Анализ деятельности отдела логистики и организации в целом ООО "ИТЕКО Поволжье"

План


Введение

. Теоретические основы управления затратами на качество

.1 Классификация затрат на качество

.2 Этапы проведения функционально-стоимостного анализа

. Характеристика деятельности ООО «ИТЕКО «Поволжье»

.1 Анализ хозяйственной деятельности ООО «ИТЕКО «Поволжье»

.2 Характеристика деятельности отдела логистики

2.3 Выявленные недостатки в работе отдела логистики

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения


Введение


ООО «ИТЕКО «Поволжье» является филиалом ОАО «ИТЕКО «Лоджистикс». В 2003 г. компания называлась «АвтоТехЛогистик». В конце 2006 г. Общим собранием акционеров было принято решение о смене «бренда» и переименовании всех дочерних компаний под зарегистрированной маркой «ИТЕКО». Компания также имеет филиалы в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Кирове, Воронеже, Курске, Ростове-на-Дону, Самаре, Казани, Уфе, Екатеринбурге, Новосибирске и продолжает активно расширять географию. Благодаря этому ОАО «ИТЕКО Лоджистикс» имеет возможность с высоким качеством обслуживать как региональные, так и крупные компании федерального масштаба. В июле 2009 г. количество филиалов возросло до 38 городов.

По общему классификатору отраслей народного хозяйства ООО «ИТЕКО» является предприятием автомобильного транспорта. ООО «ИТЕКО «Поволжье» оказывает весь комплекс услуг российским предприятиям по транспортировке несборного груза.

Одной из важнейших отраслей единой транспортной системы России - является автомобильный транспорт.

Транспортная логистика - одно из основных направлений деятельности корпорации. Основными задачами автомобильного транспорта является, своевременное, качественное, полное удовлетворение потребностей народного хозяйства и население в перевозках, а так же повышения экономической эффективности его работы.

«Инвестиционная транспортная корпорация» (ООО «ИТЕКО») является одной из ведущих федеральных компаний на российском транспортном рынке.

В структуру корпорации входят логистическая, топливная, снабженческая, лизинговая компании, охранное предприятие, а также сеть магазинов автозапчастей, что позволяет компании решать задачи любых масштабов.

На увеличение прибыли должны воздействовать два основных фактора:

1)это удовлетворенность потребителей тем, что услуги, полученные ими, более высокого качества, и, как следствие, при более высокой удовлетворенности потребителей можно устанавливать более высокую цену на услуги;

2)снижение затрат на производство из-за отсутствия несоответствий (дефектов) и, следовательно, уменьшение затрат на их доработку.

Но оказание услуг более высокого качества может иметь также и отрицательные стороны, т. к. может потребоваться больше времени на технологический цикл и более дорогостоящее оборудование, также могут быть повышены требования к квалификации сотрудников и уровню их заработной платы. Все это приводит к увеличению себестоимости услуг.

Целью прохождения практики на ООО «ИТЕКО «Поволжье» является изучение и анализ деятельности отдела логистики и организации в целом, а также изложение предоставленных сведений в виде отчета.

Задача прохождения практики заключается в следующем:

определение организационной формы и структуры управления организации;

определение рода деятельности организации;

изучение предоставляемой документации;

изучение деятельности отдела логистики;

приобретение навыка анализа с целью управления затратами на качество.

При подготовке отчета использовалась такая документация как: Устав ООО «ИТЕКО «Поволжье», годовой отчет за 2008-2010 гг., отчетность ООО «ИТЕКО «Поволжье» за 2008-2010 гг., пояснительная записка к годовому отчету за 2008-2010 гг., анализ условий хозяйствования предприятия, Положение об отделе логистики, должностные инструкции и т.д.

1. Теоретические основы управления затратами на качество


1.1Классификация затрат на качество


Рациональное управление затратами на качество является ключевым элементом (процессом) эффективного функционирования предприятия в условиях рыночной экономики.

Предприятие, которое способно эффективно управлять затратами на качество и выпускать продукцию с меньшими затратами, чем у конкурентов, ждет успех.

Поскольку цену на продукцию определяет рынок, то меньшая себестоимость выпускаемой продукции на конкретном предприятии, позволяет получить предприятию большую прибыль и соответственно больше возможности для дальнейшего развития бизнеса [30, с.31].

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

-затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);

-затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

-внутренние затраты на дефект - затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того как продукт был продан (внутренние потери);

-сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество;

-внешние затраты на дефект - затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, когда продукт был продан (внешние потери) [33, c.25].

Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены много лет назад. Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество приведен в таблицах приложений 1-4.

Из приведенных таблиц видно, что общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потерь (внешних и внутренних). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и, соответственно, их сумма - общие затраты на качество.

Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в разных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество - чисто внутренняя деятельность компании. Действительно, важно то, чтобы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначным [33, c. 26].

Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.

В действительности, невозможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как некоторых можно избежать. Последние - это те, которые могут исчезнуть, если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшится.

Можно избежать затраты на:

-неиспользованные материалы;

-доработку и/или переделку дефектов (исправление дефектов);

-задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом;

-дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;

-риски, в том числе по гарантийным обязательствам;

-потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Неизбежные затраты - это те, которые еще необходимы как страховка, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества [33, c.27].

Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на:

-функционирование и аудит системы качества;

-обслуживание и калибровку испытательного оборудования;

-оценку поставщиков;

-обучение вопросам качества;

-минимальный уровень проверок и контроля.

Основными факторами, определяющими конкурентоспособность продукции, являются ее качество и цена. Поэтому вопросы, связанные с обеспечением качества, не могут рассматриваться в отрыве от экономической деятельности предприятия. Одним из вариантов измерения качества при оценке конкурентоспособности может являться учет затрат на качество. Правильное измерение качества - первоочередная задача администрации предприятия, и поэтому руководство должно разработать наиболее рациональный подход к учету средств, затраченных на обеспечение качества и конкурентоспособности продукции [11, c.137].

Концепция экономической оценки, принятая в стандартах ИСО, является инструментом, который позволяет определить последствия любых решений, принимаемых в рамках системы качества. Она отражает мировой опыт многолетних исследований экономических вопросов качества продукции. Очевидно, что внимание, уделяемое этим вопросам руководством предприятия, непосредственно связано с жесткой конкуренцией, необходимостью постоянного уменьшения стоимости качества и цены продукции, так как только экономически взвешенные решения в области обеспечения качества могут гарантировать в рыночной экономике долгосрочное достижение максимальной выгоды [28, с.74].

При этом в системе менеджмента качества деятельность, связанная с определением, учетом и оценкой затрат на качество, должна носить постоянный характер, что требует закрепления за функциональными подразделениями выполнения работ в соответствии со структурой и составом затрат.

Формирование структуры и состава затрат приводит к необходимости разработки классификации, которая позволяла бы в максимальной степени учесть все виды затрат. Поэтому в разделе 6 ИСО 9004-1 «Финансовые аспекты системы качества», который используется руководством, отмечено, что хотя предлагаемые в п. 6.2.2 методы сбора, представления и анализа элементов финансовой информации оказались весьма полезными в практической работе, они не исключают применения других методов или их усовершенствования или сочетания.

В общем случае управленческие затраты, связанные с гарантией качества изделия, включают в себя:

-транспортные - внешние и внутренние перевозки сырья, комплектующих и готовой продукции;

-снабженческие - закупка запланированного по видам, количеству и качеству сырья и комплектующих материалов;

-затраты на подразделения, контролирующие производство;

-затраты, связанные с работой экономических служб, от деятельности которых зависит качество продукции: плановый отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и др.;

-затраты на деятельность других служб аппарата управления предприятием, которые в различной степени связаны и влияют на обеспечение качества продукции, особенно управление кадрами, в функции которого входит набор персонала, повышение его квалификации и проверка соответствия требуемому уровню и условиям.

В России ленинградская школа ученых-экономистов под руководством Е.М. Карлика разработала свою классификацию затрат на качество. Они разграничивали затраты на повышение уровня качества и на обеспечение необходимого качества. Классификация охватывала все стадии создания и потребления продукции, но результаты не нашли широкого практического применения [33, с.36].

Известно, что оценкой затрат на качество занимались многие известные ученые США и Японии: А. Фейгенбаум, Э. Деминг, Дж. Джуран, К. Исикава, Г. Тагути, Ф. Кросби [30, с.41].

Приведем классификацию Ю. Куликова, который разделил затраты на качество по признакам классификации, в табл. 1.1.1 [21, с.35].


Таблица 1.1.1

Классификация затрат на качество по различным признакам

Признаки классификацииГруппа затратПо целевому назначениюНа улучшение качества На обеспечение качества На управление качеством На создание системы качестваПо экономическому характеру затратТекущие и единовременныеПо виду затратПроизводительные и непроизводительныеПо месту определенияПрямые и косвенныеПо возможности учетаПоддающиеся прямому учету Не поддающиеся прямому учету Экономически нецелесообразно учитыватьПо стадиям жизненного цикла продукцииНа качество при разработке продукции На качество при изготовлении продукции На качество при использовании продукцииПо отношению к производственному процессуНа качество в основном производстве На качество во вспомогательном производстве На качество при обслуживании производстваПо возможности оценкиПланируемые и фактическиеПо характеру структурированияПо предприятию По производству По видам продукцииПо объемам формирования и учетаНа продукцию На процессы На услугиПо субъектам экономических отношенийУ поставщиков сырья, организаций и потребителя товараПо виду учетаОперативный Аналитический Бухгалтерский Целевой

Данная классификация так же имеет ряд недостатков [3]. Во-первых, в признаке - по целевому назначению - отсутствуют затраты на планирование качества; во-вторых, выделение отдельно затрат на создание системы качества нецелесообразно, поскольку эти затраты так же подразделяются на четыре основных составляющих менеджмента качества [3]: планирование, обеспечение, управление и улучшение качества. Не выделены затраты, которые имеют наибольшее значение для коммерческой стратегии фирмы - постоянные (содержание основных фондов) и переменные (сырье, оплата рабочей силы, энергии) [3].

К постоянным относятся те затраты, величина которых не изменяется с изменением объемов производства. Они должны быть оплачены, даже если предприятие не производит продукцию (отчисления на амортизацию, аренда зданий, страховые взносы, оплата труда управленческого персонала и т.д.).

