Разработка мероприятий по совершенствованию системы найма и отбора на ООО "РаДаНь"

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

«ВОЛЖСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени В.Н. ТАТИЩЕВА» (ИНСТИТУТ)

Факультет - экономический

Специальность - менеджмент организации

Кафедра менеджмента организации

Дипломный проект

Разработка мероприятий по совершенствованию системы найма и отбора на ООО «РаДаНь»

студента 6 курса, ЭМЗ - 612

Алексеевой Елены Максимовны

Научный руководитель

К.п.н., доцент

Семова Алла Александровна

Тольятти 2015

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях рыночной экономики предприятие должно работать по-новому, адаптируя все стороны производственно-финансовой деятельности к меняющимся условиям рынка, где определяющее значение имеет конкурентоспособность выпускаемой продукции. Для обеспечения конкурентоспособности нужна высокая производительность труда, которая неразрывно связана с количеством и качеством трудовых ресурсов предприятия.

Перемены во всех сферах общества обусловили трансформацию подходов к оценке трудовых ресурсов и управлению ими. Глубокие изменения на макро- и микроэкономических уровнях приводят к формированию новых организационно-экономических, управленческих структур в регионах и на предприятиях, позволяющих более эффективно использовать трудовые ресурсы. В настоящее время проблема обеспечения высокопрофессиональными трудовыми ресурсами предприятий особенно актуальна. Это связано не только с естественными причинами, обусловленными старением и миграцией рабочей силы, но и с новыми требованиями к качеству выпускаемой продукции. Квалифицированные кадры становятся одним из наиболее ценных ресурсов для российских предприятий, их дефицит может привести к снижению финансово-экономических показателей и потере конкурентоспособности предприятий. Поэтому возрастает значимость кадровой службы и организации работ по найму квалифицированного персонала[37, с. 37].

Найм персонала в организации является одной из начальных ступеней в управлении персоналом. Но, в то же время процедура подбора кадров - одна из ключевых функций управления человеческими ресурсами. Для организации в целом эта функция крайне важна, поскольку от того, насколько профессиональные, трудолюбивые и лояльные по отношению к компании кандидаты будут приняты на работу, зависит успешность организации, ее развитие, а также рост экономических показателей. Найм - это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности или непригодности через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе [13, с.28].

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. Ошибка при приеме на работу может дорого стоить предприятию. Поэтому особую актуальность приобретают использующиеся на предприятии методы оценки персонала при найме. Правильная и профессионально организованная оценка персонала при найме найме персонала играет одну из наиболее важных ролей в управлении не только персонала, но и всей организации в целом. Так как от того, какие люди работают в организации, насколько они совместимы, квалифицированы, вписываются в коллектив, а также приспособлены для выполнения работ зависит работа всей организации.

Цель дипломного проекта заключается в анализе работы персонала в ООО «РаДаНь» для разработки направлений совершенствования системы отбора при найме.

В соответствии с данной целью в работе ставятся следующие основные задачи:

) исследовать теоретические основы оценки персонала при найме;

) проанализировать внешнюю среду ООО «РаДаНь» с целью определения конкурентных преимуществ предприятия;

) провести анализ использования трудовых ресурсов с увязкой с производительностью труда в ООО «РаДаНь»;

) дать оценку работы кадровой службы в ООО «РаДаНь»;

) исследовать существующую систему найма и отбора в ООО «РаДаНь»;

) выявить проблемы работы с персоналом в ООО «РаДаНь»;

) разработать мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма персонала в ООО «РаДаНь»;

) разработать мероприятия по комплексному улучшению системы управления персоналом в ООО «РаДаНь», оказывающему влияние на найм персонала.

Для решения поставленных задач были использованы: методы комплексного экономического анализа, системного анализа и синтеза, методология управления персоналом и принятия управленческих решений, методики Рамперсада К.Х, Терентьевой В.И., Европейской системы квалификации.

Объектом исследования в дипломного проекта является финансовая отчетность и данные службы по персоналу ООО «РаДаНь». Предметом исследования - система найма и отбора персонала в ООО «РаДаНь».

Достижение поставленных задач возможно путем комплексного анализа существующих методов управления персоналом; анализа финансовой отчетности; рассмотрения деятельности службы по персоналу в части оценки при найме, выработки предложения по совершенствованию системы оценки персонала при найме на предприятии.

В соответствии с целью и задачами, была определена структура дипломной работы.

Работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты найма персонала и современные методы его оценки.

Во второй главе анализируется состояние использования трудовых ресурсов и оценки найма и отбора персонала в ООО «РаДаНь».

В третьей главе представлены мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма; системы совершенствования управления персоналом в ООО «РаДаНь».

Практическая значимость дипломного проекта работы заключается в предложении эффективной системы оценки персонала при найме, внедрение которой приведет к повышению качества работы, увеличению производительности труда, формированию позитивного психологического климата в коллективе и имиджа предприятия. В качестве информационной базы для написания дипломного проекта использованы: нормативно - правовая документация, специальная литература по теме исследования, информация отдела кадров и бухгалтерии ООО«РаДаНь» за 2012 - 2014 годы.

1. СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ НАЙМА И ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Содержание и сущность найма персонала

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу [13, с. 126].

С привлечением и приема на работу начинается управление персоналом.

При приеме на работу заключается трудовой договор, на основе которого между работником и предприятием возникают трудовые отношения. Трудовой договор или контракт представляет собой соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловлено трудовой функции. Трудовые отношения регламентируются Трудовым кодексом российской Федерации.

Когда предприятию необходимо принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба

полностью отказывается от внешнего набора кадров);

при перераспределении персонала;

при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта [3, с. 98-100].

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала [33, с. 448]

Преимущества привлеченияНедостатки привлеченияВнутренние источники привлечения персоналаПоявление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-экономического климата на производстве) Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендентов хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующий на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившееся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацию Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на должность совпадает с желанием претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, удовлетворенности трудом.Ограничение возможности дл выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Внешние источники привлечения персоналаБолее широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста дл работников организации.Нового работника плохо знают в организации.

Схема найма работника на предприятие приведена на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 - Схема найма работника

Требования к процедуре найма персонала [12, с. 128]:

) организационная целесообразность найма новых сотрудников.

Расширение штата сотрудников не должно противоречить целям и интересам организации;

) экономическая обоснованность выгодности привлечения кадровых ресурсов. Увеличение численности кадров должно приносить организации экономический эффект;

) установление четких требований к кандидатам, которые должны быть понятно и четко сформулированы в документе, регламентирующем найм, и в информационном листке, ориентированном на кандидата;

) документационное оформление процесса найма.

Как правило, издается приказ или распоряжение руководителя, в котором обосновывается необходимость привлечения новых сотрудников и описываются требования к кандидату и процедуре найма;

) привлечение законных источников поиска персонала;

) соблюдение законности во время реализации процедуры найма - соблюдение прав претендентов независимо от пола, национальности уровня дохода и социального положения.

.2 Организация эффективного найма персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей [30, с.14], можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (см. таблицу 1.2).

Таблица 1.2 - Экономическая эффективность методов поиска и побора персонала

Методы поиска и подбора персоналаРезультат от общей суммы всех видов (%)Коэффициент принятия разосланных предложенийКоэффициент принятия предложений на работуЛица, письменно обратившиеся в поисках работы35658Публикация объявлений32140Различные агентства14232Прямое распределение в колледжах8213Набор внутри компании71065Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы2657Справочники-списки ищущих работу2882Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

КН = (РК + Пр + Ор): Ч, (1.1)

где КН - качество набранных работников, %; РК - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

При организации найма персонала необходимо рассчитывать стоимость рабочего места, чтобы выработать стратегию: либо проводить поиск среди своих работников, либо производить поиск из внешних источников. Часто бывает так, что поиск и найм нового работника многократно превышает собственные источники и гораздо выгоднее обучить собственный персонал, чем привлекать новый очень дорогостоящий.

Очень часто руководители при определении стоимости нового рабочего место пользуются «грубой прикидкой», предпочитая в уме разделить фонд заработной платы на количество подчиненных. Такой расчет далек от действительности.

Для определения стоимости рабочего место можно использовать следующий способ расчета стоимости рабочего места (Срм):

Срм = З х Крм(1.2)

где З - годовая сумма оплаты труда работника, руб (зарплата, выплаты, премии); Крм - полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработной плате.

Экспериментальные исследования позволяют рекомендовать такие значения Крм в зависимости от отрасли народного хозяйства:

промышленность 5?Крм?10;

строительство 3?Крм?5;

коммерция, торговля и бытовое обслуживание: 2?Крм?5;

образование и наука: 2?Крм?4;

По самым грубым прикидкам в малом бизнесе Крм=3, чтобы получить стоимость рабочего места, среднюю зарплату нужно умножить на 3.

Продолжая мысль об экономии средств на подбор, нельзя не сказать об обязательном планировании численности персонала, которая тесно связана со стадией развитии предприятия, со сферой ее деятельности и с политикой первого лица в отношении персонала. Понятно, что в быстроразвивающихся предприятиях помесячное планирование численности не производится, в этом случае потребность в персонале будет зависеть от конкретной ситуации в бизнесе предприятия. Хотя общий план мероприятий по рекрутменту и какие-то ориентировочные цифры в нормальном бизнесе должны быть всегда. Любой профессиональны HR-менеджер прекрасно понимает, что в растущем предприятии мероприятия по подбору складываются из двух частей: найма в связи с новыми задачами и плана найма, связанного с текучестью кадров, которую всегда можно просчитать и составить прогноз, близкий к реальности.

Постоянный мониторинг текучести кадров позволяет видеть, в каких отделах нужно управлять «бегством» людей, корректировать систему мотивации. Данные мероприятия позволят решать внутренние проблемы, снижая затраты на найм персонала.

Если предприятие ставит своей основной целью максимальную эффективность своей деятельности, то, естественно, она должна привлекать и удерживать лучший персонал. Организуя набор персонала можно действовать опробованными методами. Однако стремительно развивающийся рынок диктует новые правила: только творческий, нестандартный подход к процессу найма может стать одним из факторов повышения результативности работы отдела персонала и залогом успешной жизни предприятия на рынке.

Среди новых форм привлечения кандидатов на работу можно отметить развивающийся рынок дополнительных услуг - аутсаффинг, лизинг персонала, а также такую форму работы с персоналом, как аутплейсмент - способ поиска нового места работы сотрудника, необходимость в котором отпала в связи с изменившимися условиями бизнеса. В этом случае предприятие, которое расстается с работником, прикладывает максимум в т.ч. и материальных) усилий для того, чтобы человек не пропал на рынке, не ушел с негативным впечатлением о своей организации. А для предприятия, в которое вливается новый человек, затраты на о равняются нулю. Это и есть реальное развитие новых технологий побора, реальная экономия бюджета и раота на положительный имидж предприятия [6, с. 8-9].

Аутстаффинг (англ. out - «вне» + англ. staff - «штат») - вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-подрядчик.

Аутстаффинг возник в западных странах в 1970-е годы во время экономического спада. В России спрос на него возник после кризиса 1998 года.

К основным плюсам относятся снижение нагрузки на кадровую службу, сокращение расходов на содержание персонала, налоговая оптимизация, минимизация рисков и делегирование ответственности.

Некоторые компании переводят на аутстаффинг весь штат, кроме генерального директора и главного бухгалтера. В этом случае нет необходимости вести кадровую документацию, заполнять табели учета рабочего времени, книги учета трудовых книжек и многие документы и процедуры, связанные с кадровым делопроизводством. Трудовая инспекция, миграционная служба и иные проверяющие органы не смогут оштрафовать компанию за нарушения, связанные с кадровыми, миграционными и налоговыми вопросами по персоналу.

Основная цель аутстаффинговой услуги - это решение вопросов, связанных с оптимизацией штатного расписания и оперирования бюджетом компании, а также снижением рисков, связанных с решением трудовых споров.

Задачи аутстаффинга [24, с. 165]:

) Оптимизация экономической модели деятельности предприятия.

) Оптимизация управления человеческими ресурсами при отсутствии необходимых ресурсов собственных отделов по работе с персоналом.

