Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "Век"

Содержание

Введение

1 Теоретические основы системы мотивации персонала организации

.1 Содержание понятия мотивация

.2 Основные теории мотивации

.3 Адаптация зарубежного опыта мотивации к российской действительности

. Анализ деятельности и системы мотивации персонала в ООО Век

.1 Краткая характеристика ООО Век

.2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Век»

.3 Анализ системы управления и мотивации персонала ООО «Век»

Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Век»

.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

.2 Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Основная цель системы мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может быть не эффективен для этого человека.

Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор, когда он сработает и почему. Руководитель организации должен сам выбирать каким образом стимулировать каждого работника для достижения целей организации. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей на благо процветания фирмы и общества в целом.

Исследования методов и направлений применения механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Целью выпускной квалификационной работы является теоретическое и практическое изучение применения и их проблемы мотивации в менеджменте.

При практическом рассмотрении использовался материал предприятия ООО «Век»», задачей которого являлось выявить основные способы мотивации персонала, и методы стимулирование персонала.

Основные задачи выпускной квалификационной работы:

в теоретической части определить понятие мотивации, ее общую характеристику, а также основные цели мотивации;

в практической части изучить общую характеристику ООО «Век», деятельность и ее направление;

изучить структуры управления;

анализировать организацию работы персонала, структуру аппарата управления;

дать анализ мотивации труда персонала;

проанализировать экономические показатели организации;

изучить основные достоинства недостатки в управлении организации;

выявить сильные и слабые стороны организации;

разработать основные необходимые направления организации по улучшению управлению мотивации в ООО «Век».

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе выступает общество с ограниченной ответственностью «Век» (ООО «Век»).

Предметом исследования является теоретическое и практическое изучение применения и проблемы мотивации персонала.

Достоверность результатов исследования обеспечивается применением в работе методов системного анализа, синтеза, нормативного, сравнительного сопоставления, экономических, и других методов.

Информационной базой при выполнении выпускной квалификационной работы выступают труды ученых-экономистов, бухгалтерская отчетность ООО «Век», статистические данные и иная информация.

При проведении исследований применялись программы Майкрософт,Windows и другие.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

мотивация стимулирование персонал

1.1 Содержание понятия мотивация

Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов потребности, побуждение, вознаграждение и во взаимоотношении между ними [13].

Система мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами:

привлечь нужных сотрудников;

-вовлечь и раскрыть их потенциал;

-удержать продуктивных сотрудников.

Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад. Тем самым используются вознаграждения [13].

В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название с барского плеча. Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие [13]:

социальная политика;

-корпоративная культура;

-коммуникация;

соревнование.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

миссия компании (общая философия и политика);

базовые цели (стратегия компании);

этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);

корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.

Вообще то в системе мотивации - должна найти отражение перспективы развития предприятия, т. к мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Постановка системы мотивации - это комплексный процесс, т. к анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации

К возможным методам мотивации относятся [15]:

.Справедливое денежное вознаграждение

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

.Наделение полномочиями и ответственностью

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельностиЭта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем)

.Пробуждение интереса к работе

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

.Возможность персонального роста

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

.Формирование преданности/верности организации (Commitment)

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

осознание целей и ценностей компании;

желание принадлежать организации;

желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

.Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

В заключение отметим, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала

1.2 Основные теории мотивации

В настоящее время выделяют два подхода к изучению мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Клейтона Альдерфера.

Содержательные теории трудовой мотивации [14].

Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются статичными, поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации.

Иерархия потребностей Маслоу. В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей [14].

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Ниже дается их краткое описание [15].

1)Физиологические потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии - физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, сон и секс. В соответствии с теорией, как только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Например, голодный человек будет стараться получить морковку, которая находится в пределах досягаемости. Однако, съев ее, человек не станет стремиться достать еще одну, и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей.

2)Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

3)Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова любовь имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы потребность в принадлежности или социальные потребности.

)Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

)Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу [14]:

1)Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало?

2)Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение?

Высказанные положительные ощущения главным образом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. В то же время отрицательные ощущения были связаны главным образом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, - ее контекстом. Расположив эти высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы (Таблица 1.1), Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом.

Таблица 1.1

Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенические факторыМотиваторыПолитика компании и ее администрированиеДостиженияТехнический надзорПризнаниеЗарплатаРабота как таковаяМежличностные отношения с начальникомОтветственностьУсловия работыПродвижение

Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. Термин гигиена (так же, как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга[20].

Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

Теория ERG Альдерфера. Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название - теория ERG [Existence - существование, Relatedness - связь, Growth - рост.]). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений [20].

В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Процессуальные теории трудовой мотивации. С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост). Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Понятие ожидание из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.

Мотивационная теория ожидания Врума. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. На рисунке 1.1 представлена упрощенная модель Врума.

Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE-теория [Valence - валентность, Instrumentality - инструментальность, Expectancy - ожидание] [20].

Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов - добиваться результата или не добиваться - отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата вместо того, чтобы постараться его достичь.

Рисунок 1.1. Теория ожидания (VIE) Врума в трудовой мотивации

Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность, результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума - это ожидание.

Ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня

Теория Врума не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию работников и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем.

Модель Портера-Лоулера. Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает (и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания), - что выполнение работы ведет к удовлетворенности [21].

Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же слишком сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями [21].

1.3 Адаптация зарубежного опыта мотивации персонала к российской действительности

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе [25]:

признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

применять программы обогащения труда и ротации кадров;

использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля [25].

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но, прежде всего [25]:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

Таким образом, изучение литературы показало следующее: мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска[25].

Делая вывод по данной главе выпускной квалификационной работы можно отметить, что по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации необходимо:

предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей;

разделение сложных целей на краткосрочные этапы;

активное использование дополнительных навыков сотрудников;

внимание к идеям и предложениям сотрудников;

формирование организационной культуры;

развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации;

поощрение и оценка достижений сотрудников;

развитие системы управления карьерой.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО ВЕК

.1 Краткая характеристика ООО Век

Общество с ограниченной ответственностью «Век» создано в апреле 2008 года в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" для осуществления хозяйственной, производственной и иной коммерческой деятельности, удовлетворения общественных потребностей в продукции, товарах, работах и услугах и получения прибыли. Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Век» (ООО «Век»).

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Республика Башкортостан, 450000, Уфа, ул. Литерный тупик, д.122.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

рекламная, издательская и полиграфическая деятельность;

оптово - розничная торговля;

осуществление торгово-закупочная и посредническая деятельность;

производство товаров народного потребления;

и т.д.

Основными покупателями являются компании, для которых необходима рекламная и полиграфическая продукции такие как, компании «Билайн»; МТС; Мегафон; «Техно Эксперт»; «М-Видео», автомобильные компании: Ситроен, Хонда, Нисан, Рено, Пежо и др.

ООО «Век» предлагает большой перечень услуг:

разработка рекламных полиграфических изданий;

оформление периодических изданий;

создание модульных сеток;

оформление упаковки;

профессиональная фотосъемка;

разработка фирменного стиля (в том числе товарного знака и логотипа);

вёрстка изданий;

создание сайта;

цветокоррекция;

допечатная подготовка;

обработка изображения;

иллюстрирование.

Спрос на продукцию в основном определяется покупательской способностью потребителей и исходя из прогнозов рынка. Преимущества, которые имеет ООО «Век» на рынке рекламной и полиграфической продукции, заключаются в предложении уникальных видов услуг таки как, например лизинг.

