Стратегії розвитку підприємства ТОВ "Анатолівське"

Вступ

В поточних умовах стану української економіки одним з головних питань є необхідність підтримки розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат - прибуток.

Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань і навичок, які б відповідали вимогам часу.

Практичне розвязання проблем, повязаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного управління.

Дослідженням питань, повязаних з розробкою стратегії підприємств і стратегічним управлінням, займаються наступні науковці: Саблук П.Т., Зубець М.В., Кириленко І.Г., Оберемчук В.Ф., Виханський О.С., Володькина М.В., Треньов М.М., Градов А.П. та інші.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.[1]

Значення вироблення стратегії, що дозволяє підприємству виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішньому середовищі. У минулому багато підприємств могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такої стратегії, що забезпечує адаптацію фірми до мінливого навколишнього середовища.

Тільки чітко уявляючи місце свого підприємства на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може вирішити такі життєво важливі питання: яким бізнесом займатись, що необхідно зробити сьогодні для успіху завтра і яким чином цього добиватися, які перспективи у фірми, які можливості має компанія і як ними скористатися?

Метою магістерської роботи є вибір стратегії розвитку сільськогосподарського підприємства ТОВ «Анатолівське» та виявлення проблемних місць, що знаходяться у виробничому циклі і вироблення рекомендацій щодо їх вирішення.

Завданням роботи є вивчення теоретичних основ формування стратегії, дослідження основних напрямків формування стратегії розвитку агропромислового комплексу в Україні, розгляд змісту, що вкладують в поняття стратегія різні автори, вивчення методики прийняття стратегічних рішень, визначення природно-економічних умов, в яких функціонує досліджуване господарство, проведення аналізу наявності та використання виробничих ресурсів підприємства, фінансових результатів діяльності, аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, формулювання його місії і цілей, розробка стратегічних альтернатив і вибір стратегії підприємства.

Обєктом дослідження є процес управління підприємством ТОВ «Анатолівське», що знаходиться в с. Анатолівка Нижньосірогозького району Херсонської області, а також діяльність підприємства на ринку.

Предметом дослідження є теоретичні, методичні та прикладні аспекти формування стратегії розвитку даного підприємства.

Наукова новизна роботи полягає в тому, що в ній узагальнено, систематизовано та проаналізовано світовий досвід теорії та практики формування стратегії управління підприємством в умовах національної економіки та розроблені пропозиції щодо етапів її запровадження.

Практична значущість для підприємства полягає у тому, що отримані результати можуть бути використані керівництвом підприємства з метою вдосконалення своєї діяльності.

Методологічну основу дослідження складають загальноприйняті наукові методи пізнання , а саме: спостереження, порівняння, абстрагування, аналіз, синтез, індукція, дедукція, моделювання. В основу дослідження було покладено діалектичний метод пізнання та системний підхід.

Апробація результатів дипломної роботи. Науковий зміст основних результатів дослідження та їх практичне застосування доповідались та обговорювались на науково-практичних конференціях: щорічній студентській науковій конференції ХДАУ (21 квітня 2014 р.), VI Міжнародній науково-практичній конференції «Розвиток маркетингової діяльності в умовах економічної глобалізації», (25 квітня 2014 року, ОДАБА, м. Одеса.)

Розділ 1. Теоретичні аспекти вибору стратегії розвитку підприємства

1.1Поняття стратегії та класифікація стратегій

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства повязана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забеспечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, повязана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)

Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.[2]

Першим і, може бути більш істотним рішенням при плануванні, буде вибір цілей підприємства.

Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забезпечити ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на ринку. Під ціллю розуміють якісні і кількісні характеристики функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне.

Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем.

Формування цілей підприємства, вибір основних із них залежить і від стадії життєвого циклу підприємства, що показано в таблиці 1.

Таблиця 1.1 Класифікація цілей підприємства в залежності від стадії життєвого циклу

Стадія життєвого циклуГоловна ціль підприємстваОсновне завданняНародженняВиживанняВихід на ринокДитинствоКороткочасний прибутокЗакріплення позицій на ринкуЮністьПрискорений ріст обємів продаж та прибуткуЗахоплення своєї частини ринкуРання зрілістьПостійний ріст обємів діяльностіДиверсифікація діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)ЗрілістьФормування іміджу підприємства і збалансований рістЗакріплення позицій підприємства на освоєному ринкуСтарінняЗбереження позиційЗабезпечення стабільності господарської діяльностіВідродженняОживання (пошук додаткових імпульсів в діяльності)Омоложення (технічне переозброєння, нові постачальники, застосування нових технологій і т.п.)

Мета підприємства - це визначення якісних і кількісних характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне. Мета функціонування підприємства утворює складну і взаємоповязану систему, що залежить як від зовнішнього середовища, котре оточує підприємство, так і від внутрішніх факторів його функціонування.

Завдання підприємства визначають етапи або шляхи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія, це відображено на таблиці 1.2.

Таблиця 1.2 Етапи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія

Ознака Вид мети Характеристика мети1. В залежності від ступеню досягнення метибажаніБажана мета діяльності будь-якого підприємства - це отримання максимальних прибутківжиттєво-необхідніЖиттєвонеобхідна мета - отримання мінімально-необхідних прибутків, котрі забеспечують збереження статутного фонду підприємства2. В залежності від часового факторуперспективнамета, яка повинна бути досягнута в майбутньому, через 5-10 років - поточнамета, досягнення якої необхідне уже сьогодні3. В залежності від відношення до головної мети підприємствакінцеві проміжніГоловні цілі підприємства завдання, які ставить перед собою підприємство для досягнення головної мети4. В залежності від оцінки кількісні - якісніКількісні цілі виражаються певними абсолютними і відносними показниками (обєм продажу, сума отриманого прибутку, ріст прибутку на інвестований капітал і т.д.) Якісні цілі виражаються слідуючими показниками: культура обслуговування, соціальний мікро-клімат, культура виробництва5. В залежності від ступеня впливу зовнішніх факторів на функціонування підприємствацілі, зумовлені змінами у зовнішньому середовищіІнфляція, зміни податкової політики держави, зміни попиту споживачівцілі, не повязані із змінами у зовнішньому середовищіВони, як правило, впливають з невикористаних резервів покра-щення діяльності підприємства і не потребують додаткового залучення ресурсів6. В залежності від змісту і характеру відображуваних інтересівцілі підприєм-ства, як субєкта ринкових від-носинОтримання прибутківцілі суспільства, задоволення пот-реб населенняВідповідність обсягу і структури споживчому попиту7. В залежності від предмету діяльностіцілі виробництваВипуск продукції цілі комерційної діяльностіРеалізація товарівцілі соціальної діяльностіСтворення сприятливих умов праціцілі іноваційної діяльностіВпровадження нових технологійцілі інвесте-ційної діяльностіВкладання коштів в реальні і фінансові інвестиції 8. В залежності від обєкту виконання метина рівні групи підприємствобєднанняна рівні підпри-ємствапідприємствона рівні струк-турної одиницівідділ магазину, філіал універмагу

В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни коньюнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку. Види стратегії та їх характеристика показана на рисунку 1 і в таблиці 3.

