Разработка системы рекрутинга персонала авиакомпании на основе KPI

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«УЛЬЯНОВСКОЕ ВЫСШЕЕ АВИАЦИОННОЕ УЧИЛИЩЕ

ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ (ИНСТИТУТ)»

Факультет Подготовки авиационных специалистов

Кафедра Управление качеством авиатранспортных систем

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Разработка системы рекрутинга персонала авиакомпании на основе KPI

Специальность 220501.65 - Управление качеством

Специализация 220501.65.01 - Управление качеством в технике и технологии авиатранспортных систем

Дипломник: курсант гр. УК-09-1 А.В. Власова

Руководитель: д.т.н., доцент, профессор Г.В. Дмитриенко

Консультанты

Доцент кафедры УиЭВТ А.Н. Конев

Доцент кафедры ТБиА А.С. Сальников

Рецензент: кандидат технических наук, доцент Д.Н. Кадеев

Нормоконтроль проведен: к.п.н., доцент В.В. Неижмак

Ульяновск 2014

АННОТАЦИЯ

Дипломный проект выполнен на тему «Разработка системы рекрутинга персонала авиакомпании на основе KPI». Целью дипломного проекта является анализ технологии рекрутинга персонала и разработка системы рекрутинга на основе KPI, которая поможет нанять более компетентный персонал в организацию и позволит значительно повысить результативность работы в организации.

Были изучены теоретические основы рекрутинга персонала; исследованы методики рекрутинга персонала, источники и способы подбора персонала в аэропорту «Пулково»; исследованы технологии, используемые организациями и различными кадровыми агентствами, их преимущества и недостатки, сложности их реализации и разработана система рекрутинга персонала на основе KPI.

Работа выполнена в объеме 57 печатных страниц.

Состоит из 2 разделов (1-й, 2-ой) и 2 спецразделов: 3 - расчет экономической эффективности, 4 - охрана труда.

Для удобства и наглядности в работе графически изображены 4 рисунка и 6 таблиц.

При выполнении работы была использована информация из 14 источников.

ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

СМК - система менеджмента качества- управление человеческими ресурсами/КПЭ (Key Performance Indicators) - ключевые показатели эффективности

ПАСОП - поисково и аварийно-спасательное обеспечение полетов

УК - управление качеством

КЗИ - комплексная защита информации

СТИСТО - служба теплотехнического и сантехнического обеспечения

ЭСТОП - служба электросветотехнического обеспечения полетов

КОТ - Краткий ориентировочный тест(intelligence quotient) - коэффициент интеллекта

СМИЛ - Стандартизированный метод исследования личности

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется достаточно большое внимание. Рекрутинг является востребованным видом услуг в области работы с персоналом для современного мира. В современных условиях функционирования российской экономики, когда происходит сокращение числа рабочих мест во многих секторах народного хозяйства, все равно существует потребность в квалифицированной рабочей силе, которая бы обеспечивала выживание и эффективное существование организации в сложных кризисных условиях. Поэтому требуется такие специалисты, которые смогут повышать результативность поиска и отбора персонала. Эту деятельность осуществляют как специализированные агентства, так и соответствующие подразделения или специалисты на предприятиях. Однако на предприятиях мероприятия по обеспечению рабочей силой обычно называют поиском, подбором и отбором персонала, хотя в последние годы стало активно использоваться понятие «внутренний рекрутмент» для обозначения этой деятельности.

От эффективно подобранных сотрудников зависит конечный результат работы всей организации или предприятия, особенно это касается высококвалифицированных специалистов, опытных руководителей. Это определяет актуальность темы курсовой работы.

Цель курсового проекта - проанализировать технологии рекрутинга персонала и разработать систему рекрутинга на основе KPI.

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

-изучение теоретических основ рекрутинга персонала;

-исследование методик рекрутинга персонала, источников и способов подбора персонала в аэропорту «Пулково»;

-исследование технологий, используемых организациями и различными кадровыми агентствами, их преимущества и недостатки, сложности их реализации;

-разработка системы рекрутинга персонала на основе KPI.

Вот основные проблемы, которые рассматриваются в данной работе.

Объектом данной работы являются рекрутинг персонала. Предметом исследования является система управления персоналом.

Базой исследования послужило ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы», аэропорт «Пулково».

В решении кадровых задач на всех этапах работы также необходимы знания в области трудового права, социологии и психологии. Поэтому методологической основой данной курсовой работы стал обзор научной литературы зарубежных и отечественных авторов по дисциплине кадровый менеджмент, периодические издания в сфере менеджмента и конфликтологии, предоставляющих аналитические материалы и данные, статистические данные, данные предприятия, информация сети Интернет, а также анализ кадровых документов.

Рекрутмент и в настоящее время является «системой комплектования» современного предприятия персоналом на достаточно жестких обоюдных требованиях. Очень часто фирмы часто не могут сами заниматься этой деятельностью в силу ряда причин экономического и этического характера. В связи с этим им приходится обращаться за помощью к специалистам на стороне, т.е. рекрутинговым агентствам.

1. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РЕКРУТИНГА ПЕРСОНАЛА АВИАКОМПАНИИ

1.1Анализ и выбор ключевых показателей для персонала авиакомпании

Современный менеджмент рассматривает персонал как основной капитал предприятия. Именно в этот ресурс дальновидный руководитель инвестирует средства. Возникает необходимость создания системы, которая позволит организовать процесс управления персоналом максимально эффективным способом.

Говоря об управлении персоналом как о системе, мы подразумеваем, что все ее элементы взаимосвязаны, упорядочены и описаны, то есть, создана соответствующая документация.management - управление человеческими ресурсами - традиционно принято подразделять на следующие области:

-Система стратегического и тактического планирования в области развития организации труда и персонала;

-Система поиска, отбора и найма сотрудников;

-Система мотивации и социальной политики;

-Система развития и обучения сотрудников;

-Система учета персонала[4].

Все эти направления не только тесно взаимосвязаны между собой, но и являются интегральными частями единой системы управления организацией. Следовательно, нет смысла говорить о качественном процессе рекрутинга, если некачественная вся система. К примеру, хорошо поставленный процесс рекрутинга, при отсутствии качественного процесса введения новичка, может дать общий отрицательный результат.

