Исследование системы обучения "Росинтер ресторанс" Самарский филиал "Планета суши"

Введение

В настоящие время потенциальное предложение рабочий силы имеет слабовыраженную тенденцию к увеличению.

Являясь главными определяющими элементами системы управления, трудовые ресурсы оказывают решающие влияние на ее формирование и совершенствования.

Сущность управления трудовых ресурсов раскрывается с помощью таких понятий как персонал, трудовой коллектив, кадры.

Факторами эффективности хозяйственной деятельности каждого предприятия в рыночных условиях есть обеспеченность его трудовыми ресурсами, рациональный режим труда, эффективность использования рабочего времени, повышение производительности труда.

С начала века (т.е. момента зарождения современной теории управления как науки) и до 60-х годов руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий, а именно: конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась с точки зрения закрытой системы.

На таких принципах до настоящего времени базировалась управленческая деятельность и в нашей стране. Лишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к решению возникающих проблем, исходя из того обстоятельства, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой.

С другой стороны, в своем развитии управленческая мысль постепенно пришла к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, что особенно актуально в условиях рынка, возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих.

В последние годы в науке об управлении организациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. В отличии от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших персонал в категорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, процесс мотивации персонала существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия. В этом заключается актуальность темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является всестороннее изучение системы обучения персонала в ресторанах, а также повышение квалификации персонала.

В соответствии с целью, задачами дипломной работы будут следующие:

провести изучение методологических основ обучения персонала на предприятиях ресторанного бизнеса;

провести анализ квалификации персонала ресторана;

разработать проект мероприятий по повышению квалификации персонала ресторана;

дать экономическое обоснование проектных решений.

Объектом исследования выступает ресторан.

Анализ отечественной литературы показал, что данная тема еще недостаточно изучена. В данной дипломной работе в качестве методологической базы были использованы труды как отечественных, так и зарубежных ученых: Виханский О.С., Герчикова И.Н., Гусев Ю.В., Комарова Н., Семёнова О.К., Щегин Г.В.; Вудкок М., Фрэнсис Д., Грейсон Дж. Младший, О, Делл К., Дэвид Мерсер, Джексон Грейсон младший, Карла ОДелл., Зигерт В., Ланг Л.

1. Теоретические основы исследования систем обучения персоналом

.1 Сущность, структура, цели и функции системы управления персоналом

управление обучение персонал ресторанный

Система управления - это совокупность элементов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия.

Элементами системы управления являются: цели, принципы, функции управления, методы управления и т.д.

Система управления должна соответствовать целям управления, каждый из элементов должен соответствовать системе в целом и любому из элементов. Управление персоналом является составной частью системы управления.

Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере [13, с. 14].

Управление персоналом - это целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода ее в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Субъект управления персоналом - это группа специалистов, выполняющие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчинённым.

Объект управления персоналом - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления персоналом - это организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

Персонал организации - это один из видов ее ресурсов. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности [11, с. 43].

Управление персоналом это совокупность множества элементов.

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграции ожиданий организации с их интересами. Конечная цель работы с персоналом - обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.

Процесс управления персоналом должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться «не просто так», а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед организацией.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей любой фирмы.

Целями управления персоналом организации являются [7, с. 101]:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы на предприятии, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Цели любой организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом охватывает основные функции управления и включает в себя:

подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

оценку персонала;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

·соответствие численности работников объему выполненных работ;

·согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

·обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

·максимальная эффективность использования рабочего времени;

·создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

На рисунке 2 изображены стадии системы управления персоналом [6, с. 14].

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Система управления персоналом представлена на рисунке 3 [2.13, с. 97].

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами [13, с. 87].

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

1.2 Понятие и роль обучения в системе управления персоналом

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

Основная цель обучения персонала - обеспечить такую квалификацию кадров предприятия, которая позволят качественно выполнять возложенные на них функции, задачи и работы в процессе разработки, производства и поставки продукции объединения.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков постредством специальных методов обучения.

Активные методы обучения включают в себя любые способы, приемы, инструменты разработки, проведения и совершенствования процесса обучения чему-либо, которые отвечают следующим требованиям:

• Приоритет характеристик, запросов, особенностей обучающихся в разработке и организации процесса обучения
• Сотрудничество обучающихся и преподавателя (в данном смысле - инструктора, координатора обучения) в планировании и реализации всех этапов процесса обучения (от определения учебных целей до оценки степени их достижения).
• Активное, творческое, инициативное участие обучающихся в процессе получения необходимого им результата обучения.
• Максимальная приближенность результатов обучения к сфере практической деятельности обучающихся; пригодность результатов к практическому внедрению, развитию и совершенствованию после окончания обучения
• Развитие - наряду со специфическими изучаемыми навыками - приемов эффективного обучения.

Таким образом, применение системы активных методов обучения, разработанной и совершенствуемой в зависимости от особенностей конкретных учебных ситуаций, целевых аудиторий является одним из ключевых элементов в реализации идеи непрерывного обучения, правления накоплением и развитием навыков и знаний индивидов для активной же (само) реализации.

Проблема наличия адекватно квалифицированных, гибких, способных к самообучению и саморазвитию, эффективному планированию образовательных и карьерных путей кадров - прежде всего в области управления - является одной из ключевых в обеспечении успеха развития предприятия.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха [16, с. 27].

Причины необходимости обучения персонала предприятия заключаются в следующих тезисах.

1. Повышение квалификации. Вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и легко справится со многими проблемами.
2. Мотивация. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте.
3. Специфика профессии. Сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов по статусу обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию.
4. Соответствие стандартам. В некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала.
5. Международное сотрудничество. Наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса (например, ИТ). Это является обязательным условием для получения статуса партнера (а вместе с ним и ряда преимуществ) крупной международной корпорации.
6. Отсутствие специалистов. Зачастую необходимость обучения работников фирмы обусловлена отсутствием на рынке уже готовых специалистов. Тут уж без переквалификации никак не обойтись. Осваивая новое для России производство, а значит и технологии, компания берет на себя задачу подготовки кадров.
7. Стратегия компании. В некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию - там стремятся воспитывать свои управленческие кадры с «нуля».

К принципам выбора метода обучения персонала чаще всего относят: объективность, надежность, достоверность, доступность, а также принцип соответствия общей кадровой политике организации [8, с. 51].

1.Принцип объективности требует, чтобы профессиональное обучение персонала проводилось вне зависимости от чьего-то мнения или отдельных суждений.

2.Принцип надежности предполагает работу системы обучения вне зависимости от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач).

3.Принцип достоверности определяет, насколько успешно человек на практике применяет знания и навыки, полученные в процессе обучения.

4.Принцип доступности провозглашает, что процесс обучения и критерии оценки должны быть доступны и понятны как обучающим, так и самим обучаемым. Кроме этого, актуальна задача разработки такой системы обучения, которая позволила бы решить проблему регулярного обучения вновь поступающих сотрудников и передачи им накопленных в компании знаний, опыта и культуры.