Рис.1.1. Види стратегії.

Таблиця 1.3 Характеристика видів базової та альтернативних стратегій.

Різновид базової стратегіїКритерії визначення характеру стратегії Стратегічні альтернативи1. Стратегія зростання (наступальна)Обєм продаж. Дохід. Частка ринку. Швидкість зростання. Інтесифікація ринку: просунення на нові ринки, розширення при-сутності, географічна експансія. Диверсифікація: вертикальна, горизон-тальна, побіжна. Міжфірмове співробіт-ництво та кооперація. Зовнішньоекономічна діяльність.2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна)Дохід на обєм продаж. Дохід на активи. Дохід на акції. Швидкість пожвавлення.Економія: ревізія вит-рат,консолідація, пож-вавлення. Зрушення: зменьшення витрат, поновлення до-ходу, активізація фінан-совії діяльності. Забезпечення сталості: Селективність балансу- вання на ринках, фі-нансова економія. 3. Стратегія виживання (оборонна)Критичний аналіз: продуктів та ринків; фінансового стану; управлінняПеребудова маркетингової діяльності: вилучення товару,експансія на основі ринки тощо; Перебудова системи управління; Фінансова перебудова.

Розробка стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів, (це наглядно показано на рис. 1.2.) суть і зміст яких в наступному:

На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.[3]

Для цього необхідно:

1. Провести дослідження ринку діяльності підприємтсва та виявити тенденції його розвитку.
2. Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.
3. Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження:
4. макроекономічних процесів (інвестеційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.)
5. регулюючої діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання);
6. району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств - конкурентів та їх позиції на ринку).

Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємство, оцінити його конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії повязаний з вибором цілей та ключевих проблем розвитку підприємства.

На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або виведення на нові сектори ринку.

Поставленні цілі де погоджуються, конкретизуються і кількісно виділяються у вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту обєму продаж, показники ефективності використання ресурсів, обєм прибутку всього, і прибутки на інвестеційний капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін.

На третьому етапі обгрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитку підприємства. З цією ціллю перевіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємтсва, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці цілі-можливості проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягнені цілей. В випадку невідповідності розробляються татктичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.

Аналіз невідповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забеспечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоректувати поставлені цілі.

Результатом процесу повязування цілей та ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеритстикам, так і по часу досягненя поставлених цілей.

Четвертий етап - оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо виявити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі чи необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.

Пятий етап - складання програми дії і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися звязок всіх заходів, повязаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація на всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних заходів за часом здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.

Рис1.2. Етапи розробки стратегії діяльності підприємства.

Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обовязковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємтсва по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство може отримати прибуток тільки при певному обємі товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність обєму і структури товарів що реалізуються, обєму і структури споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства - оримання прибутку - не суперечить цілям суспільства, який прагне до задоволення своїх потреб, а направлена на їх досягнення. Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне до максимілізації отриманного прибутку, тому що це є однією з умов для вирішення виробничих і соціальних задач. Для забезпечення стабільності положення підприємства на ринку необхідно визнчити економічні кордони обємів його діяльності, порушення яких може привести до банкрутства підприємства.

В світовій практиці для визначення цих кордонів використовуються поняття точка беззбитковості (мертва точка) і точка мінімальної рентабельності.[4]

Графічна інтерпритація точки беззбитковості представлена на рис. 3

Рис.1.3. Обєм товарообороту при якому досягається беззбитковість та мінімальна рентабельність.

Під точкою беззбитковості розуміють такий обєм товарообороту підприємства, при якому сума отриманого валового прибутку рівна сумі поточних затрат.

Під точкою мінімальної рентабельності розуміють такий обєм товарообігу підприємства, при якому сума валових доходів не тільки відшкодовує поточні витрати на ведення діяльності, але і створює прибуток, розмір якого після виплати податків задовільняє уявлення власників підприємства про мінімальний рівень рентабельності на вкладений капітал.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства проводиться шляхом порівнення важливих показників його діяльності (по всім направленням ) з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Оцінка конкурентоспроможності здійснюється з ціллю виявлення слабких сторін в діяльності підприємства. Це дозволяє оприділити майбутню стратегію діяльності підприємства на ринку, викор истати його конкурентні переваги та ліквідувати наявні недоліки.

Оцінка конкурентоспроможності може здійснюватися різними методами, наприклад, методом різниць, який визначає переваги або недоліки підприємства за допомогою порівняльних показників (обєктів оцінки). Для проведення оцінки розробляється спеціальна таблиця. Можна використати також метод рангів, який дозволяє дати загальну оцінку положення підприємства при наявності деяких конкурентів і виявити його місце в кокурентній боротьбі (сильні та слабі сторони). Визначають місця підприємств-конкурентів по кожному обєкту шляхом виділення його найкращого значення:

Таблиця 1.4 Оцінка конкурентоспроможності методом різниць

Обєкт оцінкиПоказник підприємстваПоказник конкурентаПереваги (+) Недоліки (-)Обєм товарооборотуАктиви підприємстваЧистий прибуток і т.д. Обєкт оцінкиПерше місцеДруге місцеТретє місцеЧетверте місцеОбєм товарооборотуБВАГАктиви підприємстваВБГАЧистий прибуток і т.д.АБВГ

де, А - підприємство; Б, В, Г - конкуренти.

