Система управления предприятиями

Содержание

Введение

. Теоретические основы системы управления предприятием

.1 Сущность, принципы управления

.2 Функции управления

.3 Предприятие как объект управления

. Действующая система управления на предприятии

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Евроклимат"

.2 Оценка системы управления в ООО "Евроклимат"

.3 Экономико-математическое моделирование

. Совершенствование системы управления в ООО "Евроклимат"

.1 Совершенствование организационно-управленческой структуры предприятия

.2 Направления повышения эффективности деятельности предприятия

.3 Расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятии

. Безопасность и экологичность проектных решений

.1 Безопасность проектных решений

.2 Экологическое обоснование проектных решений

Заключение

Список использованной литературы

управленческий предприятие экономический эффективность

Введение

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

-рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

-рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

-финансовый рынок;

-рынок труда;

-окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

Актуальность темы работы обоснована тем, что в условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям:

-обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий - больше;

-быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

-учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

-учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

-учитывать изменение структуры издержек производства;

-принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.

Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Целью дипломной работы является изучение путей совершенствования системы управления предприятием.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

-рассмотреть теоретические основы системы управления предприятием;

-оценить действующую систему управления на предприятии;

-определить направления совершенствования системы управления предприятия;

-определить безопасность и экологичность проектных решений.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью "Евроклимат".

Теоретической и методологической базой изучения являются труды российских и зарубежных ученных, посвященные проблеме исследования. Использованы также законы Российской Федерации, Указы Президента Российской Федерации, нормативные документы, инструкции, положения.

Структура работы состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

1. Теоретические основы системы управления предприятием

1.1 Сущность, принципы управления

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:

1.Распределение различных видов деятельности между компонентами организации;

2.координация деятельности этих компонентов.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации независимо от того, будь это теннисный клуб или благотворительное общество, рабочий кооператив или транснациональная корпорация.

Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (отделения , секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность. Но существуют и другие характеристики (например, информационные системы и многочисленные процедуры по координации), которые не могут быть показаны на такой схеме.

Проблемы структуры могут приобретать некоторый "драматический" оттенок: например, ликвидация отдела с передачей его секторов в другие отделы; реорганизация последовавшая за слиянием двух компаний или объединения муниципальных учреждений. Однако помимо таких значительных и кардинальных изменений термин "структура" охватывает также множество более "земных" проблем.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться. Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую-то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только что образовавшимися секторами на основе традиций и практики.

Таким образом, организационная структура представляет собой организацию из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций.

1.2 Функции управления

Организационная структура предприятия - это совокупность взаимосвязанных органов управления организацией, осуществляющих стратегическое, тактическое и оперативное управление ее функционированием и развитием. В основу формирования организационной структуры предприятия, главной функцией которой всегда выступает эффективное управление деятельностью предприятия, закладываются основные функции и методы управления. Чаще всего выделяются следующие шесть основных функций управления:

. Организация производства представляет собой процесс формирования элементов и связей управляющей и управляемой систем, выбор методов и способов воздействия как к предприятию в целом, так и к отдельным производственным звеньям и отдельным исполнителям;

. Планирование и прогнозирование - это определение цели развития предприятия как на длительную перспективу, так и в краткосрочном периоде, разработка программы, плана действий с различной степенью детализации и на разные периоды времени; основой для решения задач планирования являются технико-экономические показатели работы предприятия в целом и его структурных подразделений, календарно-плановое движение производства, ресурсного обеспечения и т.д.;

. Учет, контроль и анализ - установление, фиксирование и проверка соответствия хода выполнения производственной программы и плановых показателей, выявление, обобщение, анализ и оценка появляющихся отклонений от плановых показателей и доведение этой информации до руководителей предприятия, его подразделений и функциональных служб в целях своевременной подготовки управленческих решений по регулированию процессов производства и реализации продукции;

. Регулирование - это принятие оперативных мер по устранению выявленных в процессе мониторинга и анализа отклонений от запланированных результатов или предусмотренных регламентом показателей;

. Координация - представляет собой процесс обеспечения согласования и слаженной работы производственных и функциональных подразделений предприятия;

. Стимулирование - использование системы материального и морального стимулирования, развивающей мотивационные рычаги воздействия на трудовые коллективы и отдельных исполнителей в достижении максимально высоких результатов их производственной деятельности.

Административно-распорядительные методы управления предполагают прямое воздействие руководителя на волю исполнителя путем управленческих команд в устной и письменной форме, обязательных к исполнению нижестоящих органов, в основе которых лежит принцип безвозмездного отношения субъекта и объекта управления.

Правовые методы управления основываются на безукоснительном выполнении как управленцами, так и подчиненными выработанных правил деятельности, соблюдение которых гарантируется принудительной силой государства. При этом используется совокупность юридических средств воздействия на отношения, возникающие в сфере управления: правовые нормы, правоотношения, правовые акты и др. Основными правовыми актами, положенными в основу выработки правовых методов управления, являются Гражданский кодекс, трудовое законодательство, уголовное право и т.д.

В основе экономических методов управления лежат экономические интересы различных категорий работающих предприятия, необходимость соизмерения затрат с полученными результатами. Применение этих методов управления предполагает, что отношения между отдельными элементами экономической системы, между управляющими и управляемыми звеньями строятся на возмездных началах. Важнейшими средствами реализации экономических методов управления предприятием служат механизм материального и морального стимулирования и действующая система оплаты труда.

Социально-психологические методы управления, играющие особо важное значение в современных условиях при условии надлежащего их использования, призваны воздействовать на сознание участников производства, регулировать характер взаимоотношений между членами коллектива, способствовать раскрытию и развитию творческих способностей работников, в том числе и на основе повышения их образовательного уровня и квалификации.

Организационная структура предприятия характеризуется определенным составом, подчиненностью производственных подразделений и использующих те или иные методы управления, а также организацией управленческого труда. В организационной структуре предприятия каждый ее элемент имеет определенную иерархию и место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов. Эти связи носят как прямой, так и обратный характер и дифференцируются на линейные, функциональные, межфункциональные. Характер той или иной из перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления предприятием.

Так, линейные связи, возникающие между подразделениями и руководителями различных иерархических уровней управления в случае прямого административного подчинения одного руководителя (начальника цеха) другому (директору предприятия), формируют соответствующую им линейную организационную структуру предприятия. Такая структура является наиболее простой. Основные принципы ее функционирования сводятся к следующему: все функции управления, т.е. вся полнота власти, сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5-7 человек, иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя. Линейная структура весьма проста и достаточно экономична. Она дает возможность соблюдения паритета власти и ответственности. Все обязанности и полномочия в таком случае четко распределены, что обеспечивает условия для оперативного процесса принятия решений и соблюдения исполнительской дисциплины. Недостатком линейной организационной структуры является сложность в поиске руководителя, являющегося универсальным специалистом во всех аспектах деятельности предприятия.

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения. На основе таких связей строится функциональная организационная структура предприятия. При такой структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, дают непосредственные распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры - прямое воздействие специалиста на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений.

На основе рационального сочетания линейных и функциональных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления разрабатывается комбинированная, линейно-функциональная организационная структура предприятия, являющаяся наиболее распространенной на предприятиях массового производства. Такую структуру еще называют штабной или линейно-штабной организационной структурой. Она предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов), т.е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции и не несущих прямой ответственности за принятие решений. Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений. Появление комбинированной линейно-функциональной организационной структуры было обусловлено диверсификацией производства и специализацией управления. Она стала наиболее распроохраненной организационной структурой, сочетающей в себе основные достоинства как линейной, так и функциональной системы управления. Такая структура обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя при этом авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Вместе с тем в современных условиях, в особенности в крупных компаниях, все в большей мере появляются присущие линейно-функциональной структуре управления недостатки: медленное прохождение информации, осложняющее принятие оперативных решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых управленческих решений; узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии решений. В этой связи в промышленно развитых странах все более широко начинает использоваться дивизиональная организационная структура управления предприятием. Формированию этого типа организационной структуры способствовали такие факторы, как: дальнейшее развитие диверсификации производства, специализации управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и амбиций менеджеров среднего звена. Для этой организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, самостоятельно осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и др.), что позволяет этим подразделениям самостоятельно решать задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство компании, освобождаясь от мелкой опеки своих структурных подразделений, может сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач. Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает ускорение принятия решений, т.е. является ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Таким образом, основа управленческой деятельности - это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль. Реализация указанных функций осуществляется на основе применения соответствующих методов управления, важнейшими из которых являются: административно-распорядительные, правовые, экономические и социально-психологические.

1.3 Предприятие как объект управления

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

ООО "Башмачок - Сервис" стоит перед выбором более оптимальной системой управления предприятия, для этого проанализируем существующие системы управления и выберем наиболее подходящую для исследуемого предприятия.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.1.

А - управляющая информация, Б - информация об исполнении

Рис. 1.1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации

Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

-создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;

-отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;

-взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;

-равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

-отчетливо поставленные цели;

-здравый смысл;

-компетентная консультация;

-дисциплина;

-справедливое отношение к персоналу;

-быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;

-диспетчирование;

-нормирование операций;

-эффективное планирование;

-нормализация условий труда;

-стандартные письменные инструкции;

-вознаграждение за производительность.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

-планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;

-"организовывание", т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;

-выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,

-координация различных действий для достижения общих целей;

-выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;

-контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

-использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

-соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

-наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;

-разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (рис. 1.3) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций.

Рис. 1.3. Линейная структура управления

Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 1.4, а, б, в).

а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

Рис.1.4. Варианты структур:

Линейно-функциональная структура управления (рис. 1.5) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 1.5. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (рис. 1.6) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 1.6. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (рис. 1.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 1.7. Матричная структура управления

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

2. Действующая система управления на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Евроклимат"

Общество с ограниченной ответственностью "Евроклимат" (далее "Общество") создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Местонахождение Общества: 428000, Чувашская Республика, г. Чебоксары, Энгельса 28, оф.208.

Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Лицензируемые виды деятельности, перечень которых определяется законом, осуществляются на основании специального разрешения в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

Основными видами деятельности Общества являются:

-оптовая торговля кондиционерами, жалюзями, вентиляцией;

-предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию реализуемого оборудования и продукции.

Общество вправе заниматься другими видами деятельности, не запрещенными законодательством Российской Федерации.

ЕВРОКЛИМАТ успешно работает на рынке систем кондиционирования и вентиляции с 1994 года. Первое время компания специализировалась только на продаже и установке бытовых кондиционеров, но уже в 1995 году был установлен первый центральный кондиционер. Тогда же ЕВРОКЛИМАТ начал активно работать с регионами.

Уже в то время ЕВРОКЛИМАТ стал напрямую поставлять в Россию климатическое оборудование зарубежного производства:

с 1994 года - кондиционеры сплит-системы DeLonghi,

с 1997 года - профессиональное климатическое оборудование CLIVET,

с 2002 года - бытовые и полупромышленные кондиционеры GREE,

с 2004 года - вентиляционное и профессиональное климатическое оборудование ROVER,

с 2006 года - тепловое оборудование и климатическую технику VECTRA.

с 2009 года - чилеры и фанкойлы GREE.

с 2010 года - профессиональное климатическое оборудование MTA.

В настоящее время ЕВРОКЛИМАТ - это более 500 сотрудников. Наши специалисты выполняют проектирование систем кондиционирования, вентиляции и отопления для объектов любой сложности, проводят шеф-монтаж и пуско-наладку оборудования, осуществляют сервисное обслуживание. Наши менеджеры, эксперты, инженеры-проектировщики и наладчики всегда готовы прийти на помощь в решении Ваших задач!

