Совершенствование антикризисной стратегии ОДО "Дизайнстрой 21 век"

Содержание


Введение

. Теоретические аспекты совершенствования антикризисных стратегий предприятия

.1 Сущность и содержание антикризисной стратегии предприятия в рамках экономического курса

.2 Виды антикризисных стратегий и их реализация

.3 Методы оценки эффективности антикризисной стратегии предприятия

. Анализ антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век»

.2 Анализ динамики основных показателей финансово-экономической устойчивости ОДО «Дизайнстрой 21 век»

.3 Анализ эффективности антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»

. Основные направления и пути совершенствования антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А. Организационная структура управления ОДО «Дизайнстрой 21 век»

Приложение Б. Агрегированный баланс ОДО «Дизайнстрой 21 век»


Введение


Высокая нестабильность экономической среды является основной причиной короткого жизненного цикла и частого возникновения кризисов предприятий. Изменения факторов внешней и внутренней среды предприятия приводит к необходимости изменения существующих и созданию новых стратегий предприятия.

Антикризисная стратегия предприятия представляет собой сложную модель действий и мер, направленных на оптимизацию поведения предприятия в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности и угрозы банкротства.

Актуальность выбранной темы обоснована тем, что правильный выбор антикризисной стратегии позволяет значительно снизить затраты на производстве и увеличить рентабельность предприятия, что в свою очередь позволит увеличить прибыль предприятия.

Для совершенствования стратегии необходимо оценить уже действующую на предприятии стратегию. Существуют методы оценки, которые позволяют проанализировать деятельность предприятия, а значит определить эффективность его стратегий.

Чем сильнее стратегическое и финансовое положение предприятия, тем более вероятна, что его стратегия хорошо продумана и четко реализуется.

Объектом исследования выступает общество с дополнительной ответственностью «Дизайнстрой 21 век» по продаже строительных материалов, а также оказанию дизайнерских услуг по отделке жилых помещений.

Предметом исследования являются антикризисные стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век» и их совершенствование.

Цель дипломного проекта является выявление и обоснование основных направлений совершенствования антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век».

Для достижения поставленной цели в дипломном проекте необходимо решить следующие задачи:

теоретически обосновать основные направления и методы оценки совершенствования антикризисных стратегий предприятия;

-провести комплексный финансово-экономический анализ антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»;

обосновать основные направления антикризисных стратегий ОДО «Дизайнстрой 21 век».

Цель и задачи предопределяют структуру проекта, который состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические основы антикризисных стратегий предприятия в рамках экономического курса. Во второй главе проанализирована организационная структура ОДО «Дизайнстрой 21 век», проведен анализ финансово-экономической устойчивости и эффективности антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век». В третьей главе предложены направления по совершенствованию антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век».

При написании дипломного проекта применялись методы горизонтального и вертикального анализа, трендовый анализ, анализ относительных показателей (коэффициентов), анализ абсолютных показателей (коэффициентов), факторный анализ.

Информационной базой при выполнении дипломного проекта являлись документы бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011гг., труды отечественных и зарубежных экономистов, учебно-методическая литература, материалы периодической печати, интернет-ресурсы.


1. Теоретические аспекты совершенствования антикризисных стратегий предприятия


.1 Сущность и содержание антикризисной стратегии предприятия в рамках экономического курса


Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности предприятия и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить предприятие от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия предприятия на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в поведении предприятия, смягчающие последствии спада. [5, с. 8-9]

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования предприятия в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию предприятия:

группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

группа: правила отношений и процедур внутри предприятия (организационная концепция);

группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии предприятия завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Для равновесного состояния предприятия стратегия может разрабатываться на длительный (5-7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.

Для кризисных предприятий стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1-3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только предприятие вступило в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно - преодоление кризиса. Цели предприятия - это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и иных средств отображения ее статического и динамического состояния.

Каждое предприятие имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда); деловой среды; собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов); наемного персонала.

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии предприятия является оценка и прогнозирование возможности его вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании предприятия такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии.

На кризисном предприятии, как правило, присутствуют и внутренние, и внешние причины кризиса. Тем не менее для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно изменения внешней среды оказывают решающее воздействие на состояние предприятий, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.

Особенность конкурентно-рыночной среды макроуровня в том, что она способна инициировать кризисные процессы на всех стадиях жизненного цикла предприятия; это может происходить как с предприятием в целом, так и с отдельными его продуктами.

Периодические краткосрочные кризисные ситуации представляют собой рядовое явление в функционирующем предприятии, особенно при нестабильной внешней среде. Другое дело, если такие кризисы приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого кризиса на предприятии происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу предприятия из кризисного состояния, как правило, на уровень более высоких технико-экономических возможностей.

Прогнозирование наступления кризиса представляет собой многогранный процесс, который при некоторых нарушениях можно уложить в следующую конструктивную схему:

) выяснение всех причин, побуждающих возникновение на предприятии кризисного состояния;

) определение факторов, препятствующих возникновению кризиса;

) ранжирование побудителей и ограничителей кризиса по силе и срокам воздействия;

) разработка средств нейтрализации побудителей кризиса и стимуляторов антикризисных процессов.

В общем плане процесс раннего обнаружения кризиса состоит из следующих мероприятий:

А. Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды с точки зрения ее воздействия на предприятие и может состоять из следующих разделов:

- негативная динамика макросреды (политика, экономика, технологии);

- негативная динамика деловой среды (покупатели, поставщики, инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты вероятные, товары-заменители, местные и региональные власти и др.);

- позитивная динамика макросреды;

позитивная динамика деловой среды;

интегративное качество внешней среды с точки зрения побуждения и нейтрализации кризиса на предприятии.

Б. Внутренний блок. Он содержит анализ реакции предприятия на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам внешней среды. Эта часть стратегического плана предприятия включает следующие два базовых элемента:

прогноз развития кризисной ситуации на предприятии;

система мероприятий (механизмы и стимулы) по преодолению кризиса.

Наиболее затратным, но при этом и наиболее эффективным, элементом антикризисной стратегии предприятия являются механизмы преодоления кризиса в условиях изменяющейся внешней среды.

Реализация антикризисной стратегии предприятия предполагает ее четкое ресурсное обеспечение, что особенно затруднено в условиях неустойчивой внешней среды. Тем не менее и такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе.

Таким образом, антикризисная стратегия предприятия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу предприятия из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности).

Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории. В этой части можно присоединиться к мнению профессора В.В. Гончарова о том, что стратегия - это «понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит предприятию непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации». [19, с. 308]


.2 Виды антикризисных стратегий и их реализация


Для поддержания конкурентоспособности и финансовой устойчивости состояния, а также для развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия и недопущения кризисных ситуаций необходимо постоянное стратегическое планирование. В зависимости от поставленных целей разрабатывается определенная стратегия, которая и является средством их достижения. В настоящее время существует огромное множество антикризисных стратегий, которые отличаются высоким динамизмом и повышенной результативностью. В общем виде можно выделить следующие антикризисные стратегии: маркетинговая стратегия, кадровая стратегия, финансовая стратегия, стратегия производства.

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий - производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности. [12, с. 156]

Стратегия маркетинга служит главным составляющим других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников предприятия, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия. В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия.

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость - это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия. [12, с. 158]

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

) сосредоточение усилий на не затратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;

) переход к более выгодным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.

Антикризисная производственная стратегия. Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;

) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

) поиск источника финансирования, если компания имеет недофинансированное продукции пользующейся спросом на рынке;

) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию предприятий. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных предприятий необходимо также внедрять, соблюдать принципы системы менеджмента качества, способствовать пониманию этих принципов со стороны коллектива, выделять ресурсы, необходимые для успешного функционирования системы менеджмента качества на предприятиях.

Стратегия структурной перестройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модернизацию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации - оптимизация величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Большинство предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики.

Стратегия повышения экономической эффективности производства. Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

Антикризисная кадровая стратегия. Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования предприятия связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели предприятия, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии предприятия.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономического кризиса предприятий приводит к потере высококвалифицированных кадров, утечке стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления - главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях - одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроля и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность перемещения данных из разных форматов документов и подразделений.

Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям своего профиля и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой стратегии производства, ориентированной на рынок.

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости предприятия и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости предприятия), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: финансовая реструктуризация - рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли - достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельное и растущее производство.