) Оптимизация бизнес-процессов отдела по работе с персоналом и организации в целом.

) Снижение нагрузки на кадровую службу предприятия.

) Снижение нагрузки на бухгалтерию предприятия.

) Снижение рисков возникновения страховых и прочих непредвиденных случаев с персоналом.

) Снижение количества сотрудников в штатном расписании.

) Снижение административной и финансовой нагрузки на компанию при сохранении непосредственного руководства сотрудниками.

) Снятие с компании обязательств по трудовым спорам с сотрудником.

) Обеспечение максимальной гибкости в управлении персоналом и соответствия количества рабочей силы реальному объему работы.

Модель работы с компанией, предоставляющей услуги аутстаффинга, обычно довольно проста. После заключения договора на эти услуги, обязательным приложением к которому являются списки выводимых сотрудников с их личными данными, описанием функций, ответственности и компенсаций, сотрудники оформляются у провайдера. С каждым из них он заключает отдельный трудовой договор. Далее провайдер отправляет этих сотрудников в компанию-заказчик для непосредственного выполнения производственных функций. В ходе работы все текущие документы, справки и т. п. выведенные за штат сотрудники передают непосредственно провайдеру. Соответственно, тот ежемесячно выплачивает заработную плату каждому сотруднику, а также все премии, бонусы и доплаты, определенные компанией-заказчиком.

Кроме того, провайдер ежемесячно отчисляет установленные налоги с фонда заработной платы, выплаты в пенсионный фонд и другие выплаты, определенные российским законодательством. Периодически (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) провайдер передает заказчику отчеты о проделанной работе, на основании которых выставляется счет. В счет за услуги входит заработная плата сотрудников, налоги, оплата возможных бонусов и собственно оплата услуг по аутстаффингу.

В случае использования аутстаффинга компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика. Сотрудники компании-заказчика зачисляются в штат провайдера, который берет на себя полную ответственность за выплату заработной платы, налогов, ведение КДП и иные работы с персоналом в соответствии с российским законодательством.

При составлении экономической модели деятельности предприятия составляются в том числе и графики работы сотрудников с расчетом стоимости каждого человеко-часа, в затратную часть которого включается стоимость затрат на оборудование, расходные материалы, аренда помещения, стоимость работы обслуживающего персонала, различные налоги и т. п.

Таким образом, уменьшение затрат на обслуживание персонала ведет к уменьшению стоимости каждого человеко-часа работы сотрудников предприятия, что приводит к уменьшению стоимости выпускаемой продукции и, как следствие, к увеличению фактической (небухгалтерской) прибыли предприятия.

Лизинг персонала (от англ. personal-leasing) - управленческая технология, разновидность аутсорсинга, позволяющая обеспечить бизнес-процесс предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации.

Схема функционирования лизинга персонала в российской практике. Кадровое агентство отбирает специалистов согласно требованиям заказчика (квалификация специалистов, их состав и сроки использования). Учитывая то, что специалисты в дальнейшем могут иметь доступ к конфиденциальной информации компании-заказчика, их отбирают с помощью особых методик.

Специалисты принимаются в штат и становятся полноправными, постоянными сотрудниками кадрового агентства. Юридически отношения между специалистом и агентством оформляются посредством трудового договора.

Выбор конкретного варианта схемы для заказчика. На этом этапе согласовывается договор, где определяются условия - оклад специалиста, а также комиссионные агентства (обычно до 20 - 30 % оклада специалиста). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения является объём работ, который должен выполнить специалист качественно и в установленные сроки.

Преимущества использования лизинга персонала:

. Компания избегает длительной и затратной процедуры поиска специалистов;

. Уменьшаются административные и временные издержки по ведению кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности;

. «Арендуя» специалиста через агентство, работодатель снимает с себя обязательства по социальным гарантиям перед сотрудником при увольнении;

. Все возможные недовольства (в том числе и судебного характера) разрешаются агентством, а не компанией-заказчиком;

. Работодатель имеет возможность в течение более длительного, чем это предусмотрено трудовым законодательством, срока наблюдать за сотрудником, а затем принять его на работу к себе в штат, не переживая за результат адаптации сотрудника в коллективе;

. Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника;

. Для сотрудника также имеется немало положительных сторон: возможность дополнительного заработка, получение опыта работы в крупных компаниях, гибкость рабочего графика, уверенность в оплате труда.

Недостатки использования лизинга персонала:

. Переплата агентству за предоставляемые услуги;

. Более низкая квалификация при равном размере затрат по сравнению со штатным сотрудником;

. Риск приёма нечестного, неблагонадежного сотрудника;

. Нелояльное отношение персонала по отношению к политике компании, руководству и т. д. [14, с. 11-15].

Аутплейсмент (англ. outplacement) - 1)консультации по трудоустройству сокращаемых сотрудников за счет бывшего работодателя.

) услуга по консультированию и продвижению на рынок труда сокращаемого персонала.

) услуга по организации процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом, форма расторжения трудовых отношений между компанией и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания помощи в трудоустройстве уволенным сотрудникам.

Аутплейсмент, как вид HR-консалтинга, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Потребность в нём возникает в случаях реорганизации компании, необходимости сокращения персонала. Суть услуги сводится к тому, что компания вынуждена расстаться с компетентным и квалифицированным сотрудником, для которого в новых условиях нет места в компании. Аутплейсмент (или как ещё называют Консультирование и Помощь в Развитии Карьеры) позволяет смягчить негатив от самого факта увольнения, проявить заботу о человеке и таким образом, кроме помощи в дальнейшем трудоустройстве, сохраняет позитивный имидж компании в глазах увольняемых сотрудников. Позитивный имидж оказывает влияние и на тех, кто продолжает работу в компании.

Программа аутплейсмента применяется в тех случаях, когда увольнение не является следствием невыполнения работником своих обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или ликвидации предприятия. Аутплейсмент не касается юридической стороны вопроса. Заказчиком этой услуги являются юридические лица, компании, коммерческие организации.

Аутплейсмент состоит из следующих частей:

. Проведение анализа профессионализма работника;

. Обучение работника написанию резюме, сопроводительного письма, прохождению собеседования;

. Консультирование руководителя фирмы и работника по бесконфликтному увольнению;

. Оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой работы, а именно описание последовательности действий, методов поиска работы и др.;

. Советы работнику по прохождению испытательного срока на новом месте работы.

Основные преимущества аутплейсмента:

Применение аутплейсмента при увольнении помогает избежать многих судебных разбирательств и других проблем, связанных с увольнением.

Иногда бывший работник компании может ей помочь в каком-то вопросе, и только от того, как произошло увольнение, зависит его решение о помощи.

В период кризиса и вынужденного сокращения штатов особенно аккуратно необходимо подойти к процессу увольнения, ведь придёт то время, когда потребуется снова нанимать специалистов, а «выращенные» компанией, но впоследствии уволенные работники, не захотят возвращаться в компанию.

Применение аутплейсмента важно и для поддержания хорошего отношения работников компании к руководству, лояльного их отношения к кадровой политике предприятия.

При увольнении сотрудника с помощью применения аутплейсмента, руководитель может быть уверен в сохранении сотрудником коммерческой тайны, информации о компании, которую не должны знать конкуренты.

Эффективный аутплэйсмент позволяет компании избежать лишних социальных выплат.

Мягкое увольнение позволяет избежать стресса, психологического расстройства сотрудника, которого сократили.

Таким образом, в настоящее время имеется множество современных методов найма персонала, использование которых должно согласовываться с эффективностью их использования.

1.3 Современные методы оценки персонала при отборе

Приняв решение о найме персонала, перед кадровыми службами встает следующая важная задача: произвести отбор персонала согласно требуемых квалификационных характеристик.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность

При принятии решения поиска персонала среди своих сотрудников, применяются такие методы, как собеседование, тестирование на основании которого составляется заключение (см. Приложение А) и предоставляется руководителю. Рассмотрим систему внешнего найма. Традиционные методы набора и отбора персонала представлены на рис.1.2.

Рисунок 1.2 - Традиционные методы набора и отбора персонала

Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

К традиционным методам относят:

. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной [3, с. 102-103].

Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем.

К нетрадиционным методам относят: использование полиграфа (детектора лжи), тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; алкогольный и наркотический тесты; некоторые виды и психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Неудовлетворенность многих руководителей традиционными методами оценки побудила их начать поиски новых методик в оценке персонала, которые рассматривали бы рабочую группу в качестве основной единицы организации, делали акцент на оценке работника его коллегами, подчиненными, использовали элементы самооценки, учитывали будущий потенциал сотрудника. И хотя такие способы оценки стали появляться в российских компаниях более 15 лет назад, в отечественной практике они все еще носят название нетрадиционных (экспериментальных).

К таким методам оценки можно отнести метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод «360-градусной аттестации»), психологические методы.

Не всегда большинство компетенций можно правильно изучить с помощью традиционных методик (интервью, тестов, опросников). К примеру, такие компетенции кандидата, как лидерство и умение работать в команде, легче оценить в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации (к примеру, при использовании метода Центра оценки).

При методе Assessment center используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

При методе Центра оценки участникам предлагают деловые игры и задания не с целью развития умений и навыков (как при тренингах), а дают равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. При проведении Центра оценки можно использовать как большинство стандартных инструментов оценки персонала (интервью, тесты, профессиональные и личностные опросники и др.), так и сравнительно новые инструменты (групповые и индивидуальные деловые упражнения, парные и групповые игры, аналитические упражнения, структурированные интервью, бизнес-кейсы (пример представлен в Приложении Б), индивидуальные письменные упражнения).

На рисунке 1.3 представлены методы, применяемые в ассемент-центрах.

Данный метод имеет высокую прогностическую валидность (метод гарантирует точность результатов на 80 - 85%), которая достигается путем тщательно разработанных заданий под каждую компетенцию, учета десятков, а иногда и сотни показателей и, наконец, оценки участников не одним экспертом, а группой специалистов.

Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества. Пример оценки по компетенциям представлен в Приложении В.

Рисунок 1.3 - Методы, применяемые в ассемент-центрах [16, с. 26]

На основе проведенного ассемент-центра формируется профиль личности (см. Приложение Г).

Но, как и у любого метода, у Центра оценки есть свои недостатки. К примеру, данную форму оценки эксперты по управлению персоналом считают самой длительной во времени. Обычно проверка таким методом продолжается от двух до пяти дней, в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Проведение метода достаточно дорого, поэтому оправданно лишь для специалистов высшего звена, когда при оценке необходимо использовать целый комплекс показателей, которые включают в себя как профессиональные знания и опыт, так и личностные качества (аналитическое мышление, лидерские способности, гибкость, умение брать на себя ответственность, стрессоустойчивость, активность, новаторство, способность работать в команде, делегировать полномочия, обеспечивать комфортный психологический климат в коллективе, умение эффективно использовать имеющиеся средства, готовность к риску и многие другие)[15, с. 17-19].

Одним из популярных в последние годы экспериментальных методик оценки стал социометрический метод оценки (так называемый метод 360-градусной аттестации). При нем сотрудник оценивается своими коллегами, подчиненными, руководителем. Нередко к процедуре оценки привлекают и внешних консультантов, клиентов и даже самого сотрудника (самооценка). Формы оценки при социометрическом методе могут быть различны (компьютерное тестирование, анкетирование и т.д.). Каждая оценка имеет свой вес: например, мнение начальника может «весить» больше, чем мнение коллеги, а оценка коллеги быть весомее, чем оценка клиента. В этом случае представляется важным выработать баланс оценок для обеспечения наибольшей точности результатов оценки.

В чем его суть? Сотрудника оценивают не только его непосредственный руководитель или так называемая аттестационная комиссия, а коллеги по работе, подчиненные и даже ... работники других производств. Таких оценивающих, их называют респондентами, может быть достаточно много (в отличие от привычной ситуации, когда оценка ведется только непосредственным руководителем). Благодаря тому, что человека оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм. Например, в случае традиционной оценки только непосредственным руководителем, сотрудник может быть оценен с точки зрения руководителя весьма положительно - кто же, находясь в здравом уме и рассудке, будет конфликтовать с собственным шефом? А вот выходя за пределы кабинета шефа, такой сотрудник может оторваться... Основные задачи, решаемые через оценку 360 - это:

оценка потенциала сотрудников;

создание планов развития и базы для коучинга (наставничества);

прекрасный инструмент для изучения климата в коллективе.