Сегодня ЕВРОКЛИМАТ - один из ведущих дистрибьюторов климатического и вентиляционного оборудования в России. ЕВРОКЛИМАТ предлагает широкий спектр бытового и профессионального оборудования ведущих мировых производителей:

-Сплит-системы кондиционеры GREE, VECTRA;

-Оконные кондиционеры GREE;

-Мобильные кондиционеры GREE;

-Мультизональные системы GREE GMV;

-Чиллеры, фанкойлы, компрессорно-конденсаторные блоки MTA, GREE;

-Прецизионные кондиционеры GREE, Uniflair;

-Центральные кондиционеры ROVER;

-Вентиляционное оборудование ROVER, Veab, IMP Klima, Industrie Technik;

-Тепловое оборудование Тепломаш, VECTRA;

-Очистители, увлажнители и осушители воздуха VECTRA.

Все оборудование, которое поставляет ЕВРОКЛИМАТ, отличается высоким качеством и изготовлено в соответствии с самыми передовыми технологиями, что подтверждается системами сертификации качества ISO 9001, BTQI, TUV, а также сертификатами соответствия "Росстандарт". Все оборудование снабжено инструкциями по эксплуатации на русском языке и адаптировано к российским условиям эксплуатации (климату, температурным параметрам, перепадам напряжения электросетей и др.).

Стоит отметить, что ЕВРОКЛИМАТ является одним из основателей АПИК (Ассоциации Предприятий Индустрии Климата) и входит в ассоциацию АВОК (Ассоциация инженеров по Вентиляции, Отоплению и Кондиционированию). Огромной популярностью пользуются книги серии "Библиотека климатехника", издаваемые ЗАО ЕВРОКЛИМАТ, а Учебный Центр компании подготовил сотни специалистов-климатехников.

В табл. 2.1 представлены показатели деятельности рассматриваемого предприятия за 2008-2010 гг.

Таблица 2.1 Формирование финансовых результатов ООО "Евроклимат" за 2008-2010 гг.

Показатели2008 г.2009 г.2010 г.Отклонение, (+,-)Темп изменения, %2009г. от 2008г.2010г. от 2009г.2009г. к 2008г.2010г. к 2009г.Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг1899530 116430231112112907158,5142,9Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг145892594335539113549596177,8137,0Валовая прибыль440641737484-2333 31194,7179,3Коммерческие расходы328830924831-196173994,0156,2Прибыль (убыток) от продажи111810812653-37157296,72,4 разПрочие доходы 08456845-83900,71Прочие расходы 95415422029588487161,6131,6Прибыль до налогообложения421127629-29450230,24,9 разОтложенные налоговые обязательства001401400Текущий налог на прибыль10135172-6613734,74,9 разЧистая прибыль (убыток) отчетного периода32091471-22938028,45,2 раз

Из данных табл. 2.1 следует, что в 2010 г. выручка от продаж продукции возросла на 42,86 %, тенденция увеличения выручки наблюдается на протяжении всего анализируемого периода, с 2008г. выручка возросла в 2 раза. При этом себестоимость увеличилась на 37 %. Это вызвало увеличение валовой прибыли на 79,3 %. Положительным является то, что в отчетном году в отличие от предшествующего года предприятием получена прибыль от продаж 2653 тыс. руб., что в 2,5 раза выше показателя 2009 г.

Дополнительными источниками финансовых ресурсов являются прочие доходы. В 2010 г. прочие доходы составили 6 тыс. руб. Отрицательным является то, что прочие расходы увеличиваются на 31,6% или 487 тыс. руб. В результате прочих операций Общество получило прибыль до налогообложения в размере 629 тыс. руб.

Вследствие убыточной прочей деятельности, но достаточно прибыльной основной в 2010 г. ООО "Евроклимат" получило прибыль до налогообложения в размере 629 тыс. руб. После выплаты налога на прибыль и иных аналогичных обязательных платежей результатом от обычной деятельности Общества стала чистая прибыль в сумме 471 тыс. руб.

Трудовые ресурсы - это работники предприятия, состоящие с ним в договорных отношениях найма. Результаты хозяйственной деятельности предприятий и организаций зависят от эффективного использования трудовых ресурсов. Показатели по труду общества с ограниченной ответственностью "Евроклимат" представлены в табл. 2.2.

Многое в деятельности ООО "Евроклимат" решает кадровый потенциал. В 2010 г. общество сумело повысить среднюю зарплату на 15% и довести ее до 6185,6 руб. за месяц. При этом наблюдается рост производительности труда работников на 29,5%. Такие тенденции положительно характеризуют деятельность Общества, т.к. соблюдается правило, когда производительность труда растет более быстрыми темпами, чем зарплата. Данная тенденция прослеживалась и в 2009 г. по сравнению с 2008 г., средняя заработная плата возросла на 6,6%.

Таблица 2.2. Показатели по труду ООО "Евроклимат" за 2008-2010 гг.

Увеличение численности работников и повышение размеров оплаты труда привели, соответственно, к росту расходов на оплату труда в 2009 г. на 51%, а в 2010 г. на 26,8%. Однако их доля в 2010 г. в общих затратах предприятия снижается на 3,1%. Опережающие темпы роста объема деятельности по сравнению с расходами на оплату труда привели к снижению уровня средств на оплату труда в 2010 г. на 1,6%.

В табл. 2.3 рассмотрим показатели комплексной оценки ресурсного обеспечения.

Таблица 2.3. Показатели комплексной оценки ресурсного обеспечения ООО "Евроклимат" за 2008-2010 гг.

Данные табл. 2.3 свидетельствуют о том, что ООО "Евроклимат" обладает значительным экономическим потенциалом. В 2010 г. совокупная сумма ресурсов предприятия составила 51722 тыс. руб., что на 16,6% больше, чем в предшествующем году. В силу специфики деятельности наибольшую долю в общей сумме ресурсов Общества занимают оборотные средства. В 2010 г. она составила 81,6%, это на 0,5 п.п. меньше, чем в 2009 г. В отчетном году оборотные средства Общества пополнились на 5766 тыс. руб. или на 15,8%. Увеличение оборотных средств обусловлено их пополнением за счет привлечения из внешних источников.

Одновременно наблюдается и увеличение удельного веса в структуре ресурсов Общества расходов на оплату труда. За год их доля увеличилась с 9,9% до 10,8%. В 2010 г. на оплату труда было израсходовано 5567 тыс. руб., что на 51% больше, чем в предшествующем году.

Соответственно происходит увеличение основных средств в общей сумме ресурсов Общества. В отчетном году на их долю приходилось 7,6%, т.е. на 0,3 п.п. меньше, чем в прошлом году. Увеличение удельного веса основных фондов в структуре ресурсов обусловлено тем, что темпы роста оборотных средств выше темпов роста основных фондов.

Данные табл. 2.3 дают возможность сделать вывод о том, что за исследуемый период повысилась эффективность использования ресурсов ООО "Евроклимат". Наблюдается рост таких показателей как ресурсоотдача и ресурсорентабельность. Если в 2009 г. с 1 руб. вложенных ресурсов предприятие получало 67,9 руб. выручки, то в 2010 г. - 83,2 руб. В отчетном году было получено 1 коп. прибыли с каждого рубля вложенных ресурсов, тогда как в прошлом году предприятие сработало лучше.

Таким образом, рассмотрев комплексную оценку использования экономических ресурсов в ООО "Евроклимат", можно сделать вывод, что в 2010г. по сравнению с 2009г. было более эффективным, как по отношению к объему деятельности, так и по отношению к прибыли, о чем свидетельствует увеличение всех показателей, характеризующих использование ресурсов в табл. 2.3.

Роль основных средств в процессе труда определяется тем, что в своей совокупности они образуют производственно-техническую базу и определяют производственную мощь предприятия. Важным этапом анализа основных средств предприятия является оценка эффективности их использования (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Показатели эффективности использования основных средств ООО "Евроклимат" за 2008 - 2010 гг.

ПоказателиГодыОтклонение, (+,-)Темп изменения, %2008200920102009 г. от 2008 г.2010 г. от 2009 г.2009 г. к 2008 г.2010 г. к 2009 г.Стоимость основных средств, тыс. руб.447835263933-95240778,7111,5Объем деятельности, тыс. руб.1899530116430231112112907158,5142,9Прибыль от продаж, тыс. руб.111810812653-37,01572,096,7в 2,5 разСреднесписочная численность работников, чел.48687520,07,0141,7110,3Производительность труда, тыс. руб.1118,01081,02653,0-37,01572,096,7в 2,5 раз Фондоотдача, руб./руб.4,248,5410,944,302,40в 2 раза128,1Фондоемкость, руб./руб.0,240,120,09-0,12-0,0349,778,1Фондорентабельность, %0,250,310,670,060,37122,8в 2,2 разаФондовооруженность, тыс. руб.93,2951,8552,44-41,440,5955,6101,1

По данным табл. 2.4 можно отметить, что стоимость основных средств в 2010 г. увеличилась на 11,5% или 407 тыс. руб. В 2009 г. напротив, наблюдалось их уменьшение на 952 тыс. руб. по сравнению с 2008 г.

Обновление основных средств происходит медленно, в связи со сложившейся кризисной экономической ситуацией, и изношенностью основных средств.

Темп увеличения объема деятельности Общества больше темпа роста стоимости основных средств в 2009-2010гг, что явилось причиной увеличения такого показателя, как фондоотдача.

Если в 2009 году с 1 руб., вложенного в основные фонды предприятие получило 8,54 руб. дохода, то в 2010 году - 10,94 руб., т.е. на 2,40 руб. больше или 28,1%. С увеличением фондоотдачи происходит снижение обратного показателя - фондоемкости на 21,9%.

Фондорентабельность предприятия в 2009г. составляла 0,31 руб. то есть на 1 руб. вложенного в основные фонды предприятие получило 0,31 руб. прибыли. В 2010г. прибыль увеличилась в 2,5 раза, поэтому рассматриваемый показатель в 2010 г. составил 0,67 руб., что в 2,2 раза больше показателя базисного года.

За счет большего темпа роста численности персонала отличие от стоимости основных фондом в отчетном 2010г. по сравнению с 2009г. фондовооруженность возросла не значительно на 0,59 тыс. руб. или 1,1%.

Таким образом, использование основных фондов на предприятии ООО "Евроклимат" увеличилась в рассматриваемом периоде, о чем свидетельствует увеличение таких основных показателей, характеризующих использование основных фондов, как фондоотдача и фондорентабельность.

В целом можно отметить, что в 2010 г. ООО "Евроклимат" более эффективно вело финансово-хозяйственную деятельность.

2.2 Оценка системы управления в ООО "Евроклимат"

Высшим органом управления является общее собрание учредителей, которое собирается ежегодно не позднее шести месяцев после окончания финансового года. Исполнительным органом ООО является директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия. Для контроля за финансово - хозяйственной деятельностью назначается главный бухгалтер общества, который осуществляет проверки данных по итогам работы предприятия и составляет заключения по результатам работы за год. Компания ООО "Евроклимат" имеет линейную внутреннюю структуру управления, схема которой представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО "Евроклимат"

К компетенции директора относятся вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания участников.

Директор Общества является единоличным исполнительным органом Общества, без доверенности действует от имени Общества, подотчетен Общему собранию участников.

Директор избирается Общим собранием участников Общества на 5 лет.

Директор может быть избран также и не из числа участников Общества.

На директора предприятия ООО "Евроклимат" возлагаются следующие функции:

-общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;

-организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц;

-обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам;

-создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда;

-принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии;

-контроль за соблюдением законодательства российской федерации в деятельности всех служб;

-защита имущественных интересов предприятия в суде, органах государственной власти.

На предприятии финансовая и аналитическая работа возложена на бухгалтерскую службу.

Бухгалтерский учет на предприятие ведется бухгалтерией как самостоятельное структурное подразделение предприятия. Ответственность за выполнение задач, поставленных перед бухгалтерской службой, несет главных бухгалтер.