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, продажа долгов, переуступка прав и др.).

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости предприятия.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала - достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Стратегия направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производственного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасности (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, спрятанной внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

Таким образом, подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. В других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии с производственной стратегией, кадровой стратегией, финансовой стратегией позволяет определить стратегический план предприятия.


.3 Методы оценки эффективности антикризисной стратегии предприятия


Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии.

Существует несколько методов оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для предприятия. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Наиболее известные методы оценки эффективности антикризисных стратегий предприятия являются следующие:

-анализ портфеля заказов;

-матрица МакКинси;

-SWOT - анализ;

-бенчмаркинг;

-стратегическая карта.

Анализ портфеля заказов. Этот подход сосредоточивается на природе рынков предприятия (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии предприятия. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных разбросанных по многим местам предприятиям будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. На таких больших диверсифицированных предприятиях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений и видов деятельности. [8, с. 30]

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля предприятий. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG, по доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении внутренней информации предприятия и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всего предприятия за соответствующий период);

Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте предприятия в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов предприятия за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль предприятия либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка - «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития предприятия. Оптимальная стратегия по отношению к ним - «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче (Рисунок 1).


Рисунок 1 - BCG анализ по группе продуктов


Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент предприятия, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

Матрица Мак-Кинси (GE/McKinsey). Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать предприятие на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Матрица Мак-Кинси имеет размерность 3х3. По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества предприятия на рынке (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Матрица Мак-Кинси


Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал предприятия, доля рынка, принадлежащая ему, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства предприятия. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга предприятия по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждого предприятия.

В качестве главных достоинств матрицы Мак-Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного товара в том или ином предприятии, что делает оценку более точной.

Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.- анализ. Оценка стратегического положения и перспектив предприятия, а также формулировка стратегии часто осуществляется на основе SWOT-анализа. Суть его состоит в том, что во внешней среде предприятия выявляются факторы, представляющие с одной стороны возможности, а с другой угрозы для его развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в функциональных областях предприятия - производство, управление финансами, маркетинг, научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы (НИОКР). Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT - матрицы (Рисунок 3).


Рисунок 3 - SWOT-матрица


Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза - это то, что может нанести ущерб предприятию, лишить ее существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.п.

Бенчмаркинг - это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших предприятий (подразделений предприятия), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.

Применяется для создания конкурентного преимущества при решении проблем, связанных с качеством, затратами и поставкой. Бенчмаркинг - один из инструментов управления качеством.

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие. Так как требования потребителей постоянно меняются, меняются и характеристики работы предприятий-конкурентов.

Соответственно эталоны, в сравнении с которыми проводится бенчмаркинг, также меняются, и только непрерывный бенчмаркинг способен помочь предприятию быстрее узнавать о всех новациях и выгодно применять их на практике (Рисунок 4).


Рисунок 4 - Комбинации типов бенчмаркинга

антикризисная стратегия экономический

Индикаторы конкурентного сравнения: цена, качество, забота о клиентах и сервис, обратная связь с потребителем, доставка, разнообразие продукции, новые продукты и услуги.

Сложившаяся теория и практика рассматривает типы бенчмаркинга в зависимости от объекта сравнения и от того, что сравнивается. Лучшие результаты получаются в комбинации общего бенчмаркинга, в котором участвуют предприятия из других отраслей, и бенчмаркинга процесса.

Достоинства метода - обеспечивает конкурентное преимущество.

Недостатки метода - закрытость предприятий и собственный комплекс "засекреченности". Существующие системы финансового учета предприятия и налогообложения не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.

Выявление наиболее важных факторов рассматриваемой проблемы с выделением признаков этих факторов для подготовки вариантов возможных решений и их реализации.

Стратегические карты (strategy maps) - это метод, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей.

Стратегические карты предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. Стратегические карты позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий, могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте (Рисунок 5).

Достоинства метода - наглядность: вся информация содержится на одной странице, что делает возможным относительно простую стратегическую коммуникацию.

Недостатки метода - методологическая сложность определения показателей интеллектуального капитала.

Ожидаемый результат: удовлетворенные акционеры, довольные клиенты, эффективные и результативные процессы, мотивированный и подготовленный персонал.


Рисунок 5 - Основные принципы стратегической карты


Таким образом, выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов и методов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных методов оценки эффективности антикризисных стратегий предприятия позволит уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время совершенствование работы предприятия.

2. Анализ антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»


.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век»


Общество с дополнительной ответственностью «Дизайнстрой 21 век» является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с уставом предприятия и действующим законодательством РБ.

Данное предприятие учреждено 29 апреля 1998 года. Юридический адрес предприятия: г. Минск, Логойский тракт, 27.

Основной целью предприятия является получение прибыли. Деятельность предприятия также направлена на создание дополнительных рабочих мест, сокращение безработицы.

Все виды деятельности предприятия осуществляются на основании полученных лицензий. Основным видом деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля товарами народного потребления. Кроме того, предприятие оказывает дизайнерские услуги по отделке жилых помещений.

За небольшой период времени предприятие ОДО «Дизайнстрой 21 век» хорошо зарекомендовала себя перед иностранными партнерами и имеет налаженные связи с поставщиками Италии, Испании и Польши. Договора охватывают поставки материалов одиннадцати заводов Италии, Испании и Польши, среди которых такие известные на мировом рынке производители керамической плитки, как Tubadzin, Ceracasa, Alfa Ceramiche, Absolut keramika, Italgraniti, NovaBell, Panaria и производитель клеевых смесей Bolix.

Уставный капитал ОДО «Дизайнстрой 21 век» составляет 100 млн. руб. Участниками общества являются граждане Республики Беларусь, в количестве четырех человек, имеющие одинаковые размер и номинальную стоимость вклада - 25 млн. руб.

Высшим органом управления предприятием является общее собрание учредителей, принимающие решения единогласно. При несогласии одного из учредителей он вправе выйти из предприятия и получить свою долю в денежном выражении по окончании операционного года.

Для осуществления текущего руководства деятельностью предприятия общим собранием учредителей назначается директор предприятия, действующий на основании и в пределах доверенности, выданной от имени предприятия его высшим органом.

С приглашенным директором заключается договор. Директором может быть назначен один из учредителей. Учредитель, действуя в качестве руководителя предприятия, самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия.

В настоящее время на предприятии ОДО «Дизайнстрой 21 век» сложилась и действует линейно-функциональная двухступенчатая организационная структура управления (Приложение А).

Первую ступень управления на предприятии формирует генеральные директор со своими заместителями - коммерческий директор (заместитель по коммерческим вопросам) и заместитель по экономическим вопросам (в подчинении находятся экономический отдел и бухгалтерия), менеджер по кадрам, начальник охраны.

Возглавляет экономическую службу на предприятии зам. директора по экономическим вопросам. Структурно экономическая служба предприятия представлена планово-экономическим отделом и бухгалтерией. Функционально данные службы связаны со всеми остальными специализированными отделами и торговыми подразделениями предприятия. Аналитический учет бухгалтерия ведет отдельно по офисам продаж, финансовые планы составляются в целом по предприятию и в административном порядке доводятся до исполнителей.

На предприятии разработано положение о функциях и обязанностях экономической службы. Основными из них стоит определить:

разрабатывать долгосрочные и среднесрочные планы экономического развития, годовой финансовый план;

организовывать разработку системы оплаты и нормирования труда;

организовывать оперативный учет и контроль по подразделениям предприятия;

обеспечивать правильное и своевременное документальное оформление и отражение на счетах бухгалтерского учета движения всех средств предприятия;

организовывать достоверный и своевременный учет затрат на производство и обращение, выхода и реализации продукции, работ, услуг, составление калькуляции себестоимости продукции, работ, услуг, определение результатов финансово-хозяйственной деятельности в целом по предприятию и его подразделений и т.д.

Кроме того, в функции бухгалтерии - подразделения экономической службы предприятия - входит обеспечивать правильный учет расчетов по оплате труда, финансовых и кредитных операций, своевременную выверку всех расчетов с балансом, строгое соблюдение финансовой, кассовой и расчетной дисциплины.

Бухгалтерия также осуществляет контроль за правильным расходованием средств фонда оплаты труда, начислением и выдачей всех видов премий и т.д.

Непосредственно в функции планово-экономической службы входит разработка оперативных, годовых и долгосрочных планов развития предприятия.

