Разработка механизма совершенствования подготовки, повышения квалификации и продвижения кадров в ГУ МЧС России по Мурманской области на 2011-2013 гг.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ, ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПРОДВИЖЕНИЯ КАДРОВ ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ

.1 Организация и методика подготовки, повышения квалификации и продвижения кадров

.2 Основные формы обучения, повышения квалификации кадров в условиях рыночной экономики

.3 Управление профессиональным обучением кадров

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПРОФПЕРЕПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА В УЧРЕЖДЕНИИ (НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГУ МЧС РОССИИ ПО МУРМАНСКОЙ ОБЛАСТИ)

.1 Характеристика деятельности ГУ МЧС России по Мурманской области

.2 Качественный и количественный анализ кадров государственного учреждения

.3 Анализ системы квалификации и способов продвижения кадров государственного учреждения

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОДГОТОВКИ, ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПРОДВИЖЕНИЯ КАДРОВ В ГУ МЧС РОССИИ ПО МУРМАНСКОЙ ОБЛАСТИ НА 2011-2013 ГГ.

.1 Направления совершенствования подготовки повышения и продвижения кадров

.2 Экономическая оценка механизма эффективности подготовки повышения и продвижения кадров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время образовался разрыв между качественно новыми структурами государства, изменившейся политической и экономической системой и уровнем подготовки и повышения квалификации государственных служащих.

Исследования показали, что на государственную службу пришло немало людей, профессионально слабо подготовленных к исполнению государственной должности. Низкий уровень профессионализма - главная причина низкой эффективности деятельности органов государственной власти.

В странах с развитыми рыночными отношениями эффективность государственного управления, стабильность политических систем и социальная ориентированность экономики в значительной степени обусловлены отлаженностью системы государственной службы, прежде всего исполнительной власти, имеющей развитые и устойчивые

Проведенные исследования содержания деятельности государственного аппарата показывают, что многие государственные органы работают «в автоматическом режиме» реализации своих функций и полномочий, не проявляя творческой инициативы и активности, они постоянно ждут дополнительных напоминаний, указаний, поручений, спроса по обеспечению качества и сроков исполнения своей работы; результаты деятельности многих органов исполнительной власти аморфны, а функции нередко дублируются стиль работы отдельных органов государственного управления формируется на основе ранее сложившихся стереотипов командно-административных методов; большая часть работников государственных органов не проявляет заинтересованности и заботы о своем профессиональном росте, и этот рост не стимулируется осуществляемой государственной кадровой политикой; лишь около трети государственных служащих за последнее время повысили свою квалификацию и окончили соответствующие курсы.

Государственные служащие критикуются за грубость, бестактность, личную нескромность и злоупотребление служебным положением, за пренебрежение общественным мнением. Такие качества, как уважительное отношение к населению в целом и каждому гражданину в отдельности пока мало развиты у отечественных чиновников.

Организуя процесс обучения государственных служащих, общество несет немалые издержки. Однако пока не сложилось единого понимания категории «качество обучения / подготовки, переподготовки, повышения квалификации / государственных служащих» в контексте его влияния на эффективность их труда, не отработана единая система критериев и показателей оценки эффективности обучения.

Все вышеизложенное обусловливает актуальность и выбор темы исследования.

Наиболее полно вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров освещены в работах таких авторов как: Л. Бабынина, Т.Ю. Базаров, Ю.К. Балашов, М.И. Басаков, И.В. Бизюкова, А.Л. Жуков, А. Кибанов и др.

Объектом исследования является ГУ МЧС России по Мурманской области.

Предметом исследования являются социально-экономические и организационно-экономические отношения, возникающие в процессе подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Цель работы - исследовать организацию повышения квалификации и профпереподготовки персонала в учреждении.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-исследовать организацию и методику подготовки, повышения квалификации и продвижения кадров;

-раскрыть основные формы обучения, повышения квалификации кадров в условиях рыночной экономики;

-рассмотреть управление профессиональным обучением кадров;

-представить характеристику деятельности ГУ МЧС России по Мурманской области;

-провести качественный и количественный анализ кадров государственного учреждения;

-провести анализ системы квалификации и способов продвижения кадров государственного учреждения;

-предложить направления совершенствования подготовки повышения и продвижения кадров;

-дать экономическую оценку механизма эффективности подготовки повышения и продвижения кадров.

В качестве теоретической основы исследования выступили законодательные акты РФ, отечественная и зарубежная литература по проблемам экономической теории, управления персоналом и экономики труда, политики доходов, заработной платы и мотивации персонала.

На различных этапах исследования использовались следующие методы: системный, социологический, сравнительно-аналитический, экономико-статистический.

В работе использовался также комплекс научно-исследовательских методов и методик, включающий в себя общелогические методы: контент-анализ, сравнение, обобщение, синтез; общенаучные методы: анализ литературных источников, изучение и обобщение опыта, метод системного подхода, структурно-функциональный метод; социологические методы.

Эмпирическую базу исследования составили результаты зарубежных и российских социально-управленческих исследований в области мотивации и стимулирования организации оплаты труда, а также статистические материалы по исследуемой проблематике.

Информационной базой исследования послужили данные ГУ МЧС России по Мурманской области.

Структура работы определяется поставленной целью и задачами. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ, ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПРОДВИЖЕНИЯ КАДРОВ ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ

1.1 Организация и методика подготовки, повышения квалификации и продвижения кадров

Важным аспектом, который определяет ценность трудовых ресурсов, выступает именно квалификация персонала. Несоответствие фактического и требуемого уровня квалификации работника, становится основой для неудовлетворенности его трудом, оплатой, за выполненную работу, все это определяет характер поведения человека. При повышении своей квалификации, приобретении навыков и новых знаний, у работника появляются дополнительные возможности для профессионального роста.

Рис. 1.1.1. Понятие квалификации

Квалификация это совокупность свойств работника, которые характеризуются объёмом его профессиональных знаний и трудовых навыков, выступающие основой для осуществления своей трудовой деятельности, согласно конкретному рабочему месту. Квалификация - это отражение уровня профессиональной подготовки работника, его готовность к высококачественному труду, в соответствии с нормальными затратами энергии. Более высокий уровень квалификации способен обеспечить и более высокое качество продукции.

С точки зрения А.С. Афонина, повышение квалификации - это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.

Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. Это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.

Сравнивая программы повышения квалификации в различных фирмах и специальных институтах, можно видеть, что в обязательном порядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется значительное время на изучение теории и методов практического применения искусства управления.

В эпоху стремительно развивающихся технологий и повышения конкуренции организация нуждается в высоко квалифицированных кадрах. Для повышения квалификации специалистов и их деловых качеств, и приобретением новых трудовых функций - организация осуществляет обучение персонала. В зависимости от конечного результата обучение проводится внутри организации или во внешних учебных заведениях.

Как правило, во внешних учебных заведениях производится обучение новым или более углубленным навыкам: повышение статуса образовательного уровня, приобретения новой профессии.

Внутри организации проводят обучение при внедрении и модернизации технологий, не требующие углубленных теоретических знаний, повышение квалификационных разрядов, а также при проведении обучающих мероприятий с выездом преподавателей на предприятие.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности. Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные настоящим Кодексом, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Определение квалификации осуществляется при помощи системы тарифных разрядов служащих и рабочих, на основе, которых учитывается разница между неквалифицированным и квалифицированным трудом, а результатом этого выступает определение размера оплаты.

Наиболее распространённая система оценки квалификации рабочих - это шестиразрядная тарифная сетка, в некоторых случаях применяют сетку, соответствующую восьми тарифным разрядам. Служащие бюджетной сферы, как правило, оцениваются по ЕТС (единая тарифная сетка), имеющей 18 разрядов.

Квалификация персонала, ее система управления основана на системе управления персоналом предприятий, является ее частью, базируется на требованиях «ИСО 9001», согласно рекомендациям «ИСО 9004». Порядок планирования и организации, по подготовке и повышения квалификации персонала регламентирован стандартом предприятий. Согласно лицензии № 1466 на образовательную подготовку, возможно провести профессиональную подготовку рабочих более, чем по 250 профессиям.

Квалификация техников, инженеров, врачей, экономистов и др. определяется на основании присвоения определенной квалификационной категории. Каждая квалификационная характеристика, соответствующая той или иной профессии с присвоенным разрядом, включает в себя решение профессиональных задач работником, что он должен знать, уметь делать, какие ему должны быть присущи личностные качества.

Рис. 1.1.2. Квалификация персонала по уровням управления

На сегодняшний день разработана программа дистанционной подготовки специалистов, с каждым годом она становится наиболее популярной. Она подразумевает проведение всего процесса обучения, основанного на применении современнейших технологий, позволяющих проводить учебные занятия с помощью сети Интернет.

.2. Основные формы обучения, повышения квалификации кадров в условиях рыночной экономики

Очная (дневная) форма обучения. Классическое очное (дневное) обучение - это обучение, построенное на непосредственном, личном общении с преподавателем на лекциях и семинарах в максимальном объеме, что способствует приобретению глубоких знаний, составляющих основу качественного образования. Только малая часть выносится на самостоятельное изучение.

Срок обучения: Нормативный срок обучения составляет от 4 до 6 лет в зависимости от выбранного ВУЗа и специальности или направления обучения, возможно сокращение до 3 лет.

Преимущества:

-личный контакт с преподавателем,

-отсрочка от службы в вооруженных силах РФ,

-студентам бюджетной основы выплачивается стипендия (в случае сдачи сессии на «хорошо» и «отлично»), социальная стипендия (для студентов определенных категорий), повышенная стипендия(для отличников)

-возможность раскрыть свой потенциал, участвуя в вузовских и межвузовских праздниках и мероприятиях.

Очно-заочная (вечерняя) форма обучения. Проходя обучение по очно-заочной форме, имеют возможность совмещения работы и учебы, то есть сразу применять полученные знания и навыки на практике. Вечерняя форма обучения позволяет учащимся не только претендовать на более высокооплачиваемые должности по окончании высшего учебного заведения, но и быстрее продвигаться по карьерной лестнице.