Рекрутинг - процесс поиска, отбора и приема на работу сотрудников. Практика показывает, что качество этого процесса определяется следующими факторами:

Внешние факторы:

-Ситуация на рынке труда;

-Наличие специализированных учебных заведений, готовящих нужных специалистов;

-Конкурентная среда, например - размеры заработных плат у аналогичных специалистов конкурентов;

-Имидж компании на рынке;

Внутренние факторы:

-Качество процесса рекрутинга;

-Уровень квалификации рекрутеров;

-Уровень квалификации менеджеров, принимающих решение о найме сотрудников.

Как видно, существует ряд объективных факторов, на которые ни рекрутеры, ни менеджмент повлиять не в силах. Однако, есть важная зона влияния, которая, как показывает опыт, в большинстве фирм игнорируется. Эта зона находится в плоскости общего управления фирмой, вернее в той ее части, которую принято называть системой управления персоналом.

Руководители отделов по работе с персоналом должны понимать, что управление эффективно только тогда, когда оно осуществляется систематическим и очевидным образом. Точечные изменения отдельных областей управленческой деятельности не могут гарантировать общего успеха. Система управления персоналом должна быть разработана и внедрена как система, а не как самостоятельные направления рекрутинг, мотивация, обучение и т.д. [12].

Схема процесса рекрутинга: на входе процесса - неудовлетворенный внутренний клиент - подразделение аэропорта, в котором ощущается потребность в специалисте. На выходе - удовлетворенный внутренний клиент.

Процесс состоит из ряда подпроцессов, которые могут формироваться в зависимости от профиля организации. К примеру, аэропорт «Пулково» процесс поиска и найма сотрудников конструирует следующим образом:

. Определение кадровой стратегии на основе общей стратегии предприятия;

. Определение кадровой структуры предприятия.

. Определение задач и должностных обязанностей по каждой должности.

. Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников.

. Составление «профессионального портрета» по каждой вакантной должности.

. Определение способов поиска кандидата.

. Подбор кандидатов на должность.

. Отбор претендентов:

.1 оценка представленных документов;

.2 собеседование;

.3 различные испытания;

.4 анализ результатов и принятие решения;

. Подготовка проекта трудового договора.

. Заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом формальностей.

Для оценки деятельности процесса «Рекрутинг» можно использовать форму «Показатели бизнес-процесса» (рис.1). Ее заполняет, как правило, тот, кто непосредственно участвовал в реализации процесса, рекрутер, менеджер отдела по персоналу.

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических, операционных целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени [10].

ПОКАЗАТЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАФОРМА №______ДАТА ЗАПОЛНЕНИЯ ___/_____________/2002Наименование бизнес-процессаРекрутингСотрудник, определявший показателиФИОДОЛЖНОСТЬПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА№Наименование показателяОписание показателя (результата)ПОКАЗАТЕЛИ ВЫХОДА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА№Наименование показателяОписание показателя (результата)ПОКАЗАТЕЛИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТА№Наименование показателяОписание показателя (результата)Рисунок 1 - форма «Показатели бизнес-процесса»

КПЭ - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим КПЭ всей компании, таким, как прибыль, рентабельность или капитализация. Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

При выработке показателей эффективности следует придерживаться следующих правил:

-Показатели должны иметь отношение к делу. Показатели эффективности должны действительно отражать те качества, которые необходимы аэропорту от этого рабочего места для успешной работы.

-Показатели должны быть измеримы. То есть должно быть понятно, как по ним оценивать.

-Набор показателей должен быть обозрим. Сотрудник должен иметь возможность постоянно удерживать в голове свои показатели качества. Для этого этих показателей должно быть не больше трех. Опыт показывает, что дальнейшее увеличение числа показателей ведет к снижению эффективности работы.

Для того чтобы создать систему рекрутинга на основе КПЭ в аэропорту «Пулково» рассмотрим организационную структуру (рис.2).

Рисунок 2 - Организационная структура «Пулково»

Далее для нашей системы, с помощью анализа нормативных документов, должностных инструкций и политики аэропорта, выберем ключевые показатели для сотрудников и отобразим их в приложении в табл. А.1.

1.2 Система рекрутинга на основе KPI. Ее эффективность и недостатки

В настоящее время для того, чтобы компаниям успешно конкурировать в рыночной среде, адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рыночной конъюнктуры, иметь преимущества в скорости и гибкости предоставления своих услуг необходимо искать новые источники повышения прибыли. Основным из таких источников можно с уверенностью назвать использования человеческого капитала, кадрового резерва компаний [6].

Современные российские компании активно внедряют иностранные методы работы с кадрами. Актуальным методом работы с персоналом сейчас является построение заработной платы на основе показателей KPI. Большинство из компаний стараются заставить свой персонал работать в системе KPI. Но какие же положительные и отрицательные стороны KPI и как работать специалистам в этой системе?Performance Indicators (KPI) расшифровывается как система показателей, при помощи которой работодатели оценивают своих служащих. Данная система имеет схожие черты с плановым подходом. Но есть одно серьезное отличие: результаты работы каждого работника привязывают к показателям работы к общим показателям KPI по всей организации в целом, например: рентабельность, прибыль, капитализация. Основная цель системы заключается в достижении соответствия действий работников разных служб и не тормозили работу специалистов других подразделений. Каждый сотрудник работает на общее благо его компании, достигает стоящие перед ним цели, а в результате получает значительные бонусы за их достижение.

По словам менеджера по развитию талантов «Джей Ти Интернешнл Компани Украина» (JTI) Катерины Лапшиновой, в каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие - персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное - чтобы каждый из них можно было легко измерить. Менеджер по маркетингу и развитию черноморского региона «Бюро Веритас» Ашот Арутюнян приводит пример показателей KPI одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах …», «уровень знания английского не ниже…» [9, С. 11].

Принимая во внимание мнение Ольги Шкуть, управляющего партнера компании Total HR Consulting, работа с применением системы KPI дает возможность специалистам четче понимать, что им необходимо делать, чтобы стать более эффективными для компании в целом.

Под «эффективностью» в данном случае подразумевается не только объем работ, который проделан за единицу времени, но и та польза, полученная компанией от деятельности работника.

В каждом подразделении, отделе, общие показатели KPI компании «дробятся» на персональные, то есть более мелкие. Для каждого работника ключевых показателей не должно быть много. Достаточно трех-пяти KPI ,но четко сформулированных. Важно то, чтобы каждый из показателей можно было легко измерить. В сфере продаж уже существую такие показатели, как: «объем проданных товаров не ниже…», «количество новых клиентов не меньше, чем…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах …», «уровень знания английского не ниже…» [9, С. 11].