Проведення такої роботи дозволяє виділити, за якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджує конкурентів, а за якими відстає (кількісна оцінка відставання (випередження) в цьому випадку не проводиться). [5]

Стратегічне регулювання товарообігу - управлінський процес, який включає в себе розробку перспективних і поточних планів в відповідності з поставленими цілями і задачами торгового підприємства, розробку стратегії регулювання товарообігу з використанням маркетингу і забезпечення контроля за їх виконанням. Маркетинговий підхід до проблеми регулювання роздрібного товарообігу дозволяє розробити конкретну стратегію, яка базується на оцінці реальної ситуації на ринку, можливостей торгового підприємства і яка складається на розробці необхідних заходів по реалізації комплексу цілей з використанням найбільш прийнятних економічних прийомів.

Механізм регулювання роздрібного товарообороту і його асортиментної структури в торговому підприємстві з позиції вимоги задоволення попиту населення включає в себе: постановку кінцевої цілі, виокремлення взаємоповязаних з роздрібним товарооборотом факторів, які підлягають регулюванню, реалізацію вимог збалансування товарних ресурсів, роздрібного товарообігу і попиту населення при обовязковому його задоволенні. Блок-схема механізму регулювання роздрібного товарообігу і його структури на основі маркетингу представлена на рис. 4.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Ж характеризують механізм планової діяльності торгового підприємства, який характерний для державно-директивної економіки, де головним завданням є звязок всіх планових показників без врахування реалізації кінцевої мети. Вектори Ні потрібні тільки для костатації факту. Регулювання роздрібного товарообігу при цьому не відбувається.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, М характеризують забеспечення збалансування поступлення товарів, роздрібного товарообігу і попиту населення при незадоволенні останнього в умовах дефіцитної економіки. Регулювання роздрібного товарообігу не здійснюється.

Рис 1.4. Блок-схема механізму регулювання роздрібного товарообороту торгівельного підприємства на базі маркетингу. [6]

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, Л характеризують те ж, але з задоволенням попиту населення. Регулювання товарообігу не здійснюється.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, З, И, К, Л або М характеризують механізм регулювання роздрібного товарообігу в торговому підприємстві, обумовлений специфікою ринкових відносин. Він допомагає реалізації поставленої цілі при одночасному забеспеченні збалансування поступлення товарів, роздрібного товарообігу і попиту населення. Висновок результата: блок Л свідчить про ефективність механізма регулювання товарообігу, тобто блок М - про його неефективність в силі прийняття неправильного управлінського рішення. Блок З, таким чином, є елементом маркетингу, який забеспечує ціленаправлене функціонування даної системи.

Дія запропонованого механізму регулювання товарообігу заключається в тому, що розроблена система здатна до постійного відтворення з ціллю досягнення задоволення попитів споживчого середовища.

1.2Методика прийняття стратегічних рішень

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення (табл.1.3). У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів дій, які називають стратегічними альтернативами.[7]

При формулюванні кожної стратегічної альтернативи підприємство стикається з об'єктивними обмеженнями. Розглянемо їх:

1. Рівень наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо обрана стратегія є оптимальною, керівництво повинно виважено підійти до вибору джерела надходження необхідних фінансових коштів. Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризикує, позичаючи гроші під високі проценти.

Таблиця 1.5 Стратегічні альтернативи

Базова стратегіяОсновні стратегічні альтернативи1. ЗростанняПроникнення на нові ринки; диверсифікація; співробітництво; зовнішньоекономічна діяльність2. СтабілізаціїЗменшення витрат; фінансова активізація та економія; ревізія витрат3. СкороченняПеребудова системи управління, фінансової та маркетингової діяльності

2. Рівень прийнятного ризику. Чимало підприємств готові ризикувати лише досить помірно, навіть мінімально. Це істотно знижує діапазон вибору стратегій. [7]

. Потенціальні навички та можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії потребують більше навичок і можливостей, ніж їх має підприємство. Наприклад, фірма має солідний виробничий потенціал, проте не має досвіду проведення маркетингових досліджень.

. Відносини в межах робочих зв'язків підприємства. Часто постачальники чи дистриб'ютори не можуть забезпечити прийнятних умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізувати обрану стратегію.

. Протидія конкурентів. Часто обґрунтовані стратегії неможливо використати через дію конкурентних сил. Наприклад, стратегія передбачає зниження цін для стимулювання короткострокового попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати "ціновою війною".

Сам процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

усвідомлення поточної стратегії;

аналіз портфеля бізнесів;

вибір стратегії підприємства.

Розглянемо третій (останній) етап: вибір стратегії. Стратегію підприємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які бізнесів, а характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля також характеру і сутності стратегій, які впроваджуватимуться.

Фактори, які при виборі стратегії необхідно враховувати в першу чергу.

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства відіграють вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Провідні підприємства мають прагнути максимально використати можливості, створені завдяки їх лідируючій позиції, і закріпити такі позиції. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають обирати різні стратегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, треба робити ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається - обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання.

Слабкі підприємства мають поводитись інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо таких стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю галузь. Наприклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення. А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції підприємства (рис.1.5).

Рис 1.5. Матриця вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції і конкурентної позиції підприємства за А. Томпсоном і А. Стріклендом

. Цілі підприємства визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємстване є метою, то, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.

. Інтереси і ставлення вищого керівництва відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати чи, навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальному виборі стратегії. Особисті симпатії чи антипатії керівництва також можуть досить сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на диверсифікацію чи поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою доведення певним особам власної переваги.

. Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову галузь) потребують значних фінансових витрат.

. Кваліфікація персоналу є також досить сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій створюють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стримуватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стратегій.

. Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайповнішого використання власного потенціалу.

. Фактор часу потрібно обов'язково враховувати при виборі стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті моменти й терміни, коли з'являється для цього можливість. [8]

Оцінювання обраних альтернативних стратегій.

Обрану стратегію оцінюють в основному за допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії основних факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кінцевому підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприятиме стратегія досягненню цілей підприємства. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям підприємства, її оцінюють за такими напрямками.

. Відповідність обраної стратегії стану і потребам середовища. Перевіряється зв'язок стратегії з основними суб'єктами середовища, урахування факторів динаміки ринку та динаміки розвитку ЖЦТ.

. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими стратегіями, відповідність можливостям персоналу, обґрунтованість програми реалізації стратегії в часі.