В отличие от очной формы обучения занятия на очно-заочной (вечерней), как правило, проводятся несколько раз в неделю в будние или выходные дни (в зависимости от высшего учебного заведения). В отличие от заочной очно-заочная (вечерняя) предполагает систематические аудиторные занятия (лекции, семинары, практические занятия) в течение всего учебного года, а не только в периоды установочных и экзаменационных сессий.

Для выпускников, имеющих диплом о среднем профессиональном образовании (окончивших колледж или техникум) есть возможность обучения на очно-заочной (вечерней) форме обучения в Москве, с сокращением сроков до 3 лет по профилю, соответствующему направлению подготовки или специальности. Зачастую Абитуриенты ошибочно называют программы обучения с сокращением сроков «ускоренными» программами обучения.

Срок обучения: 4-6 лет в зависимости от выбранного ВУЗа и специальности или направления обучения; сокращение срока обучения до 3 лет реализуется при наличии профильной специальности среднего профессионального образования соответствующего профиля, полученной в колледже или техникуме.

Преимущества:

-возможность совмещения работы и учебы;

-по окончании обучения студент обладает как теоретическими знаниями, так и практическим опытом работы;

-гораздо легче поступить, так как проходной балл по ЕГЭ значительно ниже, чем на очную форму, а выпускники прошлых лет могут сдавать вступительные испытания, проводимые ВУЗом самостоятельно;

-стоимость обучения ниже, чем на очной форме.

Заочная классическая форма обучения предполагает большой объем самостоятельной работы обучающихся в ВУЗе над учебным материалом. Как правило, посещение занятий происходит 2 раза в год длительностью 20-25 календарных дней для получения новых знаний и сдачи зачетов и экзаменов.

Срок обучения: нормативный срок обучения 6 лет. Как правило, при получении первого высшего образования после колледжа или техникума - возможно сокращение сроков до 3 лет. Второе высшее образование в ВУЗе можно получить заочно и за 3 года - в зависимости от специальности или направления первого высшего образования.

Преимущества:

-как правило, сравнительно низкая стоимость (ниже, чем на очную и вечернюю формы);

-обучение в комфортном для себя темпе по сравнению с очным обучением, придерживаясь учебного плана и расписания сессий.

Дистанционная (Заочная форма обучения с использованием дистанционных технологий).

Особенностью данной формы обучения является осуществление процесса освоения и контроля знаний студентов с использованием образовательного портала Internet. Как правило, все необходимые учебно - методические материалы и задания на самостоятельную работу студент получает в электронном виде на CD дисках, по электронной почте. Также по электронной почте студент отправляет преподавателям выполненные задания. Кроме того, Вам не придется тратить время на записывание конспектов, как это было бы при очном обучении.

Срок обучения: возможно сокращение срока обучения до 3 лет.

Преимущества:

-студент самостоятельно планирует график занятий и интенсивность обучения;

-студент, как правило, имеет возможность сдачи зачетов и экзаменов через Интернет;

-стоимость обучения гораздо ниже традиционных форм обучения.

Обучение и повышение квалификации - две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а повышение квалификации - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Повышение квалификации представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации.

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижениям.

Суть концепции «непрерывного» образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью прохождение каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень является логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения.

В системе непрерывного профессионального образования России сегодня выделяют пять ступеней квалификации (табл. 1). Их совокупность составляет квалификационную структуру профессионального образования, которая отражает традиции и тенденции развития профессиональной подготовки в России, определяет роль и место профессии в экономической системе и учитывает квалификационные требования стран Европейского сообщества.

Таблица 1.2.1

Квалификационная структура профессионального образования РФ

Ступень квалификацииУровень общего образования, требуемый для получения профессииУровень профессионального образования1ОсновноеУскоренная профессиональная подготовка 2 ОсновноеНачальное профессиональное образование по профессиям, для овладением которыми не требуется среднего общего образования 3 Среднее (полное)Начальное профессиональное образование по профессиям, для овладением которыми требуется среднего общего образования 4 Среднее (полное)Повышенное профессиональное образование рабочих лиц. Среднее профессиональное образование. Повышенное профессиональное образование специалистов среднего звена.5Среднее (полное)Бакалавриат, магистратура, послевузовское специальное образование.

На практике существуют три ступени обучения - начальная, средняя, высшая. По каждой из них строго определены объем знаний и навыков, которыми должны овладеть обучающиеся на каждой ступени, содержание профилирующих специальных дисциплин. Рабочие последовательно проходят обучение в ПТУ, техникумах, в вузе.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

-обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

-подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов различного профиля и т.д.), путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. По месту проведения различают внутренне и внешнее обучение:

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Здесь можно выделить такие методы как: наставничество, ротация, производственный инструктаж, стажировка и другие методы.

Обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, проведение конференций и семинаров, тренинги, самообучение и другие методы. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.

Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Существуют следующие методы обучения персонала:

1.Традиционные методы обучения персонала:

Лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео дисков, учебников, обучающих компьютерных программ.

2.Активные методы обучения персонала:

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства - в развитии.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Таблица 1.2.2

Преимущества и недостатки различных методов обучения

Обучение на рабочем местеОбучение вне рабочего места+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.Вряд ли точно соответствует потребностям организации Доступность и частота обычно установлены внешней организацией- Участники встречаются только с работниками той же организации+ Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, чтопроизводственной необходимостью для решения проблемы на работеим необходимо решить возникшие на работе проблемы+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации.- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем когда оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.- Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели.+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете работников с одинаковыми потребностями в обучении. + Опытный персонал может быть доступен вне стен организации.- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег.+ В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.+ Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой.- Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения к непосредственному выполнению реальной работы

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

По субъекту обучения - с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера, но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации.

.3 Управление профессиональным обучением кадров

Обучение персонала компании - это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании.

Один из основных вопросов, который встает при принятии решения об обучении персонала - какой экономический эффект даст это обучение. Всем понятно: что если инвестиция не приносит дополнительной прибыли - то это не выгодная инвестиция. А деньги, вложенные в обучение, являются ничем иным, как инвестициями.

Обучение - один из фундаментальных процессов, составляющих основу поведения. Как правило, поведение в организациях - это результат обучения. Обучение - это процесс, посредством которого сравнительно прочные изменения в поведении, в восприятии, целях, эмоциональных реакциях - происходят как результат практики. Обучение напрямую связано с мотивацией.

С одной стороны, само по себе обучение и профессиональное развитие являются мотивирующими факторами, ведь обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. С другой стороны, на обучение и развитие сотрудников тоже необходимо мотивировать.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, интенсивность труда растет.

Потребность в обучении персонала можно определить как разницу между необходимым и имеющимся уровнем знаний и навыков сотрудников.

Можно выделить следующие базовые этапы диагностики потребности персонала в обучении:

ЗАЧЕМ? Определяем цели обучения в соответствии со стратегическими планами компании

КОГО? Определяем структуру персонала и политики в отношении каждой категории сотрудников

ЧЕМУ? Анализируем потребности в обучении

КАК? Выбираем формы и методы обучения

Анализ потребности в обучении персонала может быть проведен двумя способами:

-в соответствии со стратегическими ориентирами или целями Компании;

-в соответствии с основными портретами компетенций сотрудников.

В последнее время в дискуссиях об обучении персонала используют несколько терминов, таких как «тренинг», «обучение», «развитие» и «научение». Причем очень часто выбирают тот, что «лучше звучит».

Автор книги «Технологии обучения менеджеров» Кеннет Фи предложил модель, объединяющую эти различные понятия.

В его трактовке:

Тренинг - собирательный термин для тех обучающих действий, которые носят обычно рабочий и тактический характер и предназначены для решения краткосрочных и среднесрочных задач.

Развитие - собирательный термин для более широкого диапазона обучающих действий, которые могут быть рабочими, тактическими или стратегическими, предназначенными для достижения краткосрочных или долговременных целей, более или менее срочных и более или менее важных.

Обучение - еще более широкое понятие, заключающее в себе развитие, тренинг и другие мероприятия, не попадающие в категории тренинга или развития (например, академическое образование).

Обучение он определяет как запланированное воздействие, направленное на научение человека чему-нибудь.

Научение - поведенческие изменения, ориентированные на достижение стратегических целей и влияющие на карьеру и организационное развитие.

Однако есть некоторые общие законы обучения, в последние годы им уделяется много внимания, и в результате возникла достаточно разработанная, но все еще продолжающая развиваться теория обучения.

Один из ее апологетов - Алан Мамфорд. В своей книге «Развитие менеджеров: стратегии действия» (1997) он предлагает систематику возможностей обучения, которая показывает, что, рассматривая концепцию развития менеджеров, нужно принимать во внимание не только запланированные и преднамеренные действия, но и неформальное обучение в результате разнообразных, подчас случайных обстоятельств или взаимодействий с коллегами.

Он выделяет три типа обучения сотрудников:

-неформальное (случайные процессы);

-интегрированное (процессы, способствующие обучению);

-формальное (запланированные процессы).

Существует мнение, что сотрудники лучше учатся, получая личный опыт, а потом - обобщая то, чему они научились.

Самая распространенная модель индивидуальных предпочтений в обучении - цикл обучения Колба.

Дэвид Колб создал эту модель в 1984 году, но только в 90-х годах Питер Хани и Алан Мамфорд приняли ее как основу своей работы в области типов обучения, и она получила широкую известность. Основная идея состоит в том, что процесс обучения можно разделить на 4 стадии: действие, отражение, осмысление и эксперимент.

Обучение - непрерывный процесс, и поэтому мы снова возвращаемся к началу цикла и повторяем его.

Однако есть и другая идея, которую выдвинули Хани и Мамфорд: каждый, кто учится, выбирает одну из 4-х стадий цикла. Это и есть предпочитаемый тип обучения конкретного индивидуума.

Типология людей (как каждый из нас обучается).