Общество с ограниченной ответственностью «Век» (ООО «Век») создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Изменения, внесенные в учредительные документы общества, приобретают силу для участников общества и третьих лиц с момента их государственной регистрации.

Целями создания общества являются:

получение прибыли;

разработка и производство товаров народного потребления;

участие в государственной программе развития малого бизнеса;

создание дополнительных рабочих мест.

Издательская деятельность - это подготовка к выпуску или подготовка и выпуск изданий любого вида.

Издательская деятельность в рекламной сфере направлена не только на подготовку и выпуск определенного тиража полиграфических изданий, но и, первоначально, на продвижение бренда компании-заказчика. Это может быть связано, как с промо-акциями, так и с благотворительной деятельностью. Для того, что бы полиграфическое издание, а, следовательно, и компания, остались надолго в памяти, разрабатывается концепция по созданию успешной кампании.

Любое полиграфическое издание направлено на продвижение. Это может быть научная, учебная, педагогическая литература, художественные альбомы, издания к выставкам и юбилеям, литература для промо-акций <#"justify">Таблица 2.1

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления

ПреимуществаНедостаткиболее глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между, производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Организационная структура ООО «Век» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Век»

Руководители различного уровня управления ООО «Век» выполняют следующие функции:

Отдел маркетинга и сбыта - осуществляет рекламную компанию предприятия, поиск потенциальных заказчиков, заключение договоров на выполнение работ, контроль за исполнением договорных обязательств по договорам выполненных работ, анализ финансовых результатов;

Бухгалтерия - осуществляет организацию и ведение бухгалтерского учета предприятия, контроль всех хозяйственных и финансовых операций, составление и предоставление отчетности учредителям, а так же государственным органам.

Старший менеджер по работе с клиентами входит в состав отдела продаж и относится к категории специалистов. Непосредственным его руководителем является руководитель отдела продаж. Администрация (в лице директора, главного бухгалтера или бухгалтера) также имеет полномочия выдавать задания и контролировать работу старшего менеджера по работе с клиентами.

На должность старшего менеджера по работе с клиентами назначается лицо, соответствующее требованиям к должности и имеющее высшее образование. Опыт работы на аналогичной должности не менее 2-х лет.

Старший менеджер по работе с клиентами принимается и увольняется на данную должность приказом директора Общества.

Старший менеджер по работе с клиентами должен знать:

-основы законодательства в области торговли и защиты авторского права;

-методы и технологию организации оптовых продаж услуг;

-закон о защите прав потребителей;

-свои права и обязанности;

-правила внутреннего распорядка принятые директором Общества;

-приемы и навыки работы с информационной базой (торговой системой), в которой ведет учет Общество;

-правила работы с «первичным» документооборотом;

-правила работы с «электронным» документооборотом;

-состояние рынка, информацию о новинках сезона;

-навыки работы с клиентской базой методом ABC анализ;

-методы сбора данных о покупателях;

-ценовую политику Общества;

-правила работы с офисной техникой и торговым оборудованием;

Администрация (в лице директора, главного бухгалтера) также имеет полномочия выдавать задания и контролировать работу работников предприятия.

Главная цель управления персоналом ООО «Век» состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Таблица 2.2

Состав трудовых ресурсов

ПоказателиГод200820092010Изменение (2010 к 2008 г.)Темп роста, % (2010 к 2008 г.)Весь персонал303837+723,3В том числе - Руководители, специалисты, служащие445+125- Торгово-оперативный персонал202424+4-20- Вспомогательные работники6108+233,3

Анализируя таблицу можно отметить, что в настоящее время в ООО «Век» работает 37 человек, из них 5 специалистов и служащих, к данной категории работников относятся непосредственно генеральный директор ООО «Век», коммерческий директор, менеджер по финансам -бухгалтер, менеджер по работе с клиентами. Надо отметить, что в 2010 году был принят на работу менеджер по работе с клиентами, он же выполняет функции маркетолога. Деление персонала ООО «Век» по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда. Показатели, характеризующие трудовой потенциал предприятия проследим в таблице 2.3.

Анализируя таблицу можно отметить, что в ООО «Век», работает в среднем молодой персонал, из них 19 человек имеют высшее образование и 18 - среднее специальное. В этой связи проводимая руководством политика управления трудовыми ресурсами направлена, прежде всего, на повышение образовательного и профессионального уровня работников предприятия.

Таблица 2.3

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал

ПоказателиВсегоЧел.%1231. Персонал предприятия, всего37100123В том числе - торговый персонал2464,84- руководители25,4- служащие38,1- вспомогательный персонал821,62. Структура персонала по полу- мужчины2156,7- женщины1643,33. Возрастной состав персонала- до 18 лет--- 18-25 лет513,4- 26-36 лет1335,1- 37-50 лет1951,5- старше 50 лет-4. Распределение персонала по стажу работы- до 1 года-- 1-5 лет2978,37- 6-10 лет821,6- 11-15 лет-- 16-18 лет-5. Образовательный уровень персонала- неполное среднее-- среднее-- среднее специальное1848,6- высшее1951,4

По полу и возрасту в ООО «Век» работают в основном мужчины, они составляют 56,7%, всего персонала, и 43,3 % женщин. Такой состав персонала, где основную долю составляют мужчины, заключается в том, что специфика предприятия - рекламная и издательская деятельность, а так же производство полиграфической продукции. По стажу работы в торговле предусматривается группировка работников в ООО «Век» со стажем работы в данной деятельности в среднем от 1 года до 5 лет -78,7% персонала.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Текучесть кадров на любом предприятии вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Таблица 2.4

Анализ текучести персонала

ПоказателиГод200820092010Изменение (2010 к 2008 г.)Темп роста, % (2010 к 2008 г.)Весь персонал303837+723,3Принято, человек593-260,0Уволено, человек514-180,0Коэффициент оборота по приему0,160,230,08-0,080,5Коэффициент оборота по выбытию 0,160,030,11-0,050,7Коэффициент текучести, %16,62,610,8-5,8- 65,1

Анализируя таблицу 2.4 можно отметить, что численность работников предприятия в 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 7 человек по сравнению с 2008 г. , что составляет 23,3% , а по сравнению с 2009 годом на 1 человека. В то время как принято на работу в ООО «Век» в 2010 году по сравнению с 2008 годом на 2 человека меньше а, в 2009 году на 6 человек. Надо отметить, что уволенных работников в 2010 году было меньше по сравнению с 2008 годом на 1 человека, с 2009 годом было больше на 3 человека.

ООО «Век» стремится создать благоприятные условия для работы партнеров.

Миссия ООО «Век»: Открывать людям возможности для проведения досуга, развития и вдохновения, создавая многообразие полиграфической продукции и обеспечивая их доступность.

Реализуя полиграфическую продукцию компания ООО «Век» способствует успеху бизнеса клиента, развитию собственного бизнеса, подъему отрасли в целом.

Издательство - особая компания, для успешности которой крайне важен вклад работающих в ней людей. Главный капитал и ценность ООО «Век» - это люди, о чем свидетельствует высокая репутация издательства как работодателя.

Ценности ООО «Век»:

Профессионализм и командность;

Долговременные отношения с клиентами;

Положительная репутация и надежность;

Инновационность;

Эффективная система дистрибуции;

Социальная ответственность.

Основные принципы работы фирмы ООО «Век»:

Ориентироваться на удовлетворение реальных потребностей массового пользователя.

Работать рентабельно.