. Прийнятність ризику. Ризик оцінюють за трьома напрямками:

реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії;

негативні наслідки, до яких може призвести невдало обрана стратегія;

виправданість можливого позитивного результату ризиком втрат від провалу в реалізації стратегії. [7]

1.3Забезпечення фактору конкурентних переваг

Згідно з визначенням Європейського форуму з проблеми управління конкурентоспроможність підприємства відображає реальну та потенційну здатність підприємства розробляти, виробляти та збувати з досить високим прибутком в умовах, в яких йому доводиться функціонувати, товари та послуги, які за своїми характеристиками більш привабливі для покупців, ніж товари та послуги його конкурентів.

Фундаментом для пошуку конкурентних переваг є аналітична робота по вивченню стану і тенденції розвитку ринку в цілому та активності конкурентів зокрема. У зв'язку з цим на особливу увагу заслуговує діагностика основних характеристик конкурентного середовища, факторів, що визначають її активність. Ці аналітичні процедури дозволяють оцінити шанси підприємства в конкретному цільовому сегменті, що створюють умови для раціонального використання наявних ресурсів у процесі взаємодії з конкурентами.

Вибір позиції щодо конкурентів є одним із найважливіших питань у будь-якій маркетинговій стратегії. Позиція - це правильно вибраний старт для збігу у конкурентній боротьбі. М. Портер так описує основне завдання аналізу конкуренції: Мета аналізу конкурентів у тому, щоб побудувати профіль характеру та успіху ймовірних змін стратегії, які може провести кожний конкурент, імовірні відповіді кожного конкурента на набір реалістичних стратегічних дій, які можуть почати інші фірми, та ймовірні реакції кожного конкурента на сукупність змін у галузі і більш широких зсувів у середовищі, які можуть пройти [9].

З практичної точки зору, не менш важливою є технологія вивчення діяльності саме конкурентів - основного елемента конкурентного середовища підприємства щодо дослідження якого немає систематизованих пропозицій і рекомендацій. І тому аналіз роботи конкурентів, як правило, проводиться за аналогією з аналізом виробничо-господарської діяльності власного підприємства, що не дає відповіді на ключові питання аналізу. Наприклад, у чому полягають цілі, наміри конкурентів, який ступінь їх домінування на ринку, як передбачати зміни в товарно-асортиментній і ціновій політиці конкурентів, у чому полягають переваги товаропровідних мереж конкурентів, чим відрізняються діяльність конкурентів у стимулюванні реалізації продукції тощо. Знання про конкурентів, їх реальні, заплановані дії є основою для стратегічної орієнтації підприємства в конкурентному середовищі. Технологія формування стратегії конкуренції, орієнтована на використання сильних сторін діяльності підприємств з урахуванням активності конкурентів і особливостей розвитку ринку, є важливим інструментом формування стратегічних конкурентних переваг. Мета стратегії - визначити принципи і правила досягнення переваг над конкурентами в цільових сегментах ринку, в елементах маркетингу.

Після того, як визначені стратегічні зони діяльності (СЗД) та оцінки їх перспективності, слід оцінювати можливості підприємства щодо його розвитку у конкурентній СЗД, виявити його сильні та слабкі сторони відносно діючих конкурентів та визначитись з чинниками, які надають перевагу над прямими конкурентами.

Насамперед підприємство має зібрати якомога точну та повну інформацію про потенційних конкурентів і визначити на їх множині свою позицію.

Система управління повинна бути здатною на практиці реалізувати вироблену стратегію конкуренції, тобто обґрунтувати, запропонувати і впровадити стратегічні задуми в повсякденну практику.

При цьому необхідно правильно вибрати місце, час, ключові наміри дій, що забезпечать конкурентні переваги. До таких ключових напрямів (найбільш вразливих на даний час в Україні) можна віднести раціоналізацію відносин з постачальниками, розроблення конкурентоспроможності продукції, ефективне просування її на ринку, підвищення конкурентоспроможності мереж реалізації продукції і сфери послуг, розвиток організаційних структур управління в умовах конкуренції тощо.

Особливого значення вони набувають при ускладненні управління і підвищенні ступеня ризику в прийнятті рішень. Крім того, з розвитком теорії і методики розглянутої проблеми досліджуються питання оснащення менеджерів-маркетологів і керівників інструментарієм для підготовки і прийняття рішень про взаємодію з конкурентами. Створюються передумови поліпшення якості подібних рішень.

У більш широкому розумінні зазначений клас інтелектуальних технологій створює наукову основу для підвищення ступеня відповідальності системи управління характеру ринкової конкуренції. Мета і зміст цих технологій - забезпечення переваг над конкурентами, що створює умови для вирішення такої важливої народногосподарської проблеми, як підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається, підприємств і галузей економіки.

Науково базою формування конкурентних переваг є методологічні підходи, що сформувалися в рамках теорії конкуренції. Велике значення для вивчення конкуренції має класична політекономія. Її представники в ході багаторічних досліджень визначили принципи конкуренції, в межах якої основним координуючим елементом ринку є цінова система в абсолютно децентралізованій економіці.

Представники неокласичної політекономії, намагаючись повніше розкрити економічні механізми функціонування ринку, створили більш адекватні реальній дійсності моделі монополістичної, олігополістичної конкуренції.

Ґрунтуючись на створеному методологічному фундаменті, сучасна економічна наука збагатила теорію дослідженнями в галузі конкурентоспроможності виробів, компаній, галузей, державного регулювання конкурентних відносин, завоювання нових географічних ринків, глобальної конкуренції. Накопичені теоретичні знання та практичний досвід свідчать про об'єктивність відносин суперництва на ринку. В той самий час форми й інтенсивність взаємодії можуть бути різні та визначаються політичними і соціально-економічними процесами, що відбуваються в суспільстві.

В сучасній Україні поштовхом до розвитку конкурентних відносин стала економічна реформа. Перехід від конкуренції за ресурси до конкуренції за споживача та жорсткість відносин у цій сфері стали можливі в результаті появи нових ринкових факторів.

Збільшення кількості, розмаїтість форм підприємств, що діють на українському ринку, лібералізація цін, фінансова дестабілізація економіки, лібералізація зовнішньоекономічних відносин, приватизація і формування недержавного сектора економіки сприяли збільшенню пропозиції товарів, що при скороченні платоспроможного попиту привело до пожвавлення конкуренції. В ході реформ створені передумови розвитку конкуренції і за рахунок зміни критеріїв роботи на ринку. В цілому виробники починають відмовлятися від пасивного спостереження за процесом створення ринку на користь активних дій, що орієнтуються на вимоги і можливості споживачів.