Активный - предпочитает концентрироваться на действии, что-то делать и накапливать конкретный опыт.

Рефлексирующий - любит анализировать собственный опыт и размышлять над проблемами.

Теоретик - следующий теоретическим подходам.

Прагматик - любит планировать, исследовать возможности и проверять теории.

Для большинства сотрудников скорее характерно сочетание всех приведенных выше типов. Поэтому технологии развития персонала для большей эффективности должны соответствовать всем четырем типам обучения.

Технологии обучения на рабочем месте.

К подобным технологиям относятся те, которые лучше всего подходят для развития компетенций, помогая специалисту лучше выполнять его задачи или функции. Они не только проводятся на рабочем месте, но и используют фактические обязанности сотрудника для его совершенствования.

Самая простая форма обучения на рабочем месте - работа под руководством опытного сотрудника, позволяющая наблюдать и копировать методы его работы. Его цель - дать возможность «новичку» наблюдать за тем, как опытный специалист выполняет те или иные обязанности или как ведет себя в той или иной ситуации. Эта технология проста и почти не требует затрат. Один из популярных в некоторых компаниях вариант этой технологии наблюдения состоит в том, что неопытного сотрудника назначают на должность ассистента (ученика), и он работает под руководством опытного специалиста. Еще один вариант - новому специалисту поручают обязанности другого, обычно более опытного, во время его отсутствия, что позволяет «новичку» перенести на практику свои знания. Данный метод лучше использовать в сочетании с другими, более стимулирующими технологиями.

Инструкции. Ученик не просто сидит «рядом с опытным сотрудником», но и получает прямые указания.

Серия распоряжений, тщательно разработанных программ или инструкций по самым различным аспектам должностных обязанностей направляет поведение ученика. Инструкции могут выдаваться письменно или устно, дополняться контрольными списками или графиками, методичками или учебными материалами.

Основное применение метода - правильное выполнение учеником поставленных процедур или заполнение тех или иных документов.

Демонстрация. Опытный специалист дает инструкцию, проводит демонстрацию, а затем дает возможность новичку отработать навык.

Создание команды. Очень полезная технология, позволяющая поощрять сотрудничество, делиться информацией и создавать атмосферу доверия. Позволяет, с одной стороны, преодолеть эгоизм, карьеризм и индивидуализм участников команды; с другой - в команде трудно заметить индивидуальный вклад участников.

Обучение действием. Технология группового обучения, когда сотрудники объединяются для выполнения наборов обучающих действий, чтобы обменяться опытом решения реальных рабочих проблем, задать друг другу вопросы и совместно найти решения (иногда с помощью ведущего). Ситуации, требующие непосредственного решения проблем, помогают сотрудникам развиваться.

Рабочие проекты - рабочие задания или специальные проекты, отражающие обычную жизнь организации. Обычно рабочий проект - интегрированная программа с заранее выбранной целью или концепцией. В целом проект обеспечивает структурированный контекст для развития сотрудника в ситуации реальной работы. Для разработки и реализации проекта формируется группа из сотрудников разных подразделений. Задача проектной команды - в течение определенного срока провести все необходимые исследования и другие действия, определить цели и задачи проекта, ориентированные на решение реальной проблемы, разработать рекомендации для его практического внедрения и завершения. Иногда члены проектной команды не только дают рекомендации, но и продолжают работу над проектом и его практическим воплощением в жизнь. Возможности обучения, которые дает проект, связаны как с конкретной задачей, так и с процессом формирования команды.

Технологии обучения вне рабочего места, но «внутри» компании

Командировки. С помощью этой технологии компании расширяют кругозор сотрудников, помогают им получить опыт в незнакомых ситуациях и открывают новые перспективы. Один из самых распространенных видов командировок - работа в новом филиале компании, в офисе организации-клиента или партнера, работа в другой компании или отраслевом комитете, работа в правительственной или экспертной комиссии или комитете.

Ротация. Переход специалиста с одной должности на другую или «обмен» специалистами между подразделениями. Как правило, используется при реализации «горизонтальной карьеры», формируя широкий спектр универсальных и профессиональных навыков и компетенций.

Коучинг и связанные с ним технологии. Коучинг появился в 1980-х годах как новая профессия, новая технология. Понятие «коучинг» пришло из области работы спортивных тренеров (от англ. Coach - тренер), которые добивались от спортсменов «нечеловеческих», фантастических результатов через преодоление возможностей духа и собственного тела. В нем синтезированы достижения из многих областей. Коучинг построен на знаниях, жизненном опыте многих людей и появился в наше время, потому что люди хотят быть успешными. Сейчас коучинг превратился в технологию успеха, которая помогает обнаружить и развить наши скрытые ресурсы. Услугами коучей пользуются директора компаний, руководители государственных и негосударственных организаций, менеджеры и простые служащие для того, чтобы построить желаемую карьеру, достичь финансовой независимости, стать успешным человеком в семье, бизнесе и жизни.

Искусство задавать правильные, раскрывающие коучинговые вопросы только непосвященным кажется технологией.

Коуч не просто задает вопросы. Он спрашивает, дает обратную связь и помогает клиенту найти ответы на такие вопросы, которых тот еще не задавал или не хотел себе задать. Таким образом, искусство коуча - это содействовать развитию творческого потенциала клиента.

С нашей точки зрения, к коучингу относятся следующие 5 технологий:

-собственно коучинг;

-консультирование;

-наставничество;

-создание сети личных контактов (которые могут оказаться полезными в будущем);

-спонсорство (когда опытный сотрудник берет шефство над младшим коллегой, чтобы помочь ему развить карьеру).

В отличие от индивидуальных учебных курсов или инструкций, которые просто указывают, что нужно делать, коучинг помогает человеку самому выбирать способы действий и учиться самостоятельно.

Цель коучинга - совершенствование навыков, развитие компетентности и повышение эффективности работы специалиста.

Обзоры деятельности и развития. Фактически это - собеседование вышестоящего руководителя с сотрудником, находящимся у него в подчинении, или с другими сотрудниками для обсуждения их работы и поиска средств ее улучшения. Хотя собеседование проводится вне рабочего места, процесс обзора требует от сотрудника размышлений о его работе, а также обучения и изменений на рабочем месте до и после собеседования. Часто эта технология связана с реализацией плана личного развития. В некоторых случаях при проведении собеседования используются результаты обратной связи по технологии «360 градусов».

Формы отчетов об обучении. Документирование специалистом своего обучения также служит полезным средством его продвижения, а также осознания того, чему сотрудник научился. Отчет составляется в письменном или электронном виде, в соответствии со стандартной формой - чему и как он научился, кто ему в этом помог, сколько времени он затратил на обучение.

Обучение с помощью открытий. Иногда эту технологию называют «структурированное обучение или «структурированный опыт». По модели А. Мамфорда, ее относят к ситуациям «неформального обучения». Такой вид обучения происходит все время и считается, что оно носит случайный характер. Однако можно запланировать, чтобы сотрудники учились не сами по себе, стихийно, то есть создать для них ситуации, где им придется обнаружить и решить определенные проблемы.

Аудио- или видеозапись. Аудиовидеозапись ролевых игр, инсценировок или сеансов моделирования с последующим воспроизведением и анализом действий участников. Она позволяет участникам мгновенно получить обратную связь, подкрепленную наглядным свидетельством их поведения.

Видео. Учебные фильмы снимались на пленку уже в 40-х годах, но, тем не менее, все еще остаются полезной технологией. Как и лекции, они позволяют изложить объемный теоретический материал, но более живо и интересно. При этом теорию можно тут же иллюстрировать примерами из практики.

Психометрия (индивидуальная и групповая). Как правило, с помощью технологий психометрических исследований (тесты, проективные методики, обратная связь) определяется тип личности или оцениваются способности человека, но в процессе обучения и развития акцент делается на результатах испытаний или на профиле кандидата. Тренер или консультант использует такой профиль для обсуждения, чтобы помочь ему осознать какие-то свои качества или проблемы, поощрить его к анализу своих знаний и процесса обучения. Подобные профили можно использовать и в группах, используя методику Мередита Белбина по ролевому взаимодействию в группах.

Электронное обучение (e-learning) иногда называют «онлайн-обучением». Как правило, оно используется в широком контексте, обозначая любое обучение с помощью информационных технологий или электронных коммуникаций (электронная почта, Интернет, мобильный телефон, программное обеспечение). С помощью таких технологий сотрудник может получить доступ к любым учебным программам, где есть не только текст, но и рисунки, и фотографии. Большинство специалистов не сомневается в перспективности данного вида обучения.

Учебные курсы. Традиционное определение «курса» гласит, что это встреча учащихся в присутствии преподавателя, в соответствующей обстановке, со специальной целью обучения, согласно учебному плану. Сегодня «учебным курсом» называют самые разны, от коротких трехдневных программ обучения навыкам продаж до университетских программ обучения менеджменту и программ постдипломного обучения.

Потенциальная ценность различных типов курсов, конечно же, отличается.

Деловые игры - самостоятельные технологии, средство обучения и искусственная замена реальных ситуаций бизнеса, когда сотрудник действует в изображаемой ситуации. Такие игры часто подразумевают конкуренцию отдельных участников или команд. Играть в игры - весело, кроме того, они прекрасно мотивируют участников на учебу и помогают уйти от монотонности длительных образовательных программ.

Центры развития - следующий шаг в развитии Центров оценки, создающихся преимущественно для отбора новых сотрудников.

Центры развития - это предполагающие разные формы участия специальные мероприятия, которые обычно проводятся в рамках одной организации в течение 2-3-х дней (иногда дольше). Цель компании, организующей Центр развития, - оценить потенциал сотрудников и выбрать тех, кто готов к продвижению по службе. Такие центры могут быть основными центрами обучения, поскольку напрямую связаны со стратегическими проблемами организации и могут использовать достаточное разнообразие методов обучения

Технологии обучения вне рабочего места

Мероприятия и визиты за пределами компании.