В обязанности главного бухгалтера входит обеспечение условий функционирования бухгалтерии. При этом главных бухгалтер доводит до руководства полный комплекс мероприятий, призванных обеспечить выполнение задач, стоящих перед бухгалтерией. И, в свою очередь, по результатам взаимодействия с руководством требует исполнения служебных обязанностей работниками бухгалтерии в соответствии с законодательством и распределением обязанностей внутри бухгалтерии.

Главный бухгалтер, являясь основной финансовой фигурой на предприятии, выполняет многочисленные и достаточно важные функции. Они тесно связаны с документацией, создаваемой на предприятии, движением документов внутри него, обеспечивающими взаимосвязь с контрагентами, партнерами, органами государственной власти и прочими структурами.

Рассматриваемая организационная структура ООО "Евроклимат" характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. В структуру предприятия включены все необходимые подразделения, отвечающие за технологический процесс и нормальное функционирование предприятия.

Количество уровней управления соответствует оптимальной структуре управления. В организационной системе управления предприятием можно выделить два самостоятельных блока управления: технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю.

Достоинства структуры управления предприятием:

-единство и четкость распорядительства;

-согласованность действий исполнителей;

-высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

-оперативность в принятии решений;

-получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

-личная ответственность руководителя за конечные результаты

Структура системы управления построена таким образом, чтобы каждый исполнитель подчинялся только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя.

Анализ управленческой структуры предприятия выявил следующие недостатки:

-обособленность производственных подразделений на горизонтальном уровне, т.е. отсутствие тесных информационных связей;

-недостаточно высокая квалификация сотрудников среднего звена управления; отсутствие быстрой реакции на изменения на рынке услуг;

-отсутствие гибкости поведения.

На основе анализа внешней и внутренней среды проводится SWOT-анализ, в ходе которого выявляются сильные и слабые стороны, а также области для улучшения деятельности, основные возможности и угрозы для предприятия.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Результаты такого анализа приведены в табл. 2.5.

Таблица 2.5 SWOT- анализ ООО "Евроклимат"

Сильные стороныСлабые стороны1. Предприятие высококвалифицированных специалистов. 2. Предприятие владеет современными технологиями. 3. Компетентность: хорошая репутация, предприятие 1. Снижение прибыли 2. Увеличение издержек УгрозыВозможности1. Человеческие ресурсы. Незаинтересованность работников в результатах деятельности фирмы 2. Появление новых конкурентов; рост цен 1. Также имеется возможность получать товары при помощи бартерных сделок 2. Расширение сфер деятельности, выход на новые рынки

На предприятии на данный момент существует необходимость улучшать слабые стороны, только таким способом можно реализовать возможности и избежать угрозы. Необходимо делать ставку на репутацию и многолетний опыт в сохранении своих устойчивых позиций на рынке, и снижать издержки.

.3 Оценка эффективности управления персоналом на предприятии

В ООО "Евроклимат" отсутствует отдел кадров, работу с кадрами совмещают директор и юрист предприятия.

В должностные обязанности директора, в части управления персоналом предприятия входят:

. Обеспечивать надежную защиту информации (документов), содержащих сведения, составляющие коммерческую тайну Компании, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные сотрудников Компании.

. Руководить обучением подчиненных, создавать им условия для повышения квалификации, профессионального роста, развития деловой карьеры и должностного продвижения в соответствии с личными заслугами и уровнем квалификации.

. Осуществлять контроль за соблюдением подчиненными правил охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

. Использовать по отношению к подчиненным предоставленные права по их поощрению (привлечению к ответственности).

В должностные обязанности юриста, в части управления персоналом предприятия входят:

. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя компании, а также другую установленную документацию по кадрам.

. При приеме на работу знакомит с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха, ведет учет и выдачу служебных удостоверений.

. Направляет на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда.

. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа.

. Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях сотрудников.

. Выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников для представления в другие учреждения.

. Ведет строгий учет трудовых книжек и вкладышей, производит регистрацию приема и выдачи трудовых книжек и вкладышей к ним.

. Вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале компании, следит за его своевременным обновлением и пополнением.

. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.

. Оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций.

. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа.

. Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях сотрудников.

. Выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников для представления в другие учреждения.

. Ведет строгий учет трудовых книжек и вкладышей, производит регистрацию приема и выдачи трудовых книжек и вкладышей к ним.

. Вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале компании, следит за его своевременным обновлением и пополнением.

. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.

. Оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций.

. Готовит документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.

. Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка.

. Ведет учет нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер.

Таблица 2.6 Подчинение подсистем системы управления персоналом ООО "Евроклимат"

Ответственный за подсистем системы управления персоналомНаименование подсистем системы управления персоналом ООО "Евроклимат"Линейное руководствоПланирование и маркетинг персоналаНайм и учет персоналаРегулирование трудовых отношений Организация условий труда Развитие персоналаМотивация и стимулирование персонала Социальное развитие персонала Развитие оргструктуры управления Директор ++++++++Юрист ++++

Как видно из приведенной таблицы 2.6, видно, что на директора ООО "Евроклимат" возложены следующие обязанности в области системы управления персоналом:

-линейное руководство (вся организация подчиняется директору);

-планирование и маркетинг персонала (принимает решение о расширении и сокращении штата);

-найм и учет персонала (проводит собеседование при приеме на работу, ведет учет персонала);

-организация условий труда (следит за охраной и безопасностью условий труда);

-развитие персонала (отправляет персонал на учебу в ВУЗы, курсы повышения квалификации, тренинги и семинары);

-мотивация и стимулирование персонала (выплата премий и вознаграждений);

-социальное развитие персонала (составление соц. пакета работников предприятия);

-развитие оргструктуры управления (принимает решение о создании и сокращении дополнительных подразделений предприятия).

На юриста ООО "Евроклимат" возложены следующие обязанности в области системы управления персоналом:

-найм и учет персонала (составление договоров, приказов, положений о найме и увольнении персонала);

-регулирование трудовых отношений (контроль за соблюдением трудового законодательства);

-организация условий труда (составление инструкций об охране труда и техники безопасности);

-развитие оргструктуры управления (составление должностных инструкций).

2.3 Экономико-математическое моделирование

Важным направлением в исследовании закономерностей социально - экономических процессов является изучение общей тенденции развития. Это можно осуществлять, применяя специальные методы прогнозирования.

Прогнозирование - это метод, в котором используются накопленный в прошлом опыт и текущие допущения на счет будущего в целях его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, то результатом станет картина будущего, которую можно использовать как результат планирования.

Существует много методов прогнозирования, среди которых можно выделить метод анализа временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего.

Изменение уровней рядов динамики обусловливаются влиянием на изучаемое явление ряда факторов, которые неоднородны по силе, направлению и времени их действия. Постоянно действующие факторы оказывают на изучаемые явления определяющее влияние и формируют в рядах динамики основную тенденцию развития (тренд). Воздействие других факторов проявляется периодически.

Различные результаты действия постоянных, периодических и разовых причин и факторов на уровни развития социально-экономических явлений во времени обусловливают необходимость изучения основных компонентов ряда динамики: тренда, периодических колебаний, случайных отклонений.

Особенностью изучения развития социально - экономических процессов во времени является то, что в одних рядах динамики основная тенденция роста проявляется при визуальном обзоре исходной информации, в других рядах динамики общая тенденция развития непосредственно не проявляется. Она может быть выражена расчетным путем в виде некоторого теоретического уровня.

При изучении в рядах динамики основной тенденции развития (тренда) решаются две взаимосвязанные задачи:

выявление в изучаемом явлении наличия тренда с описанием его качественных особенностей;

измерение выявленного тренда, то есть получение обобщающей количественной оценки основной тенденции развития.

На практике наиболее распространенными методами статистического изучения тренда являются:

-укрупнение интервалов;

-сглаживание скользящей средней;

-аналитическое выравнивание.

Метод укрупнения интервалов применяется для выявления тренда в рядах динамики колеблющихся уровней, затушевывающих основную тенденцию развития. Главное в этом методе заключается в преобразовании первоначального ряда динамики в ряды более продолжительных периодов.

Для статистического изучения тренда применяется сглаживание методом скользящей средней. В основу этого метода положено определение по исходным данным теоретических уровней, в которых случайные колебания погашаются, а основная тенденция развития выражается в виде плановой линии.

Применение в анализе рядов динамики методов укрупнения интервалов и скользящей средней позволяет выявить тренд для его описания, но получать обобщенную статистическую оценку тренда посредством этих методов невозможно. Решение задачи - измерения тренда - достигается методом аналитического выравнивания.

Основным содержанием метода аналитического выравнивания в рядах динамики является то, что основная тенденция развития Yt рассчитывается как функция времени:

= f(t) (2.1.)

Определение теоретических уровней Y(t) производится на основе адекватной математической функции, которая наилучшим образом отображает основную тенденцию ряда динамики.

Важнейшей проблемой при применении метода аналитического выравнивания является подбор математической функции, по которой рассчитываются теоретические уровни тренда. От правильности решения этой проблемы зависят выводы о закономерностях тренда изучаемых явлений. На практике статистического изучения тренда различают следующие типы развития социально - экономических явлений во времени:

Равномерное развитие. Для этого типа динамики присущи постоянные абсолютные приросты. Основная тенденция развития в рядах динамики со стабильными абсолютными приростами отображается уравнением прямолинейной функции:

Y(t) = а + bt, (2.2)

где а и b - параметры уравнения; t - обозначение времени.

Равноускоренное (равнозамедленное) развитие. Этому типу динамики свойственно постоянное во времени увеличение (замедление) развития. Уровни таких рядов динамики изменяются с постоянными темпами прироста

Основная тенденция развития в рядах динамики со стабильными темпами прироста отображается функцией параболы второго порядка:

(t) = а + bt + сt2, (2.3)

Значение параметров а и b идентичны параметрам, используемым в предыдущей функции. Параметр с характеризует постоянное изменение интенсивности развития (в единицу времени).

Развитие с переменным ускорением. Для этого типа динамики основная тенденция развития выражается функцией параболы третьего порядка:

Yt=a+bt+ct2+dt3, (2.4)

В данном уравнении параметр d отображает изменение ускорения.

развитие по экспоненте:

(t) = abt, , (2.5)

где а - темп роста (снижения) изучаемого явления в единицу времени, то есть интенсивность развития.

Развитие с замедлением роста в конце периода.

Основная тенденция развития в таких рядах динамики выражается полулогарифмической функцией:

Y(t) = а + b lg(t) (2.6)

При аналитическом выравнивании в рядах динамики можно применить и другие математические функции.

На практике целесообразно выбор функции осуществлять либо на основе анализа аналитических показателей ряда динамики, либо методом перебора ряда функций и выбора той, которой соответствует наименьшая ошибка аппроксимации.

Рассмотрим основные показатели деятельности ООО "Евроклимат" за 2008 - 2010 гг. по квартально (таблица 2.7). Проанализируем динамику и определим перспективные значения этих показателей.

Таблица 2.7 Основные показатели деятельности ООО "Евроклимат" за 2008 - 2010 гг. по квартально

ПериодКварталыВыручка, тыс.руб. Оборотные средства. руб.Чистая прибыль, тыс. руб.1 кв. 2008150197905792 кв. 2008246177616813 кв. 2008346858001834 кв. 2008446748377771 кв. 2009569989005242 кв. 20096744910112233 кв. 2009776218897214 кв. 2009880488442231 кв. 201099941100151152 кв. 2010101041298871203 кв. 20101110813108741174 кв. 2010121185711446119Сумма7892134110577882Среднее6,57677,839214,7573,5

Построим график динамики уровня ряда (для начала рассмотрим выручку предприятия). По виду графика принимается гипотеза, что модель описывается линейной зависимостью:

(t)=a+bt, (2.7)

Для расчёта параметров модели (aиb) используем метод наименьших квадратов (МНК). Согласно этому методу они находятся по следующим формулам:

, (2.8)

где - средние значения, здесь

- фактические уровни ряда;

n - число членов ряда;

t - показатель времени.