Решением проблемы профессионального обучения персонала занимаются отделы профессионального обучения компаний. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Компания вынуждена работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в развитии организации.

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.

Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению.

К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно - обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.

Виды обучения: подготовка новых работников, переподготовка, повышение квалификации, развитие компетенции. Формы обучения: групповое и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

Методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы [2, с. 98].

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

• обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;
• обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Метод обучения на рабочем месте включает в себя следующие методы.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Метод бучения вне рабочего места включает следующие методы.

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося [13, с. 98].

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства - в развитии. Воспроизвести производство в динамике и включить в него участников - две сложные проблемы использования игрового метода, которые заключаются в том, чтобы достаточно точно передать характеристики и условия производства, а также, помимо технологических параметров и экономических факторов, социально-психологические факторы. В этой связи привлекательна идея использовать в деловой игре в качестве модели реальное производство. Таким образом, мы видим, что игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

1.3 Специфика обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса

Развитие персонала - аспект управления человеческими ресурсами, который занимается инвестированием в людей и развитием человеческого капитала. По словам Кипа «Одной из основных целей управления человеческими ресурсами на предприятиях ресторанного бизнеса является создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников и обеспеченна их приверженность делу организации. Этот потенциал, как правило, включает не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но также и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации».

Возрастающее значение профессионального развития для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что для ведущих компаний организация развития своих сотрудников стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.

Как показывают исследования, при достижении оптимального уровня развития компетенций персонала организации, численность и структура персонала соответствуют потребностям производства, управления и сложности решаемых задач. Высокий уровень развития персонала обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию, компетенции персонала соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Это означает, что в организации работы с персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса важнейшей целью должно стать овладение механизмом управления трудовой (интеллектуальной, психофизиологической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования и развития личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования личностного потенциала человека на предприятиях ресторанного бизнеса, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

) Создание необходимых условий для всестороннего развития компетенций человека.

) Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.

) Постоянное и систематическое развитие компетенций трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.

Для того чтобы обеспечить соответствие системы управления персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса, могут быть использованы следующие приемы и методы:

проведение периодических аудитов существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Представление подробной информации отделу человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;

оценка (включая материальное вознаграждение) работы отдела человеческих ресурсов по результатам работы всей организации.

Оценка эффективности в области управления человеческими ресурсами охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом на предприятиях ресторанного бизнеса. Важно не только контролировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов. Прежде всего, необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой много функциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий и всей отрасли.

Особое место в этой оценке должны занять: положение с кадрами хозяйственных руководителей и специалистов, деятельность которых в значительной мере определяет стратегический потенциал отрасли, текущие и будущие результаты деятельности предприятий и организаций; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятий и организации; уровень риска как при принятии решений руководителем, так и при некомпетентных действиях подчиненных ему сотрудников.

Однако изучение имеющихся материалов показало, что оценка эффективности кадровой деятельности на предприятиях ресторанного бизнеса, в том числе и в отношении хозяйственных руководителей, требует такого большого количества исходных данных (статистических, экспертных, вероятностных и др., специальных методик и нормативов) которых нет, что в настоящее время невозможно с достаточной степенью достоверности провести оценку, и она может носить только сугубо приближенный характер.

Необходимы специальные исследования и научно-методические разработки для создания нормативной базы, специального инструментария, программного обеспечения. При этом надо еще иметь в виду, что понятие результата деятельности системы редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения компетенций, либо по изменению социального уровня работники либо по некоторым другим параметрам.

В отношении труда хозяйственных руководителей оценка может быть дана исходя из эффективности управленческого труда - социально-экономической категории, характеризующей результативность управленческой деятельности по реализации чел. и управления до и после обучения. Классический метод определения экономической эффективности производительности труда - отношение экономических результатов к затратам труда. Помимо экономического, при оценке эффективности труда определяют социальный эффект условий труда, повышение социальной активности коллектива, которое проявляется в качественном аспекте деятельности и в увеличении (количественном) экономического эффекта. Прямой оценки труда хозяйственных руководителей сделать нельзя, а косвенная оценка слагается из определенного вклада руководителя в итоговые показатели объекта управления.

Оценка труда на предприятиях ресторанного бизнеса осуществляется по совокупным затратам, основой которых являются затраты времени, необходимого для исполнения дел в процессе управления.

Эффективность труда хозяйственного руководителя на предприятиях ресторанного бизнеса оценивается до и после обучения, позволяет выявить внутренние резервы повышения эффективности производства.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом на предприятиях ресторанного бизнеса, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре.

Соизмерение затрат и результатов обычно осуществляется с помощью критериев экономической эффективности. При оценке эффективности и стоимости обучения, переподготовки и повышения квалификации на предприятиях ресторанного бизнеса следует учесть следующие дополнения к общим подходам:

) Возможными целями расчетов по определению экономической эффективности процесса обучения являются:

а) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;

б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;

в) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

) Как это вытекает из общего подхода, в общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на любом объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (также после начала мероприятия).

) Экономическая эффективность обучения и тренинга (ПЭВМ, оргтехника и др.) определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, уровня риска его функционирования.

) Затраты в связи с обучением на предприятиях ресторанного бизнеса складываются из дополнительных затрат на обучение (содержание центра обучения, тата за обучение конкретных работников, заработная плата работников, замещающих обучаемых на период обучения с отрывом от работы); затрат на повышение оплаты труда работников, повысивших свою квалификацию в результате обучения; экономии затрат на компенсацию ущерба от развития негативных событий из-за ошибок в действиях работников, связанных с недостатком квалификации до обучения.

) Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятия выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и специальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам обучения на предприятиях ресторанного бизнеса можно отнести:

увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации и т.п.);

расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий;

снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций.

) Система показателей, количественно выражающих изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников, включает показатели, характеризующие влияние обучения на результат (доход и показатели, характеризующие затраты, связанные с поддержанием системы обучения. Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов

Общий эффект от обучения и повышения квалификации на предприятиях ресторанного бизнеса проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода), а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений. Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять больше внимания вопросам координации действий работников на предприятиях ресторанного бизнеса. Поиск нестандартных решений приносит не только выгоды, но и потери от несогласованности участников общей работы. Поэтому в самом учебном плане следует предусмотреть обучение и тренинг взаимного согласования действий.

Процессы повышения эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса должны составлять часть целостного подхода к управлению для достижения высокой эффективности. При таком подходе всесторонне рассматриваются все составляющие эффективности, определяется вклад каждой из них в достижение общего результата на организационном, командном и индивидуальном уровнях, а также вырабатываются конкретные действия по улучшению этого результата. Повышение эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса в широком смысле базируется на принципе, что все действия людей на рабочем месте на любом уровне оказывают влияние на достижение общей цели организации. Поэтому повышение эффективности тесно связано с тем, что люди делают (их работа), как они это делают (их поведение) и чего они достигают (их результаты). Сюда относятся все формальные и неформальные шаги, предпринимаемые организацией для повышения корпоративной, командной и индивидуальной результативности, постоянного развития компетенций персонала [17, с. 65].