Конференции - мероприятия, где несколько ораторов читают доклады и делают презентации с использованием аудиовизуальных демонстраций, по интересующим аудиторию темам. Обычно в перерывах между докладами проходят еще и мастер- классы.

Выставки. Коммерческие выставки привлекают множество компаний-производителей товаров и услуг. Их продукция демонстрируется на отдельных стендах, там же можно пообщаться с представителями этих компаний, получить информацию и образцы продукции, а также принять участие в конкурсах.

Бенчмаркинг, или так называемый «образовательный туризм» (сравнение работающих в одной отрасли организаций с целью выявления самых эффективных методов работы). Это визиты в другие организации для исследования каких-то особенностей их деятельности, успешных методов работы или инноваций.

Обмен визитами. Это взаимные посещения с целью бенчмаркинга. Однако они менее регламентированы и более свободны, и часто их основная цель связана с PR, а не с обучением.

Открытое, гибкое и дистанционное обучение. Дистанционное обучение эффективно, прежде всего, там, где делается акцент не на практике, а на теории.

Открытое и гибкое обучение связано с технологиями дистанционного обучения.

Открытость и гибкость - две разные, хотя и дополняющие друг друга категории.

Открытое обучение также называют «обучением Мартини», имея в виду известный рекламный слоган Мартини «когда угодно и где угодно» (самостоятельное обучение, обучение с преподавателем и др.). Гибкое обучение предоставляет возможность учиться в любое время, в любом месте и в любом темпе, которые удобны и для сотрудника, и для компании.

Экстрим-тренинги. Это довольно необычная технология, предусматривающая обучение сотрудников не в учебном классе, а на свежем воздухе. Идея таких тренингов заключается в использовании природной среды для обучения командной работе, организаторским навыкам и лидерству, развития выносливости, настойчивости, концентрации, решительности и умения эффективно общаться.

Обучение в течение всей жизни - это концепция, вокруг которой в течение уже многих лет ведутся международные политические дискуссии, преимущественно в странах Европы. К концу 90-х годов идеи «Обучения в течение всей жизни» были широко признаны и постепенно приобрели приоритетное общеполитическое значение.

Почему такое обсуждение стало столь неотложным? И почему внедрение концепции «Обучения в течение всей жизни» стало основным приоритетом для Европейского Союза? Участники совещания подчеркнули, что обучение в течение всей жизни, помогая поддерживать экономическую конкурентоспособность и возможности трудоустройства, является оптимальным способом борьбы с социальным отчуждением. Это означает, что образование должно ставить каждого человека и его потребности в центр своего внимания, что необходимо адаптировать образовательные системы к реалиям 21 века, в условиях которого важнейшим капиталом становятся человеческие ресурсы и их развитие.

Корпоративная система обучения.

Для активизации человеческого фактора в новых экономических и политических условиях, для многих Корпораций назрела объективная необходимость формирования качественно новой корпоративной системы обучения (КСО). В настоящее время крупные международные и российские компании, реализуя стратегический подход к развитию своих человеческих ресурсов, неизбежно приходят к построению своих КСО.

Главная цель таких систем - минимизировать разрыв между имеющимся и требуемым уровнем развития персонала, обусловленным глобальной конкуренцией и организационными изменениями. Максимальный эффект от внедрения проектов КСО, как показывает опыт, достигается тогда, когда уже на этапе ее создания налаживаются взаимосвязи со всеми основными элементами системы управления персоналом: подбор - адаптация - мотивация - аттестация - ротация.

Модели внутрифирменного обучения.

Мы остановимся на четырех основных группах моделей внутрифирменного обучения: моделях «формирования компетенций», системных моделях, «лидерских» моделях и «метамоделях». Эти группы моделей объединяют значительное количество концепций и подходов к обучению персонала, представленных в менеджменте.

Два типа моделей внутрифирменного обучения - модель «компетенций» и «системная» модель - в большей степени характерны для отечественных специалистов по управлению и бизнес тренеров.

Анализ зарубежных информационных источников позволил выявить два принципиально иных типа моделей внутрифирменного обучения, преобладающих в западном менеджменте. К ним относятся «лидерская» модель и модель самообучающейся (научающейся) организации. Следует также отметить и некоторые различия в форме организации системы внутрифирменного обучения в отечественной и зарубежной практике.

Каковы предпосылки для создания корпоративной системы обучения?

В первую очередь, это:

-необходимость реструктуризации компании;

-новые стратегические задачи;

-изменение подхода к ведению бизнеса;

-новые требования к менеджерам и руководителям.

Причинами возникновения КСО, как правило, являются следующие факторы:

-необходимость объединения и систематизации разрозненных систем обучения головной и региональных структур компании;

-необходимость развития топ-менеджмента компании;

-создание единой системы развития персонала как элемента стратегии;

-усиление бренда компании как работодателя;

-повышение внутреннего статуса обучения.

Следовательно, основными задачами КСО являются:

-повышение эффективности деятельности и развития Корпорации через комплексное обучение персонала;

-содействие организационному развитию и совершенствованию системы стратегического управления;

-повышение мотивации и лояльности сотрудников, укрепление корпоративной идентичности;

-постоянное обновление и аккумулирование корпоративных знаний;

-повышение стоимости нематериальных активов компании;

-постоянное обновление и аккумулирование корпоративных знаний;

-создание механизма постоянных улучшений в компании, построение самообучающейся организации.

Основные блоки корпоративной системы обучения в системе развития ключевых компетенций сотрудников можно рассматривать во взаимосвязи развития профессионально-технических и коммуникационных компетенций. Таким образом, можно выделить пять основных внутренних блоков (направлений работы или программ):

-школа «Новичок» (адаптация персонала);

-школа «Профессионал» (профессиональное совершенствование);

-школа «Лидер» (управленческое лидерство и кадровый резерв);

-школа деловых отношений (корпоративные коммуникации и взаимодействия);

-школа корпоративных тренеров (содействие внутриорганизационному обучению и управлению знаниями).

Приоритеты в последовательности запуска программ определяются в процессе диагностики потребности в обучении. При этом возможна реализация только одного или нескольких компонентов.

Повышение квалификации осуществляется в различных формах, которые отличаются друг от друга в зависимости от организаторов программ повышения квалификации, степени связи с практической деятельностью, степени организации процесса повышения квалификации, содержания, а также целевых групп этого процесса. Ниже рассматриваются формы повышения квалификации в соответствии с указанными критериями.

а) В зависимости от того, кто проводит программу повышения квалификации, выделяют повышение квалификации работников на фирме (внутрифирменное) и за ее пределами (внешнее). Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются для работников собственной фирмы, называются внутренним, или внутрифирменным, повышением квалификации. При этом не имеет значения, где именно проводятся эти мероприятия. Повышение квалификации за пределами фирмы (внешнее).

Осуществляется в учебных заведениях. Специальной формой внешнего повышения квалификации является межфирменное повышение квалификации. В этом случае несколько фирм объединяются и выполняют функции соорганизаторов учебных мероприятий для повышения квалификации своих работников.

б) В зависимости от характера связи с практической деятельностью выделяют повышение квалификации на рабочем месте и повышение квалификации вне рабочего места.

в) В зависимости от степени организации процесса повышения квалификации выделяют организованное и неорганизованное повышение квалификации.

г) В зависимости от содержания мероприятий по повышению квалификации выделяют повышение квалификации в профессиональной области, отработку поведения, проблемно-ориентированное повышение квалификации.

д) В зависимости от целевых групп выделяют повышение квалификации руководящих работников, общее повышение квалификации работников фирмы (технических специалистов и специалистов экономических отделов фирмы, мастеров, молодых сотрудников, идущих на повышение) и открытые программы повышения квалификации (для всех сотрудников без ограничений, которые могут быть рассчитаны даже на членов их семей).

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПРОФПЕРЕПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА В УЧРЕЖДЕНИИ (НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГУ МЧС РОССИИ ПО МУРМАНСКОЙ ОБЛАСТИ)

2.1 Характеристика деятельности ГУ МЧС России по Мурманской области

Указом Президента Российской Федерации от 27 мая 1996 г. № 784 «Вопросы гражданской обороны Российской Федерации», во исполнение постановления Правительства Российской Федерации от 23 ноября 1996 года № 1396 «О реорганизации штабов по делам ГО и ЧС» и соответствующего приказа МЧС России от 23 декабря 1996 года № 822, 30 июля 1997 года штаб по дела гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям Мурманской области был реорганизован в Главное управление по делам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям Мурманской области.

В соответствии с принятым Положением основными задачами Главного Управления являются:

Реализация государственной политики в области гражданской обороны, защиты населения и территорий Мурманской области от чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах.

Осуществление управления, а также выполнение надзорных и контрольных функций в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах.

Осуществление деятельности по организации и ведению гражданской обороны, экстренному реагированию при чрезвычайных ситуациях, защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций и пожаров, обеспечению безопасности людей на водных объектах.

Главное Управление МЧС России по Мурманской области в соответствии с возложенными на него задачами:

Организует:

-работу по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций, тушению пожаров в Мурманской области;

-поиск и спасание людей на водных объектах;

-методическое руководство и контроль при решении вопросов по обучению населения в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах, а также при подготовке молодежи по основам безопасности жизнедеятельности.

Осуществляет:

-надзор за пользованием маломерными судами и базами (сооружениями) для их;

-сбор и обработку информации в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах;

-мероприятия по созданию, сохранению и использованию страхового фонда документации на объекты повышенного риска и объекты систем жизнеобеспечения населения;

-лицензирование видов деятельности, отнесенных к компетенции МЧС России, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Участвует:

-в информировании населения через средства массовой информации и по иным каналам о прогнозируемых и возникших чрезвычайных ситуациях и пожарах, мерах по обеспечению безопасности населения и территорий, приемах и способах защиты, а также осуществляет пропаганду в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах;

-в работе по совершенствованию системы мониторинга и прогнозирования чрезвычайных ситуаций, в том числе учреждений сети наблюдения и лабораторного контроля гражданской обороны, а также разработке и внедрению в установленном порядке показателей риска на территориях и объектах экономики;

-в координации деятельности всех видов пожарной охраны;

-в управлении территориальной подсистемой единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций;

-в осуществлении международного сотрудничества, в том числе в реализации соглашений и иных договоренностей в области предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций, а также реализации мер по чрезвычайному гуманитарному реагированию;

-в авиационном обеспечении экстренного реагирования на возникающие чрезвычайные ситуации, проведении специальных аварийно-спасательных, пожарных, медицинских, патрульных и других видов работ.