Быть надежным и выгодным партнером, честно относиться к партнерам, конечным пользователям, сотрудникам.

Работать хорошо, делать и продавать продукцию лучше конкурентов.

Опираться на собственные силы и на кооперацию с лидерами.

Изучать чужой опыт, но думать своей головой.

Философия ООО «Век». Никакого волшебства, никаких магических формул. Каждый клиент - это всегда новая ситуация. Каждая маркетинговая проблема отличается от тех, которые приходилось решать раньше. Каждый раз ООО «Век» ищет новые ответы, ведь и вопросы разные. Новые вопросы - это как раз то, что делает работу интересной. ООО «Век» старается, чтобы клиенты понимали, чего хотят добиться. ООО «Век» помогает им осознать свою проблему - они помогают нам решить её

2.2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Век»

Основным видом прибыли торгового предприятия, характеризующим совокупный эффект все хозяйственной деятельности, является балансовая прибыль. Она представляет собой сумму прибылей торгового предприятия от всех видов хозяйственной деятельности и включает в себя следующие результаты этой деятельности:

) прибыль от реализации товаров и платных торговых услуг;

) прибыль от реализации продукции неторговой деятельности;

) прибыль от реализации другого имущества;

) прибыль от внереализационных операций.

Под товарооборотом торгового предприятия понимается сумма продажи им потребительских товаров за определенный период времени.

Развитию товарооборота торговых предприятий всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности придается большое значение в экономической и социальной политике страны. Не меньшую роль товарооборот играет и деятельности конкретных торговых предприятий. Развитие товарооборота определяет широту и глубину проникновения предприятия на потребительский рынок и его конкурентную позицию на этом рынке, общие возможности и темпы экономического развития предприятия в стратегической перспективе.

Разница между балансовой прибылью и суммой налоговых платежей, осуществляемых за счет прибыли, представляет собой чистую прибыль торгового предприятия или прибыль, остающуюся в его распоряжении.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.

Прибыль в торговле определяется как разность валового дохода и издержек обращения. Валовой доход в свою очередь определяется как сумма реализованных торговых надбавок за вычетом налога на добавленную стоимость. Валовой доход может быть рассчитан на основании бухгалтерской отчетности ф. №2 «Отчет о прибылях и убытках» как разница между выручкой от реализации товаров, продукции, работ, услуг и издержками обращения (себестоимостью реализации товаров, работ, услуг) (табл.2.5).

Таблица 2.5

Основные экономические показатели деятельности организации

ПоказателиПериодОтклоне ния (+,-) 2010 от Темпы роста, % 2010 г. к200820092010200820092008200912345678Выручка, тыс.руб.64641415318659121954506288,6131,8Себестоимость, тыс.руб.5223109831437091473387275,1130,8Валовой доход, тыс.руб.12413170428919291119155,4135,2Управленческие расходы, тыс. руб.-------Прибыль от реализации, тыс.руб.124131704289 30481119363,4135,2Прочие доходы77---77---Прочие расходы138---138---Налог на прибыль, тыс.руб.236634858622224363,4135,2Чистая прибыль, тыс.руб.944253634312487895363,4135,2Численность работников, чел.3038377123,32,3Производительность труда, тыс.руб.306,21055,314081101,8352,7459,3133,4В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйствующего субъекта является предметом внимания широкого круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия, управленческому персоналу необходимо прежде всего уметь реально оценивать экономическое состояние как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

Анализируя таблицу 2.5, можно отметить следующее:

выручка в 2010 на предприятии увеличилась по отношению к 2008 году на 7689 тыс. руб., а к 2009 году на 4506 тыс. руб.. Увеличение выручки связано с ростом продаж и предоставления дополнительных видов услуг, таких как бесплатная доставка. Дисконт по оптовым закупкам и др.

себестоимость в 2010 году так же увеличилась по отношению к 2008 году на 9147 тыс. руб., а к 2009 году на 3387 тыс. руб.. Такое снижение себестоимости связано с сокращением затрат на транспортные услуги.

снизились так же и прочие расходы, и прочие доходы предприятия, так прочие доходы предприятия в 2010 году снизились по отношению к 2008 году основная причина снижения прочих доходов заключается в нерациональном управлении результатами деятельности.

Таком образом, чистая прибыль в 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 2487 тыс. руб. соответственно. На величину чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, оказывает влияние налог на прибыль.

В условиях рыночной прибыль является основным показателем оценки хозяйственной деятельности предприятий, так как в ней аккумулируются все доходы, расходы, потери, обобщаются результаты хозяйствования. Прибыль является одним из источников стимулирования труда, производственного и социального развития предприятия, роста его имущества, собственного капитала и др., в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Показатели оценки прибыльности хозяйственной деятельности, %

№Показатели2008 г.,2009 г.,2010 г.,Отклонения 2009 г. к 2008 г.Отклонения 2010 г. к 2009 г.Абс. тыс. руб.Отн., %Абс. тыс .руб.Отн., %1Общая рентабельность-0,9-0,03-0,0020,67-24,1-0,1115,32Чистая рентабельность-1,59-2,9-5,3-1,3182,32,482,73Рентабельность собственного капитала-0,23-0,69-1,16-0,46300,00,4768,1

Анализируя таблицу 2.6,можно отметить, что общая рентабельность торговых предприятий на практике обычно определяется отношением прибыли к товарообороту. Он показывает, сколько процентов составляет прибыль в товарообороте. Этот уровень рентабельности следует исчислять не по всей (балансовой) прибыли, а только по прибыли от реализации товаров, так как внереализационные доходы, расходы и потери не находятся в прямой зависимости от изменения объема товарооборота.

Общая рентабельность, %= Балансовая прибыль / (Выручка (выручка от продаж) + внереализационные доходы)

Общая рентабельность, 2008 г.%= -5825/6464=-0,9

Общая рентабельность 2009 г. %= -523/14153=-0,03

Общая рентабельность, 2010 г. %= -32/18659=-0,002

Таким образом, рентабельность предприятия увеличилась в 2009 г. по отношению к 2008 г. на 0, 93 %, а в 2010 г. по отношению к 2009 г. увеличилась на 0,9%.

По экономическому содержанию показатели делятся на количественные и качественные. С помощью количественных показателей, выражаемых в абсолютных величинах, определяют объемы производства и размеры производственных ресурсов. Качественные показатели служат для оценки относительных величин и характеризуют степень использования всех производственных ресурсов и позволяют оценить производственную, коммерческую и финансовую деятельность предприятия и наметить пути по повышению эффективности производства. Все экономические показатели взаимосвязаны и образуют систему показателей для оценки деятельности предприятия.

2.3.Анализ системы управления и мотивации персонала ООО «Век»

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.

Основным мотивационным фактором в ООО «Век» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов.

В ООО «Век» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

заработная плата сотрудника = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);

практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

Размер оклада сотрудников ООО «Век» устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ. Кроме базового оклада, работники ООО «Век» имеют возможность получения премий, надбавок и выслуги за многолетнюю работу в компании.

В таблице 2.7 представлены базовые оклады сотрудников [27] . Заработная плата выплачивается 4 числа каждого месяца.

Таблица 2.7

Примеры базовых окладов сотрудников, рублей в месяц

ДолжностьБазовый окладЗаместитель директора 10 000Заместитель директора по развитию7 000Главный бухгалтер9 000Бухгалтерия7 000Менеджер по размещению7 000Старший менеджер по работе с клиентами7 000Менеджер по художественно-оформительской деятельности 6 000Менеджер по полиграфической продукции7 000Дизайнеры7 000Монтажники8000Вышкарь8 000

Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

1)Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области, получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.