В крупнейших компаниях на западе, где все должностные функции подробно прописаны и детализированы по максимум, работа с применением системы KPI - отличный вариант для персонала. Специалист четко понимает, за что и сколько он получит сверх должностного оклада и из чего он состоит.

Действительно, только конкретизированная, документированная информация о тех результатах, которые ожидает работодатель от сотрудника, заметно упрощает работу. У каждого сотрудника существуют персональные задачи и сроки их выполнения, в свою очередь компания регулярно контролирует его работу.

В большинстве компаний, помимо контроля каждый месяц, результаты всех KPI являются основой ежегодной оценки эффективности работы кадров.

После проведения годовой оценки специалисты по управлению персоналом составляют списки наиболее перспективных работников для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Если за рубежом в разработке целей сотрудникам помогает администрация «головного офиса», то российские работодатели, для определения своих задач и целей действуют по-разному. Они пользуются услугами, а другие стараются обойтись собственными силами: цели формулируют специалисты по работе с кадрами. Но так как, ни те, ни другие не располагают достаточно полной информацией о работе каждого отдельного сотрудника, имеют место быть неточные и иногда недостоверные показатели деятельности сотрудников [6].

В конечном итоге работник сталкивается с тем, что его KPI могут оказаться невыполненными. Или в ином случае, данная система позволяет найти законные пути меньше работать, но получать больше.

Наиболее продвинутые компании для разработки KPI привлекают руководителей подразделений и даже рядовых сотрудников. А в последствии все показатели утверждаются непосредственно руководством.

Описываемая система KPI действенна для сотрудников, результат работы которых в большей степени влияет на финансово-экономические показатели организации. Например, в торговых фирмах это, в основном, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах - консультанты по подбору персонала [13].

Выполнение целей работником влияет и на индивидуальную величину ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка - тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров состоит из двух показателей, зависящих от результатов выполнения индивидуальных заданий и от достижения целей работы компании. Такой подход является стимулом для более качественного выполнения функциональных обязанностей [14].

Для работников разных управленческих уровней размер бонуса, именно на который влияет система KPI, может колебаться в пределах от 20% до 100% оклада.

Непосредственно формула начисления подобного бонуса непростая: здесь учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого в отдельности и его вес, а также коэффициент влияния, чем значительнее для компании показатель, тем выше «вес». В случае, если шкала KPI некорректно составлена, она принесет минимальный результат.

К примеру, если количество KPI достаточно велико, то влияние каждого на размер общего бонуса будет незначителен.

Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик. Экономист Людмила Смирнова говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. «На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее», - признается она.

Главный минус KPI состоит в том, что если одно подразделение компании плохо сработало, в заработной плате могут потерять сразу все его сотрудники. Это происходит из-за того, что персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом невыполнении плановых показателей, работник может быть понижен в должности. Поэтому KPI является стимулом всегда «быть в форме» [5].

Также к недостаткам работы в системе ключевых показателей можно отнести то, что не все служащие напрямую могут влиять на стратегические KPI компании: если бонусы зависят от продаж и чистой прибыли, то, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.

По наблюдению многих специалистов за системой KPI очень часто в компаниях система мотивации по KPI является «однобокой», то есть все то, что сотрудник перевыполнит является просто хорошо выполненная работа, за которую он получит зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или возможен другой вариант: система ключевых показателей внедряется, но не происходит привязка к программе мотивации работы персонала [5].

В заключение важно отметить, что система показателей KPI сулит работникам создание четких целей в работе и прозрачные бонусы. Но вполне вероятно, что показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему достаточно трудным. И конечно важно при построении системы KPI, учитывать какой специалист разрабатывает показатели для конкретно взятой компании. Если это человек, который имеет весьма смутное представление о процессах, происходящих внутри организации, то основные показатели будут прописаны неверно. Это случается в том случае, если компания внедряет данный подход ради «галочки». В таком случае система превращается в горы никому не нужной документации, а сотрудники впустую тратят время для понимания своих должностных обязанностей и заработной платы, основанных на KPI.

При грамотной разработке KPI, результатом будет являться:

. Качественная оценка эффективности труда работников и процессов, происходящих в компании;

. Обеспечение руководства компании необходимой информацией и возможностью своевременно принимать решения, непосредственно влияющие решение поставленных задач;

. Премирование работников по личным достижениям в работе;

. Выявление аутсайдеров и лидеров в коллективной работе;

. Создание новой стратегии и области работы с персоналом.

Как и всякая система, KPI обладает рядом преимуществ и недостатков.

Плюсы KPI:

-Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;

-За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;

-Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

Минусы KPI:

-Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;

-Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;

-Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему - болезненным.

1.3 Концепция для формирования системы рекрутинга персонала аэропорта на основе KPI

С каждым годом все чаще и громче звучит термин KPI, за аббревиатурой которого кроется набор показателей, характеризующих степень достижения поставленных целей.

Каждый руководитель хотя бы однажды решал задачи, связанные с повышением эффективности своей организации. У опытного управленца наверняка существует набор инструментов, которые подтвердили свою состоятельность на практике. Чем выше конкуренция на рынке, тем активнее менеджеры вынуждены искать новые способы оптимизации работы и улучшения бизнес-показателей. Темы, посвященные управлению эффективностью бизнеса, актуальны, как никогда. Вопросу повышения эффективности бизнеса посвящены тысячи книг, десятки тысяч сайтов, сотни тысяч статей. Как правило, авторы этих материалов затрагивают только один аспект управления или рассматривают одну технологию, которая, по их мнению, способна многократно улучшить работу организации.

Но, конечно же, главным и единственным источником производственных результатов, инноваций и экономического успеха являются сотрудники.

Для достижения целей компании и улучшения качества услуг нам нужен высококвалифицированный персонал. В разных организациях профессиональный отбор и рекрутинг проходит разными методами. К сожалению, иногда сотрудники, которые работают в компании, не приносят выгоды для нее, а иногда из за своей не компетентности приносят большие убытки. Для того чтобы избежать таких случаев, появилась потребность в такой системе рекрутинга, которая максимально сможет увеличить количество квалифицированного персонала, улучшить качество выполняемой ими работы, и максимально исключить убытки.