Для предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций (ЧС) сформирована единая государственная система (органы исполнительной власти, органы местного самоуправления, организации, в полномочия которых входит решение вопросов по защите населения).

Главное управление МЧС России по Мурманской области является специальным федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим государственное управление и координацию федеральных органов исполнительной власти в области защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций. В чрезвычайных ситуациях Президент РФ может ввести на территории РФ или отдельных местностей чрезвычайное положение; может принимать решение о привлечении к ликвидации чрезвычайных ситуаций Вооруженные силы, другие войска и воинские формирования.

Полномочия Главного управления МЧС России по Мурманской области можно разделить:

-на те, которые осуществляются в нормальных условиях и направлены на предупреждение чрезвычайных ситуаций (методическое руководство, контроль за подготовкой населения);

-на те, которые реализуются в чрезвычайных ситуациях и при ликвидации их последствий (руководство работами по ликвидации крупных аварий, катастроф, формированию и доставке гуманитарной помощи и т. д.).

. Чрезвычайное положение (ЧП) вводится лишь при наличии обстоятельств, которые представляют собой непосредственную угрозу жизни и безопасности граждан или конституционному строю РФ и устранение которых невозможно без применения чрезвычайных мер (на территории РФ вводится не более чем на 30 суток, в отдельных местностях - на 60). Основания его применения шире, чем при чрезвычайных ситуациях (ст. 3 ФКЗ «О чрезвычайном положении»).

Допустимые ограничения прав и свобод: приостановление полномочий органов исполнительной власти субъекта Федерации, органы местного самоуправления; установление ограничений на свободу передвижения; усиление охраны общественного порядка; запрещение или ограничение проведения собраний, митингов.

На территории, на которой введено ЧП, могут создаваться временный специальный орган управления (которому передаются полномочия органов исполнительной власти субъекта Федерации или органов местного самоуправления) или федеральный орган управления территорией (ФОУТ), на которой введено СП (когда временный специальный орган управления не справился).

. Военное положение. Основание его введения: агрессия против страны или непосредственная угроза агрессии. Цель введения: создание условий для отражения или предотвращения агрессии против РФ. В период действия военного положения могут быть определены федеральные органы исполнительной власти, которыми Президент осуществляет руководство по вопросам обеспечения обороны и безопасности РФ, режима военного положения; возможно перераспределение функций и полномочий федеральных органов исполнительной власти.

Проведем анализ результатов деятельности УНД Главного управления МЧС России по Мурманской области за 2013 год.

Анализ по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (АППГ) по следующим основным показателями:

количество зарегистрированных пожаров 1454 (- 2,7%, АППГ - 1495);

количество погибших при пожарах 82 (-2,4%, АППГ - 84), в том числе детей - 2 (+- 0 %);

количество человек, получивших травмы на пожарах - 139 (- 3,5%, АППГ - 144);

причиненный прямой материальный ущерб в размере - 44 млн. 975 тысяч рублей (+ 16,5%);

количество зарегистрированных выездов пожарных подразделений на ликвидацию загораний 1236 (- 45,5%).

Рис. 2.1.1. Диаграмма по количеству пожаров и их последствий

Рис. 2.1.2. Диаграмма по распределению количества пожаров по месяцам

кадры профессиональный обучение государственный

Выводы: Представленный анализ показывает, что в сравнении с АППГ за 2013 год на территории области отмечается уменьшение количества зарегистрированных пожаров и последствий от них: - 2,7% по количеству пожаров, - 2,4% по погибшим, - 3,5% по травмированным.

Наихудшие показатели по количеству пожаров отмечаются в мае и декабре месяцах, что связано с климатическими изменениями в области ухудшением погодных условий. Наибольшее количество погибших отмечается в феврале, а травмированных - в феврале и мае.

Анализ по распределению количества пожаров по основным объектам и распределению количества пожаров по основным причинам, анализ гибели людей при пожарах.

Рис. 2.1.3. Распределение количества пожаров по основным объектам

Рис. 2.1.4. Распределение количества пожаров по основным причинам

Рис. 2.1.5. Основные причины гибели людей при пожарах

Рис. 2.1.6. Категории людей по социальному признаку погибших при пожарах

Относительные показатели в расчете на 10 тыс. населения составляют:

по количеству пожаров 21,2;

по количеству погибших 1,2;

по количеству травмированных 2,0.

Выводы: Представленный анализ показывает, что:

основное количество пожаров (74,0 %) происходит в жилищном фонде;

на данных пожарах погибло основное количество людей (100 %);

на производственных объектах зарегистрировано снижение количества пожаров;

на социально - культурных и административно - общественных объектах зарегистрировано увеличение количества пожаров;

наблюдается увеличение числа пожаров по причине нарушения правил устройства и эксплуатации транспортных средств (+89,7%), по причине неосторожного обращения с огнем взрослых и детей отмечается уменьшение числа пожаров (- 19,5% и - 21,1% соответственно).

Учёт объектов защиты.

Общее количество объектов защиты составляет 17213, уменьшение на - 6,23% (18356) в сравнение с АППГ. Снижения количества объектов защиты связано с изменением в порядке учета объектов защиты.

Проведение плановых и внеплановых проверок.

За истекший период 2013 г. запланировано проведение 1153 плановых проверок. В сравнении с АППГ количество плановых проверок уменьшилось на 31,49%.

За истекший период 2013 г. проведено 3136 внеплановых проверок увеличение на + 27,74% с АППГ.

Общее количество проведенных проверок составляет 4289 (увеличение на +3,6% с АППГ).

Результаты плановых и внеплановых проверок.

По результатам проверок выдано 2814 предписаний об устранении требований пожарной безопасности (+ 7,57% с АППГ).

В ходе проверок, проведенных в течение в 2013 году на территории области, было выявлено 29421 нарушение требований пожарной безопасности.

Работа с обращениями органов государственной власти и юридических лиц и граждан

В 2013 году в адрес УНД поступило 118 обращений (АППГ - 143), из них по телефону доверия 4 (АППГ - 2). По вопросам злоупотребления служебного положения обращения в адрес УНД не направлялись. По всем обращениям заявителям были направлены ответы в установленные законодательством сроки.

Административно - правовая деятельность.

За 2013 год сотрудниками органов надзорной деятельности Области за совершение правонарушений, пресечение которых отнесено к их компетенции, составлено 5197 административных протоколов (АППГ - 5454; снижение на 4,7 %), в том числе: в отношении физических лиц - 4746 протоколов об административном правонарушении, в отношении юридических лиц - 451 протокол об административном правонарушении.

По результатам рассмотрения материалов дел об административных правонарушениях, государственными инспекторами по пожарному надзору назначено 1799 наказаний в виде штрафа (АППГ - 2557, снижение на 30 %).

Общая сумма назначенных штрафов составила 23 миллиона 351 тысяча рублей.

В 2013 году государственными инспекторами по пожарному надзору назначено 833 постановления с административным наказанием в виде предупреждения.

За 2013 год, по результатам выявления нарушений требований пожарной безопасности, создающих угрозу возникновения пожара и (или) угрозу жизни и здоровью людей, должностными лицами органов государственного пожарного надзора возбуждено 44 дела об административных правонарушениях, предусмотренном частью 5 статьи 20.4, за совершение которых предусмотрено назначение административного наказания в виде административного приостановления деятельности в том числе:

- в отношении юридических лиц;

- в отношении предпринимателей без образования юридического лица.

По результатам рассмотрения 36 административных дел судами было назначено наказание в виде административного приостановления деятельности.

В 2013 году органами ГПН мировым судьям и в районные суды было направлено 1149 материалов за административные правонарушения, предусмотренные главами 14, 17, 19, ч. 1 ст. 20.25 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях. По состоянию на 01.01.2013 г. приняты решения по 720 материалам:

-в виде штрафа - 680;

-в виде предупреждения - 15

-административный арест - 25;

-прекращено 133, из них при наличии обстоятельств, указанных в ст. 24.5 КоАП РФ - 103.

В 2013 году государственными инспекторами по пожарному надзору было выявлено 761 правонарушение, связанное с неисполнением в срок предписаний органов ГПН при проведении внеплановых выездных проверок и составлено 765 административных материалов по частям 12,13,14 статьи 19.5 КоАП РФ.

В 2013 году государственными инспекторами по пожарному надзору внесено 395 представлений по устранению причин и условий, способствовавших совершению административного правонарушения.

Уголовно-процессуальная деятельность.

За 12 месяцев 2013 года в органы государственного надзора поступило 5371 сообщение о пожарах и иных происшествиях, что на 14,8 % меньше, чем за АППГ (6302 сообщений).

По итогам проверок сообщений о пожарах и иных происшествиях были приняты следующие решения:

списано в накопительное дело 4 395 материалов, что на 11 % меньше, чем за АППГ (4 939 сообщений).

перерегистрировано сообщений о преступлениях в Книгу регистрации сообщений о преступлениях 956 сообщений, что на 26,1 % меньше, чем за АППГ (1 294 сообщения).

передано по подведомственности или территориальности 20 сообщений, что на 71 % меньше, чем за АППГ (69 сообщений).

административных дел по результатам проверок не возбуждалось.

За 12 месяцев 2013 года в органах государственного надзора было зарегистрировано 979 сообщений о преступлениях, связанных с пожарами, что на 30,4 % меньше, чем за АППГ (1 407 сообщений).