2)Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.

3)Образования: сотрудник, имеющему высшее образование устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования.

4)Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.

Премии выплачиваются работникам за выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).

При невыполнении экономических показателей учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах. Премиальные выплаты производятся согласно Положению о заработной плате. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

Конкретные размеры премии устанавливает директор ООО «Век», издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и депремировании. Установлены условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение <#"justify">Структуру материальной мотивации в виде схемы, можно представить как рисунок 2.2.

2009 г. 2010 г.

Рисунок 2.2. Структура средней заработной платы в компании за 2009-2010 гг.

Как видно из рисунка 2.2 заработная плата за последний год снизилась на 14%, что объясняется снижением реализации товаров и услуг ООО «Век».

Кроме финансовых методов мотивации в также используются нефинансовые методы:

1)Корпоративные праздники: празднование Нового Года, день основания компании.

2)Подарки лучшим сотрудникам.

3)Обеспечение всех условий для работы.

Рассмотрим более подробно нематериальные стимулы. Творческое стимулирование в ООО «Век» основано на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником ООО «Век» задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.

За особые трудовые заслуги работников ООО «Век» представляют к поощрению и награждению. Награждение лучших работнкиов обычно происходит в конце года на корпоратвином празднике. Лучшие работники награждаются грамотами руководства компании и подарками. В качестве подарков используются сертификаты крупных компаний на приобретение бытовой техники, туров.

Необходимо отметить, что существует еще одна форма мотивации в ООО «Век», которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении по должности, которое дает и более высокую заработную плату (материальный мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Анализируя деятельность предприятия, можно выделить еще один момент, все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО «Век» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ООО «Век». Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала данного предприятия.

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком обычно являться:

директор ООО «Век»;

руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники отдела персонала. По согласованию с директором, руководители структурных подразделений ООО «Век»; могут поручать работу по вакансиям отделу персонала.

При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

В последнее время на предприятии ООО «Век» начали возникать проблемы с подбором персонала, так как все чаще стали наниматься на работу амбициозные молодые сотрудники, которые стремятся поскорее получить высокую заработную плату и карьерный рост. Незнание своих будущих кандидатов на вакантные должности, недостаточная оценка мотиваторов потенциальных сотрудников стала приводить к тому, что уже на стадии приема кандидатов в ООО «Век» провоцируется повышенная текучесть кадров, так как для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом.

Поэтому для выявления проблем возникающих на ООО «Век», существующих в системе управления и мотивации персонала необходимо выяснить у самих работников компании ООО «Век», что следует изменить. Руководство ООО «Век» совместно с автором данной выпускной квалификационной работы решило провести исследование, которое поможет выявить проблемные вопросы и принять правильное решение для эффективной деятельности предприятия.

Для этого было предложено:

. Провести опрос персонала предприятия, с целью выявления проблем внутри самого предприятия;

. При наборе кандидатов на вакантные должности использовать карту мотиваторов, которая поможет выявить какие ожидания и требования к месту работы соискатель формирует в процессе поиска.

В результате опроса персонала ООО «Век», и выявления проблем внутри самого предприятия опросный лист представленный в Приложении 1 показал следующие результата:

1)Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?

-удовлетворяющая заработная плата - 10%;

-возможный карьерный рост - 60%;

удовлетворяющий график работы- 20%;

другое- 10%.

2)Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

-полностью удовлетворен - 5%;

-более удовлетворен, чем неудовлетворен - 5%;

более неудовлетворен, чем удовлетворён - 75%;

полностью неудовлетворен - 15%.

Основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников.

)Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

да - 10%;

-нет - 40%;

сложно сказать- 50%.

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.

Рисунок 2.3 Наличие чувства принадлежности персонала к организации

4)Общение с руководством в организации происходит по принципам:

-руководитель всегда прав - 30%;

-совместное сотрудничество - 0%;

всегда положительное отношение с сотрудниками -20%;

-чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам - 50%.

Выявляется отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам.

5)Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

-да - 40%;

-нет -60%.

Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

6)Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

-подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -30%;

-тренинг и семинары , проводимые в выходные дни вне рабочего времени- 10%;

предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала - 60%.

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

7)Какие способы вознаграждения персонала Вам хотелось бы получать?

-премии (постоянные и единовременные) - 30%;

-создание условий для отдыха и разгрузки - 10%;

организация коллективных мероприятий - 40%;

более содержательная работа -5%;

проявление творческих (каких - либо) способностей - 10%;

другое - 5 %.

Рисунок 2.4 Предпочитаемые работниками методы мотивации

8)Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

-в коллективе существует дружба, взаимопомощь - 10%;

-межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют - 30%;

в коллективе все время существует конфликтная ситуация - 60%.

10)Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

Да - 95%;

-Нет - 4%;

Затрудняюсь ответить - 1%.

11)Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит?

% персонала ответили, что выбрали бы пакет № 1,

% персонала выбрали бы пакет под № 2

30 % опрошенных выбрали пакет под № 3.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Век» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям (Приложение 2).

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности:

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 3. Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Таблица 2.8

Степень удовлетворенности персонала ООО «Век» системой материального стимулирования

№ вопросаСодержание вопросаКол-во уд. ответовДоля уд. ответов от общего числа работниковИндекс удовл.Степень удовл.1Факторы ожидания1аОжидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату 1470%0,70Высокая 2аИзвестен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы840%0,40Средняя 2бВаша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом728%0,28Низкая 2вКак вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению728%0,28Низкая 2гКакова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения840%0,40Средняя3 Факторы модели Портера-Лоулера3аСчитаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие728%0,28Низкая 3бСчитаете ли вы себя способным работником1995%0,95Высокая 3гКак вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии1785%0,85Высокая 3дУверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда728%0,28Низкая

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Век» оценивается как неудовлетворительная.

Ниже приводятся ответы на вопрос о стабильности, чувстве защищенности в компании.

Рисунок 2.5 Структура ответов сотрудников о стабильности работы (допускалось более 1 ответа)

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе покинут компанию в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать компанию ООО «Век», неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.

Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы в на ближайшее время.

Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия могли бы быть лучше, таких ответов было 86%.

Действующая система материальной мотивации сотрудников, обладает следующими ключевыми недостатками:

1)Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.

2)Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.

)Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.

)Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.

5)В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы:

1.Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за возможности карьерного роста и подходящего графика работы.

2.Более неудовлетворены, чем удовлетворены, работой 80 % персонала.

.Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное. 60% опрошенных не устраивает организация рабочего места.

.Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации - 60%.

.Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

.При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотиться. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.

.95 % опрошенных согласились, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на работе

В ходе устного опроса была выявлена неудовлетворенность в стабильности своей работы (38%), чувство защищенности присутствует лишь у 43% опрошенных,79% планирует покинуть компанию и всего 39% не задумываются о смене своего места работы в компании ООО «Век». Все это не способствует формированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности.

Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы:

не уделяется достаточно внимание поддержанию нормального психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия ООО «Век»;

при проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. - персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации ООО «Век».

Для анализируемой ООО «Век» очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

. В рамках предприятия в период с октября по ноябрь 2011года было проведено исследование на тему «Привлечение и удержание глазами кандидатов» , т.е сбор и анализ данных по итогам внедрения предложенной технологии работы, и были сделаны выводы об эффективности применения карты мотиваторов в подборе кандидатов.