К производным можно отнести - улучшение обратной связи (как сказать человеку о том, что у него есть проблемы, чтобы он еще это понял, да еще искренне над этим задумался), улучшение стиля руководства, и серьезный запуск процесса мышления на тему «над чем я должен в себе поработать, чтобы стать лучше?»

Процесс оценки выглядит относительно просто:

проработка компетенций (соответствий) под каждую должность;

определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360;

определение респондентов - тех, кто будет оценивать этих сотрудников;

вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале. Респондентов и участников желательно провести через небольшой тренинг, где будут объяснены цели и процесс оценки;

сбор ответов, их систематизация и анализ, построение графиков;

донесение результатов до руководителей и/или сотрудников - зависит от степени зрелости компании - будет она придерживаться политики открытости или отдаст результаты только «нужным» людям;

обсуждение результатов оценки руководителем и подчиненным;

нахождение общего языка, получение обратной связи, разработка плана развития; часто привлекаются для проведения такого обсуждения консультанты - коучеры со стороны;

утверждение плана развития и передача его на выполнение сотрудником и кадровой службой.

Интерпретация результатов оценки достаточно проста, если представить результаты в виде графиков, остальное должен сделать здравый смысл. Сотруднику явно стоит задуматься, например, если его самооценка явно и почти всегда выше оценок руководителя, коллег и подчиненных. Можно, конечно, списать на то, что не оценили правильно, не увидели, обидели и пр. Но здравомыслящий человек, возможно даже не показавший при получении результатов и вида, явно задумается. Это очень сильный инструмент [5, с. 212].

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов (см.таблицу 1.3).

Таблица 1.3 - Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Метод оценкиОценка уровня эффективности, %Центры оценки персонала70-80Тесты на профпригодность60Общие тесты способностей50-60Биографические тесты40Личностные тесты40Интервью30Рекомендации20Астрология10

Таким образом, наиболее эффективным современным средством оценки персонала при найме является ассемент-центр, сочетающийся с методом «360 градусов».

Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.

Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

Выводы по 1 главе

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Предприятие при найме работников может использовать как внутренние источники ( поиск работника внутри предприятия), так и внешние источники (кадровые агентства. Реклама в СМИ и др.). Принять принятии решения о найме персонала предприятие должно оценить эффективность найма, при этом возможно использование современных направлений найма: аутсаффинг, аутплейсмент, лизинг персонала.

Одной из основных процедур найма является отбор персонала. Отбор персонала производится путем оценивания посредством использования анкет, тестов, интервью, рекомендаций и др. Данные средства отбора являются традиционными и широко применяются в России.

Интерес представляют современные методы отбора персонала, такие как «ассемент-центр», метод 360 градусов.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

мотивационный адаптационный трудовой персонал

2. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ООО «РАДАНЬ»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия

ООО «РаДаНь» (Самарская область; ИНН 6324024122) зарегистрировано 21 ноября 2002 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы 19 по Самарской области. Уставный капитал компании по состоянию на 1 января 2014 года - 10 000 руб.

Основным видом деятельности является продажа оптом автозапчастей к легковым автомобилям отечественного производства (кузовные запчасти <#"323" src="doc_zip4.jpg" />

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «РаДаНь»

Организационная структура и штатное расписание компании утверждается директором ООО «РаДаНь». Структурная схема управления носит линейный характер и базируется на принципах единства распоряжений, согласованности действий исполнителей, персонализации ответственности за результаты работы доверенного подразделения. Распределение функциональных обязанностей между подразделениями и работниками произведено в соответствии положениям о подразделениях и должностным инструкциям.

Руководство текущей деятельностью осуществляется исполнительным единоличным органом общества - директором.

Директор подотчетен общему собранию участников общества. Директор избирается общим собранием участников общества.

Директор:

-действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

-выдает доверенности на право представительства от имени общества, об их переводе и увольнении, определяет систему оплаты труда работников общества, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Непосредственно директору подотчетны заместитель директора по производству, заместитель директора по финансам и коммерческой работе.

Заместитель директора по финансам и коммерческой работе осуществляет закупочную деятельность (планирование закупок; выбор поставщиков; организацию и контроль доставки и приемки продукции на склад) и обеспечение работы обслуживающего персонала; сбытовую деятельность (в том числе организация поставок произведенной продукции, поиск новых каналов сбыта продукции, продвижение товара на рынке), отвечает за финансовую отчетность предприятия. Ему подотчетны бухгалтерия, отдел маркетинга и снабжения.

Бухгалтерия осуществляет следующие функции:

обеспечение финансирования хозяйственной деятельности предприятия;

осуществление расчетов с поставщиками, покупателями, подрядчиками, бюджетом;

ведение финансового учета, составление бухгалтерского баланса и других финансовых документов.

Бухгалтерия занимается организацией и ведением бухгалтерского учета, формированием учетной политики предприятия, составлением и предоставлением отчетности соответствующим органам (налоговым органам, органам государственной статистики, внебюджетным фондам, иным лицам.

Бухгалтерский учет ведется в соответствии с требованиями законодательных и нормативных актов Российской Федерации по бухгалтерскому учету, с применением унифицированных форм первичной документации и, в первую очередь, в соответствии Федеральным законом от 21.11.96 № 129-ФЗ (с изм. и доп.). Форма учета - классическая.

Отдел маркетинга и снабжения осуществляет маркетинговую и рекламную деятельность, осуществляет подбор поставщиков товаров и запасных частей и рекламные рассылки потенциальным клиентам, осуществляет продажу запчастей по каталогам и в наличии на складе (ВАЗ), а также осуществляет логистические операции:

формирование партий товаров для предприятия;

организацию доставки товаров;

комплектацию склада запчастей и комплектующих и др.

Заместитель директора по производству осуществляет функции мастера, связанные с выпуском продукции, формирует план производства. В его подчинении находится производственный цех, транспортный цех и склад запчастей и комплектующих.

Отдел кадров предприятия подчиняется непосредственно директору и выполняет функции документирования трудоустройства, увольнения, движения персонала.

Производственная структура ООО «РаДаНь» является предметно-технологической, так как учитывает как характер и виды продукции, так и технологию ее изготовления, масштабы производства, принципы специализации и кооперирования подразделений. Это позволяет минимизировать внутрипроизводственные транспортные маршруты и затраты времени на подготовительно-заготовительные работы и на продвижение предметов труда и готовой продукции.

Производственная структура ООО «РаДаНь» представлена на рис.2.2.

Рисунок 2.2 - Производственная структура ООО «РаДаНь»

В таблице 2.1 представлена штатная расстановка персонала ООО «РаДаНь» на 1.01.2015г.

Таблица 2.1 - Штатная расстановка персонала ООО «РаДаНь» на 1.01.2015г.

Наименование должностиКоличество, чел23Директор1Заместитель директора по производству - мастер1Заместитель директора по финансам и коммерческой работе1Начальник отдела кадров1Главный бухгалтер1Начальник отдела маркетинга и снабжения1Маркетолог -логист1Секретарь отдела кадров1Старший водитель1Водители6Подсобные рабочие склада2Прессовщик2Токарь-фрезеровщик2Заточник2Слесарь МСР6Такелажник2Подсобные рабочие производственного цеха2Маляр6Рихтовщик2Шлифовщик2Слесарь-ремонтник5ИТОГО:48

Для анализа технико-экономических показателей деятельности общества было исследовано их изменение за период с 2011г. по 2013г. Задачами данного анализа являются: изучение объема реализации продукции, численности персонала, среднегодовой выработки, себестоимости продукции.

При составлении таблицы 2.2 использована финансовая отчетность ООО «РаДаНь» за 2012-2014 гг. (Приложения Д, Е, Ж).

Таблица 2.1 - Экономические показатели деятельности ООО «РаДаНь» за 2012-2014гг.

ПоказателиАнализируемый периодОтклонение (+,-) 2013/2012гг.Отклонение (+,-) 2014/2013гг.2012г.2013г.2014г.абсолютное%абсолютное%1.Объём производства продукции в стоимостном выражении, тыс.руб.183442738036540+903649,3+916033,52.Численность персонала, чел.404648+615,0+24,34в т.ч. рабочих343940+515,0+12,573.Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс.руб.458,60595,22761,25+136,629,8+166,027,89в т.ч. рабочих539,53702,05913,3+162,530,12+211,430,094.Фонд заработной платы персонала, тыс. руб.4416,05244,05558,4+828,018,75+314,45,99в т.ч. рабочих3243,63893,74194,0+650,120,0+300,37,715.Полная себестоимость продукции, тыс.руб.168952503734027+814248,2+899035,96.Затраты на 1 рубль выпущенной продукции, руб.0,920,910,93-0,010,022,27.Прибыль (убыток), тыс.руб.14492343251389461,7+1707,258.Рентабельность продукции, %8,69,47,40,8минус2

Согласно данных таблицы 2.2 объем реализации ООО «РаДаНь» за 2012-2014гг. вырос на 49,3% или 90367 тыс.руб., за 2013-2014гг. на 33,5% или на 18196 тыс.руб. Рост себестоимости продукции за 2012-2014гг. составил 48,2%, в 2013-2014гг. 35,9%.

Численность работающих в 2012г. составляла 40 человек, в том числе рабочих 34 человека, в 2013г. 46 человек, в том числе рабочих 39 человек, а в 2014г. 48 человек, в том числе рабочих 40 человек. За 2013г. по сравнению с 2012г. численность персонала увеличилась на 5 человек, а в 2014г. по сравнению с 2013г. на 1 человек.

Среднегодовая выработка на одного работающего увеличилась с 458,6тыс.руб. в 2012г. до 595,22 тыс.руб. в 2013г. и до 761,25 тыс.руб. в 2014г. Увеличение среднегодовой выработки работающих в 2013г. составило29,8%, в 2014г. 27,89%. Среднегодовая выработка на одного рабочего увеличилась с 539,53 тыс.руб. в 2012г. до 702,05 тыс.руб. в 2013г. и до 913,3 в 2014г. Увеличение среднегодовой выработки рабочего в 2013г. составило30,12%, и в 2014г. 30,09%.

Прибыль ООО «РаДаНь» в 2013г. выросла по сравнению с 2013г. на 894 тыс.руб. или на 61.7%, а в 2014г. по сравнению с 2013г. на170 тыс.руб. или на 7,25%. Несмотря на увеличение прибыли ООО «РаДаНь» в 2014г.снижает рентабельность, что связано с увеличением себестоимости продукции. Так в 2012г. рентабельность составляла 8,6%, в 2013г. 9,4%, а в 2014г. 7,4%. Об увеличении себестоимости свидетельствует рост затрат на рубль выпущенной продукции, который в 2014г. увеличился по сравнению с 2013г. на 2,2%.

.2 Анализ внешней среды предприятия

ООО «РаДаНь» функционирует в насыщенной конкурентной среде. В г.Тольятти рынок автомобильных услуг является перенасыщенным. Данный фактор обусловлен тем, что г.Тольятти является автомобильной столицей страны и имеет развитую инфраструктуру дилеров ВАЗ и производителей запасных частей, ориентированных на снабжение производств ОАО «АВТОВАЗ» необходимыми комплектующими и запасными частями. В городе Тольятти развито как производство запасных частей, так и доставка запасных частей, производимых в других городах, дилерами этих производств.

В настоящее время продажи любых товаров, а особенно товаров и запасных частей для автомобилей, осуществляются в условиях жесткой конкуренции и прихода на рынок автособорочных компаний ведущих автопроизводителей, вокруг которых базируются вспомогательные производства для производства запасных частей, например Технопарк в Калуге. Конкуренция в данной области нарастает в связи с открытием Особой Экономической Зоны в г.Тольятти, основные арендаторы которой, ориентируют свою деятельность на снабжение производств ОАО «АвтоВАЗ» своей продукцией. Например, в 2016 г. в ОЭЗ будут введены в эксплуатацию 2 японских завода «Атсумитек» и «Хай-Лекс» по производству МКПП и АКПП, тросов багажника, коробки передач и стеклоподъемников. Строится завод по производству кузовов для ВАЗ, Ниссан, Рено.