Рис. 2.1.7. Распределение принятых решений по результатам рассмотрения сообщений о преступлениях

По результатам рассмотрения сообщений о преступлениях, связанных с пожарами, в порядке ст. 144 и 145 Уголовно-процессуального кодекса Российской Федерации сотрудниками органов дознания были приняты следующие решения:

отказано в возбуждении уголовного дела по 651 сообщению, что на 22,1 % меньше, чем за АППГ (836 постановлений об отказе в возбуждении уголовного дела). По основаниям пункта 1 части 1 статьи 24 УПК РФ вынесено 507 постановлений об отказе в возбуждении уголовного дела; по основаниям пункта 2 части 1 статьи 24 УПК РФ вынесено 144 постановлений об отказе в возбуждении уголовного дела.

передано по подследственности в следственный комитет при прокуратуре и органы внутренних дел 307 материалов по фактам пожаров, что на 43,1% меньше, чем за АППГ (540 материалов).

возбуждено 5 уголовных дела, что на 83,9 % меньше, чем за АППГ (31 уголовное дело). Два уголовных дела был возбуждено по части 1 статьи 261 Уголовного Кодекса РФ (АППГ - 20) и три уголовных дела по статье 168 Уголовного Кодекса РФ (АППГ - 7).

Показатель количества рассмотренных сообщений о пожарах и иных происшествиях на 1-го дознавателя в среднем по области составляет - 282 сообщения.

Показатель количества рассмотренных сообщений о преступлениях, связанных с пожарами, на 1-го дознавателя в среднем по области составляет - 50,8 сообщений.

Руководители МЧС России по Мурманской области понимают, что в условиях рыночной экономики квалификационные кадры - это одно из условий успешной деятельности учреждения.

2.2 Качественный и количественный анализ кадров государственного учреждения

Списочная численность работников МЧС России по Мурманской области за 2013 год составила 255 человек (таблица 2.2.1).

Таблица 2.2.1

Состав категорий трудовых ресурсов

Категории2011 г.2012 г.2013 г.Отклонения 2012/2011Отклонения 2013/2012чел%чел%чел%чел%чел%Руководители115,0114,8124,7-10,4Специалисты2511,32711,83212,520,952,0Рабочие4419,84821,15220,441,841,6Спасатели14264,014262,315962,4-176,7Итого:222100228100255100627

Уровень укомплектованности остается стабильным и составляет 97,9%.

По возрастным характеристикам работников МЧС России по Мурманской области распределился следующим образом:

1)от 20 до 30 лет - 32,9%;

2)от 30 до 40 лет - 11,0%;

)от 40 до 50 лет - 9,8%;

)от 50 до 60 лет - 35,3%;

)старше 60 лет - 11,0 %.

Таблица 2.2.2

Качественный состав трудовых ресурсов

ПоказательЧисленностьУдельный вес2011 г.2012 г.2013 г.2011 г.2012 г.2013 г.По возрасту лет: от 20 до 3053538423,923,232,9от 30 до 4044482819,821,111,0от 40 до 501012254,55,39,8от 50 до 6087879039,238,235,3старше 6028282812,612,311,0Итого:222228255100100100По образованию: Высшее74778533,333,833,3Неоконченное высшее46475320,720,620,8Средне специальное58606926,126,327,1Среднее44444819,819,318,8Итого:222228255100100100

Следует отметить, что за отчетный период улучшился качественный состав работников по образованию МЧС России по Мурманской области, так число работников с высшим образованием в 2013 г. составило 85 чел, что составляет 33,3% от общего числа работников. Также наблюдается тенденция к увеличению доли работников, имеющих среднее специальное образование 69 чел. или 27,1%.

Данные таблицы 2.2.2 также свидетельствуют о следующем: основную долю в группе работников по возрасту занимают люди в возрасте 20-30 лет (32,9%), затем в возрасте 50 - 60лет (46,3%), что свидетельствует о недостаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами от 30 - 50 лет (т. к. именно этот возрастной состав работников свидетельствует о том, что у них имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.).

Таблица 2.2.3

Гендерный состав с 2011-2013 гг.

Показатель группы рабочих по полуЧисленность на конец 2011 г.Численность на конец 2012 г.Численность на конец 2013 г.Отклонение 2011 г. к 2012г.Отклонение 2012 г. к 2013 г.Мужчины14314715649Женщины798199218ИТОГО:222228255627

Среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины.

2.3 Анализ системы квалификации и способов продвижения кадров государственного учреждения

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации кадров, действующая в МЧС России по Мурманской области осуществляется на основании разработанного стандарта. Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях учреждения.

В учреждении организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

-подготовка новых кадров;

-переподготовка кадров;

-обучение кадров вторым профессиям;

-повышение квалификации кадров;

-повышение квалификации специалистов.

В условиях рыночной экономики потребности учреждения в квалифицированных управленческих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счет их подготовки и переподготовки непосредственно в учреждении. В учреждении отдел по управлению персоналом ведет учет числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведет учет затрат на эти цели.

Ежегодно специалисты проходят обучение в специализированных учебных центрах.

В учреждении отдел по управлению персоналом, а именно начальник организует обучение, переобучение и повышение квалификации своих подчиненных. Руководящий персонал регулярно проходит обучение в виде тренингов, семинаров в головном офисе. К сожалению, необходимо отметить, что обучение осуществляется не в полной мере. У начальника отдела нет возможности постоянно осуществлять обучения персонала, уделять внимание на весь процесс обучения. Хотя уровень подготовки высокий.

На основании годового плана организуется обучение персонала учреждения, заключаются с преподавателями трудовые соглашения на проведение теоретического обучения, выделяются учебные помещения и необходимые технические средства. Персональная ответственность за конечные результаты подготовки и повышения квалификации работников учреждения, эффективность и результативность в обеспечении качества возлагается на начальника отдела по управлению персоналом.

Основной целью подготовки и обучения персонала в МЧС России по Мурманской области является обеспечение соответствующей квалификации и уровня подготовки персонала всех категорий.

Профессиональная подготовка кадров - необходимое условие развития. Поэтому в МЧС России по Мурманской области большое внимание уделяется подготовке и переподготовке кадров.

Анализ таблицы 2.2.4 показывает, что в 2013 году, по сравнению с 2011 годом общее количество обученных сотрудников (подготовка новых сотрудников, переподготовка, повышение квалификации и т.д.) выросло на 5 человек или на 27,6%

Основная доля обученных пришлась на повышение квалификации - 5 чел. (рост в 2,1 раза).

Также следует отметить увеличение сотрудников, обучающихся внутри организации (6 чел. или 37,2%) при снижении обучающихся в сторонних организациях (1 чел.).

Таблица 2.2.4

Динамика по обучению в МЧС России по Мурманской области за 2011-2013 гг.

Наименование обученияГодыОтклонение 2013 г. к 2012 г.Отклонение 2012 г. к 2011 г.Отклонение 2013 г. к 2011 г201120122013(+,-)%(+,-)%(+,-)%1. Обучено кадров всего:1923242107,04119,35127,6В том числе подготовка новых сотрудников4341133,3-175,00100,0Переподготовка6770100,01116,71116,7Повышение квалификации58103134,03154,15в 2,1 разаВторая профессия1110100,00100,00100,0Курсы целевого назначения342-250,01133,3-166,72. Всего обученных:1923242107,04119,35127,6Внутреннее обучение1518212112,23122,36137,2Сторонние организации443-183,20107,4-189,3

Организация процесса продвижения кадров в МЧС России по Мурманской области складывается в виде блока функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, отдел по управлению персоналом, начальники функциональных отделов МЧС России по Мурманской области организацией (таблица 2.2.5) характеризует функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой).

Для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Организация должна быть заинтересована в эффективном управлении карьерой. Для этого на МЧС России по Мурманской области проводятся специальные исследования.

Таблица 2.2.5

Схема функциональных взаимосвязей в процессе продвижения кадров в МЧС России по Мурманской области

Наименование функций управленияДирекцияОтдел по управлению персоналомНачальники отделов1. Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервомРОУ2. Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадровРОП3. Совершенствование организации замещения кадровРОУ4. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностейРОП 5. Повышение квалификации работников, зачисленных в резервРОУ6. Оформление в резерв и перемещение по должностямРОП7. Организация учета по управлению деловой карьерой и резервомРОП8. Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работниковРОП9. Создание резервов кадров на выдвижениеРОУ10. Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервомРОП11. Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервомРОП12. Изучение движения кадровРОП13. Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьерыРОП14. Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадровРОУ15. Выполнение программы работы с кадровым резервомРОП

Условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;

У - участвует в выполнении данной функции;

П - представляет исходные данные для выполнения функции;

Р - принимает решение, утверждает документ.

В таблице 2.2.6 приводится перечень вопросов, которые необходимо проанализировать в процессе служебной карьеры и ответы на них сотрудников учреждении.

В процессе анализа можно выделить следующие проблемы, дающие повод для размышления, и направления для их решения.

Продвижение по карьерной лестнице принято считать закономерным процессом, в ходе которого должности сменяются по определенным правилам. Несмотря на распространенность, такое предположение не совсем верно.

Таблица 2.2.6

Анализ проблем, происходящих с кадрами МЧС России по Мурманской области на различных этапах карьеры

ВопросыМенеджер по персоналуФинансовый менеджерВедущий экономистДа/Нет1. Занимаетесь ли Вы своей нынешней работой свыше 3 лет?ДаДаДа2. Думали ли Вы о том, каковы цели Вашей служебной карьеры и какова будет их ценность через 3 лет?ДаНетДа3. Чувствуете ли Вы, что сможете использовать свои сильные стороны на нынешней работе?ДаДаДа4. Правильно ли Вы выбрали специализацию?ДаДаДа5. Готовы ли Вы поменять свою работу и работодателя, если подучите заманчивое предложение?НетДаДа6. Развиваете ли Вы постоянно и активно свои знания, умения и позиции, а также мотивацию?ДаНетНет7. Принимали ли Вы в течение последних двух лет участие хотя бы в одном мероприятии по повышению квалификации, которое продолжалось бы неделю или больше?НетНетНет8. Заботитесь ли Вы о своем физическом состоянии?НетНетНет9. Проверяете ли Вы состояние своего здоровья регулярно?НетНетДа10. Достигли ли Вы равновесия между работой, увлечениями, семьей и самосовершенствованием?ДаДаДа

Оно вызвано верой в справедливость. Хорошую работу, считают многие, всегда отметят и вознаградят, старательный сотрудник не может остаться без поощрения. Начальник, получивший повышение, не забудет своих верных подчиненных. К тому же, в интересах организации предоставлять всем разные шансы получить новую должность. К сожалению, на практике далеко не так.