Величина переменных издержек находится в непосредственной зависимости от объемов производства и реализации. Это затраты на сырье и материалы, топливо, энергию, транспортные услуги, большую часть трудовых ресурсов и т.д. Постоянные и переменные издержки дают общие или валовые издержки.

Первые разработки относительно учета затрат на качество появились в Америке в 1930-е гг. в работах Шухарта, Майера и Крокета [21, c.73].

Джуран Дж. в 1951 г. первым предложил законченную концепцию, касающуюся взаимосвязи управленческой и финансовой сторон обеспечения качества, в которой была предложена классификация и приведен укрупненный состав затрат на обеспечение качества.

До этого времени освещались лишь конкретные виды применения функционально-стоимостного анализа.

В 1962 г. им были сформулированы девять основных статей затрат на качество:

-затраты на научно-исследовательские работы;

-затраты на разработку рабочего проекта;

-затраты на планирование и технологическую подготовку производства;

-затраты на процесс производства;

-затраты на проведение анализа причин, вызывающих появление дефектов;

-административные затраты на разработку и проведение программ по обеспечению качества [21, c.75].

Кросби Ф., изучая вопросы стоимостной оценки качества, делает вывод, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, то есть прибыль снижается из-за потерь брака, переделок и ремонта [33, c.36].

Под затратами на обеспечение качества следует понимать все затраты, произведенные для удовлетворения установленных потребителем требований к качеству продукции или услуг.


1.2 Этапы проведения функционально-стоимостного анализа


Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, трудоемкости, управление с целью повышения качества и одновременное снижение затрат на него, что и является целью анализа.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

1)предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

2)распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

На этапах проектирования, технологического планирования, подготовки и освоения производства целесообразно применение функционально-стоимостного анализа (ФСА). Это - метод системного исследования функций отдельного изделия или технологического, производственного, хозяйственного процесса, структуры, ориентированный на повышение эффективности использования ресурсов путем оптимизации соотношения между потребительскими свойствами объекта и затратами на его разработку, производство и эксплуатацию.

Основными принципами применения ФСА являются:

-функциональный подход к объекту исследования;

-системный подход к анализу объекта и выполняемых им функций;

-исследование функций объекта и их материальных носителей на всех стадиях жизненного цикла изделия;

-соответствие качества и полезности функций продукции затратам на них;

-коллективное творчество.

Выполняемые изделием и его составляющими функции можно сгруппировать по ряду признаков.

По области проявления функции подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние - это функции, выполняемые объектом при его взаимодействии с внешней средой.

Внутренние - функции, которые какие-либо элементы объекта и их связи в границах объекта.

По роли в удовлетворении потребностей среди внешних функций различают главные и второстепенные.

Главная функция отражает главную цель создания объекта, а второстепенная - побочную.

По роли в рабочем процессе внутренние функции можно подразделить на основные и вспомогательные. Основная функция подчинена главной и обуславливает работоспособность объекта. С помощью вспомогательных реализуются главные, второстепенные и основные функции.

По характеру проявления все перечисленные функции делятся на номинальные, потенциальные и действительные. Номинальные задаются при формировании, создании объекта и обязательны для выполнения. Потенциальные отражают возможность выполнения объектом каких-либо функций при изменении условий его эксплуатации. Действительные - это фактически выполняемые объектом функции.

Все функции объекта могут быть полезными и бесполезными, а последние нейтральными и вредными. Следовательно, цель функционально-стоимостного анализа состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление, т.е. в выборе наиболее благоприятного для потребителя и производителя, если речь идет о производстве продукции, варианта решения задачи о качестве продукции и ее стоимости.

Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях. Планирование бюджета использует ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:

1.Выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями.

2.Разработка реалистичного бюджета.

Концептуальная схема метода ФСА представлена на рис. 1.2.1.


Рис. 1.2.1. Концептуальная схема ФСА-метода


Математически цель ФСА можно записать следующим образом:


ПС/З=max, (1.2.1)


где ПС - потребительная стоимость анализируемого объекта, выраженная совокупностью его потребительных свойств (ПС = ån·ci), а З - издержки на достижение необходимых потребительных свойств.

Следовательно, потребительная стоимость ПС анализируемого объекта должна увеличиваться по мере снижения затрат З.

Моделирование и оценка технологий работы компании, позволит решить следующий круг задач:

1)наглядно представить технологию и качество работы каждого структурного подразделения компании;

2)определить документооборот и информационные потоки;

)выделить основные, вспомогательные и управляющие функции подразделений транспортной компании;

)грамотно распределить функции между подразделениями и сотрудниками;

)снизить временные и стоимостные затраты связанные с выполнением бизнес-процессов и качеством;

)повысить оперативное управление качеством.

Функционально-стоимостной анализ проводится в несколько этапов.

На первом, подготовительном, этапе уточняют объект анализа - носитель затрат. Это особенно важно при ограниченности ресурсов производителя. Например, выбор и разработка или усовершенствование продукции, выпускаемой в массовом порядке, может принести предприятию значительно больше выгод, чем более дорогого изделия, производимого мелкосерийно. Данный этап завершается, если найден вариант с низкой по сравнению с другими себестоимостью и высоким качеством.

На втором, информационном, этапе собираются данные об исследуемом объекте (назначение, технико-экономические характеристики) и составляющих его блоках, деталях (функции, материалы, себестоимость). Они идут несколькими потоками по принципу открытой информационной сети.

В сеть информация по улучшению качества изделия и снижению затрат на его производство поступает из конструкторских, экономических подразделений предприятия и от потребителя к руководителям соответствующих служб. Оценки и пожелания потребителей аккумулируются в маркетинговом отделе.

В процессе работы исходные данные обрабатываются, преобразуясь в соответствующие показатели качества и затрат, проходя все заинтересованные подразделения, и поступают к руководителю проекта.

На третьем, аналитическом, этапе подробно изучаются функции изделия (их состав, степень полезности), его стоимость и возможности ее уменьшения путем отсечения второстепенных и бесполезных функций. Это могут быть не только технические, но и органолептические, эстетические и другие функции изделия или его деталей, узлов. Для этого целесообразно использовать принцип Эйзенхауэра - принцип АВС, в соответствии с которым функции делятся на:

-А - главные, основные, полезные;

-В - второстепенные, вспомогательные, полезные;

-С - второстепенные, вспомогательные, бесполезные.

Одновременно отсекаются прежние затраты.

Использование табличной формы распределения функций облегчает такой анализ (см. табл. 1.3.1).

В итоговые графы заносятся данные о количестве второстепенных, вспомогательных, бесполезных функций по деталям, что позволяет сделать предварительный вывод об их необходимости. Далее можно построить таблицу стоимости деталей по смете или наиболее важным ее статьям и оценить весомость функций каждой детали во взаимосвязи с затратами на их обеспечение. Это позволит выявить возможные направления снижения издержек путем внесения изменений технологию производства, замены части собственного производства деталей и узлов полученными комплектующими, смена поставщика материалов, размера их поставок и т.д.


Таблица 1.3.1

Распределение служебных функций изделия Х по принципу АВС

ДеталиФункцииИТОГО по деталиПредварительный вывод12341АВВС1С-2ВСАС2СУсовершенствовать3ВАВС1С-4СВВА1С-ИТОГО по функции1С1С-3С--Предварительный вывод---Ликвидировать--

Группировка затрат на функции по факторам производства позволит выявить первоочередность направлений снижения себестоимости изделия.

На четвертом, исследовательском, этапе оцениваются предлагаемые варианты разработанного изделия.

На пятом, рекомендательном, этапе отбираются наиболее приемлемые для данного производства варианты разработки и усовершенствования изделия.

Результатом проведенного ФСА являются варианты решения, в которых необходимо сопоставить совокупные затраты на изделия, являющиеся суммой поэлементных затрат, с какой-либо базой. Этой базой могут, например, служить минимально возможные затраты на изделие. Теория ФСА предлагает исчислять экономическую эффективность ФСА, которая показывает, какую долю составляет снижение затрат в их минимально возможной величине:


КФСА=(Ср- Сф.н.)/ Сф.н. (1.3.2)


где КФСА - экономическая эффективность ФСА (коэффициент снижения текущих затрат); Ср - реально сложившиеся совокупные затраты; Сф.н. - минимально возможные затраты.

С учетом значимости функции изделия, его узлов, деталей и уровня затрат посредством ценообразования, основываясь на знании спроса на продукцию, определяется уровень ее рентабельности. Все это в совокупности служит цели принятия решения о выборе к производству конкретного изделия или направлений и масштаба его усовершенствования.

Таким образом, тщательная разработка модели затрат важна для успеха метода и является первостепенной задачей владельца процесса. Будучи разработанной, модель может использоваться для регулярной отчетности о ее характеристиках. Чтобы этого достичь, модель должна оставаться стабильной, что позволит проводить сравнение с предыдущими периодами и наблюдать за тенденциями в затратах. Выбор регистрируемых параметров в ключевых работах имеет наиважнейшее значение. Модель должна анализироваться в самом начале ее использования, чтобы убедиться в ее эффективности и чтобы гарантировать, что она продолжает оставаться эффективной. В рамках постоянного улучшения, должны ставиться новые цели и разрабатываться мероприятия по дальнейшему снижению непроизводительных расходов и потерь ежегодно в плановом порядке.


2. Характеристика деятельности ООО «ИТЕКО «Поволжье»


2.1 Анализ хозяйственной деятельности ООО «ИТЕКО «Поволжье»


Полное фирменное наименование Общества: Общество с Ограниченной Ответственностью «Инвестиционная транспортная корпорация» (ООО «ИТЕКО»).

Адрес Общества: 443028, Россия, г. Самара, поселок Мехзавод, Московское шоссе 20 километр, строение 75.

Целью создания фирмы является извлечение прибыли и использование ее в интересах участника Общества, а также насыщение рынка товарами и услугами.

ООО «ИТЕКО «Поволжье» является филиалом ОАО «ИТЕКО «Лоджистикс», находящегося по адресу: 603053, г.Н. Новгород, ул. Лесная, д.5.

ОАО «ИТЕКО» работает на рынке транспортировки грузов уже восемь лет. В 2003 г. компания называлась «АвтоТехЛогистик». В конце 2006 г. Общим собранием акционеров было принято решение о смене «бренда» и переименовании всех дочерних компаний под зарегистрированной маркой «ИТЕКО». Компания также имеет филиалы в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Кирове, Воронеже, Курске, Ростове-на-Дону, Самаре, Казани, Уфе, Екатеринбурге, Новосибирске и продолжает активно расширять географию. Благодаря этому ООО «ИТЕКО «Поволжье» имеет возможность с высоким качеством обслуживать как региональные, так и крупные компании федерального масштаба. В июле 2009 г. количество филиалов возросло до 38 городов.