Система рекрутинга на основе KPI поможет оценить работу сотрудников, их вклад и пользу для компании во время испытательного срока. Для каждой должности будет создан набор ключевых показателей эффективности и их вес.

После оценки сотрудника по данным показателям отдел персонала сможет отобрать наиболее компетентных сотрудников, что существенно повысит качество оказываемых услуг, повысит рентабельность компании, привлечет новых пассажиров и заинтересованных сторон.

Наем персонала и оценка результатов их работы с применением KPI позволяет повысить в разы отдачу от сотрудников, улучшая показатели выручки, прибыльности и качества. Даже после прохождения испытательного срока сотрудники будут мотивированы системой оценки их труда с применением KPI. Ведь их зарплата и сумма их премии будет зависеть только от их работы, от значений показателей эффективности, разработанных службой персонала.

Вывод по главе 1

Рекрутинг - процесс поиска, отбора и приема на работу сотрудников. Схема процесса рекрутинга: на входе процесса - неудовлетворенный внутренний клиент - подразделение аэропорта, в котором ощущается потребность в специалисте. На выходе - удовлетворенный внутренний клиент.

KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников.

Система рекрутинга на основе KPI позволит набрать более компетентный персонал, для выполнения главных и основных целей компании. Прежде чем приступить к разработке системы найма персонала по оценке его эффективности, необходимо понять каким образом персонал влияет на общие цели компании.

2. СИСТЕМА РЕКРУТИНГА ПЕРСОНАЛА АЭРОПОРТА НА ОСНОВЕ KPI

2.1 Анализ кадрового состава организации

Пулково - третий по количеству обслуживаемых пассажиров аэропорт в России после Домодедово и Шереметьево. В аэропорту работает около 4000 сотрудников.

Кадры или трудовые ресурсы предприятия - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью.

Трудовые ресурсы - кадры - предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства.

Весь персонал на предприятии характеризуется по качественным характеристикам трудовых ресурсов, так же определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для выполнения целей предприятия и производимых ими работ. Рассмотрим качественную характеристику персонала в таблице 1.

По данным таблицы 1 видно, что в аэропорту как в 2012 так в 2013 гг. преобладают мужчины. На предприятии очень большое количество молодого персонала. Аэропорт нуждается в молодых специалистах, которые вскоре должны будут заменить персонал пенсионного возраста. Мы видим, что количество людей со стажем больше 25 лет увеличилось ровно настолько же, насколько увеличилось количество людей старше 50 лет.

Таблица 1 - качественная характеристика персонала аэропорта «Пулково» за 2012 и 2013 гг.

20122013По полуМужчин17692320женщин15661680По возрасту18-30 лет1678237630-40 лет1121133240-50 лет152227Более 50 лет4965По образованиюВысшее27523689Среднее248311Без образования00По стажу1-53262425-101776234110-15745121515-2012215820-25202725-…1117

Рассмотрим структуру кадров аэропорта. Структура кадров, персонала это соотношение численности различных категорий работающих.

Весь персонал аэропорта по характеру выполняемых функций подразделяется на следующие категории:

-руководители - директора, руководители, зам. руководителей;

-специалисты;

-служащие - работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые и другие функции;

-рабочие - работники предприятия, непосредственно занятые оказанием транспортных услуг;

-МОП - работники, выполняющие работы по содержанию чистоты на предприятии, а так же другие подсобные рабочие;

-ученики - лица, проходящие производственное обучение, или частично участвующие в производстве.

В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной деятельностью (Табл. 2).

Таблица 2 - Численность работников

Категория20122013Относительное %Руководители78114,3Специалисты24563382137,7Служащие305403132,1Рабочие123140113,8МОП1096761,5ВСЕГО:30004000133,3Принято9651432148,4Уволено327432132,1Уволено по собственному желанию192342178,1Уволено за нарушение трудовой дисциплины1359066,7

Численность работников аэропорта в 2013 году увеличилась на 1000 человек и составила 4000 человек (в 2012г. - 3000), это связанно с увеличением объемов оказаний услуг.

Значительное увеличение численности работников может быть связано с открытием нового терминала, увеличением рейсов и улучшением безопасности аэропорта.

За 2013 год принято 1432 человека, уволено 432 человека. Основными причинами увольнения являлись:

По инициативе работников:

-уровень заработной платы;

-достижение пенсионного возраста;

-Другие причины.

По инициативе администрации:

-за прогулы;

-нарушения трудовой дисциплины;

-невыполнения обязанностей.

Основными направлениями кадровой политики предприятия являются:

-сохранение квалифицированных работников, имеющих большой трудовой стаж и имеющих высокие показатели эффективности;

-привлечение и подготовка молодых квалифицированных специалистов;

-повышение квалификации работников.

2.2 Разработка концептуальной модели и методика создания системы рекрутинга на основе KPI

По исследованиям социологов, специалистов по менеджменту и управлению персоналом, известно, что на каждом предприятии эффективными в любых условиях являются не более 10 % сотрудников, в то же время около 10% работников не приносят пользы организации ни при каких условиях. Эффективностью остальных 80% работников необходимо управлять: ставить перед ними четкие задачи и контролировать процесс выполнения и итоги их работы, мотивировать каждого сотрудника, используя монетарные и нематериальные способы мотивации.

Для того чтобы процент персонала приносящий пользу увеличился, мы создадим систему рекрутинга на основе KPI. Далее выявленные нами показатели эффективности можно использовать для оценки работы персонала и создания системы премирования.

На данный момент не существует универсальных и единых методов о том, как разрабатывать систему KPI в организации. Различные авторы предлагают использовать свои методы разработки, руководствоваться какими-либо правилами и принципами. Однако нет информации о том, каким образом необходимо применять рекомендуемые разработки в российских компаниях, нет данных о результатах внедрения системы KPI в организациях, нет информации, проверенной временем.

При разработке системы мы будем опираться на принцип, который наиболее подходит для нас. Это принцип согласования производственных показателей со стратегией. Где каждый ключевой показатель деятельности должен быть привязан к стратегической цели компании. Для согласования показателей и стратегии необходимо формулировать цели, миссию, определять ценности компании, философию. Каждый сотрудник должен ежедневно помнить о том, ради какой цели он трудится в организации и что он должен делать для того, чтобы ее достичь.

Главной целью аэропорта является сохранение высокого уровня безопасности и достигнутого уровня качества наземного обслуживания при постоянно возрастающем спросе на услуги.

Разработаем модель рекрутинга на основе KPI.