Степень тесноты связи между переменными показывает коэффициент корреляции

(2.9)

чем ближе к единице, тем теснее связь и если то гипотеза о линейности модели верна.

Далее проверим адекватность построенной модели то есть оценим его практическую значимость. Для этого воспользуемся F - критерием Фишера - Стендокера. Согласно этому критерию уравнение регрессии значимо на уровне значимости a, если фактически наблюдаемое значение статистики

, (2.10)

где - табличное значение F - критерия Фишера - Стендокера;

- сумма квадратов обусловленная регрессией;

- остаточная сумма квадратов;

-выравненные (теоретические) значения то есть значения полученные из уравнения регрессии при тех же t;

- общая сумма квадратов.

. (2.11)

Также значимость уравнения парной линейной регрессии можно показать показав значимость коэффициента регрессии b по t- критерию Стьюдента: коэффициент b значим на уровне значимости a, если фактически наблюдаемое значение статистики

, (2.12)

где - табличное значение t- критерия Стьюдента, ;

- остаточная выборочная дисперсия.

Прогнозное значение определяется на основе экстраполяции линейной зависимости путем подстановки нового показателя времени в уравнение регрессии .

Доверительный интервал прогноза находится по формуле:

(2.13)

где - средняя квадратичная ошибка прогноза.

Вычисления производятся при помощи табличного редактора Excel, все исходные и расчетные данные представлены в таблице 2.18.

У нас имеются данные о выручке от реализации продукции предприятия за 12 кварталов (n = 12). Пользуясь данными расчетной таблицы и вышеизложенными формулами получаем a= 3629,6 и b = 557,61. Отсюда искомое уравнение тренда:

Y(t)=3629,6+557,61·t,

которое в частности показывает, что с каждым кварталом выручка растет на 557,61 тыс. руб.

Таблица 2.8 Выручка от реализации продукции ООО "Евроклимат" за 2008-2009 гг.

Период t Yt^2Y*tY^2(t-tср)^2Yт(Yт-Y)^21 кв. 200815019150192519036130,254187,25691808,062 кв. 2008246174184682131668920,254744,8616347,453 кв. 2008346859421652194922512,255302,46381262,144 кв. 2008446741674784218462766,255860,071406765,431 кв. 20095699825174950489720042,256417,68336772,962 кв. 20096744936268164554876010,256975,29224405,223 кв. 20097762149373429580796410,257532,897762,874 кв. 20098804864515072647703042,258090,501806,251 кв. 20109994181805221988234816,258648,111671571,942 кв. 20101010412100104120010840974412,259205,711455125,223 кв. 20101110813121130837311692096920,259763,321101825,104 кв. 20101211857144170740814058844930,2510320,932359515,43Сумма7892134650633425378235474414387049,079654968,09Среднее6,57677,854,2527854,4265196228,711,916677254,09804580,67

Подставляя в это уравнение значения t: 1,2,3,4,5,6,7, находим выровненные (теоретические) значения Y. На рисунке 2.2 изображены графики фактических и выровненных значений. Рассчитаем прогноз по полученному уравнению на 1-й квартал 2011 года при условии сохранения изменения выручки от реализации продукции линейной закономерности.

Коэффициент корреляции:

r = 0,9693 > 0,7 то есть связь между переменными сильная и гипотеза о линейности модели верна.

Значимость по F - критерию Фишера - Стендокера:

e = 3066930,393

Q = 782354744 - 87049,072/12 = 74965247,7

QR = Q - Qe = 13058880,5

F = 13058880,5·6/3066930,4 = 25,5478

F0.05;1;6 = 5,9873776

И так как F > F0.05;1;6 то построенное нами уравнение надежно то есть пригодно для практического применения.

Значимость коэффициента регрессии b по t- критерию Стьюдента:

= 12,875739 t0.95;6 = 2,4469118

И так как t > t0.95;6 то коэффициент регрессии b значим на уровне

a= 0,05 то есть и само уравнение значимо.

Прогнозное значение :

пр = 557,61*13+3629,6=10878,53

то есть в 1-ом квартале 2010 года выручка предприятия будет составлять в среднем 10878,53 тыс. рублей.

Доверительный интервал прогноза:

9344,76 < Yп р* < 12412

то есть с вероятность 95% выручка предприятия 1-ом квартале 2011 года будет лежать в интервале от 9344,76 тыс. руб. до 12412 тыс. руб.

Рис. 2.2. Динамика выручки от продаж

Аналогичные вычисления проведем для значений оборотные средства предприятия:

Таблица 2.9. Оборотные средства ООО "Евроклимат" за 2008-2010 гг.

Период t Yt^2Y*tY^2(t-tср)^2Yт(Yт-Y)^21 кв. 200817905179056248902530,257830,85500,69442 кв. 2008276164304645800345620,258034,7175311,683 кв. 2008380019720096401600112,258238,656440,1844 кв. 20084837716134032701741296,258442,44282,45591 кв. 20095900525225125810900252,258646,3128658,862 кв. 2009610112363640321022525440,258850,21592193,33 кв. 20097889749435953791566090,25905424663,9554 кв. 20098844264540288712673642,259257,9665720,011 кв. 2010910015818112151003002256,259461,8306046,052 кв. 20101098871009887009775276912,259665,748993,7143 кв. 20101110874121131575411824387620,259869,51008972,44 кв. 20101211446144164822413101091630,25100731884050,4Сумма7811057765065737011,036E+091431074255900833,7Среднее6,59214,75054,167547808,4178631307811,9178952,1491736,14

Пользуясь данными расчетной таблицы 2.9 и вышеизложенными формулами, получаем a = 7626,96 и b = 203,87. Отсюда искомое уравнение тренда:

Y(t) = 7626,96 + 203,87·t,

которое в частности показывает, что с каждым кварталом оборотные средства увеличиваются на 203,87 тыс. руб.

Подставляя в это уравнение значения t: 1,2,3,4,5,6,7, находим выровненные (теоретические) значения Y. На рисунке 2.3 изображены графики фактических и выровненных значений. Рассчитаем прогноз по полученному уравнению на 1-й квартал 2011 года при условии сохранения изменения себестоимости от реализации продукции линейной закономерности.

Коэффициент корреляции:

r = 0,62998 > 0.7 то есть связь между переменными сильная и гипотеза о линейности модели верна.

Значимость по F - критерию Фишера - Стендокера:

e = 2652771,15 Q = 1035756939 - 1105772/12 = - 492652177

QR = Q - Qe = 1745628,72

F = 1745628,72·6/2652771,12= 3,948

F0.05;1;6 = 5,9873776

И так как F > F0.05;1;6 то построенное нами уравнение надежно то есть пригодно для практического применения.

Значимость коэффициента регрессии b по t- критерию Стьюдента:

= 6,0216273 t0.95;6 = 2,4469118

И так как t > t0.95;6 то коэффициент регрессии b значим на уровне

a= 0,05 то есть и само уравнение значимо.

Прогнозное значение :

пр = 7626,96+203,87*13=9461,78

то есть в 1-ом квартале 2011 года оборотные средства предприятия будут составлять в среднем 9461,78 тыс. рублей.

Доверительный интервал прогноза:

8262,7 < Yп р* < 10661

то есть с вероятность 95% оборотные средства предприятия 1-ом квартале 2011 года будут лежать в интервале от 8262,7 до 10661 тыс. рублей.

Рис. 2.3. Динамика оборотных средств предприятия

Аналогичные вычисления проведем для значений чистой прибыли предприятия:

Таблица 2.10 Чистая прибыль ООО "Евроклимат" за 2008-2010 гг.

Период t Yt^2Y*tY^2(t-tср)^2Yт(Yт-Y)^21 кв. 2008179179624130,2589,91667119,173612 кв. 20082814324656120,2578,904764,39002273 кв. 20083839747688912,2567,89286228,225774 кв. 200847716123259296,2556,88095404,776081 кв. 2009524256005762,2545,86905478,255242 кв. 2009623368285290,2534,85714140,591843 кв. 20097214910294410,2523,845248,09537984 кв. 20098236414725292,2512,83333103,361111 кв. 20109115819315132256,251,82142912809,3892 кв. 201010120100120001440012,25-9,1904816690,1793 кв. 201011117121141571368920,25-20,202418824,4934 кв. 201012119144171361416130,25-31,214322564,332Сумма788826505891983170143352,214372375,262Среднее6,573,554,1674909,9176930,83333311,916729,351196031,2718

Пользуясь данными расчетной таблицы 2.10 и вышеизложенными формулами получаем a = 100,93 и b = -11,01. Отсюда искомое уравнение тренда:

Y(t) = 100,93 +(-11,01)·t,

которое в частности показывает, что с каждым кварталом чистая прибыль снижается на 11,01 тыс. руб.

Подставляя в это уравнение значения t: 1,2,3,4,5,6,7, находим выровненные (теоретические) значения Y. На рисунке. 2.4 изображены графики фактических и выровненных значений. Рассчитаем прогноз по полученному уравнению на 1-й квартал 2011 года при условии сохранения изменения чистой прибыли от реализации продукции линейной закономерности. Коэффициент корреляции:

r = -0,87978 < 0.7 то есть связь между переменными сильная и гипотеза о линейности модели верна.

Значимость по F - критерию Фишера - Стендокера:

e = 1486,869= 83170 - 352,22/12 = - 14070,5R = Q - Qe = 5093

F = 5093·6/1486,87 = 20,5519

F0.05;1;6 = 5,987377

И так как F > F0.05;1;6 то построенное нами уравнение надежно то есть пригодно для практического применения.

Значимость коэффициента регрессии b по t-критерию Стьюдента:

= -2,93688 t0.95;6 = 2,446911846

И так как t > t0.95;6 то коэффициент регрессии b значим на уровне

a= 0,05 то есть и само уравнение значимо.

Прогнозное значение :

пр = 100,93 +(-11,01)*13=1,821

то есть в 1-ом квартале 2010 года чистая прибыль предприятия может возрасти до 1,82 тыс. рублей.

Доверительный интервал прогноза:

-130,97 < Yп р* < 134,62

то есть с вероятность 95% выручка предприятия 1-ом квартале 2011 года будет лежать в интервале от -130,97 до 134,62 тыс. рублей.

Рис. 2.4. Динамика чистой прибыли предприятия

По результатам экономико - математического моделирования можно сделать вывод, что финансовое состояние предприятия находиться в устойчивом положении, то есть с вероятность 95% выручка предприятия 1-ом квартале 2011 года будет лежать в интервале от 9344,76 тыс. руб. до 12412 тыс. руб., оборотные средства предприятия 1-ом квартале 2011 года будут лежать в интервале от 8262,7 до 10661 тыс. рублей.

3. Совершенствование системы управления в ООО "Евроклимат"

3.1 Совершенствование организационно-управленческой структуры предприятия

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Внедрение мероприятий по повышению эффективности управления предприятием связано со значительными материальными затратами на разработку и функционирование системы. Поэтому важнейшей задачей является анализ экономической эффективности внедряемой системы. Ее своевременное решение дает возможность сравнивать различные варианты и установить наиболее оптимальный вариант, оценить его влияние на изменение показателей деятельности организации.

Расчет экономических результатов следует начинать с определения тех факторов, действие которых благоприятно влияет на эффективность управления персоналом в связи с разработкой мероприятий, целью которых является развитие персонала ООО "Евроклимат" (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Факторы повышения экономической эффективности управления предприятием ООО "Евроклимат"

Элементы системы управления № п/п Наименование фактораНаименование подсистем системы управления персоналом ООО "Евроклимат"Линейное руководство (Директор)Планирование и маркетинг персонала (Директор)Найма и учета персонала (Директор, юрист)Регулирование трудовых отношений (юрист) Организация условий труда (директор, юрист)Развитие персонала (директор)Мотивация и стимулирование персонала (директор)Социальное развитие персонала (директор)Развитие оргструктуры управления (директор, юрист)Оргструк- тура управления1.Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления++++++++Кадры управления2.Повышение производительности труда работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации+++++++++3.Улучшение использования персонала+++++++++4.Снижение текучести рабочих кадров++++++Методы организации производства5.Повышение культуры производства++++++

Примечание: "+" означает, что совершенствование функционирования соответствующей подсистемы системы управления персоналом организации может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере управления за счет соответствующего фактора.