Российским производителям автозапчастей также приходится конкурировать как по качеству так по цене с наплывом товаров ведущих брендов, но произведенных в Китае по лицензии, имеющих низкую стоимость ввиду дешевизны рабочей силы в Китае. Несмотря на близость российского товаропроизводителя к потребителям и по идее с низкими транспортными расходами, выявляется невозможность конкурировать с китайскими товарами, привезенными издалека.

Поэтому российские товаропроизводители вынуждены находить нишу в производстве таких товаров, которые еще не охвачены китайскими товаропроизводителями, которых уже остается катастрофически мало.

Кроме дилеров ОАО «АВТОВАЗ», в последние 5 лет в городе завершилось формирование рынка иностранных автопроизводителей: в настоящее время в городе представлены практические все мировые автомобильные бренды, имеющие дилерские соглашения и предоставляющие полный спектр автосервисных услуг на высоком мировом уровне. Как правило, автосалоны иностранных автопроизводителей также предоставляют услуги по продаже запасных частей для своих брендов.

В связи с изложенным расширение деятельности ООО «РаДаНь» в области производства и продажи запасных частей и кузовов для автомобилей ВАЗ, а также продажа запасных частей, как отечественного, так и иностранного автопроизводителя становится затруднительной. Несмотря на трудности, в городе продолжают функционировать несколько аналогичных малых предприятий . Такими фирмами являются «Сфера-сервис», «Комплект-сервис», «ЮБУС», ООО «ВЕК» и др. Проведем анализ конкурентов по позиции предложения запасных частей для автомобилей ВАЗ на рынке г.Тольятти.

В таблице 2.3 представлен анализ конкурентов ООО «РаДаНь» в 2014г.

Таблица 3 - Анализ конкурентов ООО «РаДаНь» в г.Тольятти

Фактор конкурентоспособностиПредприятие - ООО «РаДаНь»Конкуренты№ 1 - ООО «Сфера-Сервис»№ 2 - ООО «Комплект-Сервис»№ 3 - ООО «ЮБУС»№ 4 - ООО «ВЕК»234567Качество товараВысокоеВысокоеВысокоеДостаточно высокоеДостаточно высокоеУровень обслуживанияДостаточно высокийВысокийВысокийДостаточно высокийДостаточно высокийГарантии на товараНаличие гарантийНаличие гарантийНаличие гарантийНаличие гарантийНаличие гарантийНаличие товараТовар имеется в наличии, поставляется под заказТовар имеется в наличии, поставляется под заказТовар поставляется под заказТовар, поставляется под заказТовар, поставляется под заказУровень ценУмеренныйУмеренныйВысокийВысокийВысокийУсловия оплатыНаличие отсрочки платежа при покупке крупной партии товараНаличие отсрочки платежа при покупке крупной партии товараПредоплата при покупке крупной партии товараПредоплата при покупке крупной партии товараПредоплата при покупке крупной партии товараСкидки с ценыНаличие скидок с цены для оптовиковНаличие накопительных скидок с ценыНаличие скидок с цены для оптовиковНаличие скидок с цены для оптовиковНаличие скидок с цены для оптовиковФормы сбытаНаличие прямого канала сбытаОтсутствие прямого канала сбытаОтсутствие прямого канала сбытаОтсутствие прямого канала сбытаОтсутствие прямого канала сбытаДополнительные сервисные услугиПлатная доставка товара клиентуБесплатная доставка товара клиентуПлатная доставка товара клиентуПлатная доставка товара клиентуОтсутствуютКомплексное оказание услугОтсутствуетИмеетсяИмеетсяОтсутствуетОтсутствует

Из таблицы 2.3, ближайшим конкурентом является ООО «Сфера-Сервис» г.Тольятти. Конкурентными преимуществами названного предприятия выступают наличие комплексного оказания услуг клиентам и бесплатной доставки товара покупателям. Таковы сильные и слабые стороны ООО «РаДаНь» в области производства запасных частей для автомобилей ВАЗ.анализ ООО ««РаДаНь» представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - SWOT-анализ ООО «РаДаНь»

Потенциальные внутренние сильные стороны хорошая материальная база: наличие механоообрабатывающего и окрасочного оборудования адекватные финансовые ресурсы хорошо проработанная маркетинговая стратегия удобное территориальное расположение: в Поволжском регионе самый большой парк автомобилей ВАЗ, наличие квалифицированного персонала более низкие издержки (преимущество по издержкам) проверенный менеджмент лучшие возможности производстваПотенциальные внешние возможности фирмы увеличение парка иностранных автомобилей диверсифицирует деятельность предприятия в области продажи запчастей существуют пути расширения ассортимента услуг за счет налаживания производства запасных частей для автомобилей иностранного производства, не адаптированных к российским дорогам способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке на иностранные автомобили появление новых технологийПотенциальные внутренние слабые стороны внутренние производственные проблемы отставание в области исследований и разработок недостаточный имидж на рынке неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности недостаточное финансирование необходимых изменений в стратегии географическая близость основных конкурентов: поставщиков запасных частей для автомобилей ВАЗ низкое качество контрольных процедурПотенциальные внешние угрозы рост реализации услуг-субститутов медленный рост рынка неблагоприятное изменение курсов иностранных валют снижение покупательной способности населения, и, следовательно, автовладельцев дорогостоящие законодательные требования растущая требовательность потребителей услуг к качеству ремонта на СТО низкое качество комплектующих и запасных частей от поставщиков неблагоприятные демографические изменения

Исходя из анализа SWOT-анализа (таблица 2.4), можно сделать заключение, что ООО «РаДаНь» имеет достаточно возможностей и опыта ведения хозяйственной деятельности на автомобильном рынке, чтобы добиться поставленных целей в 2014 году. В планах предприятие открытие филиала в г.Пензе, что позволит увеличить объемы продаж (по результатам социологических исследований).

Наиболее целесообразным представляется развитие деятельности ООО «РаДаНь» в области производства кузовных частей и запасных частей для автомобилей ВАЗ к моделям, которые уже не выпускаются на конвейере автогиганта, но имеются еще в большом количестве у автовладельцев: это классические модели ВАЗ-2105, ВАЗ-2107, переднеприводные LADA-2114, Lada-2115, ВАЗ-2110 ВАЗ-2112 и др.

Изготовление запасных частей для данных марок автомобилей целесообразно производить небольшими партиями или по заказу на основе маркетингового анализа.

Приобретая необходимую запчасть для своего автомобиля, как, собственно, и любой другой товар, покупатель, относящийся к тому или иному сегменту рынка, руководствуется совершенно определенными требованиями. Для одних главный критерий - это цена, другие являются приверженцами той или иной торговой марки, а третьи считают наиболее важным параметром качество товара. В целях увеличения конкурентного преимущества, производство запасных частей для автомобилей ВАЗ устаревших моделей, необходимо понимать, что данные автовладельцы не обладают высоким доходом, но предъявляют высокие требования к качеству запасных частей. Следовательно, необходимо достичь оптимального сочетания «цена-качество».

Кроме того, увеличение парка иностранных автомобилей, произведенных, как правило, без учета российских дорог (низкий клиренс, отсутствие антикоррозионной обработки днища и др.), дает возможность ООО ««РаДаНь» расширить ассортимент, например. Производить защиту кузова, защиту двигателя, защиту порогов и др. Данные запасные части к кузову автомобиля не являются трудоемкими по изготовлению и вполне доступны для ООО «РаДаНь»

Анализ оценки конкурентоспособности фирмы что ООО «РаДаНь» относительно выявленных конкурентов говорит о том, что товар у всех фирм один и тот же - автомобили различных модификаций.

Для того, чтобы фирма ООО ««РаДаНь» занимала лидирующее положение на автомобильном рынке в области продажи запасных частей, нужно чтобы ее цена, услуги существенно отличались от конкурентов, тут важна каждая мелочь, штрих. Если потребитель, побывав на фирме и даже не купив то, что ему надо, но получив при этом максимум внимания и сервисного обслуживания, то можно быть уверенным, что он создаст фирме достойную рекламу, и все ее усилия и затраты вернутся сторицей.

Ответственность, внимание, грамотные ответы на любые вопросы, возможность решения любых технических проблем связанных с автомобилем - вот какой должна быть позиция ООО «РаДаНь», и которая позволит составить достойную конкуренцию другим фирмам.

В нашем случае на ближайшие 3 года цель для фирмы ООО «РаДаНь» является ежегодное увеличение рынка сбыта на 5%, за счет:

продажи запасных частей в других областях и городах России;

предоставления расширенного объема услуг потребителю.

Проведенный SWOT-анализ позволяет заключить, что прибыль предприятия можно увеличить путем реализации возможностей в сфере бизнеса даже при наличии конкурентов. Следовательно, предприятию необходимо не только интенсивнее развивать сопутствующие направления деятельности, востребованные клиентами, но формировать устойчивый имидж средствами PR, что является залогом успеха в будущем.

2.3 Анализ состояния использования трудовых ресурсов

На 1.01.2015г. численность персонала ООО «РаДаНь» составляла 48 человек. Доля рабочих 83%. Средний возраст работающих 42 года. Женщин 18%, мужчин 82%. Анализ обеспеченности трудовыми проведем на основании данных отчетов о численности персонала, представленных отделом кадров предприятия (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «РаДаНь» в 2012-2014 гг.

Показатель2012г2013г2014гОтклонение (+/-)Темп роста, %2013/ 2012гг.2014/ 2013гг.2013/ 2012 гг.2014/ 2013гг.12345678Среднесписочная численность работников, чел., в т.ч:404648+6+2115,0104,3Рабочие343940+5+1114,7102,6ИТР, чел., из них478+3+1175,0114,3Руководители, чел.344+10133,00Служащие, чел.134+20300,0133,0

Как видно из данных таблицы 2.5, в 2012-2014гг. наблюдается увеличение численности работников предприятия. Так, в 2013г. численность работников по сравнению с 2012г. увеличилась на 6 человек или на 14,7 %. В 2014г. по сравнению с 2013г. численность персонала увеличилась на 2 человека или на 4,3%. Инженерно-технический персонал увеличился в 2014г. по сравнению с 2012г. на 4 человек или в 2 раза. Наибольшее увеличение служащих произошло в 2013г., когда их численность увеличилась с 1 до 3 человек или в 3 раза.

Таким образом, численность персонала за анализируемый период увеличилась как по рабочим специальностям, так и по ИТР и служащим. Это вызвано с увеличением объема заказов предприятия. Проанализируем структуру персонала ООО «РаДаНь» в 2013-2014гг., результаты представим в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Структура персонала ООО «РаДаНь» в 2012-2014гг.

Категории2012г.2013г.2014г.количество чел.удельный вес, %количество чел.удельный вес, %количество чел.удельный вес, %1234567Среднесписочная численность работников, чел.401004610048100Рабочие3485,03984,84083,4ИТР, из них:410,0715,2816,6Руководители37,548,748,3Служащие12,536,548,3

Из данных таблицы 2.6 следует, что на предприятии удельный вес рабочих в 2013 г. ниже его величины 2012 г. на 0,2 %, соответственно, в 2014г. ниже 2013г. на 1,4%. Удельный вес ИТР увеличился на 1,2%, в 2013г. и уменьшился на 0,4% в 2014г. Удельный вес служащих в 2013г. увеличился в сравнении с 2012г. на 4,0%, в 2014г. в сравнении с 2013г. увеличился на 1,8%.

Структура персонала ООО «РаДаНь» в 2014г. представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура персонала ООО «РаДаНь» в 2014г., в %

Рассмотрим трудовой потенциал ООО «РаДаНь» по образованию (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Состав персонала ООО «РаДаНь» по образованию в 2012-2014гг.