Для начала определим какие функции входят в процесс рекрутинга.

При появлении вакансии специалист отдела кадров, персонала, должен:

-изучить рынок труда;

-рассмотреть резюме;

-обозначить подходящих кандидатов;

-назначить день, время собеседования;

-провести тестирование;

-составить психологический портрет;

-провести собеседование с кандидатом на свободную вакансию и руководителем;

-принять/не принять на испытательный срок;

-оценить работу кандидата за время испытательного срока по KPI;

-заключить/не заключить трудовой договор.

Представим модель процесса рекрутинга на основе KPI в приложении Б.

Данная схема описывает, как осуществляется алгоритм выполнения процесса рекрутинга в аэропорту «Пулково». Ключевыми этапами процесса рекрутинга на основе KPI в заданной модели являются проведение тестирования и оценка работы кандидата за время испытательного срока по KPI.

Теперь подробнее рассмотрим процесс оценки работы кандидата за время испытательного срока по KPI (рис.3).

Ранее для каждой должности были разработаны показатели эффективности, по которым специалист отдела кадров будет оценивать кандидата на вакансию во время испытательного срока. По этим же показателям он будет оценивать и уже работающих сотрудников с целью стимулирования работников и оценки их эффективности. Показатели KPI могут меняться и усовершенствоваться. Рассчитывается общий результат KPI по формуле (1). Если результат более 50%, то кандидата принимают на работу.

((Рn *100)/Цn)*Вn+((Рn+1 *100)/Цn+1)*Вn+1(1)

где: Цn - цель по n-ому показателю эффективности;

Рn - результат по n-ому показателю эффективности;

Вn - вес по n-ому показателю эффективности.

Рисунок 3 - оценка эффективности

.3 Оценка эффективности модели системы рекрутинга

Для достижения необходимого уровня качества оказываемых услуг и увеличения численности персонала аэропорта приносящих пользу была необходима разработка модели системы рекрутинга на основе KPI.

Данная модель представленна в виде схемы и описывает процесс приема на работу кондидата и оценки эффективности его работы.

Применение данной модели в организации дает возможность разработать такие показатели оценки эффективности работы персонала, позволяющие нанимать подходящий по проффесиональным и личным качествам сотрудников для определенных должностей. В результате чего обеспечивается стабильная, эффективная, результативная работа персонала аэропорта «Пулково», что позволит снизить затраты на обучение, проведение первичных инструктажей, поиск сотрудников и повысить уровень качества оказываемых услуг. В следствие чего увеличется конкурентоспосбность организации на отечественном и международном рынке.

Вывод по главе 2

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности.

Существовала необходимость разработки модели рекрутинга на основе KPI для повышения эффективности деятельности организации в области управления персоналом.

Модель разработана в рамках общей концепции организации OOO Воздушные Ворота Северной Столицы в области качества, базируется на внутренних стандартах предприятия описывающих цели и задачи в исследуемой сфере.

Данная модель обеспечивает стабильную, эффективную результативную работу персонала аэропорта «Пулково».

кандидат ориентировочный тест профессиональный

3. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ РЕКРУТИНГА НА ОСНОВЕ KPI В АЭРОПОРТУ «ПУЛКОВО»

Система рекрутинга на основе KPI это такая система найма персонала, которая основывается на показателях эффективности. Данная система позволяет снизить «текучку» кадров и мотивирует персонал на максимальное вовлечение в работу. Также благодаря данной системе повышается уровень качества оказываемых услуг в аэропорту «Пулково». От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег.

Внедрение такой системы требует проведения некоторых действий и определенных затрат на выполнение данных действий. Представим это в таблице 3.

Таблица 3 - действия и затраты необходимые для внедрения системы рекрутинга на основе KPI

ДействиеЗатраты, рубАнализ необходимых документов0Разработка ключевых показателей эффективности0Разработка программы для учета всех показателей и подсчета результата7860Внедрение данной программы4200Итого12060

Анализом документов и разработкой ключевых показателей занимается сотрудник отдела персонала. Это является его должностной обязанностью, поэтому не влечет за собой каких либо дополнительных затрат.

Наиболее затратными действиями являются разработка и внедрение программы для учета показателей эффективности и подсчета и результата. Данная программа является простой, с 2 функциями, поэтому обходится организации не дорого.

Общая стоимость на внедрение системы рекрутинга на основе KPI обходится аэропорту в 12060 рублей.

В результате применения данной системы в аэропорту снизилась «текучка» кадров, что позволило сделать работу персонала стабильной, эффективной и результативной. Также снизились затраты на поиск новых сотрудников, первичные инструктажи и обучение.

Сотрудники работают эффективнее, т.к. система оценки сотрудников по KPI применяется и после приема на работу, в качестве системы премирования.

За 2013 год было принято 1432 человека, уволено 432 человека. Представим в таблице 4 затраты на персонал за 2013 г.

Таблица 4 - Затраты на персонал за 2013г в аэропорту «Пулково»

НаименованиеЗатраты, руб.Поиск персонала120000Обучение нового персонала60000Проведение первичного инструктажа48000Выплата компенсаций, штрафов и неустоек и за некомпетентности сотрудников180000Увольнение72000Итого480000

После внедрения системы рекрутинга на основе KPI количество увольнений в 2014 году снизилось примерно в 2 раза. Следовательно снизились затраты на подбор персонала, обучение и инструктаж. Также сотрудники нанятые по разработанной системе ответственнее к своей работе и точно знают свои обязанности, что приводит к снижению затрат на выплату компенсаций и штрафов примерно на 75%.

Рассмотрим затраты на персонал после внедрения разработанной системы за месяц и сравним с средним количеством затрат до внедрения этой системы за месяц в таблице 5 и изобразим графически на рис.4. Рисунок 4 представим в приложении В.

Таблица 5 - затраты до и после внедрения системы рекрутинга на основе KPI в аэропорту «Пулково» за месяц

НаименованиеЗатраты до внедрения, рубЗатраты после внедрения, рубПоиск персонала100005000Обучение нового персонала50002500Проведение первичного инструктажа40002000Выплата компенсаций, штрафов и неустоек и за некомпетентности сотрудников150003750Увольнение60003000Итого4000016250

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение данной системы рекрутинга окупится за первый же месяц при учете, что все сотрудники, нанятые до внедрения этой системы, будут оцениваться по системе KPI.