По данным таблицы 3.1 дадим некоторые пояснения.

Во-первых снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления, может осуществиться за счет выделение должности начальника отдела кадров, в связи с этим должность юриста придется сократить и перевести его на сдельную оплату труда. В связи с введением новой должности начнется работа по улучшению условий труда, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала, социального развития, развития оргструктуры и управления. Реорганизованная организационная структура управления ООО "Евроклимат".

Рис. 3.1. Реорганизованная организационная структура управления ООО "Евроклимат"

Во-вторых за счет введения должности начальника отдела кадров начнется более интенсивное повышение производительности труда работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации, что также улучшит действие подсистем системы управления персоналом ООО "Евроклимат".

Третье, четвертое и пятое направление также вытекает из первого, что с созданием на предприятии отдела кадров, будут активизированы и улучшены все функции управления, что в дальнейшем будет способствовать развитию персонала, а за счет этого произойдет его большая отдача на получение финансового результата и развития предприятия, как интеллектуально так и финансово.

3.2 Направления повышения эффективности деятельности предприятия

Финансовым планированием на предприятии ООО "Евроклимат" занимается главный бухгалтер.

Любое предприятие испытывает потребность в оборотных средствах. От степени обеспечения предприятия оборотными активами зависит современность поставки сырья и материалов, обеспечение возврата кредиторской задолженности и в целом финансирования развития предприятия.

Предприятие должно планировать (нормировать) оборотные средства. Планирование может осуществляться как по отдельным элементам оборотных средств, так и по общей сумме в целом.

При планировании оборотных средств можно применять следующие методы:

I.Аналитический (экстраполяция).

Таблица 3.2 Расчет среднегодового темпа роста оборотных средств ООО "Евроклимат" за 2009-2012гг. (прогноз)

Показатели на конец годаОборотные средства, тыс. руб.Темп изменения, %Среднегодовой темп роста, %2009г.32648--2010г.36456111,66-2011г. (прогноз) 42222115,81113,742012г. (прогноз)45122,5118,6526,07

Об Ср кон 2012 = 42222* 1,1374 = 48023,3 (тыс. руб.)

ОбСр2012 = (42222 + 48023,3)/2 = 28667,03 (тыс. руб.)

На основании данного метода среднегодовая стоимость оборотных средств в 2012г. будет 45122,5 тыс. руб.

II.С учетом оборачиваемости.

Таблица 3.3 Расчет плановой суммы оборотных средств ООО "Евроклимат" на 2012 г. (прогноз)

ПериодСредние оборотные средства, тыс. р.Выручка однодневная, тыс. р.Оборачиваемость, дней2009г.3254880,21405,782010г.3455283,66413,002011г. (прогноз)39339119,51329,172012г. (прогноз)47206,27143,41329,17

Тпрвыр пл = 20%

В2012 = 119,51 * 1,2 = 143,41 (тыс. руб.)

СредОбСр2012 = 143,41 * 329,17 = 47206,27 (тыс. руб.)

Таким образом, при планировании суммы оборотных средств на плановый 2012г. при использовании метода с учетом оборачиваемости, предприятие получит наибольшую суму оборотных средств.

При планировании выручки от продаж необходимо использовать многовариантные подходы.

Определим экономическое обоснование розничной торговли исходя из производительности труда и численности работников.

Таблица 3.4 Рост выручки от продаж ООО "Евроклимат" на 2011 год

ПоказателиГодыОтклонение, (+,-)Темп изменения, %200920101. Выручка от продаж, тыс. руб.301164302312907142,92. Среднесписочная численность, чел.68757110,33. Производительность труда, тыс. руб.443573,7130,7129,5

Предусмотрим повышение производительности труда работников на 20%, кроме того, нужно учесть рост цен на продукцию, работы, услуги (10%), численность работников останется на уровне 2010 года.

1)ПТплан = 573,7 * 1,2 * 1,1 = 757,3 тыс. руб.

)ОРТплан = 757,3 * 75 = 56796,3 тыс. руб.

Таким образом, за счет роста производительности труда выручка от продаж в 2011г. может достичь 56796,3 тыс. руб.

Основные источники резервов увеличения суммы прибыли произошли за счет увеличения объема реализации продукции, снижения ее себестоимости, повышение качества товарной продукции и расширение ассортимента предлагаемых услуг.

Формирование плана прибыли.

. Планирование прибыли от реализации товаров на основе среднего уровня рентабельности:

2011 =å П2011/ООТ 2011*100% = 471/43023*100 = 1,09 %

å П2011 = ООТ2011* R2011/100% = 56796,3*1,09/100 = 619,08 тыс. руб.

Таким образом, в 2011г. ООО "Евроклимат" может получить прибыль в сумме 619,08 тыс. руб.

Таким образом, предприятие имеет потенциальные возможности для улучшения финансовых показателей организации рентабельной работы, повышения конкурентоспособности.

3.3 Расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятии

По расчетным формулам (табл. 3.5) рассчитаем экономическую эффективность предложенных нами мероприятий по совершенствованию системы управления предприятием ООО "Евроклимат".

Таблица 3.5. Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по эффективности управления предприятием ООО "Евроклимат"

№ п/пНепроизводственные факторыРасчетная формула стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия)Показатели, составляющие формулу1. Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления [(56909,6/50019,2-1) * 5] * 394240 = 275968 руб.Ф1;Ф2 - годовой фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после мероприятий Чр - численность управленческих работников до мероприятий, чел.; Зсу - среднегодовая заработная плата одного управленческого работника Ру1;Ру2 - расходы на управления до и после мероприятий, руб.;2. Повышение производительности труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации 5 * 200 * [3/2 + 1724,8 * ( 1 - 100 /100+0,3)] = 18700 руб.Ч - численность управленческих работников, прошедших обучение Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.; (32853,4/21/7,84 = 199,5 или 200 руб.) То - время ускорения обучения, мес.; Тн - планируемое время обучения Ф - годовой фонд времени работы одного работника, ч.; - повышение производительности труда, %.3. Улучшение использования персонала 275968 * 0,3= 82790,4 руб.Кис - коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования персонала. Определяется экспертным путем.4. Снижение текучести работников 2252* ( 1 - 2/5) = 1351,2 руб. 1564* 20 * 0,36*0,20=2252 руб. - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; Зд - среднедневной заработок одного работника, руб.; Чд - количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника; Кс - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.5.Повышение корпоративной культуры 2252 * 1,6= 3603,2 руб.Кк - коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т.п.). Определяется экспертным путем.

Затраты на совершенствование эффективности управления предприятием подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала.

Единовременные затраты (Ку) включают составляющие:

Ку1 - предпроизводственные затраты;

Ку2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий, и равны

Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 =167820+14978+4500=787298 руб.

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

=3*(13200*6)*7+15000=1678200 руб.

где Зi - месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

Мi - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кс - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Зр - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:

Ку2=Кт.с.у+Кт.м.н+Ки+Кп.к+ Ко.с - Кв

3200+320+1500+9800+160-15=14965 руб.

гдеКт.с.у.- затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

Кт.м.н.- затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к компьютерам принимаются равными 10% их стоимости для укрупненных расчетов);

Ки - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

Кп.к. - затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники;

Ко.с - затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

Кв - сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции (Ку3):

Ку3 = Ки - Кил,

где Ки - капитальные вложения при использовании этой продукции;

Кил - сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием развития персоналом (Зу), определяются как:

=540000+10800+3000+4000+1500+6000+2500+35000+43200

ЗД = 646000 руб. в мес.

где З1 - основная и дополнительная заработная плата;

З2 - отчисления на социальное страхование;

З3- расходы на командировки;

З4- расходы на служебные разъезды;

З5- расходы на содержание транспорта (ремонт и амортизация);

З6- канцелярские и типографские расходы;

З7- почтово-телеграфные и телефонные расходы;

З8- расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З9- расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

З10- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров. Включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение; заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы; годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели; включают расходы на проезд к месту обучения и обратно; расходы на заработную плату за все время обучения;

З11- прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды и другие расходы).

Текущие затраты на совершенствование развития персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле:

= (350000 - 251898) * 0,38 = 37278,7 руб.

где Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

Р = доход от внедрения мероприятий материального воздействия на сотрудников (складывается из 2, 6, 7 непроизводственных факторов=205650руб.) + доход от внедрения мероприятий нематериального воздействия на сотрудников (складывается из 1, 3, 5, 8, 9 непроизводственных факторов = 143950 руб.)

+ доход за счет внедрения оперограммы, в результате чего снижается трудоемкость обработки, анализа, принятия решений (4000), руб.

К - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

tн - начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк - конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Рt - экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

Кt - затраты, осуществляемые на t шаге (в t году расчетного периода), руб.;

-коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) = 0,38 (складывается из рисков на валютном рынке, уровня инфляции и риска от внедрения проектных мероприятий).

Расчет экономического эффекта в сфере управления:

где - экономические результаты - экономия текущих расходов на управление в t-м квартале расчетного периода в результате осуществления мероприятий;

- затраты - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий в t-м квартале расчетного периода.

ый квартал: доход = 0; затраты = Ку+ ¼ Зу = 203448

ой квартал: доход = 50000; затраты = ¼ Зу = 16150

ий квартал: доход = 120000; затраты = ¼ Зу = 16150

ый квартал: доход = 180000; затраты = ¼ Зу = 16150

(0*0,38-203448*0,38)+(5000*0,38-16150*0,38)+

+(140000*0,38-16150*0,38)+(205000*0,38-16150*0,38) =37278,7 руб.

Срок окупаемости (Ток) - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором

ый квартал:(0-2034485)*0,38= -773104,3

ой квартал:(50000-161500)*0,38= -42370

ий квартал:(1400000161500)*0,38=470630

ыйквартал:(20500000- 161500)*0,38=717630

В 1м и во 2м кварталах затраты превышают доход, и только начиная с 3 - проект начинает себя окупать, следовательно Ток - 3 квартал.

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

-создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

-создание благоприятного социально-психологического климата;

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:

-ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Характеристика социальных результатов:

-обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;

-создание условий личного развития работников;

-формирование чувства причастности работника к делам организации;

-обеспечение условий для управления деловой карьерой;

-формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала;

-формирование современной системы мотивации стимулирования труда.

-удовлетворение потребностей персонала;

-создание благоприятного социально-психологического климата.

Таким образом, внедрение мероприятий по повышению эффективности управления предприятием является важнейшей задачей экономической эффективности внедряемой системы. Ее своевременное решение дает возможность сравнивать различные варианты и установить наиболее оптимальный вариант, оценить его влияние на изменение показателей деятельности организации. Экономический эффекта в сфере управления от предложенных мероприятий составит 37278,7 руб., проект начнет себя окупать в 3 квартале 2012 г.

4. Безопасность и экологичность проектных решений

4.1 Безопасность проектных решений

Охрана труда - это создание здоровых и безопасных условий работы различными средствами. В зависимости от последних охрану труда различают в широком и в узком смысле. В широком понимании охрана труда - это система мер по сохранению жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Обязанности по охране труда в ООО "Евроклимат" возложены на работодателя. Работодатель ООО "Евроклимат" должен:

1)обеспечить соблюдение требований к условиям труда на рабочем месте;

2)проводить аттестацию рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией организации работ по охране труда;

)проводить за счет собственных средств медицинские осмотры;

)проводить профилактические мероприятия по предупреждению аварий, сохранению жизни и здоровья работников;

)обеспечивать разработку правил и инструкций по охране труда для работников;

)иметь сертифицированное производственное оборудование;

)бесплатно выдавать специальную одежду, обувь и другие средства индивидуальной защиты;

)страховать работников от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний.