Показатель2012г.2013г.2014г.Отклонение (+/-)Темп роста, %2013/ 2021г.2014/ 2013гг.2013/ 2012гг.2014/ 2013гг.12345678Всего работников (Чр), в т.ч. имеющих:404648+6+2115,0104,3высшее образование151618+1+2106,7112,5среднее специальное образование657Минус 1+283,3116,7профессионально-техническое образование141916+6минус 3135,784,2общее среднее образование567+1+1120,0116,7

В 2013г. в ООО «РаДаНь» в 2013г. численность работающих с высшим образованием увеличилась на 2 человека или на 6,7%, в 2014г. по сравнению с 2013г. численность работников с высшим образованием увеличилась на 2 человека или на 12,5%. Численность работников ООО «РаДаНь» со средне-специальным образованием в 2013г. по сравнению с 2012г. уменьшилась на 1 человека или на 16,7%, а в 2014г. по сравнению с 2013г. увеличилась на 2 человека или на 16,7%. Численность работников с профессионально-техническим образованием в 2013г. по сравнению с 2012г. увеличилось на 6 человек или на 35,7%, а в 2014г. по сравнению с 2013г. уменьшилась на 3 человека или на 15,8%.

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные перед предприятием задачи.

Проведем анализ динамики движения численности работников ООО «РаДаНь» воспользовавшись данными таблицы 2.8.

Таблица 2.8 - Движение рабочей силы в ООО «РаДаНь» в 2012-2014гг.

Показатель2012г.2013г.2014 г.1234Среднесписочная численность работающих404648Принято на предприятие81112Выбыло с предприятия2911в том числе: на учебу, Вооруженные силы, пенсию023По окончанию договора023по собственному желанию234за нарушение трудовой дисциплины021

На рисунке 2.4 приведена динамика движения рабочей силы ООО «РаДаНь» за 2012-2014гг.

Рисунок 2.4 - Динамика движения рабочей силы ООО «РаДаНь»за 2012-2014гг.,чел.

Проведем анализ текучести персонала по коэффициентам динамики численного состава.

Определим коэффициент динамики числа занятых по формуле 2.1:

Кд = [(Чп - Чув) / ДЧ] х 100, (2.1)

где Чп - количество поступивших работников; Чув - количество уволившихся работников; ДЧ - начальное сальдо.

Кд2012 = [8-2/40] х 100 = 15%

Кд2013 = [11-9/46] х 100 = 4,3%

Кд2014 = [12-11/48] х 100 = 2,08%

Определим коэффициент динамики численного состава по формуле 2.2:

Кдчс = ДЧ / Чср(2.2)

где ДЧ - колебания среднесписочного состава; Чср - среднесписочный состав.

Кдчс2013 = (46-40)/46 = 0,13

К дчс2014 = (48-46)/48= 0,04

Коэффициент динамики численного состава показывает увеличение численного состава в 2013г. по сравнению с 2012г. на 13%, в 2014г. в сравнении с 2013г. также на 4%.

Проведем анализ движения рабочей силы.

Определим коэффициент оборота по приему работников по формуле 2.3:

Кпр = Чприн / Чобщ (2.3)

где Чприн - количество принятого на работу персонала; Чобщ - среднесписочная численность персонала.

Кпр2012 = 8/40 = 0,2

Кпр2013 = 11/46 = 0,24

Кпр2014 = 12/48 = 0,25

Коэффициент оборота по приему работников показывает увеличение вновь принятых работников в 2013г. на 4% в сравнении с 2012г., и увеличение в 2014г. на 1% в сравнении с 2013г.

Определим коэффициент оборота по выбытию по формуле 2.4:

Кв = Чув / Чср (2.4)

где Чув - количество уволившихся работников.

Кв2012 = 2/40 = 0,05

Кв2013 = 9/46 = 0,19

Кв2014 =11/48 = 0,23

Коэффициент оборота по выбытию показывает увеличение увольнения кадров за анализируемый период: в 2013г. на 14% выше в сравнении с 2012г., в 2014г. на 4% в сравнении с 2013г.

Определим коэффициент текучести кадров по формуле 2.5:

Кт = Чувсж / Чср (2.5)

где Чувсж - количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Кт2012 = (2 + 0)/40 = 0,05

Кт2013 = (3 + 2) /46 = 0,108

Кт2014 = (4 + 1) /48 = 0,104

Коэффициент текучести кадров в 2011г. составлял 0,05, в 2012г. 0,011, в 2013г. 0,1. В 2012г. текучесть кадров увеличилась на 5,8, в 2013г. на 0,4%.

В соответствии с Трудовым Кодексом ООО «РаДаНь» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «РаДаНь», утверждаемым приказом директора. Заработная плата работников ИТР и служащих складывается: из должностного оклада; из премии. Заработная плата выплачивается 1 раз в месяц 30 числа каждого месяца.

Проанализируем фонд заработной платы и среднюю заработную плату работников ООО «РаДаНь» за 2012-2014гг. (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Анализ заработной платы работников ООО «РаДаНь» за 2012-2014гг.

Показатели2012г.2013г.2014г.Отклонение 2013г. от 2012г.Темп роста (2013/ 2012), %Отклонение 2014г. от 2013г.Темп роста (2014/ 2013), %абс.отн.абс.отн.Фонд зарплаты платы всего, тыс.руб., в т.ч.4416,05244,05558,4828,018,75118,75314,45,99105,993243,63893,764194,0650,1620,0120,0300,247,71107,71Среднесписочная численность, чел. в т.ч. рабочих 40 34 46 39 48 40 6 5 15,0 14,7 115,0 114,7 2 1 4,3 2,6 104,3 102,6Среднегодовая заработная плата 1 работающего, тыс.руб. в т.ч.1 рабочего 110,4 95,4 114,0 99,84 115,8 102,6 3,6 4,44 3,26 4,65 103,26 104,65 1,8 2,76 1,58 2,76 101,58 102,76Среднемесячная заработная плата 1 работающего, руб. в т.ч.1 рабочего 9200 7950 9500 8320 9650 8550 300 370 3,26 4,65 103,26 104,65 150 230 1.58 2,76 101,58 102,76

По данным анализа можно сделать вывод, что фонд заработной платы в 2014г. увеличился в связи с увеличением численности персонала.

Динамика средней заработной платы работающих и рабочих ООО «РаДаНь» в 2012-2014гг. представлен на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Динамика среднегодовой заработной платы работающих и рабочих ООО «РаДаНь» в 2012-2014гг., тыс.руб.

На основании рисунка 2.5 можно сделать вывод, что среднегодовая заработная плата работников растет существенно: в 2013г. по сравнению с 2012г. рост составил 3,26%, в 2014г. по сравнению с 2013г. 1,58%. Средняя заработная плата рабочих меньше средней заработной платы работающих на 13,58% в 2012г., на 12,42% в 2013г. и на 11,39% в 2014г., что говорит о том, что средняя заработная плата ИТР и служащих выше, чем средняя заработная плата рабочих, несмотря на ежегодное уменьшение разрыва. В целом уровень заработной платы в ООО «РаДаНь» чрезвычайно низкий, что вызывает недовольство персонала и текучесть кадров.

Заработную плату необходимо рассматривать во взаимосвязи с производительностью труда. Общая динамика производительности труда в ООО «РаДаНь» в 2012-2014гг. представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Динамика производительности труда работающих ООО «РаДаНь»

Показатель2012г.2013г.2014г.Темп прироста за 2012-2014гг, %123451.Объем производства, тыс.руб.1834427380365401,992.Численность персонала всего4046481,23.Выработка на 1-го работающего, тыс.руб.458,60595,22761,251,66

Из таблицы 2.10 виден значительный рост производительности труда в 2014г. в сравнении с 2012г. на 66%. Проведем анализ соотношения темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы, данные расчета поместим в таблицу 2.11. При этом используются данные таблицы 2.2.

Таблица 2.11 - Соотношение темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы в ООО «РаДаНь» 2012-2014гг.

Показатель2012г.2013г.2014г.Темп роста 2013г. к 2012г., %Темп роста 2014г. к 2013г., %1234561.Объем производства, тыс.руб.(В)18344273803654049,2633,.452.Среднегодовая численность работающих (Чр)40464815,04,343.Среднегодовая выработка на 1-го работающего, тыс.руб.(Вр)458,60595,22761,2529,7927,894.Фонд оплаты труда работающих, тыс.руб.(ФЗП)4416,05244,05558,418,755,995.Коэффициент опережения(темп роста Вр - темп роста ФЗПр)11,0421,9

Из таблицы 2.11 видно, фактическое увеличение производительности труда составило в 2014г. по сравнению с 2013г. 27,89%. Одновременно произошло увеличение заработной платы в 2014г. в сравнении с 2013г. на 5,99%. Темп роста производительности труда в 2013г. по сравнению с 2012г. выше темпов роста фонда оплаты труда на 11,04% и коэффициент опережения составил 1,004; темп роста производительности труда в 2014г. по сравнению с 2013г. выше темпов роста заработной платы на 21,9% и коэффициент опережения составил 2,19, что является положительным фактором, поскольку рост производительности труда выше роста заработной платы.

С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Проведем анализ удовлетворенности персонала трудом по методике Розановой В.А. В опросе участвовало 30 человек. Приняв ответы «вполне удовлетворен» и «удовлетворен» как общую формулировку «удовлетворен», а ответы «не вполне удовлетворен», «не удовлетворен» и «крайне неудовлетворен» как общую формулировку «не удовлетворен» составим диаграмму ответов (см. рисунок 2.6 и таблицу 2.12).

Рисунок 2.6 - Результаты анкетирования работников» на предмет удовлетворенности работой по методу Розановой В.А. в ООО «РаДаНь», чел.

Таблица 2.12 - Результаты анкетирования по методу Розановой В.А.

ВопросВполне удовлетворенУдовлетворенНе вполне удовлетворенНе удовлетворенКрайне не удовлетворен123456Ваша удовлетворенность организацией, где вы работаете714342Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)5101131Ваша удовлетворенность работой118740Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников89643Ваша удовлетворенность стилем руководства Вашего начальника612543Ваша удовлетворенность профессиональной компетенцией Вашего начальника108705Ваша удовлетворенность зарплатой (в смысле ее соответствия трудовым затратам)128145Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят в других организациях328125Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением381063Ваша удовлетворенность возможными продвижениями381153Ваша удовлетворенность тем, насколько в работе Вы можете использовать свой опыт и способности711732Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту515343Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня1610400В какой степени Ваша удовлетворенность работой повлияла бы на Ваше решение, если бы Вы искали работу561072Общий балл791041006735

На основании рисунка 2.6 и таблицы 2.12 можно сделать вывод, что наибольшей неудовлетворенностью персонала является существующая заработная плата; существующее положение по продвижению работников.

Не вполне удовлетворены существующей системой оплаты труда 8 человек, не удовлетворены 14 человек, крайне не удовлетворены 5 человек из 30 опрошенных, т.е. 27 человек из 30 опрошенных или 90% персонала не удовлетворены своей заработной платой (см. рис.2.7).

Рисунок 2.7- Результаты опроса существующей системы оплаты труда на в ООО «РаДаНь», в 2014г., чел.

Таким образом, наибольшее недовольство персонала вызывает уровень заработной платы и система продвижения. В настоящее время на предприятии повременная система оплата труда с возможности ограниченного приработка. Как правило, данный приработок «забирают» «старички», проработавшие 2-3 года, что демотивирует молодых специалистов.

2.4 Анализ эффективности управления персоналом

Отдел кадров ООО «РаДаНь» является самостоятельным структурным подразделением, которое подчиняется непосредственно директору предприятия. Создание, ликвидация и реорганизация отдела кадров осуществляется приказом директора предприятия.

Численность отдела кадров ООО «РаДаНь» - 2 человека. Отдел кадров возглавляется начальником отдела, назначенным на должность приказом директора. Также помощником в ведении кадрового обеспечения является секретарь отдела кадров. Исполнитель этой должности непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров.

Начальник отдела кадров выполняет работу по обеспечению организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации. Изучает личный состав организации и ее подразделений, а также расстановку работников, их деловые качества с целью подбора их на замещение вакантных должностей руководителей. Производит оформление установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Участвует в организации работы квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и в оформлении их решений. Анализирует движение кадров и принимает участие в разработке мероприятий по устранению их текучести. Организует профессиональное обучение рабочих и повышение квалификации руководителей и специалистов. Участвует в работе по профессиональной ориентации, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп). Ведет учет работы по подготовке и повышению квалификации кадров, анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава работников), ведет установленную отчетность. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка в организации, порядка установления льгот и назначения пенсий, оформления документов, необходимых для представления в соответствующие органы.