Достижение организационной эффективности в большей степени зависит от комбинированного результата совокупности связанных с эффективностью аспектов управления, чем от изолированного функционирования отдельных частей. При разработке и внедрении системы управления эффективностью необходимо учитывать взаимосвязь всех процессов.

Интеграция организационной стратегии с бизнес-планами и целями происходит вертикально. Индивидуальные и командные цели согласовываются для поддержки корпоративных целей. Этот процесс принимает форму замыкающихся целей, спускающихся с корпоративного уровня на функциональный уровень или уровень бизнес-единицы и далее к командам и индивидуальным работникам. Необходимо предпринять шаги для обеспечения согласованности таких целей. Это может происходить каскадным методом, при котором цели спускаются сверху вниз, а на каждом последующем уровне командные или индивидуальные цели корректируются с учетом целей более высокого порядка. Однако должен существовать и восходящий процесс, который дает возможность индивидуальным работникам и командам самим формулировать свои цели в рамках общей цели и ценностей организации. Цели должны не устанавливаться, а согласовываться путем открытого диалога между менеджерами и работниками в течение всего года. Иными словами, этот процесс должен рассматриваться как партнерство, позволяющее разделять ответственность и определять ожидания.

Повышение эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса должно происходить в виде непрерывно действующего и гибкого процесса, в рамках которого менеджеры и их подчиненные взаимодействуют по принципу партнерства. Этот процесс должен определять оптимальные способы совместной работы для достижения требуемых результатов, а также сосредоточен на планировании будущей эффективности и совершенствовании, а не на ретроспективной оценке эффективности. Он создает основу для интенсивного и регулярного взаимодействия между менеджерами и индивидуальными работниками или командами по вопросу определения потребностей развития и эффективности.

Оценка эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса предоставляет необходимый материал для создания планов личного или командного развития, и для многих людей повышение эффективности - это прежде всего процесс развития.

2. Исследование системы обучения «Росинтер ресторантс» Самарский филиал «Планета суши»

.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности организации

«Росинтер Ресторантс Холдинг» («Росинтер») - лидирующая компания в сегменте сетевых семейных ресторанов на рынке России и СНГ. «Росинтер» - первая и единственная ресторанная компания в России, акции которой торгуются на фондовой бирже (РТС и ММВБ).

«Планета Суши» - сеть ресторанов «Росинтер Ресторантс Холдинг» японской кухни, в которых сочетаются оригинальные рецепты и традиции с современным дизайном и новейшими технологиями.

Целью деятельности Общества является получение прибыли путем более полного удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах и реализации на этой основе социальных и экономических интересов Участников и персонала Общества.

Уставной капитал образуется, согласно суммам, указанным в учредительных документах и в последствии регулируются, корректируются Указом Президента РФ по предпринимательской деятельности.

Общественное питание играет все возрастающую роль в жизни современного общества. Это обеспечивается, прежде всего, изменением технологий переработки продуктов питания, развитием коммуникаций, средств доставки продукции и сырья, интенсификацией многих производственных процессов.

По международным документам термин «общественное питание» характеризуется такими различными определениями, как «методы приготовления большого количества пиши, выполняемые без предварительной договоренности с потребителем», или как любые «виды питания, организованного вне дома». Во всем мире предприятия общественного питания принадлежат либо государственному, либо частному сектору. Государственный сектор общественного питания включает в себя учреждения питания для детей, дошкольников, школьников, военнослужащих, лиц, находящихся в заключении, людей пожилого возраста и лиц, находящихся на лечении в больнице, а также столовые для людей, занятых на службе в государственном секторе. Частный сектор также может включать в себя многие из перечисленных выше предприятий, а также рестораны и другие виды торговых точек, приносящих доход. Этот сектор включает также предприятия, которые производят готовую к употреблению пищу, продаваемую через любой из вышеперечисленных каналов.

Целями деятельности организации являются:

·предоставление посетителям высококачественной продукции;

·удовлетворение потребностей посетителей путем постоянного изучения запросов и реагирования на них в отношении качества предоставляемых услуг;

·повышение рентабельности путем усовершенствования технологии и повышения производительности;

·тесное сотрудничество с поставщиками с целью налаживания долговременных деловых отношений, основанных на строгом соблюдении равенства и на объективных критериях для определения цен.

Для достижения перечисленных целей решаются следующие задачи:

·улучшение качества работ за счет набора высококвалифицированных сотрудников;

·применение новых технологий, т.е. современных материалов и нового технологического оборудования;

·выявление поставщиков соответствующих требованиям организации (низкие цены, бесперебойные поставки, широкий ассортимент, с действующей системой скидок и т.п.);

·совершенствование управления персоналом;

·обучение персонала новым приемам и технологиям.

В организации используются следующие технологии:

Во-первых, в предприятии функционирует мучной и горячий цех, которые выполнены одним блоком. Во-вторых, производится приготовления различных напитков, коктейлей и т.д. по новейшим технологиям. В-третьих, производятся тепловые обработки. Цех оснащён современным оборудованием в соответствии с нормами оснащения предприятий общественного питания и санитарно-гигиеническими требованиями.

Главными конкурентами рассматриваемой фирмы являются предприятия общественного питания «ТоСё», «Якитория», «МОРЕ СУШИ», которые уже достаточно прочно функционируют на рынке и поддерживают тот же формат деятельности.

Таблица 1. Оценка маркетинговой политики «Планета Суши» по сравнению с основными конкурентами

Параметры, характеризующие маркетинговую политику предприятияОценка (высокая, средняя, низкая)«Планета Суши»«ТоСё»«Якитория »«МОРЕ СУШИ»1. Широта, насыщенность, глубина ассортиментаВысокаяСредняяВысокаяВысокая2. Устойчивость ценовой политикиСредняяСредняяСредняяНизкая3. Качество товаров / услугВысокоеВысокоеВысокоеВысокое4. Степень узнаваемости предприятияСредняяВысокаяСредняяСредняя5. Степень соответствия ассортимента и ценовой политики запросам потребителейСредняяВысокоеСредняяВысокая

Исходя из данных таблицы 1 не по всем позициям успешно осуществляет свою маркетинговую политику. При желании фирма может варьировать свою маркетинговую политику несколькими способами:

-ценообразование;

-реклама и стимулирование сбыта.

Структура данной организации является линейно-функциональной. Такая структура включает как линейную, так и функциональную организации, что создаёт двойное подчинение для исполнителей. Многие органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций), функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям.

Организационная структура «Планета Суши» представлена на рисунке 1. Вся деятельность ресторана зависит от успешной работы структурных подразделений.