Практика довела, що у розвитку конкурентних відносин важливу координуючу роль повинна відігравати держава. В Україні розроблені програми демонополізації економіки, визначені вимоги до конкурентного товарного ринку.

Разом з тим в силу об'єктивності тенденцій посилення конкуренції все більшого значення для комерційного успіху підприємств набуває вміння конкурувати та здатність досягати конкурентних переваг. Що стосується окремих підприємств, то конкурентні переваги можуть бути зумовлені кон'юнктурою ринку і державною політикою розвитку конкуренції (рис.3.1):

Конкурентна позиція

Сильна СлабкаКонкурентні переваги Вагомі Покращення Формування Незначні Утримання Скорочення (вихід)Рис.1.6. Матриця стратегій конкурентної поведінки

Оскільки переваги виникають у результаті суперництва при проектуванні, виробництві, реалізації, експлуатації продукції, на їх формування серйозний вплив справляє конкурентне середовище: потенційні та діючі конкуренти, споживачі продукції, постачальники, виробники товарів-замінників, а також державне регулювання. У цих умовах формування конкурентних переваг трансформується в завдання активної адаптації системи управління.[10]

Найважливішою проблемою управління підприємством є збереження конкурентоспроможності в умовах безперервної змінності зовнішнього середовища. Особливо актуальна ця проблема для України, де підприємства змушені адаптуватися до швидких і глибоких зовнішніх змін, пов'язаних з економічною реформою.

Нестійкість зовнішнього середовища підвищила роль стратегії у діяльності підприємства, що визначає об'єктивну необхідність розробки нової технології стратегічного управління. Вона повинна враховувати наступні особливості соціально-економічної ситуації в Україні:

. Можливість не передбачуваного характеру розвитку економіки, що робить неможливим використання екстраполяційного підходу до прогно-зування розвитку як підприємства, так і зовнішнього середовища.

. Особлива специфічність стратегічної інформації, джерел її утворення і засобів збору.

. Низька пошукова активність керівників різних рівнів, розбалан-сованість їх економічних інтересів.

. Нестабільність законодавчої та нормативної бази.

. Відсутність необхідних збалансованих резервів ресурсів підпри-ємства.

. Надзвичайно низький рівень платоспроможного попиту, що обумовлений відсутністю заощаджень як у фізичних, так і у юридичних осіб.

. Нерозвиненість ринкової інфраструктури.

Перераховані особливості не вичерпують специфіку сучасного стану економіки України. Основною її відмінністю від економік розвинутих країн є трансформаційний характер. Причому трансформаційні процеси протікають під активним впливом протиріч, економічних інтересів всіх учасників цих процесів. Економічні інтереси підприємства входять у протиріччя з інтересами виконавчої та законодавчої влади, конкурентів, партнерів і т.п.

Викладене вище визначає основні вимоги, які пред'являють до технології стратегічного управління підприємством. Ці вимоги повинні бути сформульовані для всіх етапів технології, починаючи зі збору інформації і завершуючи прийняттям рішень. У загальному вигляді технологія стратегічного управління підприємством включає наступні етапи.

На першому етапі проводиться стратегічний моніторинг - збір стратегічної інформації та порівняння її характеристик з очікуваними значеннями. На цьому етапі виникає велика кількість проблем, народжених невизначеністю управлінських рішень, як змісту, так і за цільовою орієнтацією. Збирається інформація про протиріччя економічних інтересів компонентів зовнішнього середовища, тенденціях зміни їх впливу у стратегічному проміжку часу.

Процес спостереження за рівновагою економічних інтересів відбувається на цьому етапі безперервно, але перехід до наступного етапу відбувається лише тоді, коли порушується їх баланс в будь-якій компоненті зовнішнього середовища.

Другим технологічним етапом стратегічного управління є стратегічний аналіз зовнішнього середовища. В якості компонентів зовнішнього середовища розглядаються фактори, що впливають на діяльність підприємства на мікро- та макрорівнях. Кожен з компонентів має динамічну характеристику стану, яка визначається через відповідну ситуацію, яка описується певними параметрами. Наприклад, такий узагальнюючий компонент як законодавча влада може мати наступні параметри: ставка ПДВ, відсоток податку на прибуток по відношенню до даного підприємства тощо.

На даному етапі оцінюється фактичний стан зовнішнього середовища, тобто визначаються числові значення параметрів ситуацій. При цьому основну масу значень параметрів отримуємо з бази даних системи поточного управління, а також дані, отримані у процесі стратегічного моніторингу. Крім того, здійснюється прогноз зміни ситуації по кожній компоненті за стратегічний інтервал часу. Для такого аналізу залучаються експерти, які повинні бути спеціалістами по тій чи іншій компоненті.

На третьому етапі проводиться стратегічний аналіз фактичного стану ресурсів та відбувається оцінка можливостей. В якості базових в системі стратегічного управління виділяються чотири види ресурсів:

·фінансові;

·матеріальні;

·трудові;

·інформаційні.

Фактичні значення ресурсів зіставляються із зовнішнім середовищем та проводиться оцінка можливостей, які забезпечують дані ресурси в даному середовищі. Відбувається прогноз змін параметрів ситуацій по кожному ресурсу з урахуванням тенденцій змін стану компонент зовнішнього середовища, що отримані на другому етапі.

На четвертому етапі визначається положення підприємства у просторі параметрів ситуацій, як компонентів зовнішнього середовища, так і власних ресурсів, на поточний момент часу і по рокам в стратегічному інтервалі. Далі на цьому етапі здійснюється діагностика, тобто проводиться порівняння фактичної траєкторії просування системи з бажаною і оцінюється можливість виходу на задану ціль наприкінці стратегічного періоду.

У відповідності із запропонованою технологією після завершення даного етапу робота може проводжуватися по двом напрямкам. Один з них використовується у випадку недопустимого відмінності між фактичною і бажаною траєкторією, тоді переходимо до п'ятого етапу. Другий - коли відмінності знаходяться у допустимих рамках, тоді процес стратегічного управління починається з першого етапу.

На п'ятому етапі здійснюється стратегічне планування взаємодії підприємства як системи із зовнішнім середовищем. Спочатку необхідно сформувати сценарії взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем. Далі формуються цілі зміни компонентів зовнішнього середовища у кількісному і якісному вигляді. Кількісна сторона плану задається у вигляді значень параметрів ситуацій кожного компоненту. Початкові значення, як правило, задаються у вигляді фактичних значень на момент складання плану. Якісна частина повинна являти собою перелік конкретних заходів з визначенням кола можливих виконавців та інструментів виконання.