Документооборот в экономической службе предприятия осуществляется с помощью программ «1С-Бухгалтерия», «1С-Склад», «1С-Предприятие».

Работники экономической службы осуществляют свои функции на основании разработанных и утвержденных директором предприятия должностных инструкций. Согласно утвержденной должностной инструкции, обязанностями заместителя директора по экономическим вопросам являются:

) обеспечивать совместно с управляющими торговых подразделений утвержденный график предоставления отчетности;

) обеспечивать ежемесячный анализ торгово-финансовой деятельности предприятия;

) регулярно проводить учебу кадров бухгалтерии, специалистов по учету труда, продукции, расходу товарно-материальных ценностей;

) составлять годовой отчет;

) составлять годовые финансовые планы совместно со специалистами подразделений;

) составлять годовые задания рабочим торговых подразделений совместно со специалистами подразделений;

) участвовать в формировании годовых (с помесячной разбивкой) графиков товарооборота.

Непосредственно в подчинении главного бухгалтера находится бухгалтерия (3 человека), в подчинении коммерческого директора - менеджера по продажам двух офисов, а также заведующий складом формируют на торговом предприятии ступень функциональных руководителей, в непосредственном подчинении которых находятся функциональные исполнители - работники предприятия: продавцы-консультанты, грузчики, учетчики, водители погрузчиков.

Согласно уставу, прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль) поступает в полное его распоряжение. Направления использования чистой прибыли определяется учредителем.

ОДО «Дизайнстрой 21 век» относится к торговым предприятиям рознично-оптовой торговли. Основную долю в товарообороте предприятия занимает реализация керамической плитки известных отечественных и зарубежных производителей, незначительная доля приходится на реализацию напольных покрытий, сопутствующих отделочным материалам товаров (клей, краска и т.д.), дизайнерские услуги (Рисунок 6).


Рисунок 6 - Структура товарооборота ОДО «Дизайнстрой 21 век» в среднем за 2009-2011 гг.


Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие ОДО «Дизайнстрой 21 век» относится к узкоспециализированным торговым предприятиям, так как на долю основной продукции - керамической плитки - приходилось в среднем за 2009-2011 гг. 86,7% всего товарооборота предприятия.

В настоящее время на предприятии ОДО «Дизайнстрой 21 век» сложилась и действует линейно-функциональная двухступенчатая организационная структура управления. Высшим органом управления предприятием является общее собрание учредителей.


.2 Анализ динамики основных показателей финансово-экономической устойчивости ОДО «Дизайнстрой 21 век»


Динамика основных технико-экономических показателей ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011 гг. приведена в таблице 1.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011 гг.

Показатели2009 г.2010 г.2011 г.2011 г. в % к 2009 г.Среднесписочная численность работников, чел.535558109,4Хозяйственные помещения - всего, м2, в том числе:301731043208106,3- находящиеся в собственности;888904960108,1- торговые площади. 103311781244120,4Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.98810231890191,3Среднегодовая производительность труда, млн. руб.32,650,972,4222,0Объем реализации керамической плитки, м2330004100052000157,6Валовая прибыль, млн. руб.212,5284,7301,6141,9Рентабельность торгово-коммерческой деятельности, % 12,310,27,2ХФинансовая устойчивость (уровень собственного капитала), %24,535,8883,1339,2Платежеспособность (текущая ликвидность), %23,536,977,5329,8Товарооборот, млн. руб.173028004200242,8

Анализ показателей таблицы 1 свидетельствует об укрупнении размеров ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011гг. В связи с расширением деятельности предприятия среднегодовая численность работников на предприятии возросла на 5 чел. или 9,4%, площадь хозяйственных помещений увеличилась на 191 м2 или 6,3%, в значительной степени возросла торговая площадь - на 211 м2 или 20,4%. В собственности предприятия находится магазин «Комфорт», площадь которого за исследуемый период за счет проведенного капитального ремонта увеличилась на 72 м2 или 8,1%.

Основные средства торгового предприятия в основном представлены торгово-технологическим оборудованием и транспортными средствами, так как большая часть зданий и сооружений находится в арендном пользовании. Увеличение среднегодовой стоимости основных средств предприятия на 902 млн. руб. или 91,3% обусловлено в основном обновлением имеющегося торгового оборудования.

Наглядно динамику роста основных средств торгового предприятия можно изобразит графически - при помощи столбиковой диаграммы (гистограммы) (Рисунок 7).


Рисунок 7 - Динамика среднегодовой стоимости основных средств ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011гг.


Производительность труда по предприятию находится путем отношения товарооборота к среднесписочной численности персонала:

П2009 = 1730 млн. руб. / 53 чел. = 32,6 млн. руб.

П2010 = 2800 млн. руб. / 55 чел. = 50,9 млн. руб.

П2011 = 4200 млн. руб. / 58 чел. = 72,4 млн. руб.

Рост данного показателя на 122,0 % или 39,8 млн. руб. свидетельствует о эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии за 2009-2011 гг.

За 2009-2011 гг. товарооборот предприятия увеличился почти в 2,5 раза, а в абсолютном выражении на 2470 млн. руб. В первую очередь это обусловлено освоением новых рынков сбыта продукции, расширением номенклатуры предлагаемых товаров. Также за последние три года добавились новые услуги: доставка товара клиентам и работа дизайнерского отдела. Валовая прибыль предприятия за счет роста издержек обращения возросла в меньшей степени - на 41,9% или 89,1 млн. руб. За тот же период наблюдается снижение показателя рентабельности с 12,3% до 7,2%, или на 5,1 пункта.

В условиях развития рыночных отношений и жесткой конкурентной борьбы важное значение для ведения эффективной хозяйственной деятельности приобретают трудовые ресурсы предприятия. Характеристика и обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами за период с 2009 по 2011 гг. приведена в таблице 2.


Таблица 2 - Характеристика и обеспеченность трудовыми ресурсами ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011 гг.

Категории работников 2009 г.2010 г.2011 г.2011 г. в % к 2009 г. План, чел.Факт, чел.%План, чел.Факт, чел.%План, чел.Факт, чел.%Директор111001110011100100,0Коммерческий директор111001110011100100,0Главный бухгалтер111001110011100100,0Заведующие структурными подразделениями 441004410044100100,0Служащие 5480,05480,055100125,0Продавцы 252496,0252496,0252496,0100,0Грузчики5510066100,077100140,0Водители9888,99888,999100112,5Учетчики551006610066100120,0Итого565394,6585594,8595898,3109,4

За 2009-2011 гг. численность работников предприятия увеличилась на 5 чел. или 9,4%, в большей степени возросла обеспеченность предприятия грузчиками - на 40%, фактическое количество которых удовлетворяет плановой потребности. В настоящее время плановая потребность предприятия во всех категориях работников, за исключением продавцов, удовлетворяется на 100%, в продавцах - на 96%. Прежде всего это объясняется высокими требованиями, предъявляемыми к обслуживающему персоналу, который детально должен быть знаком с предлагаемым потребителю товаром.

Анализ финансовых результатов и показателей рентабельности в динамике за 2009-2011 гг. в ОДО «Дизайнстрой 21 век» (таблице 3).

Рентабельность торговой деятельности можно определить как процентное отношение балансовой прибыли к товарообороту:

Р2009=212,5 млн. руб./1730 млн. руб.*100 %=12,3 %;

Р2010=284,7 млн. руб./2800 млн. руб.*100 %=10,2 %;

Р2011=301,6 млн. руб./4200 млн. руб.*100 %=7,2 %.

Не смотря на рост товарооборота на предприятии за 2009-2011 гг. более чем в 2 раза наблюдается снижение показателя рентабельности с 12,3 до 7,2%, или на 5,1 пункта. В первую очередь это обусловлено значительным ростом издержек обращения, которые за рассматриваемый период возросли почти в 3 раза.

За 2009-2011 гг. товарооборот предприятия увеличился почти в 2,5 раза, а в абсолютном выражении на 2470 млн. руб. В первую очередь это обусловлено освоением новых рынков сбыта продукции, расширением номенклатуры предлагаемых товаров. Также за последние три года добавились новые услуги: доставка товара клиентам и работа дизайнерского отдела. За тот же период наблюдается снижение показателя рентабельности с 12,3% до 7,2%, или на 5,1 пункта. В первую очередь это обусловлено значительным ростом издержек обращения, которые за рассматриваемый период возросли почти в 3 раза.


Таблица 3 - Финансовые показатели предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011 гг.