Задачи отдела кадров ООО «РаДаНь»:

разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

оформление трудовых взаимоотношений;

набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

выявление социальной напряжённости и её снятие;

анализ рабочего места и рабочих процессов;

оценка результативности труда работников;

соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п. Служба

управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

оформление трудовых взаимоотношений;

набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

выявление социальной напряжённости и её снятие;

анализ рабочего места и рабочих процессов;

оценка результативности труда работников;

консультирование и поддержка руководящих работников;

соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

На рисунке 2.8 представлена схема работы отдела кадров ООО «РаДаНь».

Рисунок 2.8 - Схема работы отдела кадров ООО «РаДаНь»

В ООО «РаДаНь» оценка деятельности по управлению персоналом (кадровой службой) производится на основе следующих основных критериев:

. Показатели текучести кадров.

. Показатели производительности труда.

. Показатели качества выпускаемой продукции.

. Выявление степени мотивации работников путем анкетирования.

В 2013 году консалтинговым агентством «ИНТЕЛЛЕКТ» была проведена оценка деятельности кадровой службы ООО «РаДаНь», данные оценки представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Оценка эффективности деятельности кадровой службы ООО «РаДаНь»

Критерии оценкиФактическое значениеБалПроектное значение (план)БаллФункции системы управления персоналом (СУП)8411080Система приема на работу710Увольнения28Контрактная система22Должностные инструкции47Обучение персонала48Должностные продвижения47Аттестация56Комплектование подразделений110Политика сокращения кадров110

Анализ деятельности кадровой службы показал, что проектное фактическое значение ниже проектного на 50%, т.е. потенциал кадровой службы задействован наполовину. Особое низкое значение кадровая служба ООО «РаДаНь» показывает на таких участках работы, как «комплектование подразделений» 10% от плана, «политика сокращения кадров» 10% от плана. Данная оценка, подтверждается увеличением текучести кадров.

Таким образом, оценка деятельности отдела кадров, обнаружила резерв и показала, что управление персоналом в ООО «РаДаНь» нуждается в совершенствовании.

2.5 Анализ системы отбора, оценки и найма персонала

При планировании численности работников в ООО «РаДаНь» учитывается общая численность работников предприятия, характерные особенности работы по профессии, социальная и демографическая характеристика города, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.

Для определения потребности используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.

Прием, увольнение работников в ООО «РаДаНь» осуществляются на основании приказа директора предприятия при согласовании начальника отдела кадров. Он несет персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации.

Набор традиционно делится на внешний и внутренний.

Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в ООО «РаДаНь» вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консалтинговые фирмы.

При подборе персонала в ООО «РаДаНь» используются следующие критерии отбора:

высокая квалификация;

личные качества;

образование;

профессиональные навыки;

опыт предыдущей работы;

совместимость с окружающими (личные качества).

Директор ООО «РаДаНь» придает большое значение подготовке кадрового резерва руководителей и служащих.

Рассмотрим систему отбора и оценки специалистов.

В ООО «РаДаНь» отсутствует система обучения и повышения квалификации собственных специалистов. Руководство это объясняет тем, что приходящие на предприятие молодые специалисты имеют достаточное образование и нет необходимости в обучении, а собственные специалисты приобретают опыт в процессе работы.

При приеме на работу руководителей и специалистов проводится оценка деловых качеств претендентов. Оценка деловых качеств работника - это измерение его профессионализма. Оценивание - процесс получения оценки, включающий подготовку, выбор предмета и субъекта оценки, способа получения данных и заканчивающийся получением оценки, ее интерпретацией и использованием полученных результатов. При выборе кандидата особое внимание уделяется его аналитическому складу ума и способности самообучаться.

Основные элементы оценки могут быть представлены в следующем виде:

-й элемент - субъект оценки (кто оценивает) - руководитель, менеджер по кадрам, эксперт, специалист;

-й элемент - объект оценки (кого оценивают) - работника или группу работников. Оцениваются не все качества человека или человек в целом, а лишь некоторые стороны его деятельности. Целостная оценка, видимо, невозможна;

-й элемент - предмет оценки (какие свойства человека оцениваются). Предметом оценки являются и результаты деятельности работника;

-й элемент - процедура получения оценки (как мы оцениваем) - это установленный порядок проведения работ.

В зависимости от необходимых качеств претендента, ООО «РаДаНь» используются разные ее виды, например:

производительности,

личных качеств,

стиля деятельности,

профессиональных способностей,

качеств руководителя,

качеств, поведения в экстремальных ситуациях,

качеств, поведения в условиях спада производства и т. д.

Основными методиками, которые применяются в ООО «РаДаНь» при отборе персонала, являются:

. Анкетирование кандидатов: для сбора общей информации (образовательный уровень, предыдущее место работы др.).

. Исследование биографии и рекомендаций.

. Медицинское обследование.

. Тестирование: для оценки способностей.

. Собеседование.

В совокупности все эти методики применяются для оценки кандидатов на должности специалистов и на руководящие должности.

Отбор кандидатов в ООО «РаДаНь» состоит из пяти этапов. Первый этап - анкетирование, где кандидат заполняет анкету с ответами на вопросы о себе, о семье, об образовании и т.д.

Следующий этап (если анкета кандидата не противоречит основополагающим критериям отбора) - собеседование, т.е. личная встреча с генеральным директором при котором присутствует менеджер по кадрам. В ходе собеседования кандидату задаются вопросы о причинах выбора профессии и места работы, о перспективах на будущее в трудовой деятельности и т.д.

Беседа проводится по стандартной схеме. Бланк для беседы на должность руководителя и бланк проведения собеседований приведены в Приложениях З,И. Третий этап - тестирование (для руководителей), в ходе которого проверяется: память, избирательность внимания, логическое мышление, темперамент, структура личности, психологические особенности, конфликтность, личностная направленность и другие особенности кандидата.

Тестирование проводится с использованием метода оценочных центров.

Посредством метода оценочных центров решаются две задачи:

) выясняются управленческие способности;

) определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает разное время, от нескольких часов до нескольких суток. Для оценки профессионализма техника-технолога - один день. Два-три дня - для инженеров среднего звена. Чуть более для руководителей и управляющих высшего звена.

Претендент, прошедший процедуру отбора, принимается на испытательный срок. Испытательный срок в ООО «РаДаНь» установлен согласно Трудового кодекса РФ 3 месяца.

Руководители и специалисты принимаются по контракту. Срок контракта - 1 год, с дальнейшей пролонгацией при потребности предприятия и соответствии занимаемой должности.

Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии. На основе информации об освободившихся должностях в отделе или структурном подразделении, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации. Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется заместителем директора по персоналу, который опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором ООО «РаДаНь».

При выдвижении специалиста на вышестоящую должность из собственных специалистов главными критериями положительного заключения являются его профессиональные успехи, коммуникабельность и приверженность компании, т.е. работа на рабочем месте не менее 3 лет в одной должности.

На предприятии не проводится аттестация руководителей и служащих и обучение рабочих.

Проанализируем систему отбора кадров применительно к отбору кандидатов на должности специалистов и руководителей. Матрица оценки кандидата на должность, учитывающую деловые и личностные характеристики представлена в таблице 2.14.

Таблица 2.14- Учет характеристик при отборе кандидатов в ООО «РаДаНь »

Характеристики кандидата на должностьМетодика отбораАнкетированиеИсследование биографии и рекомендацийТестированиеСобеседование123451. Общественно-гражданская зрелость: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, самокритика; активное участие в общественной деятельности; высокий уровень политической грамотности+++++++2. Отношение к труду: чувство личной ответственности за порученное дело; внимательное, чуткое отношение к людям; трудолюбие; дисциплинированность+++++3. Уровень знаний и опыт работы: наличие нужной квалификации; знание объективных основ выполняемой трудовой деятельности; знание новейших методик работы (обучения); стаж работы в данной области++++++++4. Организаторские способности: умение организовать труд; владение методами руководства; способность к самооценке своего труда+++++5. Умение работать с людьми+++++6. Умение работать с документами и информацией++7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения: способности к контролю за исполнением решений; умение разрешать конфликтные ситуации++++8.Способность увидеть и поддержать передовое: умение распознавать и поддерживать новаторов; смелость и решительность при внедрении нововведений++++++9.Морально-этические черты характера: честность, добросовестность, уравновешенность, вежливость, общительность, скромность++++++

Из проведенного анализа видно, что из всех применяемых в ООО «РаДаНь» методик, наиболее эффективными являются методики - исследование биографий и рекомендаций, тестирование. В целом, совокупность всех методик позволяет получить довольно полную информацию о кандидатах на должность, что является хорошим показателем организации системы отбора специалистов и руководителей.

Проанализируем эффективность методик отбора служащих и руководителей. Рассмотрим последовательность этапов, по которым проходит отбор в ООО «РаДаНь» (таблица 2.15). В строках напротив каждого этапа отмечаем число кандидатов, которым отказали в принятии на работу на этом этапе за 2012-2014 гг.

Таблица 2.15 - Анализ организации отбора кадров ООО «РаДаНь»

Этапы отбора2012г.Уд. вес, %2013г.Уд. вес, %2014г.Уд. вес, %Отклонение уд. весов, % (+;-)2013-2012гг.2014-2013гг.123456789Количество кандидатов на занятие должности, чел.6100,03100,013100,0--1. Анкетирование--133,33--+ 33,33минус 33,332. Собеседование116,67--215,38минус 16,67+ 15,383. Тестирование116,67----минус 16,67-4. Исследование биографии и рекомендаций116,67--17,69минус 16,67+ 7,695. Медицинское обследование----17,69-+ 7,69Число отобранных кандидатов350,0266,67969,23+ 16,67+ 2,56

Из анализа, представленного в таблице 2.15, видно, что в 2012 г. из шести кандидатов на занятие должности специалиста один кандидат выбыл после собеседования, один - после тестирования и один - после проверки биографии и рекомендаций. В конечном счете, на работу было принято три человека.

В 2013 г. три кандидата изъявили желание устроиться на работу в ООО «РаДаНь». Один из кандидатов был отсеян уже на этапе анкетирования.

В 2014г. количество кандидатов, желающих занять должность специалиста, составило тринадцать человек, из них на работу было принято девять человек. Двум кандидатам было отказано в приеме на работу после проведения собеседования, одному - после оценки биографии и рекомендаций, и один кандидат не прошел медицинское обследование.

Рассчитаем коэффициенты отбора кадров:

г.: Котбора = 3 / 6 = 0,5

г.: Котбора = 2 / 3 = 0,67

г.: Котбора = 9 / 13 = 0,69

Анализируя рассчитанные коэффициенты, можно сказать, что их значение колеблется от 0,5 до 0,7, и это свидетельствует о довольно «жесткой» системе отбора кадров, о наличии строго определенных методик и критериев отбора специалистов и руководителей.

Рассмотрим систему найма рабочих в ООО «РаДаНь».

Система найма рабочих не отличается особенностями. Работники приходят устраиваться на работу по направлению кадровых агентств, либо по объявлениям в прессе.

Для оценки кандидатов на должности рабочих в основном применяется одна из методик - анкетирование или собеседование.

Приоритетом в отборе является: отсутствие в трудовой книжке записей в связи с увольнением по ст.33 Трудового кодекса РФ и состояние здоровья, поскольку работа связана с перемещением тяжелых материалов.

Оценка рабочих как специалистов не проводится, поскольку нет большого предложения на специальности рабочих ввиду низкой заработной платы и тяжелой физической работы и большой текучестью рабочих кадров.

Рабочие принимаются на предприятие бессрочно согласно Трудового кодекса РФ. Дальнейшее обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость. Для того, чтобы механообрабатывающие работы были высокого качества, предприятие использует новые материалы, применяет новые методы обработки. Зачастую на предприятии отсутствуют рабочие, владеющие определенными навыками работы, и приходится привлекать специалистов со стороны.