Данное исследование помогло ответить на ряд важных вопросов, в частности:

почему работник покидает работодателя;

какие ожидания и требования к месту работы соискатель формирует в процессе поиска;

как работник рекомендует себя мотивировать.

Посредством письменного анкетирования было опрошено 676 человек в г.Уфа. В качестве респондентов выступали соискатели, выставившие резюме на сайте ООО «Век». Возрастной диапазон опрашиваемых - от 18 до 42 лет. Основные уровни позиций респондентов - менеджер среднего звена (42%), специалист (24%), руководитель высшего звена (22%). Стаж большинства респондентов: более 10 лет - 42%, 5-10 лет - 30%, более 5 лет - 12%. В Приложении 3 приведена форма анкеты, заполнявшаяся респондентами.

Основной интерес для руководителей ООО «Век» представляют следующие результаты:

причины, по которым работник покидает работодателя (рис. 2.6);

критерии, по которым кандидат выбирает новое место работы (рис. 2.7);

как работник рекомендует себя мотивировать (рис. 2.8).

Рис. 2.6 Основные причины увольнения

В категорию «другое» вошли следующие важные причины:

-ликвидация предприятия/ сокращение штата/ реорганизация;

-завершение проектной работы;

-нарушение взаимопонимания с руководством;

-декретный отпуск;

-изменение в составе и количестве руководства;

-черная зарплата/ непрозрачный бизнес;

-это первое место работы, хочется попробовать что-то еще;

-задержки в оплате труда;

-нарушение условий найма;

-изменение атмосферы в коллективе;

-желание открыть собственный бизнес;

-учеба (невозможность совместить объем работы с обучением);

-отсутствие повышения заработной платы;

-большое количество командировок.

Рис. 2.7 Ключевые критерии принятия предложения о работе

Среди других ключевых критериев были выделены:

-«свои люди» (пригласил бывший руководитель, бывшие коллеги, рекомендовали друзья, уже работал раньше);

-новизна работы (новый проект, запуск с нуля, смена отрасли, полная смена деятельности);

-удобство условий труда (свободный или гибкий график, возможность совмещения с учебой);

-уважение к амбициям (в меня верят, мне дают больше ожидаемого).

Проведенный опрос показал, что ожидания от новой работы совпали с действительностью у 72% респондентов, 20% были немного разочарованы и у 7% не совпали вовсе.

Среди основных причин разочарований опрашиваемые указывали:

-неудовлетворенность оплатой труда;

-изменение задач и функций в процессе работы;

-невыполнение обещаний со стороны работодателя;

-отсутствие взаимопонимания с руководством;

-отсутствие продвижения/ развития;

-условия труда хуже, чем на предыдущем месте работы;

-сложная атмосфера в коллективе;

-выяснилось, что компания «серая»;

-смена руководства;

-отсутствие развития компании;

-интерес к проекту меньше, чем заявленный (со стороны работодателя);

-несоответствие требуемых компетенций выполняемым функциям (отсутствие возможности проявить свои знания и умения).

При анализе ответов на вопрос «Какие предложения работодателя заставляют вас чувствовать себя особо ценным работником и вызывают желание проработать в этой компании не менее 10 лет?» были получены результаты, отраженные на рис. 2.8.

Рис. 3. Мотиваторы на долгосрочную трудовую деятельность в компании ООО «Век»

Систематизировав различные варианты продолжения кандидатами фразы «Это может быть только…», можно представить следующие ответы:

-профессиональный и карьерный рост в крупной компании

-(постоянное повышение оплаты + повышение в должности) - 39%;

-хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами - 16%;

-интересная работа, ротация - 13%;

-осознание нужности выполняемой работы - 5%;

-оплата MBA - 4%;

-участие в проектах, которые позволяют влиять на развитие компании.

Наличие программы стратегического развития компании на эти 10 и более лет, где четко прослеживается личное участие, возможность профессионального роста на фоне растущего интереса к поставленным задачам и получаемым результатам».

Таким образом, можно говорить о выявлении некоего усредненного перечня мотиваторов кандидатов.

Полученные в результате изложенного выше исследования данные будут использованы руководством ООО «Век» для дальнейшего усовершенствования технологии работы предприятия. В частности, предлагается расширить имеющуюся в ООО «Век» регистрационную форму соискателей вопросами, прицельно выясняющими их мотивационные факторы. Понимание профиля мотиваторов кандидатов поможет эффективно решить следующие задачи:

количественного увеличения откликов на объявление о позиции в связи с наиболее привлекательным для кандидата описанием возможностей, предоставляемых компанией;

получения большего количества резюме от кандидатов, ориентированных на заданный профиль карты мотиваторов, в связи с наиболее точным описанием перспектив и возможностей, предоставляемых компанией.

Таким образом, в результате проведенных исследований было выявлено, что:

на предприятии не уделяется достаточно внимание поддержанию нормального психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия;

система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо;

персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении.

в организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации;

при наборе персонала на вакантные должности в ООО «Век» не учитываются мотивационные факторы кандидата.

Поэтому для разрешения проблем на предприятии можно предложить следующие основные мероприятия:

-совершенствование системы оплаты труда;

-разработать набор социальных пакетов для персонала организации;

-при наборе кандидатов на должности использовать индивидуальную карту мотиваторов потенциальных сотрудников.

-создать в организации систему предупреждения конфликтных ситуаций.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ВЕК»

.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо формирование более эффективной мотивационной политики, вследствие чего у работников появится заинтересованность и энтузиазм.

Для эффективной деятельности предприятия и совершенствования системы мотивации персонала ООО «Век» предлагаются следующие основные мероприятия:

.Совершенствовать систему оплаты труда;

2.Разработать набор социальных пакетов для персонала организации;

3.При наборе кандидатов на вакантные должности использовать индивидуальную карту мотиваторов потенциальных сотрудников;

.Создать в организации систему предупреждения конфликтных ситуаций.

Рассмотрим каждое из предложенных мероприятий.

1.Совершенствование системы оплаты труда.

Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в ООО «Век» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «Век» находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Для данной организации предлагается несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Константная часть оплаты труда - постоянная часть заработной платы - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция (Рисунок 3.1):

Рисунок 3.1 Консервативно-константная часть оплаты труда

Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

-премиальная система для исполнительских звеньев - бонус;

-премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) - прогресс-бонус.

Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника.

Преимуществами данной системы являются:

1)Гибкость - способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

2)Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

)Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

В ООО «Век» предлагается следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж, таблица 3.1

От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки - разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения.

Таблица 3.1

Схема начисления заработной платы по категориям сотрудников

ДолжностьБазовый окладПремия от прибыли, % Процент к окладу за выслугу лет (каждый год), %1234Директор 10 0000,5 (год)0,2Заместитель директора по развитию7 0000,5 (год)0,2Главный бухгалтер9 0000,8 (год)0,21234Бухгалтерия7 0000,5 (год)0,2Менеджер по размещению7 0001 ( за месяц)0,2Старший менеджер по работе с клиентами7 0001 ( за месяц)0,2Менеджер по художественно-оформительской деятельности 6 0001 ( за месяц)0,2Менеджер по полиграфической продукции7 0001 ( за месяц)0,2Дизайнеры7 0001 ( за месяц)0,2Монтажники80001 ( за месяц)0,2Вышкарь80001 ( за месяц)0,2

Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

2.Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее.