Показатели2009 г.2010 г.2011 г.2011 г. в % к 2009 г.Товарооборот, млн. руб.173028004200242,8Валовой доход, млн. руб.294,1476,0546,0185,7Издержки обращения, млн. руб.81,6191,3244,4299,5Балансовая прибыль, млн. руб.212,5284,7301,6142,0Рентабельность торгово-коммерческой деятельности, % 12,310,27,2Х

В связи с этим целесообразным является анализ структуры издержек обращения (Таблица 4).

Издержки обращения в ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011 гг. возросли на 162,8 млн. руб. или почти в 3 раза. В большей степени на предприятии наблюдается рост издержек на оплату труда - на 43 млн. руб., что обусловлено целенаправленной кадровой политикой предприятия, направленной на достижение закрепления кадров, повышение их материального стимулирования и производительности труда. Значительно возросли расходы на аренду зданий и сооружений - на 30,53 млн. руб. или в 2,7 раза, что обусловлено расширением арендуемых площадей и повышением арендной платы. В связи с реконструкцией офиса продаж № 2, а также капитальным ремонтом прочих основных средств, расход на ремонт основных средств на предприятии за исследуемый период увеличился на 25,6 млн. руб. или в 5 раз.


Таблица 4 - Размер и структура издержек обращения в ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011 гг.

Статьи затрат2009 год2011 годИзменениямлн. руб.%млн. руб.%млн. руб., (+,-)2009 г. в % к2011 г.1. Транспортные расходы.8,610,517,47,1+8,8202,32. Расходы на оплату труда24,730,367,727,7+43,0274,13. Отчисления на социальные нужды.5,16,317,677,2+12,57346,54. Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря.17,721,748,2319,7+30,53272,55. Амортизация основных средств.3,94,810,24,2+6,3261,56. Расходы на ремонт основных средств.6,47,832,013,1+25,6500,07. Износ МПБ2,42,98,73,6+6,3362,58. Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд.------9. Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров.2,73,39,43,8+6,7348,110. Расходы на рекламу.4,45,410,24,2+5,8231,811. Затраты по оплате процентов за пользование займом.1,11,38,73,6+7,6791,012. Потери товаров и технологические расходы.1,82,22,41,0+0,6133,313. Расходы на тару.2,32,98,93,6+6,6387,014. Прочие расходы0,50,62,91,2+2,4580,0ИТОГО81,6100244,4100+162,8299,5

Наглядно структуру издержек обращения в ОДО «Дизайнстрой 21 век» можно представить с помощью графического способа изображения - секторной диаграммы (Рисунок 8).

Наибольший удельный вес в структуре издержек обращения торгового предприятия приходится на оплату труда - 30,3% в 2009 году, 27,7% - в 2011 году. Также значительный удельный вес приходится на расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря - 21,7% в 2009 году, 19,7% в 2011 году (Рисунок 9).


Рисунок 8 - Структура издержек обращения ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009 г.


Рисунок 9 - Структура издержек обращения ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2011 г.


Заключительной характеристикой торгового предприятия является анализ финансового состояния.

Рассмотрим финансовые коэффициенты, характеризующие платежеспособность и финансовую устойчивость, которые рассчитаем на основании бухгалтерского баланса предприятия в агрегированной форме за 2009-2011 гг. (Приложение Б).

Агрегированный баланс - это форма группировки отдельных статей актива и пассива баланса по степени ликвидности, удобная для проведения анализа финансового состояния предприятия.

Отдельной строкой агрегированного баланса показывается чистый оборотный капитал (ЧОК), определяемый как разность между текущими активами (ТА) и текущими пассивами (ТП) или разность между инвестированным (ИК) и постоянным капиталом (ПА):


ЧОК = ТА - ТП или ЧОК = ИК - ПА, (1)


ЧОК2009 = 1090,6 - 46,4 = 1044,2 млн. руб.

ЧОК2010 = 1674,6 - 45,4 = 1629,2 млн. руб.

ЧОК2011 = 2349,3 - 30,3 = 2319 млн. руб.

Платежеспособность предприятия оценивается по трем основным коэффициентам:

. Коэффициент общей ликвидности:


Кол. = ТА / (ТП - Д б. п.), (2)


где ТА - текущие активы;

ТП - текущие пассивы;

Д б. п. - доходы будущих периодов.

Кол.2009 = 1090,6/ (46,4 - 0) =23,5;

Кол.2010 = 1674,6/ (45,4 - 0) = 36,9;

Кол.2011 = 2349,3/ (30,3 - 0) =77,5.

. Коэффициент абсолютной ликвидности:


Кал. = (ДС + КФВ) / (ТП - Д б. п.), (3)


где ДС - денежные средства;

КФВ - краткосрочные финансовые вложения.

Кал.2009 = (5,4 + 0) / (46,4 - 0) = 0,116;

Кал.2010 = (5,1 + 0) / (45,4 - 0) = 0,112;

Кал.2011 = (4,4 + 0) / (30,3 - 0) = 0,145.

. Коэффициент промежуточной ликвидности:


Кпл. = (ДС + КФВ + ДЗ + ГП) / (ТП - Д б. п.), (4)


где ДЗ - дебиторская задолженность (счета к получению);

ГП - готовая продукция на складе.

Кпл.2009 = (5,4 + 0 + 10,5 + 865) / (46,4 - 0) = 18,98;

Кпл.2010 = (5,1 + 0 + 11,1 + 1354) / (45,4 - 0) = 30,18;

Кпл.2011 = (4,4 + 0 + 10,5 + 2055) / (30,3 - 0) = 68,31.

Финансовую устойчивость исследуемого хозяйствующего субъекта рекомендуется рассчитать и проанализировать по трем показателям:

. Коэффициент автономии соизмеряет собственный (СК) и заемный капитал (ЗК):


Кав. = СК / ЗК, (5)


Кав.2009 = 1136,1/46,4 = 24,5;

Кав.2010 = 1629,2/45,4 = 35,88;

Кав.2011 = 2518,8/30,3 = 83,1.

. Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала вложена в наиболее маневренную (мобильную) часть активов:


Км = (СК - ПА - ДО) / ТА, (6)


где ДО - долгосрочные обязательства предприятия;

ПА - постоянные активы.

Км2009 = (1136,1 - 91,9 - 0) / 1090,6 = 0,957;

Км2010 = (1629,2 - 106,6 - 0) / 1674,6 = 0,91;

Км2011 = (2518,8 - 199,8 - 0) / 2349,3 = 0,987.

. Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования характеризует степень покрытия запасов (Зап), затрат незавершенного производства (НезПр.) и авансов поставщиков (АвПост) собственными источниками финансирования:


Коз = ЧОК / (Зап + НезПр + АвПост), (7)


Коз2009 = 1044,2 / (207,6 + 0 + 0) = 5,02;

Коз2010 = 1629,2 / (302,1 + 0 + 0) = 5,4;

Коз2011 = 2319 / (277,7 + 0 + 0) = 8,35.

К концу исследуемого периода коэффициент текущей (общей) ликвидности хозяйства увеличился на 54 пункта и составил 77,5, что является очень высоким показателем. Однако, в силу специфики экономики торгового предприятия замечаем, что коэффициент абсолютной ликвидности не достигает установленных отечественных и международных нормативов, так как свободные денежные средства направляются в товарные запасы и находятся все время в обороте. С экономической точки зрения это означает, что в случае срывов в оплате продукции у предприятия будут иметься низкие финансовые возможности для погашения задолженности перед поставщиками и кредитными учреждениями в краткосрочной перспективе.

Динамика показателей платежеспособности наглядно представлена в таблице 5.


Таблица 5 - Динамика показателей платежеспособности и финансовой устойчивости ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011 гг.

Показатели01.01.1001.01.1101.01.12НормативыОтечест-венныеМеждуна-родныеКоэффициент общей ликвидности 23,5 36,9 77,5 1-2 ³ 2Коэффициент срочной (промежуточной) ликвидности 18,98 30,18 68,3 ³ 1 0,7-0,8Коэффициент абсолютной ликвидности 0,116 0,112 0,145 0,5-0,7 0,2-0,3Коэффициент автономии 24,535,8883,1³ 0,7³ 1 Коэффициент маневренности 0,9570,910,9870,2-0,5³ 1Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками 5,02 5,4 8,35 ³ 0,1 ³ 1

Коэффициент автономии на предприятии имеет высокое значение, характеризует абсолютную финансовую устойчивость предприятия. На протяжении всего исследуемого периода предприятия не использовала в торгово-коммерческой деятельности долгосрочные займы и кредиты, что обусловило высокое значение чистого оборотного капитала, который предприятие может направить на наращивание эффективности своей деятельности.