По опросу видно, что все из опрашиваемых сотрудников проработали на своих должностях более 3 лет. Это говорит об отсутствии какого-либо продвижения по служебной лестнице за этот период.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОДГОТОВКИ, ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПРОДВИЖЕНИЯ КАДРОВ В ГУ МЧС РОССИИ ПО МУРМАНСКОЙ ОБЛАСТИ НА 2011-2013 ГГ.

3.1 Направления совершенствования подготовки повышения и продвижения кадров

В первую очередь необходимо совершенствовать системы аттестации персонала.

Совершенствование системы аттестации персонала в МЧС России по Мурманской области, способствует повышению эффективности, проводимых мероприятий и качества работы персонала учреждения.

Общая цель реформирования аттестации, заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от процедуры направленной, главным образом, на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии учреждения.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам организации.

В соответствии, с принципом многоуровневости системы аттестации, ее предметом должна стать, оценка соответствия работника требованиям:

. К рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах учреждения;

. Соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда в учреждении;

. Соответствия состояния и результатов деятельности учреждения (объем, номенклатура и качество продукции / услуг и т.п.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе организации.

Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем организации.

Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации в МЧС России по Мурманской области необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что в МЧС России по Мурманской области нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться на членов аттестационной комиссии учреждения.

На рис. 3.1.1 представлена модель системы аттестации персонала.

Рис. 3.1.1. Модель системы аттестации персонала

На основе вышеизложенного представляется возможным определить программу реализации мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала.

Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации в МЧС России по Мурманской области необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень объектов аттестации.

Оценка персонала МЧС России по Мурманской области должна работать по следующей схеме: оцениваются группы от 3-4 до 10-12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц.

При оценке кандидатов необходимо проводить тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку должна производить комиссия, состоящая из председателя, руководителей среднего звена и ряда ведущих специалистов - всего до 20 человек. Для более эффективной работы комиссии, в ее состав кроме руководителей, возможно, следует включить внешних консультантов, специалистов по проблемам отбора и оценки персонала.

Штат работников МЧС России по Мурманской области на первом этапе его создания в учреждении может быть минимальным - руководитель и секретарь. Руководитель должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, ставить задачи проектировщику и всем другим специалистам. Эксперты (как внешние, так и из числа работников учреждении) могут приглашаться пока лишь на время проведения оценочных процедур.

Что касается эксперта наблюдателя, то это должен быть обязательно сотрудник самой МЧС России по Мурманской области, т.к. это дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особенностей культуры и философии персонала. Экспертами могут выступать руководители испытуемых, которые на 2 ранга выше их по должности. Это даст возможность использовать весь опыт и знания в отношении целей и содержания деятельности, которые имеют эксперты.

Перед включением экспертов в программу должна проводиться специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов наблюдателей. В ходе обучения необходимо провести их знакомство с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание должно уделяться тренингу наблюдения и оценивания.

К программам подготовки оценщика предъявляются следующие требования: совершенствование приемов в области опроса кандидатов; развитие наблюдательности; четкое представление о взаимоотношениях в коллективе, совершенствование стиля лидерства; развитие проницательности; самосовершенствование, углубленное развитие в себе качеств, присущих руководителю; выработка гибкости; умение разрабатывать стандартную оценочную процедуру; точность выражения при описании поведения оцениваемого.

В обязанности сотрудников МЧС России по Мурманской области, кроме собственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оценки, должно входить формирование групп оцениваемых работников и руководителей-экспертов, а также обеспечение их методическими материалами.

В таблице 3.1.1 приводятся некоторые методы, которые могут быть рекомендованы в практике работы МЧС России по Мурманской области.

Преимущества создания предлагаемой оценки персонала для МЧС России по Мурманской области видится в следующем:

-валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;

-объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

-возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

-возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

-формирование команды с высоким управленческим потенциалом;

-подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом. Это значительно повышает вероятность успеха при назначении на руководящую или другую требующую высокой квалификации должность.

Таблица 3.1.1

Методы оценки, рекомендуемые в практике работы МЧС России по Мурманской области

Название методаКраткое описание метода12Биографический методОценка работника по биографическим даннымУстные/письменные характеристики по произвольной формеУстное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)Оценка достигнутых результатовУстное или письменное описание конкретной работы, выполненной работникомСобеседованиеПроводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиямГрупповые дискуссииОценка знаний, личных и деловых качеств работников в ходе группового обсуждения и решенияАнализ конкретных ситуацийРазбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц).Метод эталонаОценка особенностей стиля управления и индивидуальных характеристик руководителей в сравнении с «идеальным» руководителем, который принимается за образецВыбор оценочных характеристик из стандартного спискаСравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной формеМетод экспертных оценокОпределение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной формеТестирование Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестовРанжированиеОпределение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других работниковДеловые игрыРазыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующему принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информацииМетод заданной балльной оценкиНачисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедурМетод графического профиляВместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки

Таким образом, в основе работы МЧС России по Мурманской области должны лежать следующие принципы:

в специально созданных ситуациях должны моделироваться ключевые моменты деятельности, что позволит непосредственно наблюдать и оценивать профессиональные навыки каждого сотрудника для решения конкретно поставленных задач;

система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой деятельности МЧС России по Мурманской области, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры действий сотрудников;

процедура оценки квалификационных требований персонала в МЧС России по Мурманской области должна предусматривать испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (т.е. в каждом упражнении будут оцениваться несколько критериев, и каждый критерий будет оцениваться в нескольких упражнениях);

оценка должна производиться не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками МЧС России по Мурманской области, что сделает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия МЧС России по Мурманской области.

должно оцениваться реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в различных областях профессиональной деятельности.

Преимуществами для оцениваемых служащих МЧС России по Мурманской области являются: равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению; лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств; возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации; возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития; возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

3.2 Экономическая оценка механизма эффективности подготовки повышения и продвижения кадров

Проект не требует больших капитальных затрат. Вся сумма затрат (за год) для организации невелика - 44 000 тыс. руб.

По нашим прогнозам экономический результат уже в первом году может составить до 60 000 тыс.руб. Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.

В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1

Удельный вес затраты на реализацию проекта

№ п/пНаименование операцииЗатраты, тыс. руб. в годУдельный вес статьи затрат, %1.Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры12 00027, 32.Создание Положения об аттестации персонала5 00011,33.Обработка анкет 360 градусов12 00027,34.Проведение пилотного тестирования опросника10 00022,75.Составление опросника5 00011,4Всего44 000100

Величина показателя эффективности вычисляется по формуле:

(1)

где:

Р - экономические результаты внедрения за расчетный период, руб.;

К - затраты на проведение мероприятий за расчетный период, руб.;

T№ - начальный шаг (начальный год расчетного периода);

Tk - конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Pt - экономические результаты, достигаемые на t-ом шаге, руб.;

Kt - затраты, осуществляемые на t-ом шаге, руб.;

- коэффициент дисконтирования (в расчетах примем его значение исходя из нормы дисконтирования 20% - наиболее близкой к ставке рефинансирования ЦБ РФ).

Коэффициент дисконтирования - коэффициент, используемый для преобразования будущих значений стоимости в текущую стоимость.=1/(1+i)n (2)

где:- процентная ставка;- - коэффициент дисконтирования:

количество периодов.

Kd=1/(1+20)1=0,833333=1/(1+20)2=0,694444=1/(1+20)3=0,578704=1/(1+20)4=0,482253=1/(1+20)5=0,401878

Эинт=(60 000 - 44 000) × 0,833333 + (60 000 - 44 000) × 0,694444 + (60 000 - 44 000) × 0,578704 + (60 000 - 44 000) × 0,482253 + (60 000 - 44 000) × 0,401878 = 47 849,792 тыс. руб.

Тогда за расчетный период пять лет будет достигнут интегральный экономический эффект 47 849,792 тыс.руб.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.

Деньги в размере 47 849, 792 тыс.руб. можно потратить на дополнительные премии работникам МЧС России по Мурманской области.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

Обучение и повышение квалификации - две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а повышение квалификации - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Повышение квалификации представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение учреждения достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации.

Объектом исследования явилось МЧС России по Мурманской области.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации кадров, действующая в МЧС России по Мурманской области осуществляется на основании разработанного стандарта. Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях учреждения.

В учреждении организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

-подготовка новых кадров;

-переподготовка кадров;

-обучение кадров вторым профессиям;

-повышение квалификации кадров;

-повышение квалификации специалистов.

При оценке кандидатов необходимо проводить тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку должна производить комиссия, состоящая из председателя, руководителей среднего звена и ряда ведущих специалистов - всего до 20 человек.

В результате внедрения предложенных мероприятий повысится эффективность деятельности МЧС России по Мурманской области.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Нормативно-правовые и другие официальные документы

1.1.Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ) // Собрании законодательства РФ. - 2014. - № 9. - Ст. 851.

1.2.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 02.11.2013) // Собрание законодательства РФ. - 1994. - № 32. - Ст. 3301.

.3.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013) // Российская газета. - 2001. - № 256. - Ст. 3.

. Специальная литература

2.1.Базаров, Т.Ю. <#"justify">3. Периодическая печать

3.1.Андреева, Э. Модель эффективного управления персоналом / Э. Андреева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - № 1. - С. 7-9.