Руководству ООО «Век» предлагается разработать для своих сотрудников три социальный пакета таблица 3.2

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Социальный пакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.

. При наборе кандидатов на вакантные должности использовать технологии составления индивидуальной карты мотиваторов потенциальных сотрудников с целью гармонизации и согласования ожиданий кандидата с требованиями, предоставляемыми условиями и возможностями ООО «Век». Карта мотиваторов представлена в Приложении 4.

Применение современных технологий проведения собеседования и оценки кандидатов позволяет существенно оптимизировать решение задачи эффективного подбора персонала и снизить текучесть кадров.

Таблица 3.2

Социальные пакеты для сотрудников ООО «Век»

Пакет №1Пакет №2Пакет №3Добровольное медицинское страхование - работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 5 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги.Оплата посещения фитнес-клуба - организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу.Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели. Компенсация услуг сотовой связи - организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение.Оплата обедов - организация выплачивает сотруднику сумму в размере 1 000 руб. один раз в месяц. Оплата времени болезни - организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада.Оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.Оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.Оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.16 000 руб.14 000 руб.14000 руб.

Результаты исследования обобщены и систематизированы в табл. 3.3

Таблица 3.3

Результаты исследования до и после применения карты мотиваторов

Показатель«До» применения карты мотиваторов«После» применения карты мотиваторовКоличество присланных резюме (откликов на объявление о позиции) 3289Количество резюме кандидатов, потенциально подходящих под текущий проект (на основании решения рекрутера кадрового агентства) 815Количество соискателей, приглашенных на личное интервью в кадровое агентство (на основании решения рекрутера) 610Количество кандидатов, приглашенных на интервью с внутренним рекрутером (в компании-клиенте) 44Количество кандидатов, допущенных к следующему этапу отбора - интервью с потенциальным руководителем 14

Анализ полученных данных показал, что посредством более развернутого и точного объявления о позиции было привлечено в 2,8 раз больше кандидатов, чем при первоначальном размещении вакансии на сайте ООО «Век».

Следует также обратить внимание на разницу в количестве кандидатов, отсеянных по результатам личного интервью в ООО «Век» «до» и «после» применения карты мотиваторов при отборе. Сравнивая соотношение числа кандидатов, приглашенных на первую внутреннюю встречу в компанию, и кандидатов, допущенных до интервью с потенциальным руководителем по результатам данной встречи, в первой и второй колонке таблицы, видно, что точность результатов возросла в четыре раза. Соответственно, можно сделать вывод об эффективности применения карты мотиваторов кандидатов при отборе персонала.

4. Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций

Управленческому персоналу ООО «Век» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Для этого можно используются следующие группы методов:

1)Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

2)Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

)Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

-Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

-Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

-Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.

-Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

-Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Век» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Рассмотрим экономический эффект от предложенных мероприятий.

1.Совершенствование системы оплаты труда.

Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на 50 %.

Таблица 3.4

1.Повышение уровня постоянной части заработной платы

ДолжностьКол-во человекБазовый окладПремия от прибыли, % Итого в год , руб. Директор 110 0000,5 (год)134155Заместитель директора по развитию17 0000,5 (год)101155Главный бухгалтер19 0000,8 (год)135448Бухгалтерия37 0000,5 (год)282879Менеджер по размещению17 0000,3 ( за месяц)207516Старший менеджер по работе с клиентами47 0000,3 ( за месяц)415032Менеджер по художественно-оформительской деятельности 16 0000,3 ( за месяц)195516Менеджер по полиграфической продукции16 0000,3 ( за месяц)195516Дизайнеры57 0000,3 ( за месяц)977580Монтажники1080000,3 ( за месяц)2195160Вышкарь880000,3 ( за месяц)1756128Всего за год, ты с руб.37820006 596 085

Директор: фиксированный оклад + 0,05 % от прибыли за прошлый год, который равен одному году

Директор 10 000*12+ 3431000*0,5% = 120 000+ 17155 = 134155 руб.

Заместитель директора по развитию 7 000 *12 + 3431 000*0,5% = 84 000 +17155=101155 руб.

Главный бухгалтер 9 000*12+3431 000*0,8% =108000+27448= 135448 руб.

Бухгалтерия 7 000*12 +3431 000*0,5%=84 000 +10293 = 282879 руб.

Менеджер по размещению 7 000 * 12 + 3431000 * 0,3% * 12 = 84000 + 123516 =207516 руб.

Старший менеджер по работе с клиентами 7000 * 12 + 3431000 * 0,3% * 12 = 84000 + 123516 =207516 руб. * 2 чел. =415032 руб.

Менеджер по художественно-оформительской деятельности 6000 * 12 + 3431000* 0,3% * 12 = 72000 + 123516 =195516 руб.

Менеджер по полиграфической продукции 6000 * 12 + 3431000 * 0,3% * 12 = 72000 + 123516 =195516 руб.

Дизайнеры 7000 * 12 + 3431000* 0,3% * 12 = 195516 руб.*5 чел=977580 руб.

Монтажники 8000 * 12 + 3431000* 0,3% * 12 = 96000 + 123516 =219516 руб. * 10 чел. =23195160 руб.

Вышкарь 8000 * 12 + 3431000 * 0,3% = 96000 + 123516 =219516 тыс. руб. * 8 чел. =1756128 руб.

ИТОГО 6 596 085 руб.

2.Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Стоимость социальных пакетов:

-№1- 16 000 руб.

-№2- 14 000 руб.

-№3- 14 000 руб.

Итого на персонал из 37 человек в среднем необходимо 44 тыс. руб.

3.При наборе кандидатов на вакантные должности использовать технологии составления индивидуальной «Карты мотиваторов» потенциальных сотрудников

Организация внедрения «Карты мотиваторов» способствует правильному подбору персонала.

Для этого потребуется дополнить рабочее место менеджера по персоналу дополнительными необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами. Для решения этих задач организации необходимо осуществить следующие материальные затраты (табл.3.5).

Таблица 3.5

Смета затрат на внедрение «Карты мотиваторов»

ЗатратыОбъем затрат на год, руб.121. Оплата труда за проведение опроса7000 *12 мес= 840002.Обновление техники - компьютеров20 000*2= 4000010.Обновление мебели 2000011.Приобретение эргономичных приспособлений1200Итого затрат 145200

Таким образом, из табл. 3.5 видно, что для внедрения проектного мероприятия «Карта мотиваторов» необходимо 145200 руб.

Затраты на реализацию приведены в таблице 3.6

Таблица 3.6

Затраты на внедрение проекта

№ вопросаПеречень мероприятийРешения по реализации мероприятийЗатраты, руб. в годСовершенствование системы оплаты труда1. Заработная плата с учетом премии6 596 08522. Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов44000Внедрение «Карты мотиваторов»1452003ИТОГО:6785285

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (3.1)

где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Таблица 3.7

Экономический эффект от предложенных мероприятий

Показатели2010ПрогнозОтклонения, тыс. руб. 1234Выручка, тыс.руб.186593798819329Себестоимость, тыс.руб.14370211556785Валовая прибыль, тыс.руб.42891683312544Прибыль от реализации42891683312544Налог на прибыль, тыс. руб.85833672509Чистая прибыль 34311346610035

Экономический эффект мероприятий может быть:

положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли;

отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли;

нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Рассчитаем экономический эффект

Э = (Пв - Зр) - Врп = (37988-6785) - 18659= 12544 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет положительный, не смотря на то что затраты увеличатся до 6785 тыс. руб. при предполагаемой выручке 37988 тыс. руб., которая может быть увеличена в результате проведенных мероприятий. Чистая прибыль так же увеличится на сумму 10035 тыс. руб.