Шостий етап охоплює стратегічне планування зміни власних ресурсів. Тут формується друга частина стратегічного плану розвитку підприємства, яка повинна бути нерозривно пов'язана з першою. Зшивка" цих двох частин буде подана у наступному технічному етапі. На цьому ж етапі в першу чергу формуються початкові значення параметрів ситуацій по всім ресурсам. Як правило, вони повинні встановлюватися у вигляді фактичних значень на момент складання або корегування плану. Далі визначається необхідна зміна структури кожного ресурсу. Ця частина плану може бути задана як у кількісному, так і у якісному вигляді.

Сьомий етап є ключовим у стратегічному плануванні. Тут відбувається поєднання результатів роботи, отриманих в ході двох поперечних етапів.

Об'єднання потрібно проводити у вигляді ієрархічної структури.

На восьмому етапі використовується принцип імітації і проводиться моделювання прямого процесу стратегічного планування за синтезованою на попередньому етапі ієрархії. Моделювання повинно здійснюватися за допомогою імітаційної моделі, яка дозволяє керувати параметрами ситуацій, як за компонентами зовнішнього середовища, так і за власними ресурсами системи, що дає можливість кількісної оцінки можливості досягнення загальної стратегічної мети, починаючи з сценаріїв впливу на зовнішнє середовище.

На дев'ятому етапі аналізуються отримані результати моделювання і приймається рішення про те, чи можливо вважати досяжною загальну стратегічну ціль при даному стратегічному плані розвитку підприємства. При позитивному вирішенні даного питання наступним технічним етапом, що підлягає виконанню, приймається перший (стратегічний моніторинг).

Якщо при даних значеннях параметрів ситуацій за компонентами зовнішнього середовища та ресурсам досягнення визначеної загальної стратегічної цілі не досягається, то виконується десятий етап.

Десятий етап поєднує моделювання зворотного процесу планування і оцінку необхідних змін параметрів ситуацій за власними ресурсами. Тут повинна використовуватися та сама імітаційна модель, яка розроблялась для восьмого етапу, але в якості вихідної посилки береться загальна стратегічна ціль, а сценарій впливу на зовнішнє середовище, як було прийнято у першому випадку.

Одинадцятий етап, як і десятий, несе логічне навантаження. Він розгалужує технологічний процес. Якщо необхідні зміни параметрів ситуацій власних ресурсів досяжні при використанні доступних інструментів управління, то можна не змінювати план взаємодії із зовнішнім середовищем, а достатньо переглянути стратегічний план зміни ресурсів, тобто перейти до шостого етапу. Якщо необхідні зміни параметрів власних ресурсів не можуть бути забезпечені, то потрібно змінювати сценарій взаємодії із зовнішнім середовищем з метою підвищення впливу на неї.

Аналіз вже використовуваних сценаріїв впливу на зовнішнє середовище і розробка нових із залученням додаткових інструментів стратегічного управління здійснюється на дванадцятому етапі.

На тринадцятому етапі оцінюються можливості додаткового впливу на зовнішнє середовище шляхом синтезу нових сценаріїв. Якщо є можливість створення нових сценаріїв, то наступним етапом процесу стратегічного управління повинен бути п'ятий, де здійснюється стратегічне планування взаємодії із зовнішнім середовищем. Якщо ж всі можливості по зміні параметрів ситуацій компонентів зовнішнього середовища у потрібному напрямку вичерпані, то необхідно переходити до чотирнадцятого етапу, де керівники підприємства або уповноважені на це спеціалісти повинні змінити загальну стратегічну ціль, тобто розпочати процедуру банкрутства.

Таким чином, запропонований захід до технології стратегічного управління дозволяє розробити ефективну систему методом прийняття управлінських рішень щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства.[11]

Висновки до першого розділу дипломної роботи:

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей. Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення.

Процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

усвідомлення поточної стратегії;

аналіз портфеля бізнесів;

вибір стратегії підприємства.

При виборі стратегії необхідно враховувати такі фактори:

. Стан галузі й позиція на ній підприємства

. Цілі підприємства

. Інтереси і ставлення вищого керівництва

. Фінансові ресурси підприємства

. Кваліфікація персоналу

. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій

. Ступінь залежності від зовнішнього середовища

. Фактор часу

Перш за все при розробці стратегії необхідно дослідити сучасний стан економіки підприємства, чому й присвячений другий розділ дипломної роботи.

Як відомо, в умовах ринкового господарства економічна реалізація власності - це процес, що далеко виходить за межі індивідуальної діяльності. Він припускає складну взаємодію багатьох фізичних і юридичних осіб, наявність численних протиріч. Одним з найбільш істотних засобів вирішення цих протиріч є конкуренція.

Конкуренція - це суперництво між учасниками ринку за кращі умови виробництва та реалізації продукції. Можна сказати: немає конкуренції - немає ринку, немає його керованості.

Будучи неодмінною умовою існування ринку та реалізації його функцій, конкуренція здобуває різні форми, кожна з який є діючим важелем регулювання економіки.

В свою чергу підвищенню конкурентоспроможності та ефективності функціонування підприємства в значній мірі сприяє науково обґрунтоване формування конкурентних переваг підприємства.