По общему классификатору отраслей народного хозяйства ООО «ИТЕКО» является предприятием автомобильного транспорта. ООО «ИТЕКО «Поволжье» оказывает весь комплекс услуг Российским предприятиям по транспортировке несборного груза.

Транспортная логистика - одно из основных направлений деятельности корпорации.

«Инвестиционная транспортная корпорация» (ООО «ИТЕКО») является одной из ведущих федеральных компаний на российском транспортном рынке.

В структуру корпорации входят логистическая, топливная, снабженческая, лизинговая компании, охранное предприятие, а также сеть магазинов автозапчастей, что позволяет компании решать задачи любых масштабов.

Вложения ОАО «ИТЕКО» в дочерние общества представлены на рис. 2.1.1.:


Рис. 2.1.1. Вложения ОАО «ИТЕКО» в дочерние общества (руб.)


Как видно из рис. 2.1.1., вложения ОАО «ИТЕКО» в ООО «ИТЕКО «Поволжье» составили 10000 руб.

Основная работа компании «ИТЕКО» на данный момент направлена на развитие филиальной сети, чтобы удовлетворить потребности федеральных клиентов в обслуживании всех подразделений, снижение издержек и участии в полном цикле грузопотока всех клиентов компании. В настоящий момент компания представлена в 47 регионах.

ООО «ИТЕКО «Поволжье» самостоятельно отвечает по своим обязательствам, его имущественная ответственность не связана с имущественной ответственностью его участников.

ООО «ИТЕКО «Поволжье» имеет банковские счета на территории Российской Федерации, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на местонахождения фирмы.

ООО «ИТЕКО «Поволжье» имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в уставном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

На рис. 2.1.2. представлены данные о выполненных «ИТЕКО» перевозках грузов в 2005-2010 гг.


Рис. 2.1.2. Объем перевозок «ИТЕКО» за период 2005-2010 гг. (в млн. т. км)


Из рис. 2.1.2. видно, что в 2010 объем перевозок составил 2 998 млн. т. км, что больше чем в 2009 году на 1081 млн. т. км.

Клиентами компании являются как малые предприятия, так и крупнейшие холдинги пивоваренной, табачной, целлюлозно-бумажной, нефтехимической, стекольной и аграрной отраслей промышленности, сетевые и торговые компании. Для удобства клиентов создается сводное расписание доставки, которое формируется исходя из желания клиентов, возможности компании и нахождения компромиссов, удовлетворяющих обе стороны.

Иногда географическое расположение клиента не является определяющим фактором для составления маршрута. Это случаи, когда на первый план выходят такие факторы, как объем, тоннаж и наличие необходимого подъездного пути. В таких случаях критерием составления маршрута является возможности применяемого автотранспорта.

Компания ООО «ИТЕКО» преследует следующие цели:

-стабильный рост объема перевозок и финансовых показателей деятельности общества;

-поиск и работа с новыми грузоотправителями, как в стране, так и за рубежом;

-развитие и увеличение собственного подвижного состава;

-укрепление имиджа и торговой марки компании.

Компания ООО «ИТЕКО» планирует в 2011 году достижение целей:

-дальнейшее развитие присутствия компании в регионах;

-выход на рынок международных перевозок грузов;

-увеличение парка грузовой автотехники до 500 единиц сцепок;

-оказание услуг ответственного хранения.

На рис. 2.1.3. изображена структура подвижного состава ООО «ИТЕКО», который имеет более 300 единиц техники разных марок, модификации.

Рис. 2.1.3. Структура подвижного состава ООО «ИТЕКО» (%)


Структура состоит из: грузового транспорта 64%, специального транспорта 9%, автобусов 15%, легкового транспорта 12%. Стратегической задачей ООО «ИТЕКО» является развитие компании в качестве ведущего автотранспортного предприятия в стране и на международных перевозках грузов.

В организационную структуру предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» (приложение 5) входит служба планирования, которая занимается организацией, планированием, маршрутизацией, оптимизацией, а так же контролем над всеми процессами, связанными с доставкой грузов до клиентов занимается отдел доставки, состоящий из менеджеров и диспетчеров.

Основной задачей отдела доставки является:

-своевременная доставка товара клиентам согласно утвержденному графику, с минимальными затратами;

-организация и контроль бесперебойной доставки товара потребителям ООО «ИТЕКО «Поволжье».

Для осуществления поставленных задач отделом доставки ООО «ИТЕКО «Поволжье» необходимо выполнять следующие функции:

-заполнять, выдавать и принимать путевые листы, листы тахограмм и маршрутные листы;

-регистрировать путевую документацию в регистрационных журналах;

-вести табель учета рабочего времени;

-выдавать дневное задание водителям (накладные согласно разработанным маршрутам);

-осуществлять оперативную связь с клиентурой;

-создавать и планировать маршруты с учетом всех влияющих факторов;

-контролировать и редактировать маршруты;

-контролировать работу водителя в течение всего рабочего дня.

По окончании рабочего дня водителей:

Проверить все путевые листы на предмет правильного заполнения (должны стоять подписи и штампы медработника, механика, время выезда, время возврата, показание спидометра, общий километраж, остаток топлива).

Описание процесса ежедневной работы диспетчерской службы:

-при выдаче водителям документации, заполнять журналы учёта движения путевых листов и других журналов относящихся к деятельности отдела;

-выдать каждому водителю дневное задание (спланированный маршрут, заранее спланированный на конкретного водителя);

-выдавать водителям заполненные путевые и маршрутные листы;

-отмечать в табеле прибытие водителей на работу в 8-00 автомашина должна стоять под погрузкой-ворота склада, а водитель - получить задание в виде погрузочной ведомости.

Сданная документация архивируется.

В течение дня осуществляется:

-принятие от клиентов информации по доставке товара, проблемные вопросы, жалобы. При невозможности доставки товара по той или иной причине, поставить в известность клиента и согласовать другое время доставки.

-контроль соответствия заявок утвержденным маршрутам, редактирование маршрутов.

Диспетчерский отдел несет дисциплинарную и материальную ответственность.

Все рабочие места сотрудников предприятия ООО «ИТЕКО» оборудованы терминальным доступом к единой базе данных компании, позволяющей добавлять и получать информацию в реальном времени. Все подразделения обеспечены цифровыми АТС, объединенными в единую корпоративную сеть.

Все сотрудники обеспечены мобильной связью за счет компании. Все телефоны городов объединены в «безроуминговую» сеть.

Во всех подразделениях настроены почтовые программы, позволяющие получать и отправлять электронные письма с помощью собственного почтового сервера.

Фирма стремится к повышению квалификации персонала, выплате достойной заработной платы, социальной поддержке работников.

Основные конкуренты по пассажирским перевозкам по г. Набережные Челны и близлежащим районам являются: ЗАО «ПАК- Инвест». Конкуренты по всем видам перевозок: ООО ТЭК «КАМА-ТРАКС», ООО «Delko», ООО «Карине», ООО «Техтранс», Гараж-500, ООО «Корд», ТОО «Кэб» и др. Основные конкуренты по диверсифицированным видам деятельности (ТО и ТР автомобилей): ОАО «КТС», ОАО «Автоцентр «КамАЗ», ООО «Камаз-БЦТО».

Макросреда. К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для анализа макросреды предприятия необходимо оценить факторы, оказывающие непосредственное влияние на макросреду. Оценка факторов представлена в приложении 6. На основе оценки факторов макросреды предприятия можно составить перечень возможностей и опасностей (приложение 7), с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать все исследованные факторы макросреды на группу факторов благоприятного воздействия (возможности) и неблагоприятного (угрозы). Основой для ранжирования факторов является оценка характера (направленности) влияния фактора на предприятии (т.е. 4 колонка приложение 7). На основе приложения 3 можно проследить возможности и угрозы макросреды предприятия и увидеть возможные варианты действий предприятия в сложившейся ситуации и под воздействием определенных факторов.

Предоставляя логистические услуги клиентам, ООО «ИТЕКО «Поволжье» накопила значительный опыт работы с российскими и зарубежными розничными и оптовыми сетями: Метро, Рамстор, Перекресток, Карусель, Пятерочка, Бахетле, Матрица, Банана-Мама, Аптеки 366.

На основе анализа непосредственного окружения предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» необходимо оценить факторы (потребители, поставщики и конкуренты), которые представлены в приложении 8. На основе этих данных можно составить перечень возможностей и опасностей (приложения 9), с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать все исследованные факторы непосредственного окружения на группу факторов благоприятного (возможности) и неблагоприятного (угрозы) воздействия.

Несмотря на успешное развитие деятельности предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» и занимаемые им лидирующие позиции на рынке грузоперевозок, необходимо выделить следующие факторы, снижающие его конкурентоспособность.

Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного потенциала и инновационного климата.

Для такой оценки необходимо провести SWOT-анализ согласно факторам, приведенным в приложениях.

Результаты SWOT-анализа, представленные в таблице 2.1.1., позволили сделать следующие выводы.


Таблица 2.1.1

SWOT-анализ ООО «ИТЕКО «Поволжье»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S): СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W): Имидж<#"justify">Иногда случаются задержки в поставке в отдаленные районыВОЗМОЖНОСТИ (О): УГРОЗЫ (Т): Развитие информационных технологий Использование современных систем автоматизации Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Победы на выставках конкурсах привлечение новых клиентов и поставщиков Занятие параллельным бизнесом (диверсификация предприятия)Ожесточение конкуренции Изменение потребностей клиентов Инфляционные процессы Снижение численности населения Конкуренты

Предприятие ООО «ИТЕКО «Поволжье» имеет:

-ресурсные - конкурентные преимущества, связанные с ценовыми характеристиками приобретаемой для хозяйственной деятельности продукции;

-технологические - конкурентные преимущества, обусловленные эксплуатацией технологий, увеличивающих потребительский спрос за счет ценовых и качественных характеристик;

-инновационные - конкурентные преимущества, связанные с качественными параметрами продукции, сформированными за счет использования результатов НИОКР;

-глобальные - конкурентные преимущества, сформировавших и выполняющих стандарты хозяйственной деятельности и реализуемой совместными действиями фирм и государства;

-культурные - конкурентные преимущества, обусловленные историческими и культурными связями стран, позволяющие фирмам поддерживать рынки сбыта и ресурсов.