В ООО "Евроклимат" проводятся следующие виды инструктажей:

1. вводный;
2. первичный на рабочем месте;
3. повторный;
4. внеплановый;
5. целевой.

Вводный инструктаж по охране труда в ООО "Евроклимат" проводит работодатель со всеми вновь принимаемыми на работу не зависимо от их образования, стажа работы по данной профессии или должности, с временными работниками, командированными, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику, а также учащимися в учебных заведениях. О проведении вводного инструктажа делают запись в журнале регистрации вводного инструктажа с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего, а также в документе о приеме на работу или контрольном листе. Проведение вводного инструктажа с учащимися регистрируют в журнале учета учебной работы.

Первичный инструктаж по охране труда на рабочем месте до начала производственной деятельности проводит работодатель работ по инструкциям по охране труда, разработанным для отдельных профессий или видов работ:

-со всеми работниками, вновь принятыми в организацию, и переводимыми из одного подразделения в другое;

-с работниками, выполняющими новую для них работу, командированными, временными работниками;

-со студентами и учащимися, прибывшими на обучение или практику перед выполнением новых видов работ.

Повторный инструктаж проходят все работающие, за исключением лиц, освобожденных от первичного инструктажа на рабочем месте, не зависимо от их квалификации, образования и стажа работы не реже чем через 6 месяцев.

Внеплановый инструктаж в ООО "Евроклимат" проводится:

-при введении в действие новых или переработанных стандартов, правил, инструкций по охране труда, а также изменений к ним;

-планирования и проведения мероприятий по охране и условиям труда в соответствии с законодательными и иными нормативными правовыми актами по охране и безопасности труда, соглашениями, коллективным договором, локальными нормативными актами организации;

-сертификации работ по охране труда;

-обоснования предоставления льгот и компенсаций работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда:

а)установление сокращенного рабочего времени;

б)предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков;

в)установление повышенной оплаты труда;

г)выдача молока или других равноценных пищевых продуктов;

д)предоставление лечебно-профилактического питания;

-обоснования проведения предварительных и периодических медицинских осмотров работников; прохождения или обязательного психиатрического освидетельствования;

-решения вопросов о связи заболевания с профессией при подозрении на профессиональное заболевание, об установлении диагноза профессионального заболевания, в том числе при решении споров, разногласий в судебном порядке;

-рассмотрения вопроса о прекращении (приостановлении) эксплуатации цеха, участка, производственного оборудования, об изменении технологий, представляющих угрозу для жизни и (или) здоровья работников;

-включения в трудовой договор условий труда работников;

-ознакомления работников с условиями труда на рабочих местах;

-составления статистической отчетности о состоянии условий труда, льготах и компенсациях за работу на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда по форме 1-Т (условия труда);

-при изменении, технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приспособлений и инструмента и других факторов, влияющих на безопасность труда;

-при нарушении работающими и учащимися требований безопасности труда, которые могут привести или привели к травме, аварии, взрыву или пожару, отравлению;

-по требованию органов надзора.

Внеплановый инструктаж работодатель проводит индивидуально или с группой работников одной профессии. Объем и содержание инструктажа определяют в каждом конкретном случае в зависимости от причин или обстоятельств, вызвавших необходимость его проведения. Внеплановый инструктаж отмечается в журнале регистрации инструктажа на рабочем месте с указанием причин его проведения.

Внеплановый инструктаж проводит руководитель структурного подразделения.

Целевой инструктаж проводится в ООО "Евроклимат":

-при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями работника по специальности (уборка территории, разовые работы вне предприятия и т.п.);

-при ликвидации последствий аварии, стихийных бедствий, производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск, разрешение и другие документы.

Целевой инструктаж проводится непосредственно руководителем работ и фиксируется в журнале инструктажей и необходимых случаях - в наряде-допуске.

-х ступенчатый контроль за состоянием охраны труда в ООО "Евроклимат" проводится регулярно. Целью 3-х ступенчатого контроля за состоянием охраны труда в ООО "Евроклимат" является выполнение требований безопасности труда в процессе торговой деятельности, предупреждение травматизма, в том числе микротравм, аварийности производства, обеспечение здоровых и безопасных условий труда, обеспечение прав работников на охрану труда, предусмотренных действующим законодательством, а также своевременное устранение нарушений действующих правил и норм по охране труда.

-ю, 2-ю и 3-ю ступень, 3-х ступенчатого контроля проводит работодатель вместе с лицом, уполномоченным по охране труда. Результаты обследования записываются в журналы 3-х ступенчатого контроля по охране труда -1,2, ступеней; результаты обследования третьей ч ступени оформляются актом.

За исследуемый период 2008-2010 гг. фактов травматизма не зафиксировано, это достигнуто за счет выполнения разработанных мероприятий по предупреждению травматизма. Оргтехмероприятия по ООО "Евроклимат" приведены ниже:

Таблица 4.1. Мероприятия по предупреждению травматизма на 2008-2010 гг.

Наименование мероприятийСтоимость, тыс.руб.Ответственный за выполнениеСроки выполнения1. Провести обучение и проверку знаний по охране труда15,0работодатель2008-20092. Разработка инструкций по охране труда для всех работников по профессиям3,0работодатель20093. Организация уголков по охране труда15,0работодатель20094. Обеспечение работников спецодеждой и другими средствами индивидуальной защиты.10,0 работодатель2009-2010Итого43,0

Заболеваемость работников на предприятии приводит к большим потерям рабочего времени.

Временная нетрудоспособность, вызванная различными болезнями, в значительной степени зависит от условий труда на предприятии. Установлена прямая связь между некоторыми видами заболеваний и условиями труда. По статистическим данным, они составляют примерно 25% общих потерь рабочего времени в связи с временной нетрудоспособностью.

Таблица 4.2. Основные виды заболеваний, опасные и вредные производственные факторы, способствующие их развитию

Характер основных заболеванийПричины (вредные факторы), способствующие развитию заболеванийЗаболевание верхних дыхательных путейНеудовлетворительный микроклимат производственных помещений, наличие в воздухе рабочей зоны газов, паров, пылиБолезни костно-суставного аппаратаНеудобная, вынужденная рабочая поза продавцов

Данные таблице 4.2 свидетельствуют о том, что в условиях, не отвечающих требованиям производственной санитарии, работники подвержены различным видам заболеваний. Обстоятельство требует разработки и внедрения мероприятий по улучшению условий труда работников на рабочих местах.

Мероприятия по снижению заболеваемости работников. На ООО "Евроклимат" планируют мероприятия по улучшению условий труда и снижению заболеваемости работников. Мероприятия по улучшению условий труда и снижению уровня заболеваемости работников разрабатывать в соответствии с таблице 4.3.

Таблица 4.3. Мероприятия по улучшению условий труда и снижению уровня заболеваемости работников 2008 - 2010 гг.

Наименование мероприятийСтоимость, тыс. руб.Сроки выполнения1. Провести реконструкцию отопительной системы25,02008 г.2. Оборудование комнаты отдыха торгового персонала18,52009 г.3. Приведение освещенности рабочих мест к санитарным нормам6,72010г.Итого50,2Травматизм на предприятии приводят к потерям рабочего времени, социально-экономическому ущербу.

За исследуемый период в ООО "Евроклимат" фактов травматизма не было, что достигнуто за счёт выполнение разработанных на 2008-2010гг. оргтехмероприятий, которые приведены ниже:

Таблица 4.4. Мероприятия по предупреждению травматизма на 2008-2010 гг.

Наименование мероприятийСтоимость, тыс.руб.Ответственный за выполнениеСроки выполненияПровести обучение и проверку знаний по охране труда15,0работодатель2008-2009Разработка инструкций по охране труда для всех работников по профессиям3,0работодатель2009Организация уголков по охране труда15,0работодатель2009Обеспечение работников спецодеждой и другими средствами индивидуальной защиты.10,0 работодатель2009-2010Итого 43,0

Результаты внедрения мероприятий по предупреждению производственного травматизма приведены в таблице 4.4.

Рассмотрим показатели работы предприятия и / или производственного участка по улучшению условий труда работников (таблица 4.5).

Таблица 4.5. Показатели работы предприятия и/или производственного участка по улучшению условий труда работников

Наименование показателейОбозначениеЕдиница измеренияЗначения показателей200920101. Отработано всеми работниками в течение отчетного периодаФчел.-день939881772. Потери рабочего времени по болезниДзчел.-день28233. Среднесписочная численность работниковNсрчел.37314. Коэффициент потерь рабочего времени по заболеваемости на 100 работающихкпз75,774,25. Средняя сменная выработка одного работникаwсмруб.593,1614,26. Коэффициент, учитывающий потери предприятия за один день нетрудоспособности (в зависимости от сменной выработки работника)кw0,150,157. Коэффициент потерь рабочего времени по заболеваемости, учитывающий неблагоприятные условия трудакут0,30,3

Из данных таблице 4.5 видно, что внедрение мероприятий по улучшению условий труда позволило снизить потери рабочего времени по заболеваемости работников на производстве.

Расчет эффективности мероприятий ведут по следующей схеме.

Определяют потери рабочего времени с учетом неблагоприятных условий труда (индекс "1" означает "до внедрения", а индекс "2" - "после внедрения"):

Б1 = Дз1 · 100 · кут / Ф1 (4.1)

· 100 · 0,3 / 8140 = 0,089 или 8,9%.

Б2 = Дз2 · 100 · кут / Ф2 (4.2)

28· 100 · 0,3 / 8177 = 0,084 или 8,4%.

Относительная экономия численности работников (условное высвобождение рабочей силы). При определении данного показателя не нужно прибегать к округлению до целого значения:

Эч = Nср1 · (Б1 - Б2) / (100 - Б2) (4.3)

· (0,089 - 0,084) / (100 - 0,089) = 0,18 чел.

Прирост производительности труда:

DП = (Эч · 100) / (Nср1 - Эч) (4.4)

(0,01 · 100) / (37 - 0,01) = 0,03%.

Экономия, руб., средств за счет снижения коэффициента потерь рабочего времени по заболеваемости работников:

Эз = Дз1 · wсм2 · кw · [1 - (кпз2 / кпз1)] (4.5)

37 · 614,2 · 0,15 · [1 - (0,10 / 0,13)] = 784,03 (руб.).

Полученные расчетные значения показывают, что внедрение мероприятий по улучшению условий труда работников предприятия и / или производственного участка позволяет сэкономить денежные средства.

Из приведенного расчета видно, что разрабатываемые мероприятия значительно увеличивают коэффициент безопасности труда, способствуют улучшению условий труда на рабочих местах и повышению объема производства продукции.

При аттестации рабочих мест проводят оценку условий труда и травмобезопасности рабочих мест. При этом учитывают наличие средств коллективной защиты, обеспеченность работников средствами индивидуальной защиты и определяют эффективность этих средств.

Аттестация рабочих мест по условиям труда - это система оценки и анализа рабочих мест. Аттестация проводится в соответствии с Положением о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда, утвержденным постановлением Минтруда РФ от 14 марта 1997 г. № 12.

Настоящее Положение устанавливает цели, порядок проведения аттестации рабочих мест по условиям труда, а также порядок оформления и использования результатов аттестации в организациях независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности.

Аттестация рабочих мест по условиям труда включает:

• гигиеническую оценку существующих условий и характера труда;
• оценку травмобезопасности рабочих мест;
• учет обеспеченности работников средствами индивидуальной защиты.