Преимуществами этой структуры являются высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по допросам функциональной деятельности.

К недостаткам структуры можно отнести:

·отсутствие единства действий;

·невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами;

·длительную процедуру принятия решений;

·снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них получает указания от нескольких руководителей;

·несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», так как каждое функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место;

·нарушение принципа единоначалия.

Как руководитель выполняет следующие функции:

Осуществление руководства по разработке краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии и тактики маркетинга на предприятии, координации и ориентации всех служб предприятия на выполнение требований потребителей к предоставляемым услугам и удовлетворению их платежеспособного спроса на реализуемую продукцию.

Организация и управление исследованиями, связанными с изучением потребительского спроса на продукцию предприятия и конъюнктуры рынка.

Организация рекламы и стимулирования сбыта продукции.

Обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки по номенклатуре в соответствии с договорами и принятыми нарядами-заказами.

Обязанности руководителя:

Руководство коммерческо-сбытовой деятельностью предприятия на основе стратегии маркетинга с учетом потребностей клиентов, достижений научно-технического прогресса и конкуренции.

Анализ издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов.

Подготовка и обобщение предложений и рекомендаций функциональным службам по предоставлению принципиально новых услуг, изменению их характеристик, видов и перечня с целью улучшения удовлетворения потребителей на основе мнения покупателей и передовых достижений в отрасли.

Участие совместно с экономическими, коммерческими службами в определении себестоимости новых видов услуг и разработке мероприятий по снижению себестоимости оказываемых услуг, выявлении возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новой и уже реализуемой продукции.

Другие руководящие работники руководствуются в своей деятельности утвержденными директором предприятия должностными инструкциями, составленными на основе квалификационных характеристик должностей этих работников.

Заведующий производством является основным лицом, несущим ответственность за производственную деятельность предприятия и качество продукции. Заведующему производством подчиняются повара. Заведующий производством организует работу производства, обеспечивая приготовление пищи высокого качества, разнообразного ассортимента, распределяет обязанности поваров, составляет график выхода на работу работников производства, постоянно контролирует соблюдение технологии приготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, наличие у поваров на рабочих местах технологических карт, разрабатывает меню, в составе комиссии проводит бракераж готовой пищи, составляет заявки на необходимые продовольственные товары.

Работники торговой части: официанты, бармены, кассиры, уборщицы торговых помещений подчинены администратору зала. Администратор зала обеспечивает высокую культуру обслуживания потребителей; составляет графики выхода на работу работников зала и следит за его выполнением; организует своевременную подготовку зала к открытию; контролирует соблюдение правил торговли, правильность расчетов официантов с потребителями; принимает и оформляет заказы на обслуживание различных торжеств; проводит работу по совершенствованию профессиональных знаний официантов.

На основании отчета о прибылях и убытках произведем анализ производственно-финансовой деятельности организации, который рассмотрим в таблице 2.

Таблица 2. Формирование результатов хозяйственной деятельности предприятия за период 2010-2011 гг.

Наименование показателяПериод анализаАбсолютное отклонение2010 г.2011 г.2010-2011 гг.Выручка от реализации (тыс. руб.) в том числе:46223538357612Продукция собственного производства38198,637517,8-680,8Покупная продукция8024,416317,28292,8Себестоимость проданных товаров, работ, услуг. (тыс. руб.)21263245373274Валовая прибыль (тыс. руб.)24960292984338Прибыль (убыток) от продаж (тыс. руб.)17062188611799Прочие доходы (расходы). (тыс. руб.)462968506Чистая прибыль (убыток) (тыс. руб.)12395147782383Рентабельность чистой прибыли (%)26,8127,450,64

В отчетном периоде наблюдается рост выручки от реализации на 7612 тыс. руб. Так же отмечен рост себестоимости на 3274 тыс. руб.

Увеличение выручки от реализации формирует дополнительный доход от реализации, наблюдаемая тенденция положительно влияет на сумму валового дохода, это хорошо видно т.к. в 2011 году валовая прибыль возрастает на 4338 тыс. руб.

Показатель рентабельности вырос на 0,64%.

Таблица 3. Оценка товарооборота за 2010-2011 гг.

МесяцыРеализация продукции собственного производства (тыс. руб.)Продажа покупных товаров (тыс. руб.)Абсолютное отклонениеРеализации собственного производства (тыс. руб.)Продажи покупных товаров (тыс. руб.)2010201120102011Январь3478,61964,3--Февраль3259,11138,2--Март3121,21003,7--Апрель3018,42916,6593,71525,9-101,8932,2Май3047,13001,7818,8815,2-45,4-3,6Июнь3104,53012,5932,61491,3-92558,7Июль3212,23256,7904,22035,644,51131,4Август3098,52914,2701,81417,2-184,3715,4Сентябрь3051,22906,5723,61216,7-144,7492,4Октябрь3011,82896,3701,61064,4115,5362,8Ноябрь3189,13157,2702,51102,5-31,9400Декабрь3567,73597,2780,21542,229,5762Всего за год38198,637517,88024,416317,2-680,88292,8

Условно продукцию кафе можно разделить на две группы: произведенную в ресторане и покупные товары. К покупным товарам относятся вино-водочные изделия, алкогольные и слабоалкогольные напитки, табачные изделия и т.д.

2.2 Анализ деятельности отдела кадров и исследование системы управления персоналом организации

В 2011 г. численность работников составила 42 человек. Уволено - 9 человек, принято на работу 6 человек.

Состояние кадров в ресторане может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

Кпр = Rпр /Rспис*100%,

где Rпр - количество принятых за отчетный период, чел.

Rспис - списочная численность работников, чел.

Результаты расчетов сведены в табл. 4.

Таблица 4. Коэффициент приема кадров

ПоказательРасчетКоэффициент приема кадровКпр=6/42*100=14%

Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии невысок и составляет всего 14%.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

Квк = Rув /Rспис*100%,

где Rув - количество уволенных за отчетный период чел.

Результаты расчетов сведены в табл. 5.

Таблица 5. Коэффициент выбытия кадров на предприятии

ПоказательРасчетКоэффициент выбытия кадровКвк=9/42*100=22%

Очевидно, что коэффициент выбытия кадров больше коэффициента приема кадров и равен 22%. Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива.

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия.

Численный состав и структура персонала по категориям представлены в табл. 6.

Таблица 6. Профессионально-должностной состав ресторана

Профессия, должностьЧисленностьУправленческий персонал9Су-шеф3Повар12Официанты, бармены15Разнорабочие3Всего42

Наибольшую численность работников составляют официанты и бармены, в смене работает 5 человек:

два официанта и один бармен в ресторане;

один официант и один бармен в баре.

На кухне работает 4 повара:

один повар в холодном цехе;

два повара в горячем цехе;

один повар в мясном цехе.