Также в результате применения данной системы рекрутинга существенно улучшится уровень оказываемых услуг и повысится конкурентоспособность и рентабельность аэропорта.

Вывод по главе 3

Внедрение системы рекрутинга на основе KPI требует минимальных затрат и окупает себя в максимально короткий срок. На примере данного аэропорта было доказано что данная система найма персонала является эффективным способом для снижения затрат, увеличения конкурентоспособности и рентабельности организации, и повышению уровня оказываемых услуг, что совпадает с целями данного аэропорта.

4. ОХРАНА ТРУДА. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОТБОР В ОРГАНИЗАЦИИ

Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия [1].

Цель охраны труда можно разделить на две составляющие.

1.Человеческая - сохранение здоровья работника;

2.Производственная - обеспечение роста производительности труда.

.1 Профессиональный отбор в организации

Всем известно, что от уровня профессионального отбора зависит не только качественный состав трудового коллектива той или иной организации, определяющий её социальную и экономическую результативность функционирования, но и безопасность трудовой деятельности в данной структуре. Соответствующие статистические данные показывают, что несчастные случаи на производстве часто связаны с несоответствием занимаемой должности трудящегося с его профессиональными качествами. Поэтому использование новых, более совершенных методов профессионального отбора при приёме новых трудовых кадров в организацию являются актуальным и в настоящее время.

Для того чтобы грамотно производить профессиональный отбор, устанавливают научно обоснованные критерии - показатели - состояния здоровья и психофизиологических качеств личности. Задача профотбора - установить профессиональную пригодность данного человека конкретному виду деятельности, т.е. степень соответствия его индивидуальных психофизиологических качеств особенностям профессии и потенциальную готовность к выполнению своих должностных обязанностей.

Для получения необходимой информации о профессионально важных качествах человека используют анкетирование, тестирование и измерение с помощью медицинских приборов и тренажеров ряда свойств человека. Далее их сопоставляют с нормативами пригодности к конкретной профессии.

Тестирование предполагает установление общего уровня интеллекта, уровня квалификации, способностей, пространственного воображения, точности восприятия, уравновешенности или, наоборот, импульсивности, активности или осторожности, ответственности, общительности, уверенности в себе.

Измерение свойств человека - это оценка качеств личности на соответствие требованиям профессии с помощью приборов, аппаратуры, установок, имитирующих тот или иной трудовой процесс, тренажеров для обучения. Пока такая оценка производится только для отдельных психофизиологических свойств организма человека [7].

Профессиональная непригодность чаще всего бывает связана:

-с наличием хронического заболевания или травмы, плохого зрения или слуха;

-с низким порогом ощущения опасности;

-с рассеянностью, невнимательностью;

-с отсутствием положительной мотивации к данной работе.

В аэропорту «Пулково» используются несколько методов для определения пригодности кандидата. После чего делается вывод о пригодности или непригодности его на данную вакансию.

Рассмотрим несколько методов профессионального отбора кандидатов:

1.Предварительный анализ анкетных данных - краткая регистрационная анкета, резюме, письмо-заявление - проводится сопоставление требований, возможностей, квалификации, опыту, личностных характеристик кандидата, степени его соответствия «идеальному» кандидату.

2.Психологическое тестирование - прогнозируется возможное поведение в тех или иных производственных ситуациях, оценка соответствия личностных требований к кандидату на рассматриваемую должность.

.Тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий - прохождение стандартизованных тестов или выполнение профессиональных заданий, подготовка документов, например, «Бизнес-плана» и т.п.

.Социометрическая оценка - оценка деловых качеств в группе.

Для эффективности разработанной модели процесса рекрутинга на основе KPI важен метод психологического тестирования и метод тестирования знаний и навыков.

4.2 Краткий ориентировочный тест

Краткий ориентировочный тест (КОТ) относится к категории тестов умственных способностей (IQ). Тесты IQ свидетельствуют об общем уровне интеллектуального развития индивида. В тестах на определение IQ индивиду предъявляется серия заданий, подобранных таким образом, чтобы была обеспечена адекватная выборка всех важнейших интеллектуальных функций для проникновения в «критические точки интеллекта». КОТ предназначен для определения интегрального показателя «общие способности» и предусматривает диагностику ведущих функций интеллекта:

-способность обобщения и анализа материала;

-гибкость мышления;

-инертность мышления, переключаемость;

-эмоциональные компоненты мышления, отвлекаемость;

-скорость и точность восприятия, распределение и концентрация внимания;

-употребление языка, грамотность;

-выбор оптимальной стратегии, ориентировка;

-пространственное воображение.

Процедура: испытуемым предлагается 50 тестовых заданий с вариантами ответов. Выполнение теста занимает 25 минут [3].

4.3 Стандартизированный метод исследования личности

Данная методика исследует структурные компоненты личности, устанавливает взаимосвязи конкретных особенностей личности и психических состояний с любыми другими характеристиками человека, включая показатели его профессиональной эффективности.

В процессе обследования испытуемый оценивает 556 утверждений как «верные» или «неверные» по отношению к нему. Содержание утверждений отражает картину самочувствия обследуемого, его привычки и особенности поведения, отношение к различным жизненным явлениям и ценностям, нравственную сторону его переживаний, специфику межличностных контактов, направленность интересов, уровень активности и настроения и др. В отличие от большинства опросников только часть утверждений методики регистрирует чисто субъективные ответы в процессе самооценки. Большая часть утверждений носит проективный характер и выявляет реакции испытуемого в различных ситуациях. Методика позволяет выявить изменения в состоянии обследуемого, поэтому приведенное в динамике исследование наглядно иллюстрирует особенности трансформации состояния.

Помимо общих сведений о характерологических особенностях индивида, социальной направленности личности, адаптивных и компенсаторных возможностях, проявляющихся при стрессе, с помощью методики выявляются особенности состояния субъекта: напряженность защитных механизмов - близость к срыву или, напротив, хорошая компенсация за счет внутренних ресурсов личности. Кроме того, методика представляет собой достаточно тонкий инструмент изучения психологического климата совместимости в группе.

Проверка правильности психологических критериев другими стандартизированными личностными методиками служит подтверждением надежности данного метода.

Профессиональные интересы человека отражают его основные эмоциональные потребности и свидетельствуют об общих жизненных установках. Выбирая профессию, человек определяет для себя не только вид деятельности, но и соответствующий ей образ жизни, социальные роли и способы регуляции поведения. Поэтому тесты определения профессиональных интересов можно использовать не только для узких задач отбора, но и для получения другой ценной информации о личности [11].