Результаты аттестации используются соответствующими службами организации в целях:

- применения административно-экономических санкций (мер воздействия) к виновным должностным лицам в связи с нарушением законодательных и иных нормативных правовых актов в области охраны труда, соглашений, коллективного договора, локальных нормативных актов организации.

Аттестация рабочих мест по условиям труда проведена в 2005 г., на что было израсходовано 29450 руб. (31*950). Следующая аттестация рабочих мест запланирована на 2011 г.

Таким образом, за исследуемый период на ООО "Евроклимат" на охрану труда было израсходовано - 93,2 тыс. руб., соответственно в 2008 г. - 25 тыс. руб., 2009г. - 31 тыс. руб., 2010 г. - 37,2 тыс. руб.

4.2 Экологическое обоснование проектных решений

Деятельность любой организации (в т.ч. и ООО "Евроклимат") связана с негативным воздействием на окружающую среду в виде образования и последующего размещения отходов (мусор от уборки помещений и сопредельной территории, отходы делопроизводства и другие офисные отходы, отработанные расходные материалы, тара и упаковочные материалы, отходы жизнедеятельности персонала и так далее).

Под загрязнением окружающей среды следует понимать "изменение свойств среды (химических, механических, физических, биологических и связанных с ними информационных), происходящие в результате естественных или искусственных процессов и приводящие к ухудшению функций среды по отношению к любому биологическому или технологическому объекту". Используя различные элементы окружающей среды в своей деятельности, человек изменяет её качество. Часто эти изменения выражаются в неблагоприятной форме загрязнения.

В соответствии со статьей 2 Федерального закона N 7-ФЗ к видам негативного воздействия на окружающую среду относятся:

-выбросы в атмосферный воздух загрязняющих и иных веществ;

-сбросы загрязняющих веществ, иных веществ и микроорганизмов в поверхностные водные объекты, подземные водные объекты и на водосборные площади;

-загрязнение недр, почв;

-размещение отходов производства и потребления;

-загрязнение окружающей среды шумом, теплом, электромагнитными, ионизирующими и другими видами физических воздействий;

-иные виды негативного воздействия на окружающую среду.

Из-за больших количеств поступающих в среду отходов человеческой деятельности способность окружающей среды к самоочищению находится на пределе. Значительная часть этих отходов чужда природной среде: они либо ядовиты для микроорганизмов, разрушающих сложные органические вещества и превращающих их в простые неорганические соединения, либо вообще не разрушаются и поэтому накапливаются в различных частях окружающей среды. Даже те вещества, которые привычны для окружающей среды, поступая в нее в слишком больших количествах, могут изменять ее качества и воздействовать на экологические системы.

Выделяют загрязнение атмосферы, гидросферы и почвы.

Существует два главных источника загрязнения атмосферы: естественный и антропогенный.

Естественный источник - это вулканы, пыльные бури, выветривание, лесные пожары, процессы разложения растений и животных.

Антропогенные, в основном делят на три основных источника загрязнения атмосферы: промышленность, бытовые котельные, транспорт. Доля каждого из этих источников в общем, загрязнении воздуха сильно различается в зависимости от места.

Сейчас общепризнанно, что наиболее сильно загрязняет воздух промышленное производство. Источники загрязнения - теплоэлектростанции, которые вместе с дымом выбрасывают в воздух сернистый и углекислый газ; металлургические предприятия, особенно цветной металлургии, которые выбрасывают в воздух оксиды азота, сероводород, хлор, фтор, аммиак, соединения фосфора, частицы и соединения ртути и мышьяка; химические и цементные заводы. Вредные газы попадают в воздух в результате сжигания топлива для нужд промышленности, отопления жилищ, работы транспорта, сжигания и переработки бытовых и промышленных отходов.

Помимо газообразных загрязняющих веществ, в атмосферу поступает большое количество твердых частиц. Это пыль, копоть и сажа. Большую опасность таит загрязнение природной среды тяжелыми металлами. Свинец, кадмий, ртуть, медь, никель, цинк, хром, ванадий стали практически постоянными компонентами воздуха промышленных центров.

Плата за выброс в атмосферу загрязняющих веществ от передвижных источников. Данный вид платы актуален только для тех фирм, которые используют в своей деятельности транспортные средства. При этом не имеет никакого значения, принадлежат эти средства плательщику на праве собственности, арендуются им либо находятся в безвозмездном пользовании. Решающим для взимания платы является факт расходования фирмой топлива при эксплуатации транспортного средства (табл. 4.6).

Таблица 4.6. Нормативы платы и коэффициенты за количество использованного топлива

Показатели Значение1. Норматив платы за топливо Бензин неэтилированный - 1 руб. 30 коп./т Дизельное топливо - 2 руб. 50 коп./т Керосин - 2 руб. 50 коп./т Сжатый природный газ - 70 коп./1000м3 Сжиженный газ - 90 коп./т 2. Коэффициент, учитывающий экологические факторы Экономические районы РФ Северный - 1,4 Северо-Западный - 1,5 Центральный - 1,9 Волго-Вятский - 1,1 Центрально-Черноземный - 1,5 Поволжский - 1,9 Северо-Кавказский - 1,6 Уральский - 2 Западно-Сибирский - 1,2 Восточно-Сибирский - 1,4 Дальневосточный - 1 Калининградская область - 1,5 3. Дополнительный коэффициент для городов 1,2 4. Коэффициент, установленный законом о федеральном бюджете 2008 г. 1,4 - для бензина неэтилированного, дизельного топлива и керосина 1,15 - для сжатого природного газа и сжиженного газа 2008 г. 1,48 - для бензина неэтилированного, дизельного топлива и керосина 1,21 - для сжатого природного газа и сжиженного газа

Сумма платы = графа 1 * графа 2 * графа 3 * графа 4 * графа 5

Расчет не представляет никакой сложности. Однако при его составлении следует учитывать необходимость пересчета объемного показателя бензина в весовой (из литров в тонны). Для этого используются показатели плотности, приведенные в письме ФНС России от 24 марта 2005 г. N 03-3-09/0412/23:

-для бензина марки А-76 (АИ-80) - 0,715г/см3;

-бензина марки АИ-92 - 0,735 г/ см3;

-бензина марки АИ-95 - 0,750 г/ см3;

-бензина марки АИ-98 - 0,735 г/ см3.

На балансе организации ООО "Евроклимат" находиться 3 автомобиля:

1.УАЗ-31514 (ЗМЗ-4025.10-4L-2,445-90-4М);

2.ВАЗ-2302 "Бизон" (BA3-2121-4L-1,57-78-4M);

.ГАЗ-31022 (ЗМЗ-4021.10-4L-2,445-90-4M).

Таблица 4.7. Платежи за выброс от передвижных источников

ГодВиды топливаУдельная плата (руб./т)Количество израсходованного топлива (т)Плата за допустимые выбросы (руб.)2008Б неэтилированный АИ-931,15,57,32009Б неэтилированный АИ-931,25,57,52010Б неэтилированный АИ-931,367,8

Расчет платы за выбросы и сбросы загрязняющих веществ в атмосферу:

П= Нпдв × Мф × 1,1 × 1,08 (4.1)

где П - размер платы за ПДВ, руб. Нпдв - норматив платы за ПДВ, руб.

Мф - фактическая масса выбросов, т.

1,1 - повышающий коэффициент, учитывающий экологическую ситуацию в данном регионе;

1,08 - коэффициент индексации платы.

П2008= 5,5×7,3 × 1,1 × 1,08 = 47,7 руб.

П2009= 5,5×7,5 × 1,1 × 1,08 = 49,0 руб.

П2010= 6×7,8 × 1,1 × 1,08 = 55,6 руб.

За 2008-2010 гг. наблюдается увеличение платы за выбросы в атмосферу.

Почти все загрязняющие вещества, которые первоначально попали в атмосферу, в конечном итоге оказываются на поверхности суши и воды. Оседающие аэрозоли могут содержать ядовитые тяжелые металлы - свинец, кадмий, ртуть, медь, ванадий, кобальт, никель. Обычно они малоподвижны и накапливаются в почве. Но в почву попадают с дождями также кислоты. Соединяясь с ними, металлы могут переходить в растворимые соединения, доступные растениям. В растворимые формы переходят также вещества, постоянно присутствующие в почвах, что иногда приводит к гибели растений. Примером может служить весьма распространенный в почвах алюминий, растворимые соединения которого поглощаются корнями деревьев. Алюминиевая болезнь, при которой нарушается структура тканей растений, оказывается для деревьев смертельной.

Загрязнение воды. Биологическая потребность человека и животных в воде за год в 10 раз превышает их собственную массу. Использованная человеком вода в конечном счете возвращается в природную среду. Но, кроме испарившейся, это уже не чистая вода, а бытовые, промышленные и сельскохозяйственные сточные воды, обычно не очищенные или очищенные недостаточно. Таким образом происходит загрязнение пресноводных водоемов - рек, озер, суши и прибрежных участков морей.

Выбросы в гидросферу исследуемое предприятие осуществляет посредством канализационной системы. Канализация - комплекс инженерных сооружений и санитарных мероприятий, обеспечивающих сбор и удаление за пределы населённых мест и промышленных предприятий загрязнённых сточных вод, их очистку, обезвреживание и обеззараживание. Городами и другими населёнными пунктами сбрасывается через системы канализации 22 млрд. м³ сточных вод в год. Из них 76% проходит через очистные сооружения, в том числе 94% - сооружения полной биологической очистки. Через коммунальные системы канализации в поверхностные водные объекты ежегодно сбрасывается 13,3 млрд. м³ сточных вод, из которых на очистных сооружениях очищается до установленных нормативов 8% стоков, а остальные 92% сбрасываются загрязнёнными. Из них 82% сбрасываются недостаточно очищенными и 18% - без всякой очистки. Большинство очистных сооружений перегружено, а почти половина требует реконструкции.

Ежемесячно предприятие осуществляет уплату средств за канализационные сбросы и массу загрязнения.

Таблица 4.8. Плата за канализационные выбросы

Даты Показатели 2008 г.2009 г.2010 г.Плата за канализационные выбросы, руб.134514081720

В 2008 г. предприятие уплатило 1345 руб., в 2009 г. - 1408 руб., а в 2010г. - 1720 руб. Наблюдается систематический прирост стоимости платы за канализационные сбросы, что вызвано увеличением величины выбросов и увеличением тарифов за выбросы.

При современных уровнях загрязнения вредные вещества от источника загрязнения распространяются на десятки и сотни километров. И даже само понятие источник загрязнения несколько меняет смысл. Если в каком-либо промышленном районе можно выделить точечные источники загрязнения, то в масштабе региона целый промышленный район, например крупный город, может рассматриваться как единый источник с системой точечных, линейных (автомагистрали) и групповых источников. Более того, даже весь регион и даже целая страна может выступать в роли единого источника загрязнения.

Исследуемое предприятие является торговым и оно осуществляет загрязнение окружающей среды бытовыми отходами.

Согласно Федеральному классификационному каталогу, утвержденному приказом МПР России от 2 декабря 2002 г. N 786, такие ТБО именуются "Мусор от бытовых помещений организаций несортированный (исключая крупногабаритный)", значатся под кодом 91200400 01 00 4 и относятся к отходам IV класса опасности. Норматив платы, установленный постановлением Правительства РФ от 12 июня 2003 г. N 344, за размещение отходов этого класса, составляет 248,4 рубля за тонну. Окончательный размер платежа определяется с учетом территориального коэффициента для почвы (1,6 в Центральном экономическом районе РФ) и коэффициента, учитывающего инфляцию на текущий год (1,3 согласно ст. 19 Федерального закона от 26 декабря 2005 г. N 189-ФЗ "О федеральном бюджете на 2006 год").

В таблице 4.9 представлены сведения о твердых бытовых отходах, возникающих на предприятии в процессе его деятельности.

Таблица 4.9. Твердые бытовые отходы, образуемые на предприятии за 2006-2009 гг.