Необходимо отметить, что административный штат ресторана не увеличен, что указывает на оптимальную численность работников ресторана.

Численный состав и структура персонала по образованию представлена в табл. 7.

Таблица 7. Численный состав и структура персонала по образованию

Категории персонала2009 г2010 г2011 гВысшее233Среднеспециальное131813Среднее411Неполное среднее232Учащиеся в высших учебных заведениях192023Всего404542

Из представленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, учащиеся в высших учебных заведениях.

Распределение по возрасту представлено в табл. 8.

Таблица 8. Распределение персонала по возрасту

Категории персонала2009 г2010 г2011 гОт 45 лет до пенсионного возраста211От 35 до 45 лет354От 25 до 35 лет171914До 25 лет192023Всего404542

Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению возрастного состава. Основной возрастной категорией предприятия является группа до 25 лет и от 25 до 35 лет.

Необходимо отметить, что в ресторане наблюдается высокая текучесть кадров, это может быть вызвано несколькими факторами, в том числе неэффективной системой мотивации.

2.3 Анализ существующей системы обучении персонала организации и определение актуальных проблем

Обучение в ресторане «Планета Суши» на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством компании приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

Сотрудники отправляются на «внешнее» обучение - открытые двухдневные тренинги, семинары. Также в 2010 г. стали проводиться корпоративные тренинги для сотрудников ресторана с привлечением внешних тренеров.

Сотрудники ресторана «Планета Суши» самостоятельно выбирают себе обучение и отправляют свою заявку на согласование своему непосредственному руководителю. Непосредственный руководитель отправляет заявку управляющему. После чего тот изучает программу данного обучения и дальше координирует работу. Нужно сказать о том, что не всегда управляющий рестораном «Планета Суши» отправляют свои заявки на дальнейшее повышение квалификации работников. Поэтому часть информации теряется.

В таблице 9 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения.

Таблица 9. Оценка респондентами обучения персонала ресторана «Планета Суши» на разных этапах карьеры (в % от числа сотрудников)

Оценка удовлетворенностиЗатруднились ответить«+»«-»Входное обучение (при найме)86311Перспективное (в рамках планирования карьеры)751114Текущее (в рамках должности)69229

По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворительное обучение, которое проводится на этапе поступления работника в организацию. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития ресторана «Планета Суши» или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы ресторан «Планета Суши» рассматривал эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное его оценивают 69% респондентов. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo (в переводе с англ. - положение вещей, существующее положение), а не на развитие сотрудника.

Удовлетворенность учебными программами, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67% до 79%). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большая доля отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературе (19%), по сравнению с остальными (от 2 до 5%%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Таблица 10. Оценка респондентами используемых программ обучения в ресторане «Планета Суши» (в % от числа сотрудников)

Используемые методики и программыОценка удовлетворенностиЗатруднились ответить«+»«-»Заимствованные в учебных заведениях79516Собственные75223Заимствованные в литературе75196Иные671617

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что «Планета Суши», организовывающий обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно - дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Таблица 11. Оценка респондентами используемых времени и места обучения (в % от числа использующих)

Формы обученияОценка удовлетворенностиЗатруднились ответить«+»«-»На рабочем месте (в рабочее время)76618С отрывом от производства631027В нерабочее время492130

Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

Таблица 12. Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в % от числа использующих)

Формы обученияОценка удовлетворенностиЗатруднились ответить«+»«-»Деловые игры77716Тренинги65728Лекции431245

Система обучения персонала нацелена на повышение квалификационного уровня сотрудников компании что, в свою очередь, способствует повышению производительности труда и достижению поставленных перед персоналом компании целей.

В «Планета Суши» был проведен анализ удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников. В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой ресторана, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от «вполне удовлетворен» - 1 до «крайне не удовлетворен» - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблице 13.

Таблица 13. Результаты анкетирования в ресторане в целом

ВысказыванияВполне удовлетворен, %Удовлетворенн, %Не вполне удовлетворенн, %Не удовлетворен, %Крайне не удовлетворен, %в целом организацией, где вы работаете20404000физическими условиями работы4006000работой в целом2020202020слаженностью действий ваших коллег между собой20060200стилем руководства начальника в целом0060400профессиональной компетентностью руководителя0604000з/пл в соответствии вашим трудозатратам00602020з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте0080200вашим профессиональным ростом040202020вашими возможностями профессионального продвижения00404020Что на этой работе вы можете использовать все знания020202040требованиями работы к интеллекту человека20600200длительностью рабочего дня04020200В какой степени … работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз202040200

Таблица 13 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнения выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства.

Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.

Анализ существующего профессионального обучения персонала в «Планета Суши» показал необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала ресторана.

Чтобы учесть как краткосрочные, так и долгосрочные потребности сотрудников в профессиональном обучении, была предложена стратегическая цель в области обучения персонала ресторана «Планета Суши»: создание профессиональной команды, работа которых нацелена на рост производительности труда и повышение качества работы персонала.

В ресторане «Планета Суши» профессиональное обучение менее формально, и большая часть его проходит во время работы, прямо на рабочем месте. Например, всем знакомо ощущение «дискомфорта первого дня» работы в новой организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный период явно недостаточно, так как все организации обладают уникальностью и только им присущими особенностями. Как правило, первое, что делают «новички» - начинают собирать информацию о правилах гласных и негласных, о традициях и обычных процедурах, о системе отчетности и т.д. Они получают информацию, осмысливают её и что-то изменяют в своей работе. Иначе говоря, они обучаются. Результатом обучения является не сумма знаний, не диплом или удостоверение, результатом обучения являются изменения в деятельности человека, в его работе.

Аттестация персонала в ресторане проводиться раз в три месяца. Ценность аттестации заключается в том, чтобы выявить слабые места и справиться с ними. Каждый раз сотрудников оценивают специалисты высокого уровня:

НОУ Учебный центр «Самара». Сертификация интегрированных систем менеджмента по ГОСТ Р ИСО 9001-2008, ГОСТ Р ИСО 14000-2004, OHSAS 18001:2007.

Критерии оценки были приближены к мировым стандартам.

Например, для администраторов, оценка обычно проводится по пяти критериям:

внешний вид, правильность и культура речи, коммуникабельность;

знание особенностей предоставления гостиничных услуг в РФ;

знание номерного фонда и услуг своей гостиницы;

знание местных достопримечательностей.

По итогам аттестации сотрудники получают премии.

Аттестация проводятся как совместные (для всех категорий работников), так и профессиональные.

Также раз в полгода проводятся семинары для администраторов.

На последнем семинаре, который проводился в январе, были рассмотрены правила предоставления гостиничных услуг в РФ, особенности приема туристов в зависимости от страны их проживания, типовый портреты гостей и способы успокоиться, когда попадается особенно требовательный и капризный клиент.

Период проведения аттестационных мероприятий:

января - 15 февраля.

