помимо решения задачи управления данными о работниках в интересах управленческого учета предприятия, подсистема управления персоналом обеспечивает ведение регламентированного кадрового учета в полном соответствии с требованиями текущего законодательства.

Прикладное решение обеспечивает хранение следующей информации:

·личные данные о работниках как о физических лицах;

·подразделения и должности работника;

·служебные телефоны, адреса электронной почты, другая контактная информации.

Для работы с данными, которые имеют отношение к определенному физическому лицу, но в информационной базе могут распределяться по разным справочникам и документам, предназначен специализированный инструмент конфигурации - "Управление данными работника".

По накопленной информации о работниках можно построить разнообразные отчеты:

·списки работников,

·коэффициент текучести кадров и среднесписочная численность,

·движение кадров,

·статистика кадров,

·отчеты по отпускам (графики отпусков, использование отпусков).

Аналитические отчеты по работникам предоставляют возможность сформировать списки работников, отобранные и сгруппированные по различным критериям. Выводимые в отчет данные выбираются из широкого списка показателей, что дает возможность всесторонне анализировать кадровый состав предприятия и принимать более обоснованные управленческие решения. Пользователь может самостоятельно задавать параметры группировки и критерии отбора данных в отчетах в соответствии со спецификой решаемых задач. На основании кадровых сведений информационной базы может быть сформирован специализированный отчет - штатное расписание. Штатное расписание организации может быть выведено по унифицированной форме Т-3. Отчет будет содержать список штатных единиц организации, а также месячный фонд заработной платы по каждой единице.

Анализ результатов исследования помог выявить степень удовлетворенности рабочих стабильными элементами системы мотивации (рис 11) и нестабильными (рис 12).

Рис. 12 Удовлетворенность рабочих стабильными элементами системы мотивации

Из рисунке 12 видно, что все стабильные элементы системы мотивации удовлетворяют рабочих, об этом свидетельствует результаты: добровольное медицинское страхование - 95%; предоставление спецодежды - 95%; график работы - 98%; обеспечение гарантии занятости - 88%. Данные элементы могут являться повышающим фактором для показателя стабильности стимула в мотивационным профиле рабочих ООО «Центр».

Данные рисунке 13 свидетельствуют о том, что показатели удовлетворенности респондентов нестабильными стимулами мотивации намного ниже стабильных, это происходит за счет следующих элементов: высокая степень ответственности в работе - 23%; привлечение персонала к управлению - 34%; размещение фотографии на доске почёта - 36%; оплата абонемента в бассейн и тренажерный зал - 44%; награждение грамотой - 45%; коллективные мероприятия за счет организации - 47%, предоставление целевых направлений в железнодорожный техникум или институт одному из членов семьи - 37%.

Рис. 13 Удовлетворенность рабочих нестабильными стимулами системы мотивации

Аналитический отчет по штатному расписанию организаций отображает данные в одном из двух вариантов: в виде списка штатных единиц или в виде штатной расстановки.

Отчеты по штатному расписанию предоставляют возможность группировать информацию в следующих разрезах:

·организации,

·подразделения и должности организаций,

·виды тарифных ставок,

·графики работы,

·валюты тарифных ставок.

Регламентированный учет кадров организации ведется независимо от учета работников предприятия. Физическое лицо может быть принято на работу в несколько организаций предприятия или в несколько подразделений одной организации. Но повторный ввод одних и тех же сведений о физическом лице при этом не потребуется.

В программе регистрируется все изменения для каждого работника в регламентированном кадровом учете: прием на работу, служебные перемещения, отпуска и командировки, вплоть до увольнения.

Аналитическая отчетность предоставляет возможность сформировать разнообразные списки работников организации, отобранные и сгруппированные по различным критериям.

Информационная база содержит набор общероссийских классификаторов, предназначенных для работы с такими понятиями, как информация о населении (ОКИН), страны мира (ОКСМ), а также такие справочники, как виды документов удостоверяющих личность, классификаторы Пенсионного фонда Российской Федерации.