Тип загрязненияВеличина, т.200820092010Масса твердых бытовых отходов,т2,522,632,77

На протяжении рассматриваемого периода происходит увеличение количества твердых бытовых отходов, что связано с ростом объемов продаж предприятия.

Размер платы за размещение отходов

Пл отх = ?(Сл отх × Мотх), (4.2)

где: ставка платы

Сл отх = Нбл отх × Кэ отх (руб./т); (4.3)

Коэффициент экологической ситуации Кэ отх = 1,5;

Нбл отх - базовый норматив платы за 1 тонну отходов (руб./т);

Мотх - фактическое количество размещенного на предприятии отхода (т или м3).

На ООО "Евроклимат" по списочному составу трудятся 37 человек. С учетом предельных норм образования отходов 0,3т, плотностью 0,25 определим объем бытовых отходов.

М = 37 × 0,3 × 0,25 = 2,77

Бытовые отходы вывозятся на полигон (свалку) бытовых отходов.

Основными источниками выделений вредных веществ в атмосферу на предприятии являются выбросы загрязняющих веществ от передвижных источников - транспортных средств.

Таблица 4.10. Стоимость услуг по вывозу бытовых отходов за 2008-2010 гг.

УслугиСтоимость, руб.Отклонение (+,-)2008200920102009/20082010/2009Стоимость вывоза бытовых отходов на предприятии, руб. 1236,01096,61137,5-139,440,9

По данным таблицы 4.10 можно сделать вывод, что в 2009 г. произошло снижение платы за вывоз бытовых отходов на предприятии на 138,4 руб. это связано с утилизаций части отходов собственными силами (сдача макулатуры). В 2010 г. плата за отходы увеличилась на 40,9 руб. за счет роста объема деятельности ООО "Евроклимат".

Основным преимуществом сбора и вывоза бытового мусора (ТБО) в контейнерах малого объема (0,8 м3; 1,1 м3; 0,24 м3) по сравнению с вывозом мусора в бункерах объемом 7 м3 является экономия денежных средств в 1,5-2 раза. Это становится возможным благодаря 4-х кратному прессованию мусора в кузове мусоросборочной машины. Политика предприятия ООО "Евроклимат" в области регулирования выбросов в окружающую среду не формируется, а сводится лишь к уплате требуемой величины финансовых средств за выбросы. В целях снижения выбросов в окружающую среду предприятию рекомендуется осуществлять нормирование выбросов, массы твердых бытовых отходов, а также установить на проточную воду регуляторы, которые будут регулировать поток воды и включаться-выключаться автоматически (теплорегулируемые). Также за несоблюдение данных норм можно привлечь работников к материальной ответственности. При привлечении работника к материальной ответственности за нарушение экологического законодательства возникает ряд определенных проблем. Некоторые из них попытаемся обозначить.

Во-первых, необходимо подчеркнуть специфику экологического правонарушения, выражающуюся в том, что природа - это не имущество, и далеко не всегда причиненный ей ущерб можно возместить, восстановить первоначальные качества. В связи с этим рассмотрим ответственность за нарушение экологического законодательства двух категорий граждан: работников и должностных лиц предприятий, учреждений, организаций.

Работники предприятий, учреждений, организаций несут материальную ответственность так же, как и граждане. Но они возмещают только реальный ущерб и не возмещают упущенную выгоду, а выплата ущерба производится в большинстве случаев из их заработка.

Во-вторых, необходимо уточнить субъектный состав и, в частности, определить должностных лиц, поскольку они являются специальными субъектами.

В-третьих, при наложении материальной ответственности на работников предусматривается, что они освобождаются от ответственности в случае нормального хозяйственного риска.

Заключение

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.

Система управления существует на любом предприятии независимо от того, задумывались ли вы явно о ее структуре и задачах. В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части - управленческие службы предприятия. Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления.

Качественная система управления проста и прозрачна, информация едина и достоверна, причём очень важно, что достоверность информации гарантируется собственно системой управления в целом, а не отдельными людьми. В результате достигается возможность простого и эффективного контроля за работой компании в целом, контроля отдельных процессов и даже контроля деятельности отдельных сотрудников.

Основными мероприятиями по совершенствованию деятельности управления предприятия ООО "Евроклимат" могут стать:

1.Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления.

2.Повышение производительности труда работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации.

.Улучшение использования персонала.

.Снижение текучести рабочих кадров.

.Повышение культуры производства.

Внедрение мероприятий по повышению эффективности управления предприятием является важнейшей задачей экономической эффективности внедряемой системы. Ее своевременное решение дает возможность сравнивать различные варианты и установить наиболее оптимальный вариант, оценить его влияние на изменение показателей деятельности организации. Экономический эффекта в сфере управления от предложенных мероприятий составит 37278,7 руб., проект начнет себя окупать в 3 квартале 2012 г.

Список использованной литературы

1.Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2009 г. N 230-ФЗ (с изменениями от 27 июля 2010 г.) [Электронный ресурс]. - Режим доступа : (ГД ФС РФ 27.07.2010) http: // www. garant.ru/doc/law/.

2.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями от 27 июля 2010 г.) [Электронный ресурс]. - Режим доступа : (ГД ФС РФ 27.07.2010) http: // www. garant.ru/doc/law/.

.Александрова В. Оценка персонала: роскошь или необходимость? / В. Александрова / / Управление компанией. - 2010. - N 2. - С. 26-30.

.Аширов Д. А. Управление персоналом : учебное пособие / Д. А. Аширов . - М. : Проспект , 2010. - 432 с.

.Баева Т. Почему уходит персонал? / Т. Баева / / Рекламные технологии. - 2010. - N 1. - С. 50-51.

.Балашов А. П. Основы менеджмента : учебное пособие для вузов / А. П. Балашов . - М. : Вузовский учебник , 2010. - 288 с.

.Баянова О. Организация материального стимулирования в условиях рыночных отношений // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2010. - №12. - С.17-23.

.Бедненко А. Управление персоналом в условиях экономического кризиса : опыт сети "Эконика" / А. Бедненко // Современная торговля. - 2010. - N 6. - С. 9-16.

.Бодрова О. Мотивация и материальное стимулирование руководителей / О. Бодрова // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - N 5. - С. 32-35.

.Бондаренко В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность : учебное пособие для вузов / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина . - М. : КноРус , 2010. - 232 с.

.Витвицкий Е. Управление персоналом и развитие человеческого капитала / Е. Витвицкий, И. Пустоветова // Человек и труд. - 2010. - N 3. - С. 52-53.

.Зиновьев В. Н. Менеджмент : учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева . - 3-е изд . - М. : Дашков и К' , 2010. - 477 с.

.Кибанов А. Я. Служба управления персоналом : учебное пособие / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова. - М. : КноРус ,2010.- 410 с.

.Коротков Э. М. Менеджмент : учебник / Э. М. Коротков . - М. : ЮРАЙТ , 2010. - 640 с.

.Круглова Н. Ю. Основы менеджмента : учебное пособие для вузов / Н. Ю. Круглова . - М. : КноРус , 2010. - 500 с.

.Кузнецов И. Н. Эффективный руководитель : учебно-практическое пособие / И. Н. Кузнецов . - М. : Дашков и К' , 2010. - 595 с.

.Лобанова Т. Персонал от слова "person". Попробуем оценить? / Т. Лобанова / / Консультант. - 2010. - N 7. - С. 88-92.

.Лукашевич В. В. Основы управления персоналом : учебное пособие для вузов / В. В. Лукашевич . - 2-е изд., перераб. и доп . - М. : КноРус , 2010. - 240 с.

.Маленков Ю. А. Современный менеджмент / Ю. А. Маленков . - М. : Экономика , 2010. - 439 с.

.Манаев В. Стимулирование персонала на малых предприятиях / В. Манаев, С. Митченко // Человек и труд. - 2010. - N 1. - С. 37-38.

.Мансуров Р. Е. Оценка эффективности системы подбора персонала / Р. Е. Мансуров / / Экономика и учет труда. - 2010. - N 4. - С. 32-35.

.Махмудова И. Оценка труда в системе управления персоналом / И. Махмудова // Человек и труд. - 2010. - N 6. - С. 61-63.

.Менеджмент : учебник / ред. М. Л. Разу . - 2-е изд., стер . - М. : КноРус , 2010. - 472 с.

.Менеджмент : учебное пособие для вузов по специальности "Финансы и кредит" / ред. Н. Ю. Чаусов, ред. О. А. Калугин . - М. : КноРус , 2010. - 496 с.

.Менеджмент: стратегическое управление экономикой организации : учебное пособие / Л. П. Федорова, Н. П. Белова, В. Н. Егорова, М. В. Черепанова, отв. ред. В. В. Андреев, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т . - Чебоксары : [б. и.] , 2010. - 94 с.

.Николаева Е. Тенденции современного рекрутинга : [требования к персоналу] / Е. Николаева / / Рекламные технологии. - 2010. - N 8. - С. 24-25.

.Опарина Н. Оценка эффективности кадровой стратегии / Н. Опарина / / Справочник по управлению персоналом. - 2010. - N 7. - С. 79-83. - Начало. Продолжение следует.

.Пугачев В. В. Стимулирование труда менеджеров и продавцов в розничной торговле / В. В. Пугачев // Учет и анализ торговой деятельности. - 2010. - N 4. - С. 22-27.

.Пустынникова Е. В. Основы менеджмента : учебное пособие / Е. В. Пустынникова . - М. : КноРус , 2010. - 316 с.

.Сальников А. Планирование: основа развития компании : [процессная модель управления предприятием и ее преимущества] / А. Сальников / / Справочник по управлению персоналом. - 2010. - N 3. - С. 78-81.

.Сидорин А. В. Бережливое управление человеческими ресурсами, или Зачем специалисту по подбору персонала "зеленый пояс" / А. В. Сидорин / / Методы менеджмента качества. - 2010. - N 4. - С. 4-7.

.Тебекин А. В. Управление персоналом : учебник для вузов / А. В. Тебекин . - М. : КноРус , 2010. - 623 с.

.Тихонова М. Достояние компании: [способы передачи знаний в компаниях] / М. Тихонова / / Справочник по управлению персоналом. - 2010. - N 4. - С. 8-11.

.Трегубенко П. Выбор соискателей : [имидж компании как работодателя] / П. Трегубенко / / Экономика и жизнь. - 20/ 3/2010. - N 11.- С. 35.

.Хрулева Е. Исследуем систему управления персоналом / Е. Хрулева // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - N 11. - С. 68-73.

.Цветков А. Н. Менеджмент : учебник / А. Н. Цветков . - СПб. [и др.] : Питер , 2010. - 251 с.

.Чараева М. В. Финансовый менеджмент : учебное пособие / М. В. Чараева. - Ростов н/Д : МарТ ; Феникс , 2010. - 334 с.

.Шакиров Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента / Н. Шакиров // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - N 10. - С. 107-115.

.Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях : экспресс-курс : учебное пособие для вузов / С. А. Шапиро, О. В. Шатаева . - М. : ГроссМедиа , 2010. - 397 с.

.Шипов А. В. Совершенствование управления персоналом многоуровневого маркетинга / А. В. Шипов // Аудит и финансовый анализ. - 2010. - N 2. - С. 358-363

.Шумская В. Оценка по-"фамильному" : [оценка персонала в торговой сети "Фамилия"] / В. Шумская / / Справочник по управлению персоналом. - 2010. - N 2. - С. 46-53.

.Экономика персонала : учебник / Р. П. Колосова, [и др.] . - М. : ИНФРА-М , 2010. - 895 с.

.Экономика труда : учебник для вузов / общ. ред. А. И. Архипов, общ. ред. Д. Н. Карпухин, общ. ред. Ю. П. Кокин . - М. : Экономика , 2010. - 558 с.

.Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н. Ягунова, А. Гонова // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - N 4. - С. 37-44.