Аттестация проводится среди персонала ресторанов. Аттестуемые позиции: су-шеф, повар, помощник повара, администратор зала ресторана, бармен, официант.

Задачи данной аттестации:

1.Оценка профессионализма аттестуемых.

2.Выявление потенциала сотрудников.

.Повышение трудовой мотивации, т.к. она импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

.Развитие персонала. Оценка обеспечивает выбор достойных поощрения работников, и выявляет цели организации дальнейшего образования.

Оценка результатов труда персонала производится по шестибалльной системе:

-3 не аттестован;

-5 аттестован;

-6 аттестован с отличием.

Сотрудник, оцененный комиссией как аттестуемый с отличием, получает материальное поощрение в размере __ рублей. Сумма выплачивается ежемесячно до результатов следующей аттестации. По итогам следующего аттестационного испытания материально поощрение остается либо снимается с сотрудника.

Критерии для оценивания каждой профессиональной единицы разработаны отделом обучения, развития персонала совместно с НОУ Учебный центр «Самара» («Организация обслуживания», «Технология приготовления блюд» и др.) и преподавателем из Барменской ассоциации. Были выделены несколько критериев для обязательной оценки работников членами аттестационной комиссии.

Критерии, занесенные в аттестационный лист для поваров:

1.Оценка за ответы на вопросы билета.

2.Общая оценка за приготовление блюда по меню.

.Оценка за приготовление блюда «домашнего задания».

.Внешний вид.

Критерии, занесенные в аттестационный лист для администраторов:

1.Правильность и культура речи. Коммуникабельность.

2.Организаторские и управленческие навыки.

.Обслуживание и сервировка.

4.Внешний вид.

Критерии, занесенные в аттестационный лист для барменов:

1.Безалкогольная продукция.

2.Алкогольные напитки.

.Коктейли (алкогольные, безалкогольные).

4.Внешний вид.

Критерии, занесенные в аттестационный лист для официантов:

1.Знание меню.

2.Знание ассортимента напитков (алкогольных и безалкогольных).

.Обслуживание. Сервировка.

.Внешний вид.

Правила организации и проведения аттестационных мероприятий.

1.Дата аттестационного мероприятия объявляется за четырнадцать дней до проведения.

2.Вопросы для поваров, официантов, барменов и администраторов объявляются за неделю до мероприятия.

.В обязательном порядке осуществляется подготовка персонала к аттестационному мероприятию. Сотрудники, представленные к аттестации обязаны посещать обучающие семинары, мастер-классы, занятия, лекции организуемые Отделом обучения и развития персонала. Директор ресторана отслеживает организацию, проведение и посещение обучающих занятий.

.Внешний вид должен быть в соответствии со Стандартами, предъявляемыми рестораном.

.Необходимым атрибутом во время аттестационного мероприятия является наличие бейджей у представленных к аттестации работников с указанием имени и фамилии (шрифт крупный).

.Демонстрация ПВК (профессионально важных качеств) сотрудниками Ресторана.

Рассмотрим затраты на обучение в НОУ Учебный центр «Самара».

Бар-менеджер (стоимость индивидуального обучения 29 900 руб., курс 27 академ. часа).

Официант-Бармен (стоимость 7 900 руб., курс 14 академ. часов).

Бармен-Бариста (стоимость индивидуального обучения 29 900 руб., курс 22 академ. часа).

Бармен-Профи (стоимость 11 900 руб., курс 14 академ. часов).

Программа для курсов официантов:

Повара «Планета Суши» проходят профессиональное обучение по профессии «Повар» в НОУ ДПО УМЦ «Олимп».Срок обучения - 5 месяцев. По окончании обучения выдается свидетельство установленного образца с присвоением квалификации «Повар 3 разряда».

Повышение квалификации по профессии «Повар» (4-6 разряд). Срок обучения-2 месяца.

Содержание курса «Повар»

1. Общие принципы организации учета на предприятиях общественного питания

.1. Должностные инструкции

.2. Должностные обязанности и права

.3. Должностная ответственность

.4. Материальная ответственность, договор материальной ответственности

.5. Классификация, реквизиты, требования к содержанию и оформлению документов

. Сборники рецептур

.1. Сборник рецептур блюд и кулинарных изделий: принципы построения и основные разделы

.2. Подготовка полуфабрикатов, расчет расхода сырья, расчёт выхода полуфабрикатов и готовых изделий

.3. Нормы потерь при тепловой обработке блюд и мучных изделий

.4. Нормы взаимозаменяемости продуктов при приготовлении блюд

.5. Решение практических задач

. Ценообразование и калькуляция на предприятиях общественного питания

.1. Перечень документов производства

.2. Порядок составления плана-меню

.3. Отчетность производства

.4. Понятие о цене и ценообразовании

.5. Составление калькуляции. Расчет количества сырья по нормативам блюд

.6. Особенности калькуляции блюд

.7. Практические занятия: составление калькуляционных карточек

.8. Практические занятия: составление отчетности производства

. Современные технологии в кулинарии

.1. Приемы тепловой обработки

.2. Холодные блюда и закуски

.3. Соусы

.4. Супы

.5. Горячие закуски

.6. Вторые горячие блюда

.7. Десерты

. Оборудование предприятий общественного питания

Программа для курсов поваров:

·Повар-универсал (стоимость 14 900 руб., курс 34 академ. часов).

·Повар (повышение квалификации) (стоимость 16 900 руб., курс 27 академ. часов).

·Повар-заготовщик (стоимость индивидуального обучения 29 900 руб., курс 27 академ. часов).

·Повар японской кухни (стоимость 16 900 руб., курс 27 академ. часов).

·Шеф-повар (стоимость 16 900 руб., курс 27 академ. часов).

·Шеф-кондитер (стоимость индивидуального обучения 36 000 руб., курс 27 академ. часов)

Проанализируем общие совокупные затраты на обучение и аттестацию персонала «Планета Суши» в таблице 14.

Таблица 14. Совокупные затраты на обучение и аттестацию персонала «Планета Суши» за 2011 г

ДолжностьКол-во чел.ЗаведениеЗатраты руб.Официант-Бармен3НОУ Учебный центр «Самара»23700Повар-универсал5НОУ ДПО УМЦ «Олимп»74500Повар японской кухни1НОУ ДПО УМЦ «Олимп»16 900Итого9115100

К сожалению, на сегодняшний день система обучения в компании носит неформализованный характер, и сам процесс обучения не организован.

Основной причиной такого положения, является отсутствие документации, регламентирующей процесс обучения, а именно Положения об обучении и развитии персонала. Также необходимы документы, которые позволили бы оценить качество проведенного обучения, как со стороны сотрудника, прошедшего обучения, так и его руководителя.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

не определены категории персонала, которому необходимо обучение;

отсутствует годовой план обучения;

не оценивается эффективность мероприятий по обучению;

низкий% от общий численности персонала, прошедших обучение в специализированных центрах;

высокие затраты на обучение;

учет затрат на обучение ведется, однако отсутствует их своевременный анализ.

3. Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала в «Планета Суши»

.1 Содержание мероприятий по совершенствованию системы обучения

Поработав официантом 2-3 года в возрасте от 19 до 22 лет, молодой человек уже претендует на должность администратора, повара, заместителя управляющего и т.д. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности.

Специфика построения карьеры в ресторанном бизнесе заключается в том, что практически отсутствует методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же ресторанного бизнеса в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом - и кухню, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом. [2.7., №5].

Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником.

Многие предприятия для обучения и развития персонала прибегают к такому распространенному средству, как тренинги.

Тренингом обычно называют краткосрочный курс активного обучения каким-либо навыкам, знаниям, социальным установкам, психологическим приемам.

Для того, чтобы правильно выбрать тренинг для сотрудников предприятия и обеспечить высокие показатели эффективности обучения, необходимо знать, какие бывают виды тренингов, чем они различаются, какие существуют методики их проведения.

Тренинг предназначен для повышения качества обслуживания персонала «Планета Суши». Проводится для персонала: менеджеры, администраторы, официанты, бармены, повара.

Численность групп составляет 10-12 человек. В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они могут быть из разных подразделений компании - это добавит обучению элементы командообразования. Обучение персонала строится по той же схеме, что и обучение менеджеров с тем отличием, что весь материал объясняется с точки зрения действий сотрудников. По результатам этого этапа также возможна доработка системы.

Курс обучения проводится в интерактивной интенсивной форме. Теоретические и семинарские занятия тесно переплетены с практическими тренировками, моделированием и разбором реальных ситуаций.

Обучение проводится в ресторане клиента. При выстраивании программы обучения учитываются особенности конкретного ресторана.

Обучение проводится на рабочем месте без отрыва от производства, непосредственно в ресторане, в привычной для персонала обстановке.
Чтобы не нарушать производственный процесс для каждого заказчика разрабатывается индивидуальный график проведения обучающих сессий. В таблице 15 представлены программы тренинга для персонала «Планета Суши».

Таблица 15. Индивидуальные и корпоративные программы

Название и программа тренингаПродолжительность ак. ч.Стоимость руб.Заведующий складом основы товароведения пищевых продуктов27 3-5 дней36 000Повышение квалификации заведующих производством предприятий общественного питания и шеф-поваров27 3-5 дней36 000Организация банкетных услуг27 3-5 дней36 000Организация и развитие корпоративного питания27 3-5 дней36 000Организация фуршета и шведского стола27 3-5 дней36 000Организация кейтеринга: особенности и практические приемы14 2 дня18 000

Общее время выполнения проекта, может быть определено только после составления графика выполнения отдельных задач. Количество времени отведенного на выполнение этапов работ по внедрению проекта может быть проверено и скорректировано независимыми экспертами. На данном этапе так же составляется общая смета проекта, определяется порядок и график оплаты. После составления и утверждения плана-графика реализации проекта, внедренческий центр может приступать к непосредственной реализации проекта.

Основные элементы проведения тренинга изображены на схеме 12.

Она включает 7 основных инструментов.

. Зачёт по результатам тренинга. Его можно проводить различными способами: выполнение заданий, письменная работа, тестирование. Цель зачета состоит в подтверждении усвоения знаний и навыков, полученных в ходе тренинга. Выбор зависит от тематики тренинга и других условий. Зачет нужно проводить через неделю-две после тренинга.

. Разработка совместно с руководителями компании системы показателей, которые необходимо изменить и их количественная оценка. Проводится по принципу стратегических карт. В начале проведения изменений очень важно понять какие именно показатели должны быть изменены, и до какого значения. На этом этапе возникает немало споров и противоречий, но он чрезвычайно важен, поскольку позволяет всем сторонам процесса точно и однозначно определить цели работы.

. Подготовка заданий участникам тренинга - готовится на основе общего плана изменений, который был подготовлен в ходе тренинга. Но это общий план. Необходимо его детализировать для участников, которые будут его реализовывать. Ведь выполнение любой общей задачи зависит от совокупности индивидуальных действий. Работая на тренинге, все участники должны понимать, что на выходе они получат данное задание. Лучше подготовить задание совместно с участниками.

. Подготовка участниками отчёта по выполнению заданий. Срок предоставления отчетности зависит от целей, поставленных в задании. Не стоит требовать отчета слишком быстро. Результаты даже самого отличного тренинга не могут появиться мгновенно. В то же время и затягивать процесс не нужно.

. «Горячая линия консультаций» - участникам тренинга предоставляется возможность консультирования с тренером в случае возникновения вопросов в ходе реализации плана. «Горячая линия» может работать посредством телефона, связи в Интернет. Могут проводиться и групповые консультации с несколькими участниками во время личных встреч. Целью «горячей линии» является не просто прояснение каких-то вопросов, возникших после тренинга, а получение консультаций по практическим действиям.

. Коучинг очень эффективен для выведения участников тренинга «на новую орбиту». Коучем может быть тренер, проводивший тренинг, или специально привлеченный человек. По все видимости, специальные методики коучинга станут одним из базовых элементов в ходе реализации программы тренинг - практика. Особенно это относится к решению сложных задач.

. Посттренинговая диагностика - проводится по истечении срока, который был определен для реализации изменений. Она позволяет провести контроль достижения поставленных показателей и успешность применения на практике результатов обучения.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на - 30%.

3.2 Эффективность от предложенных мероприятий

На эффективность тренинга, прежде всего, влияют: правильный выбор вида, темы, программы и методики тренинга, грамотная постановка задачи, выбор тренера, мотивация участников. Для оценки проведенных тренингов применяют следующие показатели эффективности тренинга: реакция, усвоение, поведение, результат.

Составим сравнительную таблиц затрат по обучению персонала в «Планета Суши».

Исходя из таблицы 14, в среднем затраты на обучение в «Планета суши» на одного человека обходятся в 9600 руб.

Таблица 16. Сравнительная таблица затрат на обучение

Кол-во человекТренингОбучение в заведении436000 руб.38400 руб.836000 руб.76800 руб.1236000 руб.115200 руб.

Преимущества тренинга заключаются в следующем:

Затраты на обучение почти не зависят
от количества обучаемых. Не требуется большого штата тренеров.

Не требуются затраты на аренду аудиторных помещений.

Не требуются затраты на дорогу и проживание сотрудников.

Возможно обеспечить единый стандарт качества обучения.

Возможность контроля качества обучения.

Легкая управляемость процессом обучения.

Так как в настоящий момент в ресторане «Планета Суши» отсутствует система оценки эффективности обучения, а это на мой взгляд, является одной из ключевых процедур обучения, предлагаю эффективность измерять количественными показателями и качественными.