Также на предприятии отсутствует система адаптации, что приводит к повышению текучести персонала. Молодые рабочие сразу ставятся к станку. Метод работы построен так, что номенклатура продукции часто меняется, молодым рабочим приходится быстро осваивать новые методы работы, что приводит к стрессам и снижению производительности работы.

В ООО «РаДаНь» отсутствует система оценки рабочих - не разработаны оценочные листы. Введение системы оценки рабочих повышает их мотивацию в результате высокой оценки, а премирование способствует их самостоятельному обучению в целях повышения квалификации.

Процедура приема на работу рабочих в ООО «РаДаНь» состоит из следующих этапов:

. Работник пишет заявление о приеме на работу, которое составляется в произвольной форме. (Законодательство не требует обязательного написания этого заявления.)

. Работник знакомится под роспись с «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением о составе данных», составляющих коммерческую тайну, «Положением об оплате труда и премировании». Кроме этого он знакомится под роспись с должностной инструкцией и «Положением о структурном подразделении», с ним проводится вводный инструктаж по охране труда (технике безопасности).

. Не позднее трех дней, как работник допущен к работе, заключается трудовой договор.

. На основании заключенного трудового договора издается приказ, с которым работник знакомится под роспись (не позднее трех дней со дня, когда работник непосредственно приступил к работе).

. Один экземпляр трудового договора остается у работника, другой - в организации. На экземпляре, который остается в организации, работник должен написать фразу «Экземпляр трудового договора получил», поставить дату и расписаться.

. Секретарь по кадрам заполняет личную карточку. Пример личной карточки приведен в Приложении Е. Работник под роспись знакомится с заполненной формой Т-2.

. Делается запись о приеме на работу в трудовой книжке.

. Вносятся данные о трудовой книжке в Книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей в них (утверждена постановлением Минтруда России от 10.10.2003 № 69).

Говоря об эффективности организации найма персонала применяется коэффициент качества набранных работников формула 2.6:

Кн = (Рк + Пр + Ор) / 3,(2.6)

Проанализируем организацию найма кадров ООО «РаДаНь» по этому критерию (таблица 2.15).

Таблица 2.16 - Исходные данные для анализа организации найма в ООО «РаДаНь» в 2013-2014 гг.

Наименование показателяУсловное обозначениеЕд. изм.Значение показателяИсточник информации2013г.2014г.Усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работникамиРк%3537данные отдела кадровПроцент новых работников продвинувшихся по службе в течении одного годаПр%1516данные отдела кадровПроцент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного годаОр%7580данные отдела кадров

По данным таблицы 2.16 рассчитаем коэффициент качества набранных работников:

Кн2013 = (35 + 15 + 75) / 3 = 42%

Кн2014 = (37 + 16 + 80) / 3 = 44%

Из представленного анализа, видно, что организация найма персонала находится на низком уровне, в 2014 наблюдается увеличение показателя на 2 %. Важную роль в этой связи играет и фактор низкой оплаты труда в ООО «РаДаНь».

Выводы по 2 главе

ООО «РаДаНь» функционирует в насыщенной конкурентной среде. Организацией найма и отбора персонала в ООО «РаДаНь» занимается отдел кадров в составе из 2 человек. На 1.01.2015г. численность персонала ООО «РаДаНь» составляла 48 человек. Доля рабочих 83%. Средний возраст работающих 42 года. Женщин 18%, мужчин 82%. Уровень заработной платы на предприятии чрезвычайно низкий и составляет в 2014г. у рабочих 8550руб. в месяц, что отражается как на качестве выпускаемой продукции, так и на текучести кадров. Снижается приверженность работников предприятию. На предприятии отсутствует адаптация и наставничество. Молодые работники сразу ставятся к станку.

Анализ организации работы отдела кадров, показал, что потенциал отдела кадров задействован наполовину.

Анализ показал, что система найма, оценки и отбора в ООО «РаДаНь» специалистов находится на высоком профессиональном уровне для руководителей и специалистов. Несмотря на разработанность системы отбора и найма специалистов, найм и отбор рабочих находится на низком профессиональном уровне. Оценка рабочих не проводится ввиду отсутствия спроса на вакансии предприятия. Для того, чтобы ввести систему оценки рабочих кадров, необходимо разработать мотивационный и адаптационный механизм для рабочих, что позволит не только удержать рабочих на предприятии, но и повысить имидж предприятия на рынке. Увеличение спроса на профессии рабочих специальностей позволит проводить отбор персонала и формировать высокий квалификационный состав рабочих.

Выявленные проблемы системы найма и отбора персонала представлены в таблице 2.17.

Таблица 2.17 - Проблемы системы найма и отбора персонала в ООО «РаДаНь»

Выявленная проблемаФакторы влияния на возникновение проблемМероприятия1. Неэффективная система найма в связи с низким уровнем его организацииИспользование традиционных малоэффективных методов работы с персоналомИспользовать новые современные методики найма и отбора персонала2. Система приема на работу рабочих низкоэффективнаяИспользуются традиционные каналы найма (кадровые агентства, объявления в прессе)Заинтересовать выпускников профтехучилищ в трудоустройстве в организацию посредством проведения дня открытых дверей, объявлений3.Высокая текучесть кадровНизкая заработная плата, отсутствие адаптацииРазработка мотивационного и адаптационного механизма4. Организация найма находится на низком уровнеОтсутствие спроса на рабочие места ввиду тяжелого труда и низкой заработной платы3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПОДБОРА, ОТБОРА И НАЙМА в ООО «РАДАНЬ»

3.1 Ввод должности специалиста по подбору персонала

На основе анализа деятельности предприятия и системы управления персоналом ООО «РаДаНь» (см. таблица 2.13) была выявлена проблема системы подбора персонала, данная функция практически не выполняется, что ведет к повышенному уровню затрат и текучести кадров. Неэффективное выполнение функций кадровой службы, состоящей всего из 2-х человек - начальника отдела кадров и секретаря связано с отсутствием квалифицированного специалиста по подбору кадров. По данным анализа выявлено невыполнение функций по качественному набору персонала, что ведет к недокомплекту штата на 10% и, соответственно, к снижению производительности труда на 10%

Для усовершенствования работы службы кадров ООО «РаДаНь» рекомендуется:

. Ввести в штат специалиста по кадровой работе.

. Установить программное обеспечение «1:С Кадры».

. Подписаться в Интернете на рассылку «Справочник кадровика», чтобы быть в курсе последних изменений в законодательстве.

. Использовать современные методики по подбору персонала.

Для четкого понимания этапов данного мероприятия представим его в виде «Дерева работ» (рисунок 3.1)

Рисунок - 3.1 «Дерево работ» введения в штат ООО «РаДаНь» специалиста по кадрам»

Согласно алгоритма совершенствования работы кадровой службы введение в должность специалиста по кадровой работе приведет к увеличению численности работников ООО «РаДаНь» в 2015 чел. с 48 до 49 человек. Должность специалиста по кадрам вводится в штатное расписание и утверждается директором предприятия. Специалисту по кадрам устанавливается режим работы в 1 смену: с 8-00 до 17-00 с перерывом на обед. Отбор специалиста по кадрам необходимо провести с использованием современных методик, позволяющих определить требуемый уровень профессиональных компетенций специалиста. Предлагается использование кластера компетенций на основе методик Рамперсада К.Х. и Европейской системы квалификации. Под компетенциям понимается интегральная характеристика, сочетающая в себе знания, навыки, ценности, нормы, модели поведения, необходимые для выполнения работы в соответствии с целями и ценностями предприятия.

Согласно методики Рамперсада К.Х. применяются кластеры компетенций, сочетающие такие подходы, как достижение и действие; помощь и обслуживание других; воздействие и оказание влияния; менеджерские компетенции; когнитивные компетенции; личная эффективность. Рамсперсад К.Х. предлагает категории профессиональных компетенций [23]:

компетенции, относящиеся к личности и уровню интеллекта;

компетенции на уровне знаний: то, что нужно изучить и знать;

компетенции на уровне навыков: то, что человек должен уметь делать;

компетенции на уровне поведения: отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать должность.

В соответствии с Европейской системой квалификации выделяются:

когнитивные компетенции, предполагающие практическое использование теории и понятий, а также скрытые знания, приобретенные на опыте;

функциональные компетенции (умения), а именно то, что человек должен уметь делать в трудовой сфере, в сфере дальнейшего обучения или социальной деятельности;

личностные компетенции, включающие поведенческие ситуативные умения;

этические компетенции, предполагающие личностные и профессиональные ценности, а также позитивное мировоззрение.

Предлагается построение профиля компетенций для принятия на работу специалистов по кадрам ООО «РаДаНь», приняв за основу виды компетенций по Европейской системе квалификации градацию Рамперсада К.Х. Однако личностные и этические компетенции объединим в одну группу. Обоснованием такого объединения в данном случае является, во-первых, «пилотная версия» использования данного подхода в организации, что требует рассмотрения необходимого, но минимального количества компетенций, во-вторых, достаточно тесная связь между указанными группами.

Разработка профиля включает шаги:

информационная подготовка;

формирование перечня компетенций;

проработка уровней профиля компетенций.

На первом шаге были проведены серии структурированных интервью с начальниками отделов кадров предприятий ООО «Сфера» и ООО «РАН» на предмет владения специалистом по кадрам необходтмыми навыками и компетенциями. Далее на основе подготовленной информации был составлен перечень компетенций специалиста по кадрам ООО «РаДаНь» (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Оценка компетенций, предъявляемых к должности специалиста по кадрам ООО «РаДаНь» при найме на работу

Кластер (группа) компетенцийКомпетенцииУровень сотрудникаВажностьПроблемностьПриоритетность123456Функциональные1. Образование. 2. Опыт работы 3. Знание рынка. 4. Постановка целей. 5. Решение проблем.3 3 2 3 34,3 3,7 4,7 4,3 3,32 2 3 2 26,3 5,7 7,7 6,3 5,3Конгнитивные6.Знание системного подхода. 7. Знание общей экономики 8.Знание делопроизводства. 9. Знание системы статистического анализа.2 2 3 22,3 4,3 3,3 3,73 3 2 35,3 7,3 5,3 6,7Личностные10. Наставничество. 11. Лидерство. 12. Сотрудничество. 13. Понимание целей и ценностей компании 14. Ориентация на развитие 15. Ориентация на изменения4 3 4 3 4 43,3 3,7 4,3 5,0 3,7 3,31 2 1 2 1 14,3 5,7 5,3 7,0 4,7 4,3Разработаем отдельные моменты уровней профиля компетенций (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Профиль компетенции специалиста по кадрам ООО «РаДаНь» (фрагмент)

Уровень 1Уровень 2Уровень 3Уровень 41234Компетенция: Знание системы статистического анализа рынкаУмеет собирать первичную статистическую информацию из информационно-аналитических источников по рынку труда. С исследуемым вопросом особо не знакомВладеет теорией статистического анализа и сбора информации, однако технические и другие характеристика исследуемого объекта вызывают затрудненияХорошо разбирается в основных направлениях работы кадровой службы на основе статистического анализа, знает рынок труда г.Тольятти и Самарской области и потребности в рабочей силе. Имеет опыт в кадровой работеОтлично разбирается в статистическом анализе, умеет проводить статистическую выборку претендентов на должность с использованием компьютера, владеет расчетными программами. Способен вносить предложения по совершенствованию работы кадровой службыКомпетенция: Ориентация на измененияМожет оказывать некоторое сопротивление изменениям, но, осознав необходимость, способствует имПоложительно воспринимает изменения в компании, доверяет решениям руководства. Организует эффективную реализацию измененийМотивирует участие сотрудников в изменениях, инициированных руководством компании. Способствует их успешной реализации.Способен инициировать изменения в деятельности подразделения, соответствующие целям компании. Грамотно управляет изменениями.

Схема системы найма специалиста по кадрам ООО «РаДаНь» на основе построения кластера компетенций представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Схема оценки при найме специалиста по кадрам в ООО «РаДаНь» на основе построения кластера компетенций

Ответственность за отбор специалиста по кадрам возложить на начальника отдела кадров ООО «РаДаНь».

При принятии на работу специалиста по кадрам знакомят с должностной инструкцией, утвержденной директором ООО «РаДаНЬ». Проект должностной инструкции представлен в Приложении.