Коэффициент маневренности на протяжении всего исследуемого периода соответствовал отечественным нормативным значениям, на предприятии достаточно собственных средств для формирования имущества.

Значение коэффициента обеспеченности запасов собственными источниками финансирования имеет высокое значение - в настоящее время товарные запасы полностью покрываются на предприятии собственными источниками финансирования.

Таким образом, финансовое состояние предприятия характеризуется абсолютной финансовой устойчивостью и высокой платежеспособностью. В этих условиях реальным становится расширение торговой деятельности предприятия, расширение ассортимента предлагаемой продукции.

Однако в силу специфики экономики торгового предприятия замечаем, что коэффициент абсолютной ликвидности не достигает установленных отечественных и международных нормативов, так как свободные денежные средства направляются в товарные запасы и находятся все время в обороте. С экономической точки зрения это означает, что в случае срывов в оплате продукции у предприятия будут иметься низкие финансовые возможности для погашения задолженности перед поставщиками и кредитными учреждениями в краткосрочной перспективе.


.3 Анализ эффективности антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»


Согласно стратегическому плану развития ОДО «Дизайнстрой 21 век» на период до 2013 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке строительных материалов и дизайнерских услуг на основе производства качественной и доступной продукции и услуг.

Стратегические цели предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» представленные в таблице 6 являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.


Таблица 6 - Цели предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век»

Область установления целиЦельВнешняя средаФормирование благоприятного имиджа; Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия.Удовлетворение потребностейКачество оказания услуг; Полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей.Функционирование предприятияФормирование положительного психологического климата на предприятии; Обеспечение ответственности и личной заинтересованности каждого работника; Снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности.

Внутренняя среда оказывает постоянное воздействие на функционирование предприятия и его состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает предприятие. Сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренняя среда охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (Таблица 7).


Таблица 7 - Анализ внутренней среды ОДО «Дизайнстрой 21 век»

1. Кадры Положительными сторонами является постоянное повышение квалификации работников, работа по улучшению условий труда, обновление кадров; Отрицательными сторонами - опасность травматизма.2. Организация Особенностями организационной структуры является четкое разделение труда, иерархичность управления; К недостаткам организации относится значительная численность управленческого аппарата. 3. Маркетинг Управление маркетинговой политикой предприятия ведется недостаточно эффективно, каналы распространения и продвижения исследуются не полностью.4. Производство Сильной стороной предприятия является высокое качество и разнообразие предлагаемой продукции и оказываемых услуг по строительству, внедрение новых разработок; К слабым сторонам предприятия относятся: износ большей части оборудования.5. Финансы На предприятии существует нехватка оборотных средств, случаются периодические задержки с выплатой заработной платы, неэффективно используются денежные средства на предприятии; Ограниченные инвестиционные возможности приводят к тому, что должный уровень ликвидности не поддерживается и, как следствие, - низкий уровень рентабельности.Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов. Анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

Оценим различные стороны деятельности предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» (Таблица 8).


Таблица 8 - Качественная оценка состояния и развития предприятия

Сфера окруженияХарактеристика сфер окруженияОценка вектора измененияТекущий периодБудущий период1. Производство Увеличение объемов продажУвеличение объемов продаж, расширение ассортимента +2. Финансы Увеличение прибыли, финансовой устойчивости Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния +3. Кадры Улучшение эффективности использования кадров Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок +4. Руководство Обеспечение стабильной работы Обеспечение стабильной работы +6. Маркетинг Не развит Развитие службы маркетинга+

Предприятию требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде предприятия, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды предприятия и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.

Для предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» составим матрицу SWOT (Таблица 9).


Таблица 9 - Матрица SWOT-анализа ОДО «Дизайнстрой 21 век»

Возможности Возможность расширения торговых площадей; Наращивание объемов и увеличение ассортимента продукции; Возможность выхода на внешний рынок.Сильные стороны Отсутствие текучести кадров; Высокая квалификация работников; Качество продукции; Четкое разделение труда.Угрозы Угроза неплатежей; Высокие налоги; Угроза высоких темпов инфляции; Угрозы несчастных случаев при работе.Слабые стороны Невысокий уровень маркетинговых исследований;

С помощью таблицы 9 представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием ОДО «Дизайнстрой 21 век». К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований.

Поэтому предприятию требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.

Доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции и услуг, хорошая позиция предприятия на рынке среди конкурентов - все это должно способствовать успешному сбыту продукции.

Оценить, насколько эффективно предприятие использует свой потенциал, поможет исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.

Проведем балльную оценку деятельности предприятия в сферах окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (Таблица 10).

Как видим, сильными сторонами предприятия являются производство (т. е. собственно оказание услуг), финансы, кадры и руководство. Слабыми - маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность фирмы в дальнейшем.


Таблица 10 - Балльная оценка деятельности предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век»

Сфера окруженияХарактеристикиБалльная шкалаЗона слабых сторонЗона стабильностиЗона сильных сторон1122334455667788991. Политическая производство офинансы окадры оруководство оноу-хау омаркетинг о2. Экономическая производство офинансы окадры оруководство оноу-хау омаркетинго3. Технологическая производство офинансы окадры оруководство оноу-хау омаркетинг о4. Социально-демократическая производство офинансы окадры оруководство оноу-хау омаркетинг о5. Экологическаяпроизводство офинансы окадры оруководство оноу-хау омаркетинг о

Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности предприятия для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

политическая: 27/6 = 4,5

экономическая: 30/6 = 5,0

технологическая: 33/6 = 5,5

социально-демографическая: 23/6 = 3,8

экологическая: 24/6 = 4,0

Как видим, большинство оценок находятся в зоне стабильности (от 4 до 6). Производство организовано на базе современной технологии; кадры на предприятии используются достаточно полно; руководство предприятия обеспечивает стабильность работы - это сильные стороны деятельности предприятия.

По социально-демографической сфере предприятие находится в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности в работе.

Также предприятие имеет низкий экологический статус, на нем имеются технологически небезопасные для окружающей среды производства, осуществляются выбросы в атмосферу вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных норм.

Приведем данные для выбора маркетинговой стратегии, исходя из доли предприятия на рынке в г. Минске (Таблица 11).

Таблица 11 - Доли рынка предприятий, работающих в г. Минске

Предприятия конкурентыДоля на рынке, в %ООО «Каменный мастер»25,6ОДО «Дизайнстрой 21 век»20,2ООО «Стройэлемент»22,4Другие предприятия31,8ИТОГО100

На основании этих данных, для предприятия можно рекомендовать «стратегию атаки», направленную на расширение доли рынка. Для этого нужно внедрять новые виды строительной продукции, увеличивать их реализацию.

Для выбора стратегии деятельности предприятия по признаку «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа) (Рисунок 10).


ТОВАР РЫНОКПроизводимые товарыНовые товарыСуществующие рынки1. Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизации позиций предприятия3. Стратегия развития продукта (диверсификация товара)Новые рынки2. Стратегия выхода на новые рынки (диверсификация рынка)4.Полная диверсификацияРисунок 10 - Матрица «рынок-товар»


Наиболее привлекательной в настоящее время для предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» является третья стратегия, направленная на развитие продукта, т. е. продажа новых видов строительной продукции и укрепление позиций предприятия (диверсификация товара).

Это обуславливается тем, что текущий рынок строительной продукции обычных видов уже в достаточной мере насыщен.

Поэтому предприятие должна стремиться расширить ассортимент выпускаемой продукции, т. е. предложить новый товар для старого рынка. Такая стратегия будет эффективна, поскольку предприятие имеет устойчивую репутацию у клиентов и пользуется приверженностью потребителей. Она будет делать упор на новые виды строительной продукции, улучшение качества, разнообразие отделки и комплектации, предоставление дополнительных услуг (доставка, установка, сервисное обслуживание, дизайнерские услуги).

Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции предприятия, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данного предприятия к соответствующей доле основного конкурента.

При построении матрицы БКГ по оси абсцисс отмечается коэффициент, показывающий отношение рыночной доли одного предприятия к рыночной доле предприятия-конкурента, т. е. относительную долю рынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов продаж каждого предприятия. При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс показателя темпов роста объемов продаж предприятия на данном рынке за анализируемый период.