Благодаря стратегическому планированию в области качества грузоперевозок, ценовой политики и конкурентной борьбы за рынок сбыта, оно работает на перспективу.

В российском бизнесе компаний, реально достигших такого уровня конкурентоспособности, очень незначительное количество. Поэтому главная задача, стоящая перед руководством ООО «ИТЕКО «Поволжье», в области менеджмента качества - это в ближайшем времени подняться на следующий уровень конкурентоспособности. Предприятие должно построить управление так, как это делают лучшие компании, и одновременно видеть общее направление развития систем эффективного управления. Сильные стороны ООО «ИТЕКО «Поволжье» могут обратиться в ее недостатки или слабые стороны без дополнительного регулирования спроса на грузоперевозки с целью увеличения прибыли. Основными факторами риска, связанными с деятельностью общества являются следующие:

1)дефолт дебитора или контрагента - представляет собой риск неисполнения одним из дебиторов или контрагентов по сделке своих обязательств перед ООО «ИТЕКО «Поволжье»;

2)макроэкономический фактор.

Как и любая коммерческая организация, ООО «ИТЕКО «Поволжье» подвержено влиянию макроэкономических показателей. Основными являются: изменение цен на топливо; общий спад деловой активности в стране;

возможность финансовых потерь в результате неблагоприятного изменения курса валют.

Для компании ООО «ИТЕКО «Поволжье» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения. Изменения чистой прибыли ООО «ИТЕКО» за три года 2008 - 2010 представлены на рис. 2.1.4.


Рис. 2.1.4. Структура прибыли и налогообложения ООО «ИТЕКО» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)


По состоянию на 2010 г. в ООО «ИТЕКО «Поволжье» (приложение 7) осуществляют деятельность 144 работников, из которых 18 женщин и 126 мужчин (см. рис. 2.1.5.).

По данным рисунка 2.1.6., можно сделать вывод, что мужская половина предприятия превышает женщин в 7 раз.


Рис. 2.1.5. Структура персонала ООО «ИТЕКО «Поволжье» по полу в 2010 году (чел.)


Превышение численности мужчин, объясняется тем, что деятельность ООО «ИТЕКО «Поволжье» связана со сложностью и спецификой работы водителя, где требуется опыт, квалификация, физическая сила. Однако нельзя говорить о том, что женщины не привлечены, они выполняют хоть и не физически тяжелую, но ответственную и рутинную работу, выполняя обязанности в диспетчерской службе, на складах, в руководящем составе. Кроме того, в результате анализа документов по личному составу, установлено, что в ООО «ИТЕКО «Поволжье» основную часть персонала составляют работники среднего возраста.

Данные об уровне образования работников ООО «ИТЕКО «Поволжье» представлены на рис. 2.1.6. Из рис. 2.1.6. видно, что количество работников без среднего профессионального и высшего образования, в 2010 г. составляет 4 человека. Данная категория работников приходится на долю рабочих специальностей. Большинство имеют среднее профессиональное образование - 104 человека.

Рис. 2.1.6. Структура персонала ООО «ИТЕКО» по образованию (чел.)


В таблице приложения 10 представлены основные технико-экономические показатели.

Анализируя основные экономические показатели ООО «ИТЕКО «Поволжье» за 2008 - 2010 гг., можно сделать вывод, что на предприятии наблюдалась тенденция увеличения выручки от реализации, которая началась в 2010 году, что составило 187926,00 тыс. руб. в абсолютном и 178,65% в относительном выражении.

На протяжении трехлетнего периода себестоимость реализации товара (работ, услуг) возникла только за период 2010 года по причине тотального ремонта основных средств, поскольку данное предприятие занимается оказанием услуг транспортировки груза, а не производством. При этом темп роста валовой прибыли составил 119,51% или 60477,00 тыс. руб. в абсолютном изменении. Происходит значительное увеличение прибыли от продаж в 2010 г. на 19511,00 тыс. руб. по сравнению с 2009 г. 82,00 тыс. руб. В 2009 г. сравнительно с 2008 г. наблюдается увеличение суммы прибыли от реализации на 2676,00 тыс. руб., что, являясь положительной тенденцией, приводит к росту прибыли от продаж в отчетном периоде на 23893,90%. Кроме того, по той же причине произошел рост чистой прибыли в два раза в 2009 году, в отчетном периоде снижение составило 15,44%. В 2009 г. чистая прибыль предприятия увеличилась за счет роста объема перевозок на 880 млн. т.км. (см. рис.2.1.1.).

Стоимость основных средств на предприятии в 2009 г. увеличилась на 136,18% относительно 2008 г. или на 11984,00 тыс. руб. В 2010 г. их стоимость увеличилась еще на 203848,00 тыс. руб. относительно 2009 г., что составило 551,93% темпов роста. Рост стоимости обусловлен приобретением предприятием новых объектов основных средств и капитальным ремонтом действующих. Соответственно, показатель фондовооруженности предприятия неуклонно возрастает.

Показатель фондоотдачи уменьшился в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 0,23%, но в 2010 г. по сравнению с 2009 г. он снижается, что составило 0,26%.

Уровень фондоемкости повысился с 1,20 руб./руб. до 1,64 руб./руб., темп роста составил 136,67%. В 2010 году значение показателя снизилось до 1,16 руб./руб. Отсюда следует, что на предприятии наблюдаются простои при использовании основных средств, следовательно, наметилась тенденция дальнейшего увеличения показателя фондовооруженности (темп роста увеличился на 32,06% в 2010 г.) и требуется прием новых работников для обслуживания вновь введенных в эксплуатацию основных средств.

Наблюдается рост фонда оплаты труда в обществе за счет стабильной численности работников в 2009 г., которая изменилась в 2010 году, увеличение составило 108 чел. В 2009 г. ФОТ возрос на 228 тыс. руб. При этом среднемесячная заработная плата на одного работника постоянно увеличивается: в 2009 г. ее рост составил 3,00 тыс. руб. относительно 2008 г., в 2010 г. - 2,00 тыс. руб. относительно 2009 г.

Руководство ООО «ИТЕКО «Поволжье» берет на себя ответственность за постоянное улучшение её результативности путем:

-доведения до сведения персонала предприятия важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и нормативных требований, в т.ч. требований, относящихся к экологическим аспектам деятельности;

-разработки политики в области качества и контроля ее реализации;

-обеспечения разработки измеримых целей для основных направлений деятельности;

-проведения анализа функционирования со стороны руководства;

-обеспечения всеми необходимыми ресурсами работ, связанных с разработкой, внедрением и функционированием системы менеджмента.

Заметное место в обеспечении безопасности цепи поставок в ООО «ИТЕКО «Поволжье» занимает анализ механизма межотраслевого функционирования «поставщик - потребитель».

Инструментом интеграции и контроля на предприятии является упор на применение систем управления событиями в цепях поставок (SCEM-систем) и сигнально-индикаторные методы.

Выживаемость («безопасность системы») на различных этапах жизненного цикла, по мнению руководства ООО «ИТЕКО «Поволжье», должна стать приоритетным направлением научно-прикладной и практической инновационной деятельности в сфере управления цепями поставок.

Конечной целью международных спецификаций ИСО 28000:2007 - спецификация для систем управления безопасностью в ходе поставки.

Область применения спецификации ИСО 28000:2007:

-финансирование,

-производство,

-информационный менеджмент,

-оборудование для упаковки,

-хранения и перевозки товаров между различными видами транспорта и местоположениями.

Одним из процессов улучшения качества инновационного потенциала в ООО «ИТЕКО «Поволжье» является обучение сотрудников. Так, за 2008-2010 гг. в бюро оценки, подготовки и повышения квалификации персонала было обучено 22 человека, из них в 2008 году было обучено 5 человек, в 2009 году 8 человек, в 2010 году 9 человек.

Выходом данного процесса стали полученные знания, внедренные на данном предприятии.

Таким образом, трудовые ресурсы в изучаемый период использовались в ООО «ИТЕКО» достаточно эффективно. Уровень рентабельности продаж и экономической рентабельности предприятия в 2009 году возрастал за счет увеличения чистой прибыли, что было вызвано увеличением прочих доходов.

В целом, анализ основных технико-экономических показателей ООО «ИТЕКО» показал, что его деятельность на протяжении отчетного периода характеризуется убыточной, т.к. произошло повышение себестоимости и прочих расходов, а снижение прибыли составило 42309,00 тыс. руб. Положительным моментом является рост показателя фондовооруженности за счет ввода в эксплуатацию новых основных средств, рост рентабельности продаж. Экономическая рентабельность предприятия в 2010 незначительно снизилась, что также повлияло на снижение чистой прибыли ООО «ИТЕКО «Поволжье» в 2010 году. На предприятии достаточно эффективно используются не только основные и оборотные средства предприятия, но и его трудовые ресурсы. Доля рабочих и управленцев в 2010 году увеличилась в четыре и два раза соответственно в связи с расширением.


2.2 Характеристика деятельности отдела логистики


Общие положения отдела логистики ООО «ИТЕКО «Поволжье»

.1. Отдел логистики является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

.2. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия.

.3. Отдел подчиняется непосредственно директору предприятия.

Рис.2.2.1. Принципиальная схема микрологистической системы транспортного предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье»


.4. Руководство подразделением:

.4.1. Отдел возглавляет начальник отдела логистики, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

.4.2. Начальник одела логистики имеет двух заместителя (ей).

.4.3. Обязанности заместителя (ей) определяются (распределяются) начальником отдела логистики.

Учитывая данные особенности транспортной продукции, принципиальную схему микрологистической системы предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» можно представить следующим образом (рис. 2.2.1.).

В отличие от промышленного предприятия на автотранспортном происходит совпадение во времени процессов производства и реализации (сбыта) готовой продукции. Как отмечалось, транспортную продукцию не накопишь на складе, поэтому на схеме (см. рис. 2.2.1.) отсутствует элемент складирования в этапе сбыта продукции.

Анализ и создание микрологистической системы ООО «ИТЕКО «Поволжье» базируется на следующих методологических принципах.