Розділ 2. Аналіз стратегії розвитку підприємства

.1 Природно-економічна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Анатолівське» знаходиться в селі Анатолівка Нижньосірогозького району у східній частині Херсонської області, в зоні південного степу України. Тип місцевості - рівнинний, середня висота над рівнем моря 105 м. Клімат характеризується як дуже теплий і посушливий. Сума активних температур вище 100 рівна 32-330. Кількість опадів за рік складає 400-445 мм. Гідротермічний коефіцієнт рівний 0,7-0,8. Середня тривалість без морозного періоду складає 180-190 днів. Весною заморозки припиняються в середньому в другій половині квітня, найпізніші відмічені в кінці травня. Восени заморозки настають в середньому в другій декаді жовтня, найраніше відмічені в третій декаді вересня. Спостерігаються часті інтенсивні суховії, які спостерігаються в 70% років. Господарство знаходиться в зоні значної вітрової ерозії. Умови рельєфу земель господарства дозволяють широко застосовувати сучасну техніку при вирощуванні сільськогосподарських культур. Природні властивості ґрунтів і кліматичні умови є важливими факторами врожайності сільськогосподарських культур. Тому знання особливостей ґрунтово-кліматичних умов дозволяє правильно, науково обґрунтовано застосувати систему агрономічних прийомів, які забезпечують неухильне підвищення родючості та культурного стану ґрунтів, одержання високих урожаїв. Основний недолік ґрунтово-кліматичних умов господарства - недостатня збагаченість ґрунтів поживними речовинами і нестійке їх зволоження. Щодо їх типу, то в господарстві переважають чорноземи, проте з невеликим вмістом гумусу (в середньому становить по профілю ґрунту до 1 м 2,23%).У господарстві не проводиться зрошування земель. Проте це не є перешкодою для спрямування господарства на рослинницьку галузь. У ТОВ «Анатолівське» займаються вирощуванням таких основних культур як пшениця, ячмінь, соняшник. З тваринницьких галузей на підприємстві в попередні роки розвивалося лише свинарство. Проте в 2013 році підприємство вже не займалось вирощуванням свиней:

Таблиця 2.1. Розмір і структура товарної продукції

Види продукції201120122013В середньому, тис.грнСтруктура виручки, % УтНомер в ранжованому ряді, НУтПшениця озима2330127612031603,053,15153,15Кукурудза на зерно-15,3-5,10,1792,87Ячмінь озимий87,3-66,451,21,70515,29Ячмінь ярий80,325,88664,02,12414,86Овес19,122,61,914,50,4887,23Просо-912940,01,33614,59Сорго-14,4-4,80,16103,02Соняшник720,61595,4796,41037,534,402103,19Ріпак-95,3380158,45,25326,26Свині37,775,2-37,61,25716,22Всього327532112562,73016,210055256,68

Коефіцієнт спеціалізації Ксп = 100/(?Ут*(2Н-1)) = 0,39 означає що рівень спеціалізації підприємства середній, тобто воно має декілька галузевих направлень.

Як даних пунктів реалізації, збуту та переробки немає, тому що, як нам відомо, в даний час в сільськогосподарські підприємства не є прибутковими, і тому більша кількість продукції йде на те, щоб розрахуватися з працівниками і як сировина для подальшої роботи даного підприємства. Але якщо продукція і реалізовується, то тільки в межах ринку. І зовсім невелика кількість продукції поступає на переробні заводи. Продукція реалізовується в межах області.

Показники економічної ефективності підприємства зображено у таблиці 2.2:

Таблиця 2.2 Показники економічної ефективності ТОВ «Анатолівське»

Показники2011201220132013 рік у % до201120121. Закріплено земель - всього, га в т.ч. с.-г. угідь, га1924,41924175190,9991,01з них рілля,га1924,41924175190,9991,012. Середньорічна к-ть робітників всього, осіб35303085,71100,00в т.ч. зайнятих у с.-г. виробництві32272784,38100,003. Поголівя тварин, птиці на кінець року, умовних голів179105---4. Виручка від реалізації продукції, тис.грн39074200310579,4773,935. Вироблено продукції на середньорічного працівника, грн111,63140103,592,7273,936. Середня вартість ОВФ, тис.грн195918721979101,02105,72в т.ч. ОВФ с.-г. призначення814810832102,21102,727. Середньорічна вартість оборотних засобів, тис. грн283328332901102,40102,408. Наявність енергетичних потужностей, к.с.312031203120100,00100,009. Енергозабезпеченість, к.с.1,6211,6221,782109,92109,8810. Енергоозброєність, к.с.97,5115,56115,6118,52100,0011. Фондозабезпеченість, грн.1,0180,9731,13111,02116,1612. Фондоозброєність, грн61,21969,33373,3119,73105,7213. Фондовіддача, грн1,9942,24361,56978,6869,9314. Фондоємкість, грн0,5010,44570,637127,22143,0015. Валовий прибуток, тис.грн104850663060,11124,5116. Чистий дохід, тис.грн34013569263777,5473,8917. Повна собівартість, тис.грн23533063200785,3065,5218. Чистий прибуток (збиток), тис.грн6092559816,0938,4319. Рівень рентабельності - всього, %25,888,32524,88318,8758,65

Як видно з таблиці 2.2 у підприємства в основному позитивні економічні показники за 3 роки, проте скоротилась площа земель, яка береться в оренду та чисельність персоналу на підприємстві, що свідчить про скорочення виробництва і як наслідок зменшення прибутку підприємства на 16,09%

Стан і використання основних засобів виробництва є важливим чинником підвищення ефективної діяльності підприємства.

Таблиця 2.3 Показники ефективності використання основних виробничих фондів.

Показники201120122013Відхилення1. Реалізовано продукції сільського господарства, тис.грн3401,13568,62637-763,802. Середньорічна вартість ОВФ с.-г. призначення, тис.грн.81481083218,003. Середньорічна вартість оборотних засобів, тис.грн.28332833290168,004. Фондовіддача,грн1,9942,241,57-0,425. Фондоємкість, грн0,5010,4470,6370,146. Валовий прибуток, тис.грн1048506630-418,007. Чистий дохід, тис.грн.340135692637-764,008. Чистий прибуток, тис.грн.60925598-511,009. Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис.грн.1959195919590,0010. Приходиться в розрахунку на 1 грн основних виробничих фондів, грн: валового прибутку0,5350,25830,322-0,21чистого доходу1,73611,821851,346-0,39чистрого прибутку0,31090,130170,05-0,26

Аналізуючи розрахункові дані таблиці можна сказати що використання основних фондів на підприємстві за 3 роки згідно більшості показників покращилась на відміну від прибутку підприємства, який значно знизився за останні 3 роки.

В основному розмір прибутку залежить від собівартості продукції. На собівартість продукції впливає ряд істотних факторів, під впливом яких формується їх рівень. В аграрних підприємствах вже досить давно сформувалась тенденція до збільшення основних видів продукції. Зниження собівартості продукції є важливою умовою. Підвищення економічної ефективності виробництва і забезпечення розширеного відтворення в сільському господарстві. Воно передбачає збільшення виробництва сільськогосподарської продукції і зменшення затрат праці і виробничих ресурсів на її одиницю.