Заключение

Делая вывод по данной выпускной квалификационной работе можно отметить, что мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу(т.е. от англ. participant - участник) Т.е. система вознаграждения за работу, стремящуюся усилить заинтересованность и внутреннюю мотивацию работников в трудовом процессе за счет расширения их полномочий в деятельности организации, раскрепощение творческой активности работника и создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Во второй главе выпускной квалификационной работы в результате анализа деятельности предприятия и проведенных исследований было выявлено, что:

при наборе персонала на вакантные должности в ООО «Век» не учитываются мотивационные факторы кандидата.

Поэтому для разрешения проблем на предприятии можно предложить следующие основные мероприятия:

-совершенствовать систему оплаты труда;

-разработать набор социальных пакетов для персонала организации;

-при наборе кандидатов на должности использовать индивидуальную карту мотиваторов потенциальных сотрудников;

-создать в организации систему предупреждения конфликтных ситуаций.

В качестве моральных стимулов в ООО «Век» могут быть применены:

Список использованной литературы

1.Конституция Российской Федерации. - СПб., 2008.

2.Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая и вторая). - М., 2008.

.Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЭМ», 2008. - 192 с.

.Постановление Госкомстата РФ от 28.10.2009 N 98 «Об утверждении порядка заполнения и представления формы федерального государственного статистического наблюдения N 1-Т «Сведения о численности и заработной плате работников по видам деятельности»

.Постановление Госкомстата РФ от 5 января 2010 г. N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»

6.Березкин И.В. Изменения в порядке привлечения к полной материальной ответственности работников предприятий торговли и общественного питания за вверенные им имущественные ценности //Бухучет и налоги в торговле и общественном питании. - 2011. - №4.

7.Артамонова Л.И. Управление торговыми сетями. - М.: Экономика, 2010.

8.Агафонова О.Н., Бляхман Л.С. Оплата труда ИТР как фактор интенсификации // Вестн. Ленингр. ун-та. Сер. 5, Экономика. 2010. № 3. С. 23-28.

9.Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. 2010. № 1. С.90-92.

10.Алимова В., Лозневая М. Как оплачивать труд руководителей государственных предприятий // Человек и труд. 2009. № 7. С.23-29

11.Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка.М.: Экономика, 2009. С.148-150.

12.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: М.: Гардарика, 2008.- 528с.

13.Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2008.

.Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

15.Дипроуз, Д. Мотивация / Д. Дипроуз. - М. : Эксмо, 2008.

16.Иванова, С.В. Мотивация на 100% : а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.

.Кумбс, Ф. Мотиватор / Ф. Кумбс. - М. : HIPPO PUBLISHING LTD, 2009.

18.Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности. Учебное пособие. - Ростов-на Дону: Феникс, 2010.

19.Кондрашов В.М. Менеджмент продаж: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник, 2009.

20.Кибанов, Веснин, Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н-Новгород, 2008 - 500 с.

21.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия - М., 2008 - 350 с.

22.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 702 с.

23.Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 2007.

24.Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Научный редактор А.А. Радугин, м.: Центр, 2009.

.Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2009.

26.Румянцева, Е.В. Как найти идеального сотрудника / Е.В. Румянцева. - М. : Вершина, 2007.

27.Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина. - М. : Вершина, 2008.

28.Современный менеджмент. Раздел 3/ Под ред. В.А. Максимова. М.: ЮНИТИ, 2010.

29.Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2008. - 450 с.

30.Управление трудом: проблемы и решения: Сб. науч. тр. /НИИ труда; Под. ред. Ю.П. Кокина и др. - М.: НИИ труда, 2008. - 139 с.

31.Управление трудовыми ресурсами. О.П.Апостолов, Л.С.Бляхман, Г.Х.Гендлер и др.; Под общ. ред. Л.А.Костина. - М.: Экономика, 2010 342 с.

32.Шелепенко Г.И. Экономика, организация и планирование производства предприятия, Ростов-на-Дону, 2008.

33.Щур Д.Л. Основы торговли. Розничная торговля: - 3-е изд., перераб. И доп. -М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2009.

.Экономика: Производство - Финансы - Банки/Под ред. В.К. Сенчагова - М.: ЗАО Финстатинформ, 2010.

.Явдаченко А.С. О влиянии системы мотивации торговых представителей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской компании.//Менеджмент в России и за рубежом - 2009. -- №3. - 97 с.

36.<#"justify">ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации

1.Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данное организацию?

удовлетворяющая заработная плата

возможный карьерный рост

удовлетворяющий график работы

другое

. В Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

полностью удовлетворен

более удовлетворен, чем неудовлетворен

более неудовлетворен, чем удовлетворён

полностью неудовлетворен

. Какие два фактора определяют выбор этой организации: заработная плата и возможность делать карьеру.

. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации ?

да

нет

сложно сказать

. Общение с руководством в организации происходит по принципам:

руководитель всегда прав

совместное сотрудничество

всегда положительное отношение с сотрудниками

чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам

. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

да

нет

.Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -

тренинг и семинары , проводимые в выходные дни вне рабочего времени

предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала

.Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

премии (постоянные и единовременные)

создание условий для отдыха и разгрузки

организация коллективных мероприятий

более содержательная работа

проявление творческих (каких - либо) способностей

другое

. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

в коллективе существует дружба, взаимопомощь

межличностные отношения , выходящие за рамки работы , отсутствуют

в коллективе все время существует конфликтная ситуация .

10.Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

11.Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит?

- Пакет № 1 (Добровольное медицинское страхование, компенсация услуг сотовой связи, оплаты дополнительных выходных)

Пакет № 2 (Оплата посещения фитнес-клуба, компенсация проезда, оплата обедов,)

Пакет № 3 (Оплата обучения, дополнительного компенсация услуг сотовой связи)

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета об удовлетворенности сотрудников работой

Уважаемый респондент, я, ____________________________, провожу исследование удовлетворенности сотрудников условиями работы. Перед вами анкета, содержащая 14 утверждений. Оцените, пожалуйста, каждое из этих утверждений в соответствии с Вашей степенью удовлетворенности. Анкета является анонимной. Заранее Вас благодарю.

Баллы и соответствующие им степени удовлетворенности потребностей.

1 ? крайне не удовлетворен; 4 ? удовлетворен;

2 ? не удовлетворен; 5 ? вполне удовлетворен.

3 ? не вполне удовлетворен;

1.Ваша удовлетворенность организацией, где Вы работаете.

1 2 3 4 5

.Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, шум и т. д.).

1 2 3 4 5

.Ваша удовлетворенность работой.

1 2 3 4 5

.Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников.

1 2 3 4 5

.Ваша удовлетворенность стилем руководства Вашего начальника.

1 2 3 4 5

.Ваша удовлетворенность компетенцией Вашего начальника.

1 2 3 4 5

.Ваша удовлетворенность соответствия зарплаты трудозатратам.

1 2 3 4 5

.Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях.

1 2 3 4 5

.Ваша удовлетворенность служебным продвижением.

1 2 3 4 5

.Ваша удовлетворенность возможностями продвижения.

1 2 3 4 5

.Ваша удовлетворенность тем, как Вы можете использовать свой опыт.

1 2 3 4 5

.Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту.

1 2 3 4 5

.Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня.

1 2 3 4 5

.В какой степени Ваша удовлетворенность повлияла бы на Ваше решение, если бы вы искали другую работу.