1. Системность предполагает использование системного подхода, при котором все элементы микрологистической системы должны работать как единый слаженный механизм для достижения общей цели. Для реализации данного принципа руководство отдела логистики предприятия подходит с системных позиций к выбору подвижного состава, определению величины материального потока, прогнозированию технического состояния автомобилей и к материальным потокам.

. Эффективность - учет совокупности издержек управления материальными, финансовыми и информационными потоками на протяжении всей логистической цепочки. Одна из основных задач отдела логистики - минимизация совокупных логистических издержек производства и обращения при соблюдении конечной цели макро - или микрологистической системы.

. Надежность - обеспечение безотказности, долговечности и резервирования технических средств для выполнения транспортных услуг «точно-во-время» с целью стабилизации работы соответствующей макрологистической системы; широкое использование современных технических средств перемещения и управления движением; высокие скорость и качество поступления информации и технологии ее обработки.

. Целостность - содействие доведению управляющих воздействий до всех структурных составляющих микрологистической системы, развитию между ними информационного сотрудничества, направлению на достижение целей логистики. Предусматривается оценка микрологистической системы как единого целого, состоящего из взаимодействующих, зачастую разнокачественных и разнородных, но совместных по ориентации на конечные результаты микрологистической системы элементы. Управление микрологистической системой АТП должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных (технической и эксплуатационной служб) и сбытовых звеньев внутри предприятия.

. Гибкость - встроенность в микрологистическую систему механизмов, дающих возможность прогнозировать тенденции изменения состояния внешней экономической среды и возможностей самой системы, а также вырабатывать адекватные им воздействия.

. Научность - усиление расчетного начала на всех стадиях управления потоком от анализа до планирования, выполнение прогнозных расчетов всех параметров траектории движения потоков; признание за квалифицированными кадрами статуса важного ресурса логистических структур фирмы.

. Гуманизация технологических процессов, т.е. сознание современных условий труда, обеспечение базы для привлечения в отрасль кадров, обладающих более высоким трудовым потенциалом.

. Специализация - использование оборудования, подвижного состава, соответствующего, в основном, конкретным условиям. Применительно к микрологистической системе ООО «ИТЕКО «Поволжье» - это более широкое использование специализированного и специального подвижного состава, соответствующего конкретным условиям перевозки грузов.

. Адаптивность и устойчивость логистической системы в условиях неопределенности окружающей внешней среды. Значительная неопределенность как будущих ситуаций, в которых, возможно, окажется логистическая система в ходе своей эволюции, так и неопределенность конечных эффектов принимаемых управленческих решений обусловливает резкие колебания качественных и количественных характеристик материальных потоков, потребляемых системой. В этих условиях способность к адаптации и изменениям внешней среды является существенным фактором устойчивого положения на рынке.

Исходя из вышесказанного следует, что предприятие ООО «ИТЕКО «Поволжье» представляет собой сложную логистическую систему, действующую в некоторой среде, где человеческий фактор, в силу особенностей этой системы, играет особо важную роль.

Внешняя среда предприятия характеризуется взаимосвязанностью факторов, сложностью, подвижностью и неопределенностью.

Одним из фундаментальных свойств всех без исключения систем, функционирующих в реальных условиях, является качество их функционирования. Превосходство в качестве предлагаемых услуг предприятием ООО «ИТЕКО «Поволжье» реально приводит только к увеличению дохода, но не прибыли.

Так как затраты на качество могут быть только частью прибыли предприятия, то необходимо проанализировать изменение затрат на качество предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» в динамике за три года с 2008 по 2010 гг.

Анализ проведен на основе диаграммы (рис. 2.2.2.).


Рис. 2.2.2. Зависимость доходов предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» от уровня качества за 2008-2010 гг. (%)


Из рис. 2.2.2. видно, что доход предприятия в 2010 году увеличился в два раза, но затраты на качество составили незначительный процент в чистой прибыли, так как она уменьшилась в 2010 году по сравнению с 2009 годом в семь раз.

На увеличение прибыли должны воздействовать два основных фактора:

3)это удовлетворенность потребителей тем, что услуги, полученные ими, более высокого качества, и, как следствие, при более высокой удовлетворенности потребителей можно устанавливать более высокую цену на услуги;

4)снижение затрат на производство из-за отсутствия несоответствий (дефектов) и, следовательно, уменьшение затрат на их доработку.

Но оказание услуг более высокого качества может иметь также и отрицательные стороны, т. к. может потребоваться больше времени на технологический цикл и более дорогостоящее оборудование, также могут быть повышены требования к квалификации сотрудников и уровню их заработной платы. Все это приводит к увеличению себестоимости услуг (см. табл. 2.1.2), но динамика результирующих показателей фирм показывает, что при взвешенном подходе к уровню качества такие затраты не только окупаются, но и приносят значительные доходы.

Следовательно, необходимо определить пути, ведущие к тому, что себестоимость предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье», которая составила 127449,00 тыс. руб., принесет прибыль в 2011 году.

При изменении этих характеристик внешней среды, которые происходят в настоящее время, предприятие ООО «ИТЕКО «Поволжье» должно отреагировать изменениями своих свойств, чтобы обеспечить заданное качество функционирования в новых условиях.

Задачи отдела транспортной логистики:

) Обеспечение технической сопряженности (согласованность параметров транспортных средств, как внутри отдельных видов, так и в межрядовом разрезе. Эта согласованность позволяет применять модальные перевозки и работать с контейнерами).

) Обеспечение технологической сопряженности (применение единой технологии транспортировки).

) Обеспечение экономической сопряженности (общая методика исследования конъюнктуры рынка и построения тарифной системы).

) Разработка и применение единых планов-графиков.

) Создание транспортных систем, в том числе транспортных коридоров и транспортных цепей.

) Обеспечение технологии единства транспортно-складского процесса.

) Совместное планирование транспортного процесса со складским и производственным.

) Выбор вида транспортного средства.

) Выбор типа транспортного средства.

Основные показатели деятельности отдела логистики ООО «ИТЕКО «Поволжье»:

. Соблюдение времени подачи автомобилей под погрузку. В соответствии с заявками от клиентов, которые компания ежедневно получает, она обязана подавать в установленное время транспортные средства на погрузку. Со стороны компании за этим следит менеджер, со стороны клиента - диспетчер или сотрудники склада.

. Технические характеристики автомобилей. В зависимости от характера продукции клиенты требуют разный вид транспорта. Машины должны быть определенной кубатуры и грузоподъемности, быть исправными и соответствовать требованиям к внешнему виду.

. Своевременная доставка. У каждого водителя свой маршрут. Иногда одна машина должна привезти продукцию в несколько магазинов. Обязанность компании - выполнить маршрутный план.

. Документооборот. Каждая перевозка сопровождается определенным комплектом документов. Транспортная компания обязана сдать полный комплект с печатями о приеме продукции в магазине.

. Дисциплина водителей. Водители контактируют с сотрудниками клиентов на складе загрузки машин и с клиентами партнеров при разгрузке. Менеджеры отдела должны гарантировать качество доставки и дисциплинированность персонала компании. Это подразумевает тактичное общение, опрятный внешний вид работников, знание специфики товара, процедуры получения и передачи продукции. По всем перечисленным группам показателей установлены критерии оценки качества, и ежемесячно менеджер транспортной компании совместно с представителем клиента заполняет таблицу по каждому из них.

Далее полученные результаты суммируются и сравниваются с установленными стандартами работы.

Деятельность отдела логистики связана с обслуживанием потребителей, поэтому она требует получения и обработки заказов; размещения, хранения и обработки запасов; транспортировки внешним потребителям по распределительным каналам. Включает в себя координацию с маркетинговыми планами в вопросах ценообразования, стимулирования сбыта, уровня сервиса, условий поставки, процедур возврата товара, поддержки жизненного цикла.

Главная задача - помощь в создании дохода от реализации путем обеспечения предусмотренного стратегией уровня обслуживания потребителей с минимальными общими издержками.

В компании ООО «ИТЕКО «Поволжье» планирование процессов жизненного цикла продукции обеспечивается за счет применения следующих процедур планирования:

1.Стратегическое планирование развития компании. На основании положений концепции развития разрабатываются бизнес-планы направлений деятельности.

Ответственным за разработку бизнес-планов является директор по маркетингу, курирует разработку - исполнительный директор. Концепция развития пересматривается ежегодно, на основании результатов работы компании за год и результатов анализа СМК со стороны руководства. Срок завершения пересмотра концепции развития - не позднее 15 января каждого года. Срок разработки бизнес-планов не позднее 30 января каждого года.

2.Планирование развития СМК. Обеспечивается за счет разработки целей в области качества и разработки плана развития СМК. Цели в области качества задают обобщенные требования к исполнению проектов компании и плановые показатели качества процессов и продуктов/услуг.

3.Планирование порядка и правил исполнения процессов компании. Обеспечивается за счет разработанных документированных процедур и карт процессов СМК. Карты процессов содержат целевые показатели качества исполнения процессов. Целевые показатели качества, заданные в картах процессов детализируют цели в области качества по процессам.

.Планирование исполнения проектов. Обеспечивается за счет проектной организации работ в соответствии с документированными процедурами и картами процессов СМК.

Цели ООО «ИТЕКО «Поволжье» в области корпоративного управления в 2011 году представлены в таблице 2.2.1. Как видно из таблицы 2.2.1, повышение управленческой прибыли характеризуется наиболее высокими показателями за все четыре квартала, поэтому является основной целью наряду с удержание устойчивого положения на рынке путем увеличения доли новых заказчиков в общем объеме работ.


Таблица 2.2.1

Цели ООО «ИТЕКО «Поволжье» в области корпоративного управления на 2011 год (%)

Стратегическая цель компанииЦель корпоративного уровня в области качестваИзмеряемый показательЦелевое значение показателя за 2011 год I кв II квIII кв IV план годУдержание устойчивого положения на рынкеПовысить лояльность существующих заказчиковРост количества заявок на грузоперевозки сопровождение (в % от предыдущего года)23555Привлечь новых заказчиковДоля новых заказчиков в общем объеме работ (в %)1010101010Укрепление имиджа надежного и квалифицированного исполнителя работСократить претензии заказчиков к выполняемым работамПроцент суммарных затрат на устранение претензий по отношению к общему бюджету проектов (в %)22222Снизить собственные затраты на выполнение проектов (в т.ч. затраты на качество)Процент снижения затрат от предыдущего года22222Повышение управленческой прибылиИсключить привлечение ненадежных партнеровЗатраты на обучение и развитие партнеров (в % от общего бюджета проектов)33334Сократить размер риска непокрытого страховыми обязательствамОбъем собственных финансовых средств резервируемых на устранение претензий (в % об общего бюджета проектов)101010105

К внедрению системы автоматизации логистики развоза, существующего на данный момент на предприятии ООО «ИТЕКО «Поволжье» привела необходимость решения следующих задач:

. Систематизировать работу отдела доставки.