3.2.Дзасохова, Б.В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе / Б.В. Дзасохова // Управление персоналом. - 2013. - № 2. - С. 17-19.

.3.Забавникова, А. Совершенствование процедуры поиска и отбора персонала в фармацевтической компании / А. Забавникова // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. - 2012. - № 3. - С. 8-16.

.4.Залюбовский, И. Современным проектам резерва - современные технологии оценки и отбора / И. Залюбовский // Управление персоналом. - 2013. - № 14. - С. 19-23.

.5.Кобцева, Е. Адаптация нового персонала к организационной культуре / Е. Кобцева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2013. - № 5. - С. 19-21.

.6.Котова, Т.В. Программа адаптации квалифицированного персонала: опыт разработки / Т.В. Котова // Управление персоналом. - 2013. - № 10. - С. 23-25.

.7.Кулик, В.В. Как адаптировать новичка / В.В. Кулик // Руководитель строительной организации. - 2013. - № 4. - С. 9-15.

.8.Лукьяненко, А.Б. Альтернативные методы оценки персонала / А.Б. Лукьяненко // Руководитель бюджетной организации. - 2013. - № 1. - С. 24-26.

.9.Лукьяненко, А.Б. Аттестация как один из методов оценки персонала в организации / А.Б. Лукьяненко // Руководитель бюджетной организации. - 2012. - № 1. - С. 11-15.

.10.Майорова, Е. Адаптация персонала. Тренинг «на выживание» / Е. Майорова // Управление персоналом. - 2013. - № 18. - С. 19-21.

.11.Михайлова, А. «Четыре колеса» адаптации персонала / А. Михайлова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2013. - № 2. - С. 14-15.

.12.Могилевкин, Е. Портфолио карьерного продвижения как современная технология планирования и развития карьеры выпускников вузов / Е. Могилевкин // Управление персоналом. - 2013. - № 3. - С. 2-5.

.13.Рогожина, А. Найти «такого же, только без крыльев», или Пишем положение о подборе персонала / А. Рогожина // Кадровик.ру. - 2013. - № 8. - С. 12-16.

.14.Рыбников, О. Особенности найма работников в особых условиях рабочей среды / О. Рыбников // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - № 10. - С. 9-11.

.15.Сафарова, Е. Увольнение: способы и методы / Е. Сафарова // Клуб главных бухгалтеров. - 2013. - № 5. - С. 18-27.

.16.Селютина, А. Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда / А. Селютина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - № 8. - С. 19-24.

.17.Симонова, И. Ошибки кадровой политики: пути преодоления / И. Симонова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - № 2. - С. 12-14.

.18.Симонова, И. Когда пора менять кадровую политику / И. Симонова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - № 7. - С. 36-40.

.19.Ускова, Т. Запятая в аттестации персонала: повысить нельзя уволить / Т. Ускова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2013. - № 11. - С. 18-21.

.20.Хованская, М. Профессиональная карьера HR-менеджера / М. Хованская // Кадровый менеджмент. - 2013. - № 1. - С. 21-26.

.21.Шадрина, Т.В. Положение об аттестации: проверяем работников на соответствие должности / Т.В. Шадрина // Отдел кадров коммерческой организации. - 2013. - № 3. - С. 14-21.

.22.Шутов, И. Протокол оценки кандидата в процедуре отбора / И. Шутов // Управление персоналом. - 2012. - № 15. - С. 9-13.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

План действий в чрезвычайных ситуациях

1. Общие положения.

.1. В целях обеспечения способности учреждения выполнять принятые на себя обязательства и минимизировать возможные негативные последствия чрезвычайных происшествий утверждается План действий в чрезвычайных ситуациях (План ЧС).

.2. Чрезвычайная ситуация (ЧС) - это обстановка на территории учреждения, сложившаяся в результате аварии, опасного природного явления, катастрофы, стихийного или иного бедствия, которые могут повлечь или повлекли за собой человеческие жертвы, ущерб здоровью людей или окружающей среде, значительные материальные потери и нарушение условий функционирования учреждения.

. Виды угроз и уязвимостей.

.1. Основные риски, на которые распространяется действие Плана ЧС:

пожар;

затопление;

угроза взрыва бомбы;

разлив ядовитых жидкостей;

взрыв;

падение напряжения в сети;

утечка газа;

ураган;

необходимость медицинского вмешательства;

неисполнение обязанностей провайдером;

нарушение работы средств связи;

другие потенциальные опасности.

. Методы предотвращения ЧС.

.1. В условиях повседневного функционирования учреждения проводятся следующие превентивные мероприятия:

.1.1. Заключение договора с резервными провайдерами, договора на дублирующую телефонную связь, резервное копирование баз данных.

.1.2. Обеспечение ресурсов на случай ЧС:

.1.2.1. Контакты всех аварийных служб.

.1.2.2. Список сотрудников с телефонами и адресами (на бумажном носителе).

.1.2.3. Список резервного оборудования и средств связи (в том числе находящегося в личной собственности сотрудников).

.1.2.4. Адрес альтернативного местоположения офиса.

.1.2.5. Контакты организаций, в которых предприятие может в долг приобрести офисное оборудование, средства связи, сервер, генератор и т.п.

.1.2.6. Медицинские аптечки.

.1.2.7. Доверенности на совершение действий от лица учреждения на двух сотрудников аварийной команды.

.2. Ответственность за наличие и работоспособность ресурсов на случай ЧС возлагается на руководителя аварийной команды.

. Аварийная команда.

.1. В условиях ЧС по распоряжению директора учреждения начинает работу аварийная команда, которую возглавляет заместитель директора по персоналу.

.2. На аварийную команду возложено выполнение следующих задач:

.2.1. Обеспечение альтернативным помещением для осуществления работы в режиме ЧС (резервный офис).

.2.2. Возобновление работы учреждения в резервном офисе.

.2.3. Координация деятельности.

.2.4. Информирование заинтересованных лиц о ходе восстановления деятельности.

.2.5. Взаимодействие с правоохранительными органами, аварийными и специализированными службами.

.2.6. Взаимодействие с коммунальными службами, с поставщиками услуг телефонной и других видов связи.

.2.7. Организация необходимой медицинской помощи сотрудникам и клиентам учреждения.

.2.8. Взаимодействие со средствами массовой информации.

.3. В состав аварийной команды входят:

.3.1. Руководитель аварийной команды (заместитель директора по персоналу) - в наиболее короткие сроки обязан наладить работу резервного офиса.

.3.2. Ответственный за эвакуацию (главный инженер) - обязан с минимальными потерями обеспечить эвакуацию людей из помещений.

.3.3. Ответственный за техническую связь (начальник отдела автоматизации) - обязан как можно быстрее наладить дублирующую связь.

.3.4. Ответственный за информацию (начальник юридического отдела) - обязан поддерживать связь: 1) со службами безопасности; 2) со специализированными службами; 3) с офисом учреждения; 4) с родственниками сотрудников; 5) с отсутствующими сотрудниками; 6) с общественностью; 7) с соседними офисами и учреждениями; 8) со средствами массовой информации; 9) со страховыми компаниями.

.3.5. Ответственный за оснащение резервного офиса (главный бухгалтер) - обязан материально обеспечить расходы на офис, а также сопутствующие расходы (на такси, еду и т.п.).

. Оповещение об опасности и режимы работы учреждения.

.1. Сигнал об опасности подается с помощью голосового оповещения. Первый сигнал сообщает о существовании опасности; второй является командой на эвакуацию.

.2. Местом сбора людей после эвакуации является ___________________________ (например, актовый зал близлежащего учреждения с указанием адреса и телефона).

.3. Сотрудникам запрещено покидать место сбора до тех пор, пока не будет закончена перекличка и получено подтверждение от руководителя аварийной команды о том, что можно расходиться.

.4. Устанавливаются следующие уровни работы учреждения.

режим повседневного функционирования (А);

сниженный уровень по сравнению с уровнем режима повседневного функционирования в течение заданного периода времени (Б);

прекращение осуществления работы (планомерное или максимально быстрое и безопасное) (В).

Режимы Б и В относятся к режимам работы учреждения в ЧС.

.5. Перевод в режим ЧС и завершение работы в ЧС осуществляются по распоряжению директора учреждения.

. Порядок обучения сотрудников.

В целях обеспечения готовности сотрудников к ЧС не реже одного раза в год производится тестирование Плана ЧС в виде учений по эвакуации.

. Порядок проверки реализации плана ЧС.

.1. Не реже одного раза в шесть месяцев ответственные лица проверяют работоспособность запасного сервера, бензинового электрогенератора, годность аптечки первой помощи, актуальность списков сотрудников.

.2. СВК в соответствии с планом проверок опрашивает ответственных лиц на предмет знания порядка действий в ЧС.

. Порядок резервного копирования и хранения важных документов.

.1. Ежедневно отдел автоматизации обязан актуализировать резервные копии информации, необходимой для осуществления деятельности учреждения. Резервные копии хранятся в отделе автоматизации.

.2. На каждое первое число квартала создается дополнительная резервная копия для передачи ее на хранение в банковскую ячейку.

.3. Все соглашения на сумму свыше 150 млн. руб. (независимо от срока договора) и свыше 50 млн. руб. (заключенные на срок от шести месяцев) подписываются в дополнительном экземпляре, который хранится в банковской ячейке.

.4. В банковской ячейке также хранится список сотрудников, ключевых клиентов, контрагентов с указанием телефонов и адресов.

.5. Ответственным за документы и диски, хранящиеся в банковской ячейке, лицом является главный бухгалтер.

. Заключительные положения.

.1. План ЧС утверждается приказом директора учреждения.

.2. План ЧС подлежит обязательному пересмотру не реже одного раза в два года с целью обеспечения его соответствия организационной структуре, характеру и масштабам деятельности учреждения, условиям мест нахождения учреждения и его подразделений, а также для устранения недостатков, выявленных в ходе тестирования.