Центр находится в точке пересечения прямых относительной рыночной доли данного предприятия и прямой увеличения ее объемов продаж.

Масштаб по горизонтальной оси берется в удвоении предыдущего показателя, а по вертикали - исходя из максимального темпа увеличения объемов продаж на данном рынке за определенный период.

Исходя из полученной позиции товара, к нему применяется соответствующая стратегия.

Для нее целесообразна стратегия, которая ориентируется на «сбор урожая» с использованием «напоминающей рекламы», периодических ценовых скидок, поддержания каналов сбыта и предложения новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

Далее проведем выбор стратегии предприятия с помощью матрицы Мак-Кинси. Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому из факторов, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В) (Таблица 12).


Таблица 12 - Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса ОДО «Дизайнстрой 21 век»

Привлекательность рынкаСтратегическое положениеФакторыОценкаФакторыОценкаХарактеристика рынка (отрасли)- Размер рынка -Размер ключевых сегментов - Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов - Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок В С С С- Доля рынка - Охват ключевых сегментов - Влияние на рынок - Отношения с поставщиками - Воздействие на позицию предприятия потребителейС В Н В ВФакторы конкуренции - Типы конкурентов - Уровень конкуренции - Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) - Степень интеграции предприятий в отраслиС В С Н - Приспособленность к конкуренции по выпускаемой продукции, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления - Относительная доля рынка - Уязвимость со стороны новой технологииВ С Н Финансово-экономические факторы - Степень использования производственных мощностей - Отраслевой уровень доходности - Отраслевой уровень ликвидностиВ С С - Уровень использования мощностей - Уровень доходности - Показатели платежеспособностиВ С ССоциально-психологические факторы - Социальная среда - Юридические ограниченияВ С- Внешний образ - Внутрифирменная культура и этикаС НИТОГО (общая оценка)СС

На основе этой оценки определим место предприятия в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (Рисунок 11).


Привлекательность рынка

высокая


средняя


низкая


Стратегическое положение

хорошее среднее низкое

Рисунок 11 - Оценка стратегии предприятия с помощью портфельной модели «Мак-Кинси»


Положение предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста.

В целом можно сделать выводы, что задачи, стоящие перед предприятием, решаются посредством стратегических действий в рамках выбранной стратегии. В зависимости от состояния сферы бизнеса, потенциала предприятия, а также специфики продукта и рынка, на котором она работает, можно выделить четыре типа устойчивых изменений.

Первый тип изменений - это перестройка предприятия, изменяющая ее миссию и культуру при изменении сферы деятельности, продукта или услуги и занимаемой позиции на рынке.

Второй тип - это радикальное преобразование предприятия, если она не меняет сферы деятельности, но радикально преобразуется, например, в случае слияния с другим предприятием или же изменения формы собственности.

К третьему типу изменений можно отнести умеренное преобразование при выходе на рынок с новым продуктом, что требует изменений или перестройки технологических процессов в производстве и маркетинговой деятельности.

Четвертый тип - это обычные изменения, связанные с преобразованиями в сфере маркетинга и в первую очередь в рекламной кампании с целью поддержания интереса к предлагаемому продукту или услуге.

Также для выбора стратегии предприятия можно воспользоваться матрицей Портера (Рисунок 12).


Рисунок 12 - Матрица Портера для предприятия ОДО «Дизайнстрой 21век»

В соответствии с проведенным анализом можно дать следующие рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия. Для основных видов деятельности ОДО «Дизайнстрой 21 век» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.

Таким образом, по модели Портера для предприятия можно предложить стратегию дифференциации, когда фирма нацелена на большой рынок, предлагая как стандартный, так и выделяющийся новый продукт.

Предложение широкого выбора новых стройматериалов является выгодным для ОДО «Дизайнстрой 21 век». Сейчас большинство видов строительных материалов находится на этапе зрелости, поэтому предприятию нужно стараться сохранить отличительное преимущество (высокое качество, продуманная система скидок) как можно дальше.

Нынешняя стратегия ценообразования для продукции предприятия была рассчитана правильно, что в конечном итоге отразилось на высокой прибыли предприятия. Также был правильно выбран путь преобразования, модификации товара для возобновления спроса после насыщения товаром рынка. В то же время на рынок нужно внедрять новую модификацию продукта, тогда предприятие снова сможет получать высокую выручку и прибыль.

Поэтому в ближайшей перспективе для предприятия рекомендуется стратегия, направленная на выявление более глубинных потребностей покупателей и расширение за счет этого своей зоны действия.

3. Основные направления и пути совершенствования антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»


Целью проекта является повышение эффективности стратегии экономической деятельности ОДО «Дизайнстрой 21 век» и увеличение финансового результата за счет изменения антикризисной стратегии.

Как показало изучение деятельности предприятия, выбранная антикризисная стратегия не обеспечивает эффективную реализацию продукции в условиях экономического кризиса.

Предприятию необходимо приспосабливать маркетинговую стратегию к своему рыночному сегменту. В данном случае необходимо применить стратегию диверсификации. Предприятие должна сконцентрировать свои усилия и ресурсы там, где оно имеет возможность использовать свои преимущества за счет улучшения антикризисной стратегии, используя свою прочную рыночную позицию за счет многолетнего присутствия на рынке, низкой себестоимости продукции и нестандартного дизайнерского решения.

Проектом предусмотрена расширение спектра услуг предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» путем заключения договоров на отделочные и ремонтные работы, а также договоров дизайн проекта помещений с санаториями ЧУП "Санаторий "Криница" и ЧУП "Дом отдыха "Логойский" Федерации профсоюзов Беларуси. Общая площадь строений ЧУП "Санаторий "Криница" составляет 12600 кв. м., ЧУП "Дом отдыха "Логойский" - 7000 кв. м.

Для реализации данного проекта, необходимо расширить ассортимент предлагаемых строительных материалов - декоративным искусственным камнем, который будет использоваться для облицовки зданий и строений ЧУП "Санаторий "Криница" и ЧУП "Дом отдыха "Логойский".

Декоративный искусственный камень абсолютно безопасен для человека, поскольку для его производства используются экологические материалы. Именно поэтому сегодня искусственный камень активно используется дизайнерами в качестве универсального и практичного материала для облицовки.

Рабочие формы в точности копируют фактуру натурального камня. Они были вылиты под заказ с различных фактур камней: Сланец, Известняк, Доломит пластинчатый, Мраморная груда, и два вида кирпичиков: имитация под Старый кирпич и Венецианский кирпич.

Декоративный искусственный камень обладает рядом достоинств:

-абсолютную экологичность;

-дешевизну, по сравнению с натуральным камнем;

-неограниченный выбор цвета и фактуры;

-малый вес и толщину;

-морозоустойчивость.

Как и остальные отделочные материалы, декоративный искусственный камень имеет свой минус - срок службы меньше, чем у натурального камня. С другой стороны, на фоне быстро развивающихся технологий и меняющейся моды появляется отличная возможность со временем выбрать другой вид отделки и этим кардинально изменить стиль экстерьера зданий.

Искусственный камень при отделке фасада создает имитацию традиционных природных материалов. Эго можно использовать для облицовки фасадов, обустройства ландшафта и мощения дорожек. Применяя декоративный искусственный камень в интерьере, а вариантов отделки множество, можно преобразить внутренние помещения, создав неповторимый шик и оригинальность, и сформировать новую среду обитания.

В настоящее время наблюдается повышенное внимание к декоративному камню в Беларуси. Это связно с тем, что по своему внешнему виду он практически не отличим от натурального камня, а по многообразию цветов и фактур превосходит его во много раз.

Проведем анализ декоративного искусственного камня на основании данных таблицы 13.

Таблица 13 - Схема описания продукта

ПоказателиИзмерителиБалльная оценкаИзмерители12345Потребность в продуктеСтандартный продукт0Современная модельЗначение цены для потребителяНе имеет значения0Имеет большое значениеФункции, выполняемые продуктомПокупатель удовлетворен0Покупатель хотел бы особые функцииНаличие заменителей на рынкеНет0ЕстьСравнение с конкурентным продуктомПо крайней мере, аналогичен0Конкурентный продукт лучшеЧисло конкурентов на рынкеМало0МногоИмпорт продукцииНезначительный0СущественныйГотовность потребителей платить большую цену, чем средняя рыночная, в случае предложения продукта более высокого качества по сравнению со средним уровнемВысокая готовность многих покупателей0Низкая готовностьЗначительное повышение цен0Прежние цены

Анализ продукта показывает, что продажа декоративного искусственного камня по немного более низкой цене, чем у конкурентов, в сочетании с высоким качеством товара и расширенной цветовой гаммой позволит предприятию получить серьезное продвижение товара на выбранном сегменте рынка.