. Структурировать развоз и отгрузку с большого количества складов.

. Оптимизировать и сократить пробег автомобилей.

После расчета маршрутов для каждого автомобиля можно получить:

-сам маршрут;

-длину маршрута;

-продолжительность маршрута;

-количество заказов;

-время начала маршрута;

-время окончания маршрута;

-порядок погрузки/разгрузки каждого заказа.

Для анализа системы учета затрат на качество на предприятии ООО «ИТЕКО «Поволжье» отдел логистики пользуется методом функционально-стоимостного анализа (ФСА). При этом вся отчетная документация передается на рассмотрения и дальнейшей обработки в отдел управления качеством предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» (см. приложение 5).

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, трудоемкости, управление с целью повышения качества и одновременное снижение затрат на него, что и является целью анализа.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

1)предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

2)распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

Процесс использования ФСА отделом качества предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» основан на анализе данных, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, широко практикуемых на данном предприятии, как:

-«точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;

-глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

-непрерывное улучшение (Kaizen);

-реинжиниринга бизнес - процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях.

Планирование бюджета использует ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах.

Можно выделить два пути использования ФСА-модели:

1.Выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями.

2.Разработка реалистичного бюджета.

В условиях рыночных отношений для эффективной и своевременной реализации транспортных услуг через ООО «ИТЕКО «Поволжье» и, подразделения и представительства логистической компании, необходимо моделирование и оценка технологии ее работы.

Моделирование и оценка технологий работы компании, позволит решить следующий круг задач:

1)наглядно представить технологию и качество работы каждого структурного подразделения компании;

2)определить документооборот и информационные потоки;

)выделить основные, вспомогательные и управляющие функции подразделений транспортной компании;

)грамотно распределить функции между подразделениями и сотрудниками;

)снизить временные и стоимостные затраты связанные с выполнением бизнес-процессов и качеством;

)повысить оперативное управление качеством.

В рассматриваемой компании ООО «ИТЕКО «Поволжье», занимающейся реализацией транспортных услуг на российском рынке, выделяются основные бизнес-процессы, которые непосредственно затрагивают деятельность отдела логистики, такие как:

-планирование деятельности;

-снабжение компании товарами и материалами;

-реализация услуг через соответствующие подразделения компании;

-выполнение финансовых операций;

-проведение анализа деятельности ООО «ИТЕКО «Поволжье».

Для выполнения функций и реализации прав отдел логистики предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» согласно оргструктуре взаимодействует со следующими подразделениями (см. приложение 5):

По вопросам:

.1. С отделом снабжения. Определение потребности в продукции.

Управление заказами, их объемами, подготовкой и размещением.

Управление специальными заказами.

.2. С транспортным отделом. Организация приемки товара перевозчиком.

Организация перевозки грузов.

Организация передачи товара грузополучателю.

Организация экспедирования товаров.

.3. Со складом. Расчет потребности складского оборудование.

Организация складского учета.

Расчет затрат на складскую деятельность.

Организация поступления товаров на склад.

Организация разгрузки товаров.

Организация приемки товаров по количеству.

Организация приемку товаров по качеству.

Организация хранения товаров на складе.

Организация погрузки товаров на транспортные средства.

Организация комиссионирования отправок.

Организация перемещения изделий внутри предприятия.

Организация погрузки товара на транспортные средства.

Организация упаковки и маркировки продукции.

Организация унификации тары.

Организация маркировки продукции.

.4. С отделом управления качеством. Организация процессов по разработке стандартов предприятия.

Сертификация продукции.

Организация работ, связанных с подготовкой претензий к поставщикам.

Организация процесса обеспечения сырьем, материалами, товарами, инструментом, спецодеждой, хозяйственным инвентарем и т.д.

Контроля соблюдения норм расчетов по отделу, в соответствии с утвержденной сметой.

.5. С отделом маркетинга и коммерческим отделом. Выбор канала распределения.

Управление каналами распределения.

Разработка дистрибьюторской и дилерской сети.

Управление продажами.

Организация торговли.

Управление обслуживанием потребителей.

.6. С планово-экономическим отделом. Расчет технико-эксплуатационных показателей.

Расчет экономических показателей.

Расчет стоимостных показателей.

Оперативная и четкая организация перевозок со сложной логистикой, качественное предоставление клиенту всего комплекса услуг по перевозке грузов, ведение оперативного учета перевозок, обеспечение «прозрачности» схемы перевозочного процесса для всех его участников, и в первую очередь для клиента, немыслимо без всеобъемлющего применения самых современных информационных технологий, внедрению которых в компании ООО «ИТЕКО «Поволжье» придается огромное значение.

На предприятии ООО «ИТЕКО «Поволжье» начата разработка технологии и системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), которая позволит повысить качество и оперативность обслуживания клиентов за счет автоматизации процессов взаимодействия с ними.

В целях успешности реализации бизнес- и информационных проектов, обеспечивающих достижение стратегических целей, в настоящее время в компании внедряется система управления проектами. Система построена на базе программных продуктов Microsoft Project и Microsoft Project Server, обеспечивающих коллективную работу над проектами.

С целью контроля над реализацией стратегии компании запущен проект по созданию и внедрению системы сбалансированных показателей - Balanced ScoreCard (BSC). Суть методологии BSC состоит в том, что миссия и общая стратегия компании переводится в систему четко поставленных целей и задач, а также ключевых показателей (KPI), определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных перспектив (проекций): финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и инноваций. Внедрение методологии BSC в непосредственной взаимосвязи с процессным подходом к управлению - одна из наших перспективных задач на пути реализации стратегических целей компании.

Весь массив логистической информации образуют два основных потока: координационный и оперативный.

Взаимосвязь между ними показана на рис. 2.2.3.

Информационный поток планирования и координации. Координация - это стержень всей системы информационного обмена между участниками стоимостной цепочки.

Координация воплощается в планах, определяющих:

) стратегические цели;

) ограничения, обусловленные наличными мощностями;

) потребности логистики;

) размещение запасов;

) производственные потребности;

) потребности снабжения;

) прогнозы на будущее.


Рис. 2.2.3. Информационные потребности отдела логистики ООО «ИТЕКО «Поволжье»


Отдел логистики совместно с отделом качества занимается планированием качества услуг, предотвращением появления брака в производстве и простоев при грузоперевозках, следит за снижением уровня отказов со стороны клиентов.

В таблице 2.2.2 представлен сводный анализ затрат на качество за 2008-2010 гг.


Таблица 2.2.2

Сводный отчет ООО «ИТЕКО «Поволжье» по затратам на качество на 2008 - 2010 гг.

Наименование статьи расходов2008 г. тыс. руб.Удельный вес 2008 г., %2009 г. тыс. руб.Удельный вес 2009 г., %2010 г. тыс. руб.Удельный вес 2010 г., %Темпы роста, %2009 г. к 2008 г.2010 г. к 2009 г.123456978ПредотвращениеПланирование качества35,002,8075,003,0043,505,80214,2958,00Обучение кадровое17,501,4042,501,7046,506,20242,86109,41ИТОГО ЗАТРАТ52,54,20117,504,7090,0012,00223,8176,60ОценкаВходной контроль56,254,50125,005,0039,005,20222,2231,20Текущий контроль117,509,40250,0010,0079,5010,60212,7731,80Внутренний аудит67,505,40167,506,7051,006,80248,1530,45Затраты на калибровку46,253,70100,004,0033,004,40216,2233,00ИТОГО ЗАТРАТ287,523,00642,5025,70202,5027,00223,4831,52Внутренние отказыОценка отказов80,006,40162,506,5052,507,00203,1332,31Переделка108,758,70225,009,00750,00100,00206,90333,33Кредит/дебет85,006,80162,506,5054,007,20191,1833,23Неисправимый брак177,5014,20450,0018,00157,5021,00253,5235,00Простои65,005,2075,003,0028,503,80115,3838,00ИТОГО ЗАТРАТ516,2541,301075,0043,0367,5049,00208,2334,19Внешние отказыВозврат158,7512,70282,5011,3036,004,80177,9512,74Штрафы и возврат оплаты235,0018,80382,5015,3054,007,20162,7714,12ИТОГО ЗАТРАТ393,7531,50665,0026,6090,0012,00168,8913,53ВСЕГО ПО ЗАТРАТАМ НА КАЧЕСТВОВсего1250,00100,002500,00100,00750,00100,00200,0030,00Затраты на отказы910,00 1740,00 457,50 ОсноваЭксплуатационные расходы1450,00 2700,00 680,00

Из таблицы 2.2.2 видно, что наибольший удельный вес по затратам на качество за все три года приходился на внутренние и внешние отказы, что теоретически является положительной тенденцией, которая поможет в дальнейшем предприятию осуществить экономию затрат на качество согласно методике Джурана. На предупредительные мероприятия в 2008-2009 гг. приходилось около 4%, в отчетном году данный вид затрат на качество увеличился до 12%, что является неблагоприятной тенденцией. Это могло произойти по причине осуществления планово-предупредительного ремонта всего подвижного состава предприятия.

Таким образом, «Инвестиционная транспортная корпорация» (ООО «ИТЕКО») является одной из ведущих федеральных компаний на российском транспортном рынке.

В структуру корпорации входят логистическая, топливная, снабженческая, лизинговая компании, охранное предприятие, а также сеть магазинов автозапчастей, что позволяет компании решать задачи любых масштабов.

Структура состоит из: грузового транспорта 64%, специального транспорта 9%, автобусов 15%, легкового транспорта 12%. Стратегической задачей ООО «ИТЕКО» является развитие компании в качестве ведущего автотранспортного предприятия в стране и на международных перевозках грузов.

Анализ основных технико-экономических показателей ООО «ИТЕКО» показал, что его деятельность на протяжении отчетного периода характеризуется убыточной, т.к. произошло повышение себестоимости и прочих расходов

Для выполнения функций и реализации прав отдел логистики предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» согласно оргструктуре взаимодействует со следующими подразделениями: отделом снабжения, транспортным отделом, отделом маркетинга и коммерческим, складом, ПЭО, отделом управления качеством.