Вывод по главе 4

В аэропорту существуют несколько используемых методик профессионального отбора. Методики, предназначенные для диагностики мотивов, интересов, профессиональных склонностей, установок, как правило, являются хорошим инструментом диагностики. Но, используя их, нельзя забывать о том, что, ни мотивы, ни интересы, ни установки не являются для каждого конкретного человека чем-то постоянным и неизменным. Следовательно, информация о сотруднике, полученная с помощью даже «хорошо работающих» методик, не является 100%-ной гарантией успешности его деятельности. Поэтому это лишь один из этапов в нашей системе рекрутинга.

После прохождения различных опросов и тестов, при положительном результате кандидат на должность будет принят на испытательный срок, по истечению которого, будет проведена оценка показателей эффективности и сделан вывод о принятии или отказе на должность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный менеджмент рассматривает персонал как основной капитал предприятия. От эффективно подобранных сотрудников зависит конечный результат работы всей организации или предприятия, особенно это касается высококвалифицированных специалистов, опытных руководителей.

Для того чтобы в организации был персонал приносящий пользу и выгоду, организация должна создать такую систему найма, которая сможет оценить кандидатов и выбрать максимально подходящего на определенную должность.

В данном проекте была разработана система рекрутинга персонала в аэропорту «Пулково» на основе KPI. Она разработана в рамках общей концепции организации OOO Воздушные Ворота Северной Столицы в области качества, базируется на внутренних стандартах предприятия описывающих цели и задачи в исследуемой сфере.

Сотрудники, нанятые по данной системе, работают стабильно и эффективно. Следовательно, в организации снизился уровень уволенных сотрудников, и уменьшилась «текучка» кадров. Благодаря данной системе, аэропорт сократил расходы на поиск нового персонала обучение и инструктаж. Так же повысился уровень качества оказываемых услуг, что в будущем приведет к увеличению спроса на данные услуги и повысит конкурентоспособность аэропорта.

Данная система рекрутинга позволяет достигнуть общих целей организации.

В ходе работы дипломного проекта, поставленные задачи были достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. От 02.04.2014, с изм. От 05.05.2014) // собрание законодательства РФ, 07.01.2002, №1 (ч.3), статья 209

2.Вихров А.А., Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления. // Управление компанией. -2009.№5. - С.129-131.

3.Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие / Г.Г. Зайцев - СПб.: Северо-Запад, 2009. - 310 с.

4.Ильясов Ф. Н. Тарифная сетка, система грейдов на основе закона Вебера Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2012. №6. С. 128-135.

5.Каплан Р.Н. / Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию // М:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010-320с.

6.Кириллова О.Г. Система категорий в теории управления персоналом. Учебное пособие для Вузов, Краснодар, КубГу, 2009.

.Климов, Е.А. Психология профессионального самоопределения: Учеб.пособие для студентов высш. пед. учеб. заведений / Е.А. Климов. - М.: Академия, 2005. - 304 с.

8.Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо, 2010. - 160 с. - ISBN 978-5-699-37901

9.Кутабиева Ф.Б. KPI - каждому по способностям // Кадровая служба и управление персоналом предприятия.-2010-№2. - С.11.

10.Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Инфра-М, 2013. - 255 с. - (Просто, Кратко, Быстро). - 500 экз. - ISBN 978-5-16-005781-1

11.Пряжников, Н.С. Психология труда и человеческого достоинства / Н.С. Пряжников, Е.Ю. Пряжникова - 4-е изд. - М.: Академия, 2007. - 480 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А.1 - ключевые показатели эффективности сотрудников аэропорта «Пулково»