При соблюдении всех технологических требований качество и внешний вид декоративного искусственного камня соответствует рыночных требованиям, т. е. продукция является вполне конкурентоспособной.

Согласно заключенным договорам на отделочные и ремонтные работы с санаториями ЧУП "Санаторий "Криница" и ЧУП "Дом отдыха "Логойский" с общей площадью строений 19 600 кв. м. в 2013 году планируется реализовать:

- декоративный искусственный камень различной цветовой гаммы и фактуры - 87 200 м2, по средней цене 180 000 руб. за м2 на сумму 15 696 млн. руб.;

- напольных покрытий различных видов - 8 700 м2 по средней цене 300 000 руб. за 1 м2 на сумму 2 610 млн. руб.;

клея различных видов - 2000 кг по средней цене 46 000 руб. на сумму 92 млн. руб.;

керамической плитки и керамгранита - 68000 м2 по средней цене 160 000 руб. на сумму 10 880 млн. руб.;

оказать дизайнерских услуг в плановом объеме на 1568 млн. руб. (Таблица 14)


Таблица 14 - Планируемые объемы реализации ОДО «Дизайнстрой 21 век»

Наименование товараПланируемый объем реализацииСредняя цена, руб.Общая сумма, млн. руб.Декоративный искусственный камень87200 м2180 00015696Напольные покрытия8700 м2300 0002610Клей2000 кг46 00092Керамическая плитка68000 м2160 00010880Дизайнерские услуги15680 м2100 0001568ИТОГОХХ30846

Итого плановый объем товарооборота за 2013 года на предприятии ОДО «Дизайнстрой 21 век» должен составить 30846 млн. руб.

При расширении торгового бизнеса предприятия удастся увеличить его товарооборот по сравнению с 2011 г. на:

Т = 30846 млн. руб. - 4200 млн. руб. = 26 646 млн. руб.

Теперь необходимо рассчитать сумму дополнительных издержек обращения, которые понесет предприятие в результате расширения своего бизнеса.

Ниже приведено обоснование издержек обращения по основным статьям затрат на проектный 2013 год.

. Транспортные расходы.

В 2013 году личным грузовым автотранспортом предприятия планируется перевести 300 тонн грузов, средняя дальность перевозки - 23 км. Плановый объем перевозок личным автотранспортом должен составить 6900 т-км (300 тонны*23 км). Себестоимость 1 т-км в 2013 году планируется на уровне 7000 руб. Стоимость указанных расходов составит 48,3 млн. руб. (6900 т-км*7000 руб.).

ИТОГО транспортных расходов - 48,3 млн. руб.

2. Расходы на оплату труда

Как показал анализ перспектив развития ОДО «Дизайнстрой 21 век» на перспективу, плановая потребность в продавцах составляет 25 чел., необходимо утвердить дополнительно в штате должность учетчика. Численность остальных категорий работников планируется на уровне 2011 года.

Директор- 1 чел., месячный оклад 3700000 руб.

Коммерческий директор - 1 чел., месячный оклад 3300000 руб.

Главный бухгалтер - 1 чел., месячный оклад 3400000 руб.

Заведующие структурными подразделениями - 4 чел., месячный оклад 2500000 руб., итого - 10000000 руб.

Служащие - 5 чел., месячный оклад 1400000 руб., итого -7000000 руб.

Продавцы - 25 чел., месячный оклад 1200000 руб., итого - 30000000 руб.

Грузчики - 7 чел., месячный оклад 1200000 руб., итого - 8400000 руб.

Водители - 9 чел., месячный оклад 1100000 руб., итого - 9900000 руб.

Учетчики -1 чел., месячный оклад 1100000 руб., итого - 1100000 руб.

Итого месячный заработный фонд предприятия 76,8 млн. руб.

ИТОГО годовой заработный фонд предприятия 921,6 млн. руб.

. Отчисления на социальные нужды.

Единый социальный налог составляет 34 %.

Ежемесячные расходы по данной статье затрат составляют 26,112 млн. руб.

ИТОГО за год 313,344 млн. руб.

. Расходы на аренду и содержание зданий и сооружений, помещений и оборудования.

В 2013 году хозяйственные и торговые площади предприятия, находящиеся в аренде, составят 255 м2.

Базовая арендная ставка составляет 54 000 руб.

,8 - коэффициент, установленный облисполкомом.

- коэффициент, установленный по соглашению между арендатором и арендодателем.

Ставка арендной платы составит:

руб. х 0,8 х 1 = 43 200 руб.

Размер арендной платы за помещение:

руб. х 255 м2 = 11,016 млн. руб.

Затраты на содержание торговых помещений (в месяц):

водопровод и канализацию - 0,15 млн. руб.

отопление помещений - 0,2 млн. руб.

страховые взносы за застрахованное имущество - 0,13 тыс. руб.

Итого 11,496 млн. руб.

ИТОГО за аренду и содержание помещений за год - 11,496 млн. руб.

. Амортизация основных средств

На 01.01.2013 г. согласно прогнозному бухгалтерскому балансу предприятия стоимость основных средств составила 201,1 млн. руб.

В течение года планируется:

выбытие основных средств - 24,4 млн. руб.

приобретение основных средств - 30,3 млн. руб.

Стоимость основных средств на конец планируемого года:

,1 млн. руб. - 24,4 млн. руб. + 30,3 млн. руб. = 207 млн. руб.

Среднегодовая стоимость основных средств на предприятии в 2013 году планируется в размере 204,05 млн. руб. ((201,1 млн. руб. + 207 млн. руб.) /2).

Годовой норматив амортизационных отчислений - 20%, так как срок полезного использования 5 лет: (1*100 %/5 лет)

Ежемесячная норма амортизационных отчислений - 3,4 млн. руб.

ИТОГО за год амортизация основных средств - 40,8 млн. руб.

. Прочие расходы.

Прочие расходы планируются на уровне прошлого года - 2,9 млн. руб.

ИТОГО издержек обращения - 1338,44 млн. руб.

Кроме того, к расходам торгового предприятия относятся коммерческие расходы и внереализационные расходы.

Коммерческие расходы включают в себя расходы по заключению договоров и премии работникам торговли в размере 0,4% от фактически полученного товарооборота.

млн. руб. *0,4% = 83,752 млн. руб.

ИТОГО коммерческих расходов 83,752 млн. руб.

Внереализационные расходы планируются на уровне прошлого года -

,7 млн. руб.

ИТОГО коммерческих и внереализационных расходов 92,452 млн. руб.

Замечаем, что при увеличении товарооборота предприятия за счет рассматриваемого резерва на 25 946 млн. руб. издержки обращения предприятия возрастут всего на 1186,492 млн. руб. (1430,892 млн. руб. - 244,4 млн. руб.). При сопоставлении полученного дохода и суммы произведенных дополнительных затрат расширение торгового бизнеса на перспективу стоит признать экономически целесообразным.

Общий экономический эффект от внедрения разработанных мероприятий будет способствовать росту прибыли и рентабельности ОДО «Дизайнстрой 21 век» (Таблица 14).


Таблица 14 - Основные показатели до и после внедрения мероприятий по совершенствованию стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»

ПоказателиДо внедрения мероприятий (2011 г.)После внедрения мероприятий (2013 г.)Отклонение, +,-Товарооборот, млн. руб.420030146+25946Валовой доход, млн. руб.5464521,9+ 3975,9Издержки обращения, млн. руб.244,41430,892+ 1186,492Балансовая прибыль, млн. руб.301,63091,008+ 2789.408Рентабельность деятельности предприятия, %7,210,25+ 3,05

Торговая наценка в 2013 году планируется в размере 15% от оптово-закупочной цены товаров (то есть валовой доход в 2013 году определим как 15% от проектируемого товарооборота предприятия).


ВД = Т * РН / 100, (8)


где Т - общий товарооборот,

РН - торговая надбавка

ВД = 30146 млн. руб.*15 % /100 % = 3140,7 млн. руб.

Балансовая прибыль от продаж на предприятии торговли рассчитывается как разница между валовым доходом (ВД) и издержками обращения (ИО):


БП = ВД - ИО, (9)


БП = 4521,9 млн. руб. - 1430,892 млн. руб. = 3091,008 млн. руб.