.3 Выявленные недостатки в работе отдела логистики


Ниже приведены проблемы и недостатки в процессе деятельности, которые требуется решить с целью повышения эффективности деятельности предприятия.


Таблица 2.3.1

Основные недостатки в процессе деятельности отдела логистики предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье»

№ п/пПроблема, требующая решенияНедостатки в процессе деятельностиПодразделение, отвечающее за решение проблемыОтветственность руководителяОтветственность персонала1Оптимизация развозаТрудности с распределением заказов между машинамиОтдел логистикиКорректировка маршрутовКонтроль грузоподъемностиНехватка транспортаТранспортный цехИсключение лишних выездов транспортаОптимизация погрузки автомобиляСложности контроля за пробегом и расходом топлива автомобилейОтдел экономикиКонтроль экономии расхода ГСММинимизировать пробег и время развозаПроблема доставки товара в срокОтдел логистикиКонтроль доставки товара клиентам в срокУлучшение обслуживания клиентов2Выявление совокупного эффектаПроблемы в четкой ориентации на рынкеОтдел логистикиПоиск новых точек доставкиИзучение новых точекТрудности в отношениях с потенциальными поставщикамиОтдел логистики Отдел снабженияАвтоматизация учета потенциальных поставщиковОбучение новым методам работыНет плана по снижению простоев транспортаОтдел логистики Транспортный цехОптимизация погрузкиРазработка плана оптимизации погрузки

Таким образом, можно выделить следующие основные недостатки в работе отдела логистики предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье»:

) Не четко определена сегментация потребительского рынка (разделение рынка на конкретные группы потребителей, для каждой из которых могут потребоваться определенные услуги).

) Не определен перечень наиболее значимых для покупателей услуг.

) Не четко определены все услуги, входящие в составленный перечень.

) Не определены стандарты услуг в разрезе отдельных сегментов рынка.

) Нет плана регулярной оценки оказываемых услуг, установление взаимосвязи между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг.

) Не четко определен уровень сервиса, необходимого для обеспечения конкурентоспособности фирмы.

) Слабо установлена обратная связь с клиентами для обеспечения соответствия услуг их потребностям.

Не достигнута оптимизация работы персонала ООО «ИТЕКО «Поволжье»:

нет новых разработанных систем, помогающих управлять информацией о клиентах;

не разработана система развития, управления и удержания клиентской базы с помощью лучших мировых практик;

не рассматривается необходимость значительного сокращения или исключение бумажных документов в сопроводительных документах груза.

Таким образом, для повышения качества транспортных услуг и обеспечения эффективной работы транспортной фирмы нужно обеспечить максимальную интеграцию и координацию всех участников транспортного процесса, участвующих в создании и управлении материальными и связанными с ними потоками.


Выводы и предложения


Для того, чтобы повысить эффективность выполнения транспортировки грузов, на предприятии грузоперевозок ООО «ИТЕКО «Поволжье» необходимо разработать схемы снижения затрат, оптимизации расходов и увеличения оборачиваемости движения транспорта.

Для того, чтобы предприятие успешно конкурировало на рынке, необходимо не только поддерживать качество своих услуг на постоянно высоком уровне, но и разрабатывать новые, оптимальные схемы их осуществления.

Эффективность работы логистов предприятия будет повышена с внедрением следующих дополнительных преимуществ, что определит эффективность дальнейшей деятельности предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье»:

-быстрый поиск и привязка новых точек доставки на карте;

-быстрое построение оптимальных маршрутов развоза;

-оптимизация погрузки автомобиля;

-контроль пробега автомобилей;

-контроль передвижения по маршруту при сравнении фактического маршрута с плановым;

-возможность корректировки построенных маршрутов, исходя из условий изменившейся дорожной обстановки (при использовании редактора дорожной обстановки).

Эффективность деятельности будет повышена в процессе внедрения автоматизированного управления процессами логистики с использованием последних программных разработок (например, 1С: Предприятие):

-заказы будут распределяться между автомобилями автоматически;

-будет контролироваться перегруз машин;

-будут учитываться временные вилки доставки заказов в различные торговые точки;

-для каждого будет автомобиля сформирован оптимальный маршрут с учетом дорожной обстановки;

-будет рассчитываться плановый контрольный пробег автомобилей.

Логист получает следующие дополнительные преимущества, что определяет эффективность дальнейшей деятельности предприятия:

-быстрый поиск и привязка новых точек доставки на карте;

-быстрое построение оптимальных маршрутов развоза;

-оптимизация погрузки автомобиля;

-контроль пробега автомобилей;

-контроль передвижения по маршруту при сравнении фактического маршрута с плановым;

-возможность корректировки построенных маршрутов, исходя из условий изменившейся дорожной обстановки (при использовании редактора дорожной обстановки).

Руководство обязано устранить наиболее распространенные ошибки при решении проблем управления персоналом, такие как:

1.Недооценка важности учета рабочего времени.

2.Отсутствие постоянного контроля.

.Ведение учета вручную.

.Отсутствие строгого учета отпросившихся работников.

.Не применение дисциплинарных взысканий.

.Отсутствие зарплатной мотивации.

.Сильная зависимость от «человеческого фактора».

Таким образом, основными функциями отдела логистики предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» являются: планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации. Участие в подготовке материалов к заключению договоров с поставщиками и потребителями.


Список использованной литературы


I.Нормативно-правовые материалы:

1.Федеральный закон РФ от 9 января 1996 г. «О защите прав потребителей» // Российская газета. - 1996 г. - 9 января. - № 2.

2.Федеральный закон РФ от 23 ноября 2009 г. «О техническом регулировании» // Российская газета. - 2009. - 27 ноября. - № 226.

3.ГОСТ Р ИСО 9004-2008 Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности. М.: Изд-во стандартов, 2000.

4.ГОСТ Р ИСО 28000-2007 Системы управления безопасностью в ходе поставки. Требования и руководство по применению.

.ГОСТ РВ 15.002-2003 Государственный военный стандарт Российской Федерации «Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Система менеджмента качества. Общие требования»

.Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования»: утв. постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 333-ст). - М.: Издательство стандартов, 2001.

.Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»: принят постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 334-ст. - М.: Издательство стандартов, 2002.

.Британский стандарт 6143:1992 «Руководство по экономике качества». Часть 1. «Модель затрат на процесс». - М.: «Трек». - 1997. - 28 с.

.Британский стандарт 6143:1990 «Руководство по экономике качества». Часть 2. «Модель предупреждения, оценки и отказов. Перевод Бородкиной Н.П. // Все о качестве. Зарубежные разработки. О распределении затрат на качество, выпуск 41. - 2003. - С.75-98.

II.Специальная литература:

10.Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Дело и сервис, 2003. - 314 с.

11.Адлер, Ю.П., Похловская, Т.М., Шпер, В.Л., Нестеренко, П.А. Управление качеством. Часть 1: Семь простых методов: Учебное пособие для вузов / Ю.П. Адлер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: МИСИС, 2005. - 302с.

12.Алибеков, Ш. И. Аудит затрат на производство. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 29 с.

13.Аристов, О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О.В. Аристов. - М.: ИНФРА, 2008. - 361 с.

14.Ахмин, А.М. Основы управления качеством продукции: Учеб. пособие / А.М. Ахмин, Д.П. Гасюк. - Издательство Союз, 2005. - 192с.

15.Багиев, Г.Л., Асаул, А.Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие/ Под общей ред. проф. Г.Л. Багиева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. -С. 70

16.Баканов, М.И., Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика. - 2005. - 536 с.

17.Басовский, Л.Е. Управление качеством /Л.Е. Басовский, Протасьев В.Б. - М.: Инфра-М, - 2005. - 212с.

18.Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово - хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. - 215 с.

19.Варакута, С.А. Управление качеством продукции: Учебное пособие / С.А. Варакута. - М.: Инфра-М, 2005. - 207 с.

20.Васильев, В.А. Управление качеством и сертификация / В.А. Васильев, Ш.Н. Каландаришвили, В.А. Новиков, С.А. Одиноков. Издательство: Интермет Инжиниринг, 2005. - 416 с.

21.Гиссин, В.И. Управление качеством продукции: Учебное пособие / В.И. Гиссин. - Феникс, 2005 - 256 с.

.Гугелев, А.В. Система терминов для системы менеджмента качества / А.В. Гугелев // Стандарты и качество. - 2007. - N 8. - С. 70-73.

.Егорова, Е.С. Качество услуг социально-экономической организации: монография / Е.С. Егорова. - Тамбов: Издательство Тамб. гос. тех. Ун-та, 2007. - 88 с.

.Ефимов, В.В. Внутренний аудит качества и самооценка организации: учебное пособие/ В.В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 123 с.

.Керимов, В.Э. Методы управления затратами на качество / В.Э. Керимов. - М.: Маркетинг, 2005. - 112 с.

26.Кивистик, Т. Д. Система учета затрат на предприятии. Методические рекомендации. - М.: Дело, 2003. -С. 38

27.Москвин, В. А. Управление качеством в бизнесе: Рекомендации для руководителей предприятий, банков, риск - менеджеров / В.А. Москвин. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 384с.

28.Пономарева, О.С. Учет и анализ затрат на качество на примере ОАО «Искож» / О.С. Пономарева, Б.И. Герасимов// Метрология, стандартизация, сертификация и управление качеством продукции: Программа, материалы школы-семинара молодых ученых 22-27 сент. 2003 г./ТГТУ. Тамбов, 2003. - С.271-274.

29.Сарафанова, Е.В. Евсеева А.А., Копцев Б.П. Грузовые автомобильные перевозки. - М.: МарТ, 2006. - 480 с.

30.Серегин, В.Э. Развитие теории систем учета, оценки и управления затратами на качество/ В.Э. Серегин //Стандарты и качество. - 2008. - №4. - С.52.

31.Серегин, В.Э. Экономико-организационная модель процесса учета, оценки и управления затратами на качество в СМК промышленного предприятия / В.Э. Серегин // Стандарты и качество. - 2009. - №3. - С.67.