Рабочее место специалиста по кадрам комплектуется мебелью: стол и стул, компьютером с выходом в Интернет, на котором устанавливают программу «1:С Кадры».

Введение в штат специалиста по кадрам приведет к повышению фонда заработной платы ООО «РаДаНь» в 2015г. на 115,8 тыс.руб. в год (средняя заработная плата 1 работающего в 2014г.). Для специалиста по кадрам необходимо создать рабочее место, оборудованное компьютером и программой «1:С Кадры». Стоимость установки программы составляет 20 тыс.руб. на 1 рабочее место плюс ежемесячно необходимо отчислять 500 руб. владельцу марки за сопровождение программы и обслуживание. Годовая подписка на рассылку «Справочник кадровика» составляет 3 тыс.руб.

Затраты на введение в штат специалиста по кадрам представлены в таблице 3.3

Таблица 3.3 - Затраты на создание рабочего места специалиста по кадрам

Наименование статьи расходаЗатраты, тыс. руб.1.Заработная плата специалиста по кадрам115,82. Стол письменный4,03. Стул1,04. Компьютер25,05.Установка программы «1:С Кадры»20,06. Годовое обслуживание и сопровождение программы «1:С Кадры»6,07. Годовая подписка на рассылку «Справочник кадрвика»3,0ВСЕГО174,8

Таким образом, затраты на данное мероприятие составят 174,8 тыс.руб.

Анализ показал, что некачественное выполнение функций по н подбору персонала привело к недокомплекту персонала на 10%, следовательно упущенная выгода предприятия составляет 10% от прибыли предприятия. Прибыль предприятия в 2014г. составила 2513 тыс.руб. Следовательно, при эффективной работе по набору персонала прибыль предприятия составит в 2015г. 251,3 тыс.руб. (2513 х 0,1). Годовой объем реализации также увеличится на 10%. Рассчитаем эффективность предложенного мероприятия. Исходные данные для расчета эффективности представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по вводу должности специалиста по подбору персонала

ПоказательЕдиница измеренияУсловное обозначениеЦифровое значениеИсточник информацииЧисленность рабочих до внедрения мероприятиячел.Ч148Таблица 2.2Численность рабочих после внедрения мероприятиячелЧ249По тексту 3 главыГодовой объем реализации услуг до внедрения мероприятиятыс.руб.В136540Таблица 2.2Годовой объем реализации после внедрения мероприятиятыс.руб.В240194Расчет (36540*1,1)Фонд заработной платы рабочихтыс.руб.З5558,4Таблица 2.2Процент отчисления от оплаты труда на социальные нужды%Н30,0Государственный нормативУсловно-постоянные расходы (себестоимость)тыс.руб.У34027Таблица 2.2Затраты текущиетыс.руб.Зт174,8Таблица 3.3

Расчет показателей экономической эффективности предложенного мероприятия представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Расчет показателей экономической эффективности мероприятия по вводу должности специалиста по подбору персонала

ПоказательЕдиница измеренияМетод расчетаРасчет по фактическим данным1234Прирост объема реализации после внедрения мероприятия%Р=(В2-В1)/В1*100Р=(40194-36540)/ 36540*100=10Относительное высвобождение численностичел.Эч=Ч1+Р/100 -Ч2Эч=(48+10/100)-49= -0,9Рост производительности труда%ПТ=Эч/(Ч2-Эч)*100ПТ=0,10/(49-(-0,09)*100=0,2Годовая экономия себестоимости по з/птыс. руб.Эз/п=З*ЭчЭз/п=5558,4*(-0,09)=-500,256Годовая экономия по отчислениям на соц. нуждытыс. руб.Эс/о = Эз/п * Н/100Эс/о=-500,256*30,0/100=-150,08Годовая экономия по условно- постоянным расходамтыс. руб.Эу-п=(У/В1-У/В2)В2Эу-п=(34027/36540-34027/40194)*40194 =3402,7Условно-годовая экономия от внедрения мероприятиятыс. руб.Эу-г = Эз/п + Эс/о +Эу-п -ЗтЭу-г= -500,526 - 150,08 +3402,7 - 174,8=2577,294Годовой экономический эффект от внедрения мероприятиятыс.руб.Эг=Эу-г -0,3*ЗтЭг=2577,294-0,3*174,8 =2524,854

Таким образом, принятие в штат специалиста по подбору кадров принесет ООО «РаДаНь» в 2015г. прибыль в размере 2524,85 тыс.руб. за счет эффективной работы специалиста по подбору кадров в связи с закрытием вакансий предприятия по рабочим специальностям и увеличением производительности предприятия на 10%.

.2 Рекомендации по эффективному подбору персонала

После создания необходимых условий специалист по подбору кадров приступает к работе и использует в своей работе современные методы по набору персонала. Рекомендации по эффективному найму представлены на рис. 3.3.

Рисунок 3.3 - Рекомендации совершенствования системы отбора и найма персонала ООО «РаДаНь»

Мероприятие 1. Применение современных методик по найму персонала.

Для эффективного найма персонала также рекомендуется применение методики Рамперсада К.Х. и Европейской системы квалификации. Эффективный найм персонала должен основываться на оценке фактического уровня компетенций сотрудника ООО «РаДаНь». Для этого был проведен сравнительный анализ используемых на предприятии методов оценки персонала при найме, по результатам которого был сформированы рекомендации о целесообразности применения того или иного метода оценки компетенций при найме (таблица 3.6).

В целях анализа помимо используемых в ООО «РаДаНь» методов оценки при найме: анкетирование, собеседование, тестирование, исследование биографии, была рассмотрена возможность применения более современных методов оценки, таких как 360-градусная обратная связь, интервью, наблюдение.

Применение метода 360-градусной обратной связи позволит снизить степень субъективности оценки и представит более полную картину о будущем сотруднике, его профессиональных и личностных компетенциях.

Таблица 3.6 - Применение методов оценки при найме в целях раскрытия уровня компетенции в ООО «РаДаНь»

МетодыПотребностиФункциональныеКогнитивныеЛичностные1234АнкетированиеИзучение биографииТестированиеСобеседованиеНаблюдениеИнтервью360-градусная обратная связьИспользование консультантов - специалистов из отделов- рекомендуется использовать

могут быть использованы

не рекомендуется использовать

Из таблицы 3.6 видно, что наиболее эффективными способами оценки компетенции при найме будут:

. Для оценки функциональных способностей - анкетирование, собеседования, тестирование, 360-гадусная обратная связь, привлечение консультантов при найме работника.

. Для оценки когнитивных способностей - изучение биографии, интервью, тестирование, привлечение консультантов при найме работника.

. Для оценки личностных характеристик - наблюдение, интервью, 360-градусная обратная связь.

В целях максимального исследования личности при найме в ООО «РаДаНь» с учетом профиля компетенции необходимо применять те или иные методы оценки при найме персонала.

Сравнение фактического уровня компетенции сотрудника при найме, определенного в ходе оценки, с уровнем позиции предлагается осуществлять в форме эниаграммы, обеспечивающей высокую наглядность полученных результатов (см. рис. 3.3), составленных на основе таблицы 3.4.

уровень должности

уровень компетенции

,2, … 9 - компетенции

Рисунок 3.4 - Сопоставление уровней компетенции должности и кандидата при найме в ООО «РаДаНь»

Согласно таблицы 3.5 и рисунка 3.4 наиболее низкие оценки могут быть получены по компетенциям «знание общей экономики» и «системный подход», «знание статистического анализа», но по компетенции «знание маркетинга» компетенции должны быть максимальными.

Таким образом, применение кластера компетенций на основе методик Рамперсада К.Х. и Европейской системы квалификации при найме в ООО «РаДаНь» включает три основных этапа:

. Построение профиля компетенции как формы предъявления требований к профессиональным и поведенческим знаниям, умениям и навыкам кандидата на работу.

. Выбор метода для выявления компетенций.

. Проведение оценки персонала при найме на основе составленного профиля компетенции и выбранных методов оценки.

Мероприятие 2. Применение бенчмаркетинга в анализе рынка труда.

Наличие компьютера и выхода в Интернет позволит внедрить следующее мероприятие в ООО «РаДаНь» - систему бенчмаркетинга.

Внедрение бенчмаркетинга (от англ. «benchmark» - точка отсчета, отметка) необходимо, чтобы определять положение предприятия на рынке и его способность как работодателя быть в курсе новейших тенденций в области оплаты труда, следует проводить мониторинг рынка труда, с тем, чтобы создать систему мотивации персонала, опираясь на реальные данные.

Специалист по подбору персонала собирает и анализирует информацию о состоянии рынка труда отрасли, сравнивает показатели работы предприятия одной сферы. На основе полученных данных формируются требования руководства предприятия при найме работников, а также возможные требования потенциальных сотрудников. На основе данных выявляются возможности удовлетворения требования персонала при найме, а также выявление возможных недовольств персонала в части мотивации, заработной платы, социального пакета, корпоративной культуры, организационного поведения и др. важных моментов управления персоналом.

Если рассматривать работу специалиста по подбору персонала как учет персонала, выполнение функций по приему на работу, вознаграждению, аттестации и пр., тогда бенчмаркинг может выполнять более приземленную, но не менее полезную роль. Сравнивая выполнение своей работы с работой коллег из других организаций, можно вовремя найти и исправить ошибки, а иногда и избежать их, решить возникающие проблемные ситуации, найти пути оптимизации работы персонала, повысить результативность и эффективность работы, а иногда и найти способы снижения затрат предприятия.

Если, скажем, у специалиста по подбору персонала возникла профессиональная проблема, связанная с приемом на работу или увольнением сотрудника, с заполнением какого-либо документа или подготовкой отчетности, менеджер поднимает телефонную трубку и звонит своему (или своей) коллеге, работающему (работающей) в другой компании и спрашивает о том, не сталкивался (-лась) ли коллега с подобной проблемой и как эта проблема решалась. Обычно, после двух-трех звонков разным коллегам находится решение проблемы. Динамичность законодательства, возрастающие требования со стороны руководства, сложность работы с некоторыми категориями сотрудников заставляют сегодня менеджеров по персоналу, пользуясь малейшей возможностью обмениваться опытом с коллегами [4, с.23-24].

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов).

.Определение объекта анализа превосходства, то есть устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства.

.Выявление партнеров по анализу превосходства, то есть определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий.

.Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

. Анализ информации.

. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия.

. Контроль за процессом и повторение анализа.

Внешняя среда любого бизнеса очень динамична. Постоянные изменения законодательства, конъюнктуры рынка, жесткая конкуренция, стремительно растущие требования клиентов говорят о необходимости постоянного совершенствования всех основных функций организации. Это нужно не просто для развития компании, сегодня это важно для выживания и сохранения конкурентных позиций предприятия.

Применение данной методики позволит кадровой службе ООО «РаДаНь» сопоставить результаты деятельности своего предприятия и конкурентов, открыть возможности для повышения эффективности, а также определить мотивационный профиль работника своей отрасли.

Мероприятие 3. Внедрение новых методов поиска кадров.

ООО «РаДаНь» рекомендуется для поиска новых сотрудников использовать наиболее оптимальные каналы с учетом специфики профессии. Проведенный во второй главе дипломного проекта анализ показал, что наибольшая текучесть происходит у рабочих предприятия. Набор рабочих происходит хаотично по объявлениям в прессе и по направлениям кадровых агентств, без проведения системы отбора, поскольку на предприятии низкая заработная плата и не совсем благоприятные условия работы: отсутствия профессионального обучения, наставничества и адаптации. Необходимо использовать каналы поиска рабочих строительных специальностей с учетом их специальности. В таблице 3.7 представлены рекомендуемые источники для поиска рабочих, рекомендуемых ООО «РаДаНь».

Таблица 3.7 - Источники для поиска рабочих строительных специальностей, рекомендуемых ООО «РаДаНь»

Целевая аудиторияИсточник привлечения кандидатовИнструментУчащиеся профтехучилищ, колледжей.Учебные заведения, обучающиеся по рабочим специальностям: токарь, фрезеровщик, и др.- Организация открытых встреч с учащимися; - обращение в центры трудоустройства выпускников при учебных заведениях; -