ДолжностьКлючевые показатели ЭффективностиВесЕд измцельРез-тГенеральный директор1) рентабельность компании (соотношение суммы прибыли к величине основных средств) 2) уровень удовлетворенности заинтересованных сторон 3) уровень соответствия оказываемых услуг международным, национальным, и корпоративным стандартам и требованиям 0,5 0,3 0,2 % % % 25 (максимизировать) 100 (максимизировать) 100Директор по строительству1) эффективность управления проектами по строительству объектов 2) финансовый отчет (соотношение затрат за этот и предыдущий квартал) 0,5 0,5 % Раб дни100 (максимизировать) 20 (минимизировать)Зам генерального директора1) рентабельность аэропорта (соотношение суммы прибыли к величине основных средств) 2) кол-во ликвидированных недостатков по отнош. К общему числу выявл. недостатков 3) кол-во заключенных договоров с партнерами (авиакомпаниями и т.д.) по отношению с предыдущим месяцем 0,5 0,2 0,3 % % % 25 (максимизировать) 100(макcимизировать) 100 (макcимизировать)Зам генерального директора по АБ1) кол-во проведенных мероприятий, направленных на защиту деятельности аэропорта за месяц 2) уровень системы охраны и защиты аэропорта, воздушных судов, связи и т.д. 3) соотношение количества полетов без неисправностей к общему количеству полетов 0,1 0,5 0,4 шт % % 1 (макcимизировать) 100 (макcимизировать) 100 (макcимизировать)Авиационный маркетолог1) количество новых клиентов за период по отношению к общему числу клиентов 2) количество повторных обращений (удержание «старых» клиентов) 3) процент увеличения кол-ва рейсов (кол-во новых/ общ.кол-во) 0,4 0,4 0,2 % % % 20(макcимизировать) 100 (макcимизировать) 15 (макcимизировать) Специалист по работе с авиационными клиентами1) количество повторных обращений (удержание «старых» клиентов) 2) количество новых клиентов за период по отношению к общему числу клиентов0,5 0,5% %100 (макcимизировать) 15 (макcимизировать)Специалист по связям с общественностью и рекламе1) количество публикаций за месяц 2) тональность публикаций (процент положительных и отрицательных публикаций к общ.)0,5 0,5шт %6 +100 (макcимизировать) -0 минимизироватьМенеджер по подбору персонала1) сроки закрытия вакансии 2) количество закрытых вакансий к общ числу вакансий за месяц 3) количество сотрудников, не прошедших испытательный срок по отношению к общему кол-ву нанятых0,4 0,3 0,3Раб.дни % %20 (минимизировать) 100 (макcимизировать) 7 (минимизировать) Специалист по охране труда1) кол-во пострадавших сотрудников на месте работы по отношению к предыдущему кварталу (отчет) 2) кол-во проведенных совещаний и инструктажей об охране труда за месяц 3) количество проведенных аудитов за месяц0,4 0,3 0,3% шт шт15 (минимизировать) 8 (макcимизировать) 8 (макcимизир)Главный бухгалтер1) кол-во претензий налоговых органов и аудиторов 2) количество задержек и ошибок0,4 0,6Шт Шт0 (минимизировать) 0 (минимизировать)Специалист по налогообложению1) кол-во задержек выполнения перечислений налогов и сборов в бюджеты различных уровней 2) кол-во предложений по наиболее эффективному использованию оборотных средств предприятия в месяц 0,7 0,3 шт шт0 (минимизировать) 10 (макcимизировать)Специалист по закупке техники, оборудования и материалов1) кол-во новых поставщиков на более выгодных условиях, складская и транспортная логистика по отнош. к общ кол-ву 2) отчетная документация (кол-во затраченных средств в этом месяце по отнош. к предыдущему)0,3 0,7% %15 (макcимизировать) 80 (минимизировать)Специалист управления качеством1) процент замечаний и рекламаций клиентов по отнош. с пред. месяцем 2) количество проведенных аудитов 3) эффективность и результативность разработанной СМК0,6 0,2 0,2% % %80 (минимизировать) 8макc 100 (макcимизир)Диспетчер-координатор1) кол-во задержек выдачи багажа за месяц 2) эффективность проведения розыска багажа (соотношение найденного к утерянному) 3) контроль за работой агентов (кол-во жалоб на агентов из его смены)0,4 0,4 0,1шт % шт0 (минимизировать) 100 (максимизировать) (минимизировать) Специалист отдела УК и работы с претензиями1) процент замечаний и рекламаций клиентов за этот месяц по отнош. к предыдущему 2) кол-во собранных отзывов за месяц 3) сроки подготовки ответа на обращение 4) кол-во проверок качества работы персонала за месяц0,6 0,4 0,6 0,7% шт раб дни шт80 (минимизировать) 400 25(мирнимизировать) 100Агент по организации обслуживания пассажирских перевозок1) уровень знания английского языка 2) время (быстрота) регистрации 1 чел. В среднем 3) кол-во программ, с которыми умеет работать0,6 0,2 0,2Ур. мин штIntermediate (максим) 5 4 (максимизировать)Специалист службы ПАСОП1) кол-во разработанных проектов приказов, распоряж. и инструкций по орг. и провед. поисковых и аварийно-спасательных работ за месяц 2) кол-во успешных проведенных поисковых и аварийно спасательных работ к общ кол-ву работ 3) кол-во Проверок внутреннего и наружного противопожарного водоснабжения, естеств. и искусств. водоисточников в зданиях и на территории аэропорта за месяц 4) кол-во плановых испыт. аэродромной пожарной техники, оборуд-я, снаряжения, пожарно-технического вооружения и пожарных рукавов за месяц.0,2 0,3 0,3 0,2шт % Шт щт5 (максимизировать) 100 (максимизировать) 4 (максимизировать) 5 (максимизировать)Специалист отдела СТИСТО1) количество проверок технического состояния оборудования, в приемке в эксплуатацию оборудования на новых объектах за месяц 2) кол-во сбоев работы оборудования систем теплоснабжения 3) количество проведенных работ по ремонту, обновлению оборудования за месяц0,4 0,4 0,2шт шт шт10 (максимизировать) 0 (минимизировать) 2 Специалист службы ЭСТОП1) быстрота устранения неисправностей в сетях электроосвещения и электроустановках по вызовам отделов и служб аэропорта 2) количество отказов работы оборудования электротехнического обеспечения полетов за месяц 3)количество проведенных летных проверок светосигнальных систем за месяц0,6 0,7 0,3мин шт шт90 (минимизировать) 0 (минимизировать) 15 (максимизировать)Юрист1) количество разработанных проектов договоров за месяц 2) быстрота подготовки правовых заключений, договоров и других документов 3) количество разрешенных вопросов(споров), к общему количеству вопросов(споров)0,3 0,2 0,5шт раб дни %40 (максимизировать) 10 (минимизировать) 100 (максимизировать)Специалист в канцелярию1) количество зарегистрированных входящих и исходящих документов, в том числе в системе электронного документооборота за месяц 2) кол-во утерянных документов0,5 0,5шт шт5000 (максимизировать) 0 (минимизировать)Специалист отдела пропусков1) быстрота оформления и выдачи пропусков 2)кол-во ошибок0,5 0,5Мин шт10 (минимизировать) 0 (минимизировать)Специалист отдела недвижимости1) количество выполненных сделок купли-продажи и аренды недвижимости по отнош. с предыд. месяц 2) количество зарегистрированных поступающих предложений по продаже или передаче в аренду объектов недвижимости за месяц0,7 0,3% шт100 (максимизировать) 100 (максимизировать)Специалист отдела КЗИ1) количество проведенных проверок по выявлению возможных каналов утечки информации за мес 2) количество проведенных аттестаций помещений, технических средств, ПО на предмет соответствия требованиям ЗИ за квартал 3) количество разработанных мер по устранению и предотвращению утечки информации за месяц0,3 0,4 0,3Шт шт шт9 (максимизир) 15 (максимизировать) 5 (максимизировать)Инспектор по досмотру1) количество происшествий связанных с не пресечением проникновения на борт ВС лиц с запрещенными веществами, предметами 2) кол-во происшествий связанных с не пресечением незаконного провоза опасных веществ, запрещенных к перевозке на ВС (в процентах)0,5 0,5шт шт0 (минимизировать) (минимизировать)Контролер (паспортный контроль)1) количество происшествий связанных с не пресечением нарушителей пропускного режима, паспортного контроля1шт0 (минимизировать)Инспектор службы перронного контроля1) количество происшествий на перронах и стоянках аэропорта за месяц1шт0 (минимизировать)Техник в службе ИТ1) кол-во сбоев технической и технологической поддержки системы регистрации пассажиров SITA DCS 2) кол-во сбоев оборудования и ПО рабочих мест сотрудников аэропорта0,5 0,5шт шт0 (минимизировать) 0 минимизировать)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Модель процесса рекрутинга на основе KPI

нет

да

нет

да

нет

да

Приложение В

Рисунок 4 - Затраты на персонал до и после внедрения разработанной системы за месяц