Использование компоненты "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" программы «1С:Предприятие 8» позволит повысить эффективность труда по управлению мотивацией персонала в ООО «Центр» и в конечном счете приведет к повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности Общества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе исследования научной литературы было уточнено понятие мотивации как процесса побуждения работника действовать определённым образом для достижения своих и общих целей.

В работе были систематизированы различные классификации методов мотивации персонала, а именно: методы мотивации по Шапиро; классификация методов по Румянцевой; разделение способов мотивации по Дорофееву и Шмелёву; методы мотивации по Поршневу А.Г и Разу; классификация способов по Новикову.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

В процессе написания работы был проведен анализ системы мотивации персонала в ООО «Центр». Было проведено исследование, основанное на атрибутивной теории мотивации Вайнера и направленное на выявление мотивационного профиля сотрудников, складывающийся из уровня атрибуции, стабильности и нестабильности мотивационных стимулов и контролируемости или неконтролируемости работником результата своей работы в данной организации.

На изучаемом предприятии выявлены слабые стороны стимулирования труда, в соответствии с целью дипломной работы руководству ООО «Центр» предложены пути совершенствования существующей на предприятии системы мотивации персонала.

Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Анализ системы мотивации персонала предприятия показал, что на предприятии в последнее время не проводилось мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования работников. Применяются не совершенные методы управления, распределения и экономического стимулирования, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

Исследования, проведенные в работе с целью выявления наиболее эффективных средств мотивации персонала, показывают, что наибольший вес среди средств материальной мотивации имеет использование компенсационной системы, системы ранжирования персонала в компании, а также применение тарифно-разрядной системы по оплате труда.

Для ООО «Центр» был выработан комплекс мероприятий, нацеленных на повышение конкурентоспособности.

Таким образом, все рассмотренные мероприятия, стимулирующие работу персонала в ООО «Центр», окажут непосредственное влияние на повышение конкурентоспособности организации в целом.

В квалификационной работе приведено описание использования информационных технологий как инструмента эффективного управления мотивацией персонала.

Использование компоненты "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" программы «1С:Предприятие 8» позволит повысить эффективность труда по управлению мотивацией персонала в ООО «Центр» и в конечном счете приведет к повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности Общества.

Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для ООО «Центр» был выработан комплекс мероприятий, нацеленных на повышение конкурентоспособности.

Таким образом, все рассмотренные мероприятия, стимулирующие работу персонала в ООО «Центр», окажут непосредственное влияние на повышение конкурентоспособности организации в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Гражданский кодекс Российской Федерации

2.Трудовой кодекс Российской Федерации

3.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды / В. В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 544с.

4.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Д., Управление персоналом: Учебное пособие \ Т. Ю. Базаров, Б. д. Еремин. - М.: «ЮНИТИ», 2009. - 560 с.

5.Бландел Р. Эффективные бизнес-коммуникации \ Р. Бландел. - СПб.: Питер, 2008.- 386с.

6.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник \ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Фирма Гардарика, 2008. - 416с.

7.Журавлев П.Б. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера \ П. Б. Журавлев. - М., ИНФРА-М, 2008.- 342 с.

.Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2008. - 432 с.

.Методические указания по выполнению практических занятий по дисциплине «Управление персоналом» / Сост. Н.Н. Беленова, О. П.Федянина. - Воронеж: ВИВТ, РосНОУ (ВФ), 2006. - 36 с.

10.Варфоломеева О. В. Основы психологии деятельности: Учебное пособие \ О. В Варламова. - Симферополь: Таврия, 2009. - 180с.

11.Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации \ М. В. Грачев. - М.: Дело Лтд, 2008. - 128с.

.Донцова Л. В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности \ Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2008. - 304с.

.Еникеев М.И. Общая психология \ М. И. Еникеев. - М.: "Издательство ПРИОР", 2007. - 425с.

.Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачев Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А.Радугин. - М.: Центр, 2008. - 432 с.

.Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов \ Е. П. Ильин. - СПб.: Питер, 2008. - 508 с.

16.Кокорев В. П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html. - 28 с.

.Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ \ Ф. Котлер. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 944 с.

18.Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебное пособие \ Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 320 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с.

.Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии \ И. К. Макарова. - М.: Юриспруденция, 2008. - 254 с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия \ Е. В. Маслов. - М.: ИНФРА-М; 2008.- 318с.

.Маслоу А. Мотивация и Личность \ А. Маслоу. - СПб.: Евразия, 2009 г. - 450 с.

.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник \ Б. З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 480 с.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы Менеджмента \ М. Месхон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Издательство "Дело", 2008. - 512 с.

.Патрик Фосис 30 минут для овладения методами мотивации персонала \ Фосис Патрик. - М.: Издательство "Лори", 2007. - 128 с.

.Самаукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах \ Н. В. Симаукина. - М.: Вершина, 2008. - 224с.

.Управление персоналом \ под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2008.- 342 с.

28.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. проф. Кибанова А.Я., проф. Ивановской Л. В. - М.: Экзамен, 2006. - 352 с.

29.Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие \ Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. - М.: Кнорус, 2008. - 406 с.

30.Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2007. - 480 с.

.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие \ С. В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 368 с.

.Экономика торгового предприятия: Торговое дело: Учебник / Под ред. Л.А. Брагина. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 314 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Отчет о прибыли и убытках супермаркета «Центр» в 2010 - 2011 года

Наименование показателяКод строкиЗа 2010 г., тыс. руб.За 2011 г., тыс. руб.01020304I. Доходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)010171930192610,37в том числе от продажи: товаров011164628,86185616,35услуг0127301,146994,02работ013--01020304Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг020128306,51135486,13в том числе проданных товаров021127304,27134476,13услуг0221002,241010работ023--Валовая прибыль (строки 010-020) 02943623,4957124,24Коммерческие расходы0307005,7810111,66Управленческие расходы0403211,364123,44Прибыль (убыток)от продаж (строки 029-030-040)05033406,3542889,14II. Операционные доходы и расходыПроценты к получению060--Проценты к уплате070--Доходы от участия в других организациях080786,89795,09Прочие операционные доходы090--Прочие операционные расходы100--III. Внереализационные доходы и расходыВнереализационные доходы120994,111030,63Внереализационные расходы130992,91021,06Прибыль (убыток) до налогообложения (строки 050+060-070+080+090-100+120-130)14034194,4543693,8Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи15017292,4119364,101020304Прибыль (убыток) от обычной деятельности (строки 140-150)16016902,0424329,7IV. Чрезвычайные доходы и расходы Чрезвычайные доходы 170--Чрезвычайные расходы180--Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) (строки (160+170-180)19016902,0424329,7СПРАВОЧНО. Прибыль (убыток), приходящаяся на одну акцию: базовая201--разводненная202-- 203-- 204--

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица. Анкета адаптации работников ООО «Центр»

ВопросОтветУкажите срок работы в данной организации Ваше место работы или учебы до поступления в организацию. Кто повлиял на Ваш выбор профессии? В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя? Как часто Вам нужна в работе помощь коллег? В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки? В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив? Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе? Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

Таблица. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы?

ФакторыВыс. Сред. Низк.ФакторыВыс.Сред.Низк.Соответствие работы профессии Стремление к глубокому знанию дел в организации; Соответствие квалификации работе Внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям Разнообразность работы Стремление принимать самое активное участие в принятии решений Соответствие характера работы способностям и склонностям Чувство принадлежности к коллективу Возможность повышения квалификации Активное отношение к окружающим Информированность о делах коллектива Стремление начатое дело доводить до конца Обеспеченность работой Интерес к делам и перспективам коллектива Хорошая заработная плата Возможность продвижения Хорошие отношения с администрацией Хорошие взаимоотношения с коллегами по работе Удачный режим работы