Рентабельность торговой деятельности ОДО «Дизайнстрой 21 век» можно определить как процентное отношение балансовой прибыли к товарообороту:

Р = 3091,008 млн. руб./30146 млн. руб.*100% = 10,25 %

За счет внедрения мероприятий по совершенствованию антикризисной стратегии предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» товарооборот от реализации продукции увеличится на 25946 млн. руб., издержки обращения в меньшей степени - на 1186,492 млн. руб. В результате этого прибыль по предприятию возрастет на 2789,408 млн. руб., а уровень рентабельности повысится с 7,2 % до 10,25 %, или на 3,05 пункта. Следовательно, разработанные мероприятия стоит признать экономически обоснованными и рекомендовать к внедрению в торгово-технологический процесс ОДО «Дизайнстрой 21 век».

Заключение


В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы разработки, оценки и выполнения антикризисной стратегии предприятия, а также проведен анализ финансово-экономической деятельности и выработка стратегии развития предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век».

Теоретический анализ показал, что одной из ключевых составляющих антикризисного управления является стратегия. В антикризисном управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия во внешней среде.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным предприятием или продуктами, как и в каком направлении развиваться предприятию, какое место занимать на рынке и т.п.

В связи с расширением торгово-коммерческой деятельности среднегодовая численность работников на предприятии за 2009-2011 гг. возросла на 5 чел. или 9,4%, площадь хозяйственных помещений увеличилась на 191 м2 или 6,3%, в значительной степени возросла торговая площадь - на 211 м2 или 20,4%. Рост среднегодовой производительности труда на 122 % или 39,8 млн. руб. свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов в организации за 2009-2011 гг. За тот же период товарооборот предприятия увеличился почти в 2,5 раза, а в абсолютном выражении на 2470 млн. руб. В первую очередь это обусловлено освоением новых рынков сбыта продукции, расширением номенклатуры предлагаемых товаров.

Не смотря на рост товарооборота на предприятии за 2009-2011 гг. более чем в 2 раза наблюдается снижение показателя рентабельности с 12,3% до 7,2%, или на 5,1 пункта. В первую очередь это обусловлено значительным ростом издержек обращения, которые за рассматриваемый период возросли почти в 3 раза.

За последние 2 года на исследуемом торговом предприятии произошли заметные изменения в структуре балансовой прибыли. Так, если в 2010 году на долю прибыли, полученной от основной - торгово-коммерческой деятельности предприятия - приходилось 75,3% балансовой прибыли, а 24,7% на прибыль от прочей реализации (реализация части основных средств, нематериальных активов), то в 2011 году 91,8% всей балансовой прибыли предприятие получила от оптовой и розничной продажи отделочных материалов и только 8,2% от прочей реализации. Это указывает на углубление торговой специализации предприятия.

Как показало изучение стратегии предприятия, выбранная сбытовая стратегия не обеспечивала эффективную реализацию продукции в условиях экономического кризиса. В данном случае необходимо применить стратегию диверсификации.

В ОДО «Дизайнстрой 21 век» на предстоящую перспективу наметились следующие направления совершенствования деятельности данного предприятия:

)расширение торгового бизнеса за счет заключения договоров на отделочные и ремонтные работы, а также договоры дизайн проекта помещений с санаториями ЧУП "Санаторий "Криница" и ЧУП "Дом отдыха "Логойский" Федерации профсоюзов Беларуси.

)расширение ассортимента предлагаемых строительных материалов - декоративным искусственным камнем, который будет использоваться для облицовки зданий и строений по заключенным договорам, что повлечет прирост товарооборота в размере 25946 млн. руб.

Разработанные организационно-технические мероприятия являются экономически целесообразными, так как позволят увеличить сумму балансовой прибыли предприятия на 2789,408 млн. руб., издержки обращения в меньшей степени - на 1186,492 млн. руб. Уровень рентабельности повысится с 7,2% до 10,25%, или на 3,05 пункта.


Список использованных источников


1О противодействии монополистической деятельности и развитии конкуренции: закон Республики Беларусь от 10 декабря 1992 г. № 2034-XII глава 4/ Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. - 2000. - № 8, 2/139. - 2002. - № 138, 2/903.

2По разработке плана финансового оздоровления: методические рекомендации Комитета по санации и банкротству при Министерстве по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь от 08.06.1998 [Электронный ресурс]. -(#"justify">Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях [Текст] /С.Н. Андреева// Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С.28-37.

Беляев А.А. Антикризисное управление [Текст] / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. - 2-е изд. - М.: Юнити, 2011. - 311с.

Валдайцев, С.В. Антикризисное управление на основе инноваций [Текст]: учеб. пособие / С.В. Валдайцев. - М.: ТК Велби: Проспект, 2007. - 312c.

Воронов А. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель [Текст] / А. Воронов, С. Рубанов// Маркетинг. - 2009. - №3. - С.25 - 32.

Жариков В.В. Антикризисное управление предприятием [Текст] / В.В. Жариков, И.А. Жариков, А.И. Евсейчев. - Тамбов: ТГТУ, 2009. - 128с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика [Электронный ресурс]. / А.Т Зуб. - (#"justify">Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент. Современный опыт управления [Текст] /В.А. Квартальнов - М.: Финансы и статистика, 2009. - 339с.

Кован, С.Е. Теория антикризисного управления предприятием [Текст]: учеб. пособие / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская// Финансовая академия. - М.: Кнорус - 2009. - 160c.

Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью [Текст]: учеб. пособие / Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. - М.: Омега-Л, 2009. - 328 с.

Петухов Д.В. Антикризисное управление [Электронный ресурс] / Д.В. Петухов. - (#"justify">Синявина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности [Текст] / В.С. Синявина - М.: Экономика, 2008. - 253с.

Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы [Текст] /М. Стати//Маркетинг. - 2009. - №1. - С. 27-35.

Стратегическое планирование [Текст] / Под ред. Уткина Э.А. - 3-е изд., испр. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. - 516с.

Теплова Т.В. Управленческие решения: стратегия и тактика [Текст]: учеб. пособие / Т.В. Теплова - М.: ИЧП «Издательство Магистр», 2009. - 264с.

Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст] / А.А. Томпсон, А. Д. Стрикленд - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 576с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг [Текст]: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 447с.

Экономика фирмы: Словарь-справочник [Текст] / Под ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 401с.


Приложение А



Рисунок А. 1 - Организационная структура управления ОДО «Дизайнстрой 21 век»


Приложение Б


Таблица Б. 1 - Агрегированный баланс ОДО «Дизайнстрой 21 век»

Наименование позицийОтчетные даты01.01.1001.01.1101.01.12АКТИВ Постоянные активы - основные средства; - незавершенные капитальные вложения; - долгосрочные капитальные вложения; - прочие необоротные активы ИТОГО постоянных активов Текущие активы - незавершенное производство; - производственные запасы и МБП; - готовая продукция; - счета к получению; - денежные средства; - прочие. ИТОГО текущих активов ИТОГО АКТИВОВ 90,2 - - 1,7 91,9 - 207,6 865 10,5 5,4 2,1 1090,6 1182,5 104,4 - - 2,2 106,6 - 302,1 1354 11,1 5,1 2,3 1674,6 1781,2 194,4 - - 5,4 199,8 - 277,7 2055 10,5 4,4 1,7 2349,3 2549,1ПАССИВ Собственные средства: - уставный капитал; - накопленный капитал; ИТОГО собственных средств Заемные средства: - долгосрочные обязательства; - краткосрочные обязательства: - краткосрочные кредиты; - счета к оплате; - расчеты по налогам; - расчеты по заработной плате - прочие. ИТОГО текущих пассивов ИТОГО заемных средств ИТОГО ПАССИВОВ 205 931,1 1136,1 - 11,7 10,5 20,4 2,1 1,7 46,4 46,4 1182,5 205 1424,2 1629,2 - 12,1 11,1 17,7 1,7 2,8 45,4 45,4 1674,6 205 2313,8 2518,8 - 10,5 10,2 7,7 1,4 0,5 30,3 30,3 1580,3Чистый оборотный капитал1044,21629,22319


Теги: Совершенствование антикризисной стратегии ОДО "Дизайнстрой 21 век"  Диплом  Менеджмент
Просмотров: 15873
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Совершенствование антикризисной стратегии ОДО "Дизайнстрой 21 век"
Назад