Количественные показатели предлагаю использовать следующие:

число работников, прошедших обучение за отчетный период;

затраты на обучение (в т.ч. затраты на одного работника) за отчетный период;

выполнение плана обучения;

Качественная результативность определять через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика, согласно которой оценка результативности обучения оценивается на следующих уровнях:

реакция;

изучение;

поведение;

результаты.

На первом уровне необходимо определить, какова реакция участников на программу. Сразу после обучения необходимо провести анкетирование с последующим анализом ответов и корректировкой процесса обучения в соответствии с полученными комментариями. На следующем уровне предстоит определить, чему научились участники программы. Для этого в компании проводятся зачеты, экзамены. В случае, если слушатели показывают массовый неудовлетворительный результат, делается анализ причин и предпринимаются корректирующие действия.

На уровне «поведение» необходимо ответить на вопрос, повлияло ли обучение на поведение участников программы и применяют ли они в своей работе полученные знания. В этих целях используются опросы руководителей, коллег.

На уровне «результаты» предстоит понять, приносит ли пользу то новое, что делают сотрудники, вернувшись на рабочее место.

Анализ анкет оценки обучения, заполняемых прошедшими обучение работниками.

Анкеты обучения заполняются сотрудниками после обучения и сдаются в службу персонала. Задача менеджера по персоналу проанализировать анкеты и на основании представленных ответов обобщить данные о степени их удовлетворенности обучением и его полезности, а так же сделать выводы о том, как можно усовершенствовать процесс обучения.

Анализ анкет оценки обучения от руководителей подразделений, чьи работники прошли обучение.

Через месяц, после того как работник прошел обучение, руководитель подразделения заполняет анкету оценки результативности обучения. Анкеты, заполненные руководителем, сравниваются с анкетами, которые заполнили работники сразу после обучения. На основании анализа данных делаются выводы об эффективности проведенного обучения.

В 2012 году провести аттестацию всех сотрудников ресторана «Планета Суши». По результатам аттестации мы так же сможем планировать обучение и развитие персонала ресторана «Планета Суши», в зависимости от того, какой результат ими будет продемонстрирован. Предлагаю сотрудникам присваивать рейтинг. Если сотруднику присвоен рейтинг «А» - это самая высокая оценка, соответственно он рассматривается на кадровый резерв на вышестоящие должности и для него планируется серьезное кадровое планирование, следовательно - это обучение и развитие компетенции руководящих работников.

Сотруднику присваивается рейтинг «В», карьерное перемещение возможно и для него составляется план профессионального развития, планируются курсы, тренинги.

Рейтинг «С», здесь карьерные перемещения не планируются, проходят специальные семинары, тренинги, направленные на развитие потенциала.

В том случае, если сотрудник на аттестации получил низкую оценку и определен в рейтинг «D», для него составляется четкий план по дополнительному обучению и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то возможен перевод на другую должность.

Итак, мы видим, что предложенная система процесса обучения ресторана «Планета Суши» будет способствовать:

созданию обратной связи с сотрудниками и руководителями подразделений по вопросам обучения;

определению эффективности обучения, выраженной в количественных и качественных показателях;

определению степени достижения целей обучения и гибкому реагированию на отклонение от поставленных задач;

созданию каталога по ресторану «Планета Суши», которые проводят обучение.

Специалисты, нанимаемые на работу в «Планета Суши», должны соответствовать следующим профессиональным требованиям: они должны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяются три таких уровня:

• необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения функциональных задач;
• желательные знания, навыки и уровень компетенции для аналитической работы и принятия необходимых и своевременных решений по финансовому планированию и прогнозированию предприятия;
• возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пределы текущих локальных интересов предприятия и связанных с перспективами экономического, социального развития и т.д.

Для подбора персонала в «Планета Суши» следует использовать различные пути:

• выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия;
• объявление конкурса на замещение вакантных мест;
• использование услуг рекрутинговых агентств и консультационных компаний по найму;
• приглашение выпускников - специалистов высших учебных заведений;
• заключение договоров с высшими учебными заведениями по подготовке студентов специально для данного предприятия.

Важным элементом отбора специалиста для ресторана «Планета Суши» является использование различных видов собеседований:

• личное;
• групповое;
• ролевые игры;
• психологические тесты на выявление способностей;
• проверка профессиональных знаний и др.

Постоянное обучение персонала является обязательным условием эффективной работы ресторана «Планета Суши». Для обучения персонала ресторана рекомендуется применять различные формы и методы обучения:

Стажировка по договоренности на других предприятиях (отечественных и зарубежных), где имеется высокий уровень постановки работы в области кулинарного искусства.

Повышение квалификации на специальных курсах и семинарах, проводимых лицензированными организациями.

Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса.

Получение высшего (в том числе второго) или среднего специального образования в вузах и колледжах.

Для этого необходимо организовать в ресторане «Планета Суши»:

производственно-технические курсы;

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям.

Многие рестораны каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

Заключение

В данном дипломном проекте проведен анализ системы обучения персонала на примере ресторана «Планета суши».

В ходе достижения цели решались следующие задачи: усвоение и закрепление навыков состояния кадрового резерва на примере конкретной организации с учетом новейших тенденций, изучение и систематизация знаний в отношении инноваций, их классификации. Особое место занимает полученные знания по расчету социально-экономических показателей нововведения на примере конкретной организации и методика их определения, которая в виду своей универсальности может использоваться не только при инновациях в системе управления персоналом, но может также служить для определения эффективности в других системах управления.

Обучение в ресторане на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством ресторана «Белые ночи» приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

Сотрудники ресторана самостоятельно выбирают себе обучение и отправляют свою заявку на согласование своему непосредственному руководителю. После чего управляющий изучает программу данного обучения и дальше координирует работу. Нужно сказать о том, что часть информации все же теряется.

Выразить количественно эффективность прошедшего обучения на сегодняшний день не представляется возможным, т.к. не разработана методика оценки эффективности обучения. Следовательно, не известно, окупаются ли средства, затраченные рестораном на обучение сотрудников.

Мотивация же самих сотрудников компании к обучению высока.

Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

В последние тридцать лет большинство ведущих компаний взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов формируется бюджет, и определяются цели профессионального обучения, а также критерии его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения, по степени достижения целей этих программ.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

При правильной организации процесса обучения персонала в результате обучения получает выгоды, которые выражаются в том, что:

обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности;

более полное использование организацией знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;

через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к все более жестким требованиям рынка;

обучение позволяет не только сохранить и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.

Список использованных источников и литературы

1.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - №1. - с. 50-52.

2.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - с. 46. с. 38

3.Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2011. - №7. - Прил.: с. 44-47

4.Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2010. - №7. - с. 48-49.

.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. -2010. - №4. - с. 23-34

.Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Яковлева Н.Г. Системы управления: понятие, структура, исследование. - Самара. 2006.

.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №5.

.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2011. - №1. - с. 169-174.

.Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 2004. с. 22

.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2011. - №1. - с. 38-41.

.Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - №6.

12.Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые отношения и процессы. - 2010. - с. 46-53.