32.Серегин, В.Э. Разработка и применение процесса «Учет и оценка затрат на качество» в системе менеджмента качества промышленного предприятия / В.Э. Серегин, Б.И. Герасимов // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского. Том 1. Серия «Гуманитарные науки». - 2008. - №11(11). - С.188 - 195 с.

33.Система менеджмента качества: теория и методология: монография / А.А. Попов, Е.А. Попов, М.В. Колмыкова, С.П. Спиридонов; под науч. ред. док-ра экон. наук, профессора Б.И. Герасимова. - Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2010. - 63 с.

34.Скобкин, С.С. Стратегия развития предприятия. - М.: Магистр, 2010 - 432 с.

.Спицнадель, В.Н. Системы качества (в соответствии с международными стандартами ИСО семейства 9000): Учебное пособие / В.Н. Спицнадель. - Бизнес-Пресса, 2005 - 336с.

36.Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 448 с.

37.Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело,2007 - 448 с.

38.Харламова, Т.Н. Управление затратами на качество продукции: отечественный и зарубежный опыт: монография / Т.Н. Харламова, Б.И. Герасимов, Н.В. Злобина; под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. тех. Ун-та, 2006. - 108 с.

39.Шеремет, А.Д., Сайфулин, Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М. - 2000. - 343 с.

40.<#"justify">Приложение 1


Затраты на предупредительные мероприятия

1. Управление качествомЗатраты на планирование системы качестваЗатраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта2. Управление процессомЗатраты на установление средств управления процессомЗатраты на изучение возможностей процессаЗатраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству3. Планирование качества другими подразделениямиЗатраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по Качеству 4. Контрольное и измерительное оборудованиеЗатраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов)Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов)Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции. Не при каких условиях в данную категорию не включаются затраты, связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования5. Обеспечение качества поставокЗатраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставкиЗатраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материаловЗатраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества6. Аудит системы качестваЗатраты на внутренний аудит качестваЗатраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом7. Программа улучшения качестваЗатраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество8. Обучение вопросам качестваЗатраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества9. Прочие затратыЗаработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями

Приложение 2


Затраты на контроль

1. Проверки и испытанияОплата работ инспекторов и испытательного персонала при плановых проверках производственных операцийПовторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т.д. не включаются2. Проверки и испытания поставляемых материаловОплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровняЗатраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материаловЗатраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика3. Материалы для тестирования и проверокСтоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытанияхСтоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролюСтоимость испытательного оборудования не включается4. Контроль процессаОплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях5. Прием продукции заказчикомЗатраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкойЗатраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи6. Проверка сырья и запасных частейЗатраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.д., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами7. Аудит продуктаЗатраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продуктуЗатраты на все испытания на надежность, проводимые на изделияхЗатраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как: страховые компании, правительственные агенты и т.д.

Приложение 3


Внутренние затраты на дефект

1. ОтходыСтоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывозЛиквидационная стоимость отходов производства не включается. Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика2. Переделки и ремонтЗатраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству посредством переделки, либо ремонта, либо и тем и другимЗатраты на повторное тестирование и инспекции после переделок и ремонта3. Анализ потерьЗатраты на определение причин, возникших несоответствий требованиям по качеству4. Взаимные уступкиЗатраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям5. Снижение сортаЗатраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиковЗатраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались негодными

Приложение 4


Внешние затраты на дефект

1. Продукция не принятая потребителемЗатраты на выявление причин отказа заказчика принять продукциюЗатраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции2. Гарантийные обязательстваЗатраты на замену неудовлетворительной продукции в течение гарантийного периодаЗатраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя3. Отзыв и модернизация продукцииЗатраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования и изготовления4. ЖалобыЗатраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукцииЗатраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителяЗатраты на юридические споры и выплаты компенсаций

Приложение 5



Приложение 6


Оценка факторов макросреды ООО «ИТЕКО «Поволжье»

Группы факторовФакторыПроявления влияния фактораХарактер влияния фактора на предприятие Оценка степени воздействия на предприятие (баллы)ЭкономическиеТенденции развития экономики Татарстана в целомВ период спада предприятие подвержено увеличению уровня издержек -3Развитие деятельностиМодернизация транспорта с целью перевозки новых видов продукции+2Уровень налоговых ставокУвеличение себестоимости -1 ПолитическиеНаправление развития политической системыОриентация правительства на внешние (экспорт/импорт) или внутренние рынки+2Характер политической борьбыПолитическая борьба вносить нестабильность в деятельность предприятия-2ПравовыеДействующие законодательные актыОсуществление деятельности с учетом нормативной и правовой базы Республики Татарстан+2ДемографическиеТенденции динамики численности и половозрастного состава населенияВозраст работников (физическое старение), изменение численности мужского населения работоспособного возраста-2Научно-техническиеНововведения в области логистикиСпособствование в разработке и внедрении новых методов логистики+2Нововведения в области технологийСпособствует применению новых технологий и нового сырья +3ПриродныеСостояние природных ресурсов, обеспеченность ими предприятияНевоспроизводимый и ограниченный в природе ресурс; постоянная база поставщиков-3Социально-культурныйТенденции уровня образованияПовышение уровня профессиональной подготовки+2Социальные условия жизниСнижение уровня жизни населения вызывает ускорение миграционных процессов, в том числе и квалифицированных кадров-2

Приложение 7


Перечень возможностей и угроз макросреды предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье»

Факторы макросредыОценка воздействия фактора на предприятие (баллы)Возможные варианты ответных действий предприятияВозможностиНововведения в области технологий3Возможность расширения рынка сбыта и выхода на новые рынкиРазвитие грузоперевозок2Модернизация транспортаНаправление развития политической системы2Поиск новых партнеров Действующие законодательные акты2Осуществление деятельности с учетом законодательной базыНововведения в области использования транспортных средств2Разработка и выпуск новых видов транспортных средств на предприятии ОАО «КАМАЗ»Тенденции уровня образования2Повышение уровня профессиональной подготовки УгрозыТенденции развития экономики Татарстана в целом3Снижению уровня производства продукции и увеличения уровня издержек Устаревание кадров и оборудования3Снижение уровня производстваХарактер политической борьбы2Нестабильность партнерских отношенийТенденции динамики численности и половозрастного состава населения2Изменение численности мужского населения работоспособного возраста, работающего на предприятииСоциальные условия жизни2Снижение уровня жизни населения вызывает ускорение миграционных процессов, в том числе и квалифицированных кадровУровень налоговых ставок1Увеличение себестоимости продукции

Приложение 8


Оценка факторов микросреды ООО «ИТЕКО «Поволжье»

Группы факторовФакторыПроявление факторовХарактер влияния фактора на предприятиеОценка фактора по степени воздействия (баллы)1.Потребители 1.Состояние и тенденции развития целевого рынкаСостояние и тенденции рынка не поддаются значительным изменениям_12.Состояние и тенденции спроса на товары предприятияПродажа продукции в Республике Татарстан+23.Степень изменчивости вкусов, потребностей, предпочтений покупателейНизкая степень изменения за счет производства качественной продукции+14.Торговая сила покупателейВзаимная зависимость производителя и покупателя+35.Степень приверженности потребителей к услугам предприятияСистема длительных партнерских отношений+32.Поставщики1.Конкурентная сила поставщикаДоговорная политика+22.Степень привлекательности поставщикаНадежность поставки и качество сырья+33.Целесообразность договорной политикиЦена и возможность внеплановых поставок+23.Конкуренты1.Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятияРынок монополистической конкуренции_22.Сила конкурентного давленияНе значительное давление, т.к. у каждого производителя свои постоянные клиенты_13.Число активных конкурентов5_2

Приложение 9


Перечень возможностей и опасностей непосредственного окружения предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье»

Факторы Оценка воздействия фактора на предприятие (баллы)Возможные варианты ответных действий предприятияВозможностиТорговая сила потребителей3Информировать покупателя о продукции, цене, условия поставки, скидкахСтепень приверженности потребителей к услугам предприятия3Использование системы длительных отношенийСтепень привлекательности поставщика3Надежность поставки и качества сырьяСостояние и тенденции спроса на услуги предприятия2Выход на зарубежный рынок аналогичной продукцииКонкурентная сила поставщика2Проверенная временем договорная политика Целесообразность договорной политики2Цена и возможность внеплановых поставок УгрозыСостояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия2Контролировать действия и отслеживать новинки конкурентовСостояние и тенденции развития целевого рынка 2Адаптация к постоянно меняющимся тенденциям развития целевого рынка. Число активных конкурентов1Поддержание старых и поиск новых партнеров.Сила конкурентного давления1Применение стратегии контратака


Приложение 10


Основные технико-экономические показатели ООО «ИТЕКО «Поволжье» за 2008 - 2010 гг., в тыс. руб.

Наименование показателя2008 г.2009 г.2010 г.Значение Абсолют. изменениеТемп роста, %ЗначениеАбсолют. ИзменениеТемп роста, %12345678Выручка от реализации, тыс. руб.27673,0027551,00-122,0099,56215477,00187926,00178,65Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.----127449,00127449,00-Валовая прибыль, тыс. руб.27673,0027551,00-122,0099,5688028,0060477,00119,51Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.-2594,0082,002676,003,1619593,0019511,0023893,90Чистая прибыль, тыс. руб.24225,0050033,0025808,00206,537724,0042309,0015,44Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.33122,0045106,0011984,00136,18248954,00203848,00551,93Фондоотдача, руб./ руб.0,840,61-0,2372,620,870,26142,62Фондоемкость, руб./ руб.1,201,640,44136,671,16-0,4870,73Фондовооруженность, тыс. руб./чел.1182,931252,9470,01105,921728,85475,91137,98Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.4735,0054370,0049635,001148,26296598,00242228,00545,52Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, в оборотах5,840,51-5,338,730,730,22143,14Фонд оплаты труда, тыс. руб.420,00648,00228,00154,292880,002232,00144,44Средняя заработная плата, тыс. руб.15,0018,003,00120,0020,002,00111,11Средняя численность работников, чел.28368128,57144108400,00Рентабельность продаж, %-9,40,39,73,199,18,83033,33Экономическая рентабельность (активов), %62,7445,40-17,3472,361,3844,023,04


Теги: Анализ деятельности отдела логистики и организации в целом ООО "ИТЕКО Поволжье"  Отчет по практике  Менеджмент
Просмотров: 42888
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Анализ деятельности отдела логистики и организации в целом ООО "ИТЕКО Поволжье"
Назад