1 2 3 4 5

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анкета соискателя

. Какой процент увеличения дохода вы ожидаете при смене работодателя?

-Готов и на понижение дохода, если предложение интересное

-10-20%

-20-30%

-30-50%

-Минимум 50%

-Более 100%

-Затрудняюсь ответить

2. Как быстро вы ожидаете продвижения по карьерной лестнице с момента начала работы в новой компании или в новой должности?

-В течение года

-Через 1-1,5 года

-Через 2-3 года

-Через 3-4 года

-Затрудняюсь ответить

3. Что для вас важнее?

-Профессиональное развитие и возможности «горизонтального передвижения» - перехода в другой отдел, смены деятельности, участия в проектах

-Возможности вертикального роста по карьерной лестнице

4. Сколько параллельных предложений вы рассматривали в процессе последнего поиска работы?

-Это предложение было единственным

-2-3

-4-5

-Более 5

5. Укажите, пожалуйста, что стало решающим критерием при принятии предложения от текущего работодателя:

-Я искал (а) работу именно в данной компании

-Известность бренда

-Статус международной компании

-Иностранный капитал

-Оформление в полном соответствии с законодательством

-Удобное расположение офиса

-Увеличение моих доходов в сравнении с прошлым местом работы

-Наличие политики материального поощрения достижений (премии, бонусы)

-Задачи и функции, которые предстоит выполнять в новой должности

-Переход на следующую ступень по карьерной лестнице

-Возможность профессионального развития

-Репутация компании как работодателя

-Деловая репутация компании на рынке (у клиентов, партнеров, конкурентов)

-Стратегия и планы развития компании

-Личность непосредственного руководителя

-Другое (укажите, что именно)

6. Совпали ли ваши ожидания от нового работодателя с действительностью?

-Действительность превысила мои ожидания

-Да, в целом совпали

-Я был немного разочарован, потому что (укажите основную причину)

-Совсем не совпали, потому что (укажите основную причину)

7. Какие предложения работодателя заставляют вас чувствовать себя особо ценным работником и вызывают желание поработать в этой компании не менее 10 лет? (отметьте не более трех)

-Постоянное повышение оплаты труда

-Предоставление льготного кредита на крупную покупку

-Предоставление жилья

-Устройство детей (детский сад, школа, возможность зачисления в вуз и т.д.)

-Страхование жизни

-Пенсионное страхование

-Возможность работы в филиалах компании за границей

-Возможность стать партнером, совладельцем бизнеса

-Такой срок можно проработать только в собственном бизнесе

-Невозможно проработать более 10 лет в одной компании

-Это может быть только (укажите, что именно)

8. Если у вас есть дополнительные комментарии, оставьте их __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Анкета для составления карты мотиваторов кандидатов

. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить производительность труда.

-Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем

-Возможность увеличения заработной платы

-Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата/бонусы)

-Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства

-Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентоспособные преимущества

-Высокая степень самостоятельности

-Высокая степень ответственности

-Интересная работа, требующая творческого подхода

-Общение с коллегами, партнерами и клиентами

-Стабильный заработок

2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной.

-Работа без большого напряжения и стресса

-Удобное расположение офиса

-Хорошо организованное рабочее место

-Атмосфера в коллективе

-Хорошие отношения с непосредственным руководителем

-Достаточная информация о стратегии и планах компании

-Гибкий график работы

-Самостоятельная работа

-Работа в сплоченной команде

-Дополнительные льготы. Напишите, какие __________________________

3. Расположите возможные пути развития в компании в порядке приоритетности для вас (впишите в поле справа цифры от 1 до 4, где 1 - наиболее предпочтительный путь развития)

-Повышение в должности

-Расширение функций в рамках текущей должности

-Переход в другое структурное подразделение (возможность развиваться в новой сфере)

-Увеличение оплаты труда

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Карта мотиваторов

МотиваторИнтерпретацияВыводыОценка, похвала, вознаграждение и т.п. Внешняя референция, наиболее значимыми для человека являются факторы внешней субъективной оценки Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его, давая негативную оценку его деятельностиСлава, почет и т.п. Человек слишком ориентирован на признание Необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности такого сотрудника, т.к. желание быть на виду часто становится самоцелью. Такой человек нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделитьсяКарьера, карьерный рост, перспектива и т.п. Если данный мотиватор встречается более одного раза, это свидетельствует о преувеличенной значимости карьерного роста Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит принимать таких людей на «тупиковые» должности. Если они не видят перспектив, то могут вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозностьСтатус Ориентация не столько на материальные, сколько на статусные факторы Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственностиПрофессиональный рост, мастерство, развитие Ориентация на развитие и рост как самостоятельную ценность Такого сотрудника мотивирует обучение, повышение квалификации, для него крайне значимо экспертное влияние руководителейСовпадение, понимание целей Сотрудник наиболее эффективен в тех ситуациях, когда понимает и разделяет цели более высокого уровня Такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке цели ему разъясняется необходимость ее достижения и ее значимость для компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целейИдея Мотивация в целом та же, что и в предыдущем случае, но на более высоком уровне Те жеЧеткая цель Необходимы четкие формулировки, либо имеется отрицательный опыт в данной сфере Человек либо не умеет, либо не хочет работать, не имея четкого представления о зоне своей ответственности, при неясности формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичьРезультат Самоценна ориентация на результат Сотруднику подобного типа необходимо ставить завышенную планку целейАзарт, соревнование, стремление превзойти других и т.п. Для эффективной работы необходимо постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатами других или с уже достигнутыми собственными Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т.п.Интерес Ориентация на интересную работу, однако, необходимо знать, что под этим понимается Необходимо постоянно указывать на что-то новое и интересное в работе. Его мотивируют повышение квалификации, новые возможности. Опасность заключается в том, что при потере интереса такой человек утрачивает эффективность. Малопригоден для рутинной работыТворческая работа Примерно та же, что и в предыдущем случае Примерно те жеХороший руководитель, личность руководителя Именно личность руководителя будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника Стоит использовать харизматическое влияние. Не следует забывать о том, что при отсутствии взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снизитьсяПолномочия, ответственность, самостоятельность Заинтересованность в высоком уровне самостоятельности Такому сотруднику необходимо предоставлять значительную свободу в принятии решений, подчеркивать его реальные достижения и полномочия в том круге задач, за которые он отвечает. В случае его успешности имеет смысл расширять этот кругОтношения, коллектив, микроклимат и т.п. Ориентация на отношения с людьми как на один из важнейших факторов Такой сотрудник непременно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе ему необходимо чувство «локтя». Большое значение имеют собственная репутация в коллективе и вклад в общее делоРавноправие в отношениях Вероятно наличие высоких амбиций, неумение работать под давлением Такие сотрудники слабо управляемы, и подобная мотивация приемлема только для руководителей высокого уровняЖелание Человек ориентирован на те работу и отношения, которые вызывают желание работать или проявлять себя При изменении структуры желания возникает опасность того, что человек вообще перестанет работатьСамореализация Высший уровень мотивации Такая мотивация идеальна для деятельности, предполагающей творчество, и неприемлема для рутинной работыНормальный режим работы Возможны отрицательный опыт в данной сфере деятельности или болезненное отношение к данному фактору Необходимо выяснить, в чем причина, и, исходя из этого, принимать решение

Теги: Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "Век" Диплом Менеджмент
Просмотров: 62045
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "Век"

Становись умнее

Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "Век"

Репетиторство