Як відомо, головний шлях зниження собівартості продукції сільського господарства - це підвищення продуктивності тварин. Основні затрати по утриманню тварин здійснюються незалежно від продуктивності, а додаткові витрати повязані лише з додатковою продукцією. При цьому витрати з розрахунку на одиницю продукції, як правило, зменшуються. Збільшення виробництва та поліпшення якості продукції за рахунок підвищення продуктивності тварин відбувається на основі інтенсифікації господарства, яка є важливою умовою зниження собівартості продукції. Але оскільки підприємство залишило тільки галузь рослинництва розглянемо вагу впливу собівартості продукції підприємства на основі основних видів продукції підприємства в галузі рослинництва:

Таблиця 2.4 Аналіз впливу факторів на зміну собівартості продукції рослинництва

Види продукціїВаловий збір звітногороку,цЗатрати на 1 га, грнУрожайність, ц/гаСобівартість 1 ц, грнЗагальне відхиленняВ т. ч. за рахунок зміниЗатрат на 1 гаурожайностіБаззвбаззвбаззвумовнана 1ц грнвсьоготис.тна 1 ц грнвсьоготис.тна 1 цгрнвсього, т.грн1. Зернові і бобові без кукурудзи16539995,71987,317,527,657,072,136,015,142906,636,1102675,9-21,0-59769,42. Соняшник3379356,961303,4313,67,435768,048,1-289-87559519,960358,7-308,9-935954,4

З отриманих даних можна зробити висновок, що затрати по зернових себе не виправдали, на відміну від соняшнику, собівартість 1ц соняшнику за три роки зменшилася на 875595 гривень. Собівартість зернових нажаль зросла на 42906,6 гривень. Причиною цьому стало збільшення затрат на 102675,9 гривень у зернових, та на 60358,7 грн у соняшнику.

ТОВ «Анатолівське» є юридичною особою за законодавством України і здійснює на правах самостійно господарюючого субєкта виробничу, комерційну та іншу не заборонену законодавством діяльність. Підприємство має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в банках, круглу печатку, штамп.

Предметом діяльності ТОВ «Анатолівське» є:

·виробництво сільськогосподарської продукції;

·переробка і реалізація виробленої ним продукції;

·виробництво і реалізація товарів народного споживання;

·надання агентських, дилерських та дистрибюторських послуг;

·здійснення лізингових операцій;

·комерційна, торгівельна, торгівельно-закупівельна, постачальницько-збутова та посередницька діяльність;

·будівництво, ремонтно-будівельне виробництво;

·розвиток сфери громадського харчування, будівництво та експлуатація їдалень, кафе, барів, ресторанів, підприємств і пунктів громадського харчування;

·операції по імпорту і експорту товарів, робіт, послуг, здійснення зовнішньоекономічної діяльності, товарообмінні операції у відповідності з чинним законодавством;

·проведення та участь у міжнародному, культурному, спортивному обміні, актах доброчинності, симпозіумах, семінарах, виставках, ярмарках, аукціонах, презентаціях, обміні досвідом та інших заходах;

·виконання спільно з вітчизняними та іноземними діловими партнерами виробничих, торгівельно-посередницьких, туристичних, спортивних, культурних, навчальних, медичних та екологічних програм;

·виконання інших видів діяльності які не суперечать чинному законодавству України та статуту підприємства.

Організаційна структура управління ТОВ «Анатолівське» лінійного типу, тобто заснована на зосередженні всіх виробничих і управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження прямі (лінійні), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої. Дана структура використовується у випадках, коли виконувана робота проста й одноманітна; власник підприємства має можливість постійно контролювати роботу персоналу.

Рис. 2.1. Організаційна структура управління ТОВ «Анатолівське».

Правління підприємства керується такими принципами управління: принцип підбору та розміщення кадрів по їх особистісних і ділових якостях. Адміністративні органи підприємства, реалізуючи даний принцип, формують стабільний трудовий колектив, здатний в умовах ринку досягати високих кінцевих результатів.

.2 Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства

При розробці стратегії необхідно ідентифікувати ті внутрішні змінні, які можуть розглядатися як сильні та слабкі сторони підприємства, оцінити їх важливість і встановити основу конкурентних переваг. Для цього проводиться аналіз внутрішнього середовища, що дозволяє визначити ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати підприємство в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища -це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів та можливостей, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних та слабких сторін, виявлення стратегічних проблем. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще з'ясувати цілі, вірніше сформулювати місію, тобто визначити напрями діяльності. Кінцевою метою внутрішнього аналізу є надання Інформації менеджерам до ухвалення адекватних стратегічних рішень, вибору стратегії, яка найбільшою мірою відповідає майбутньому підприємства. Вдосконалення системи управління може проводитися з використанням різних методів: аналіз сильних і слабких сторін, аналіз ключових компетенції, стратегічний аналіз витрат тощо. [12]

Вивчення внутрішнього середовища передбачає визначення цілей та місії організації та аналіз сильних і слабких сторін.

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як її місія. Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату.

Місія (концепція, лінія діяльності) бізнесу характеризує ідеологію формування і розвитку підприємства. Її вироблення дозволяє сформулювати лінію діяльності, що стимулює колектив у прагненні до досягнення мети. Ефективно сформульована місія народжує позитивні емоції у відношенні підприємства, мобілізує колектив на конкретні дії.

Генеральна ціль підприємства ТОВ «Анатолівське» має такий зміст: виготовлення сільськогосподарської продукції та її реалізація, і як результат отримання найвищого прибутку.

Місія підприємства є основою для формулювання його цілей. Цілі - це ті ключові результати, до яких прагне підприємство у своїй діяльності. Ставлячи визначені цілі, підприємець формулює ті головні орієнтири, на яких повинна бути сфокусована вся діяльність підприємства і його колективу.

Основні цілі ТОВ Анатолівське можна сформулювати наступним чином:

збільшення прибутку;

збільшення рентабельності;

збільшення виручки від реалізації продукції;

підвищення заробітної плати працівників;

зменшення впливу сезонності на розміри грошових надходжень;

збільшення розміру власного капіталу,

повне задоволення потреб покупців;

збільшення долі ринку;

покращення іміджу, репутації фірми;

нижчі витрати по відношенню до основних конкурентів;

розширення асортименту продукції;

Для досягнення поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони діяльності підприємства. Внутрішні сильні сторони дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливі небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжні заходи.

Сильні сторони служать базою, на яку підприємство спирається в конкурентній боротьбі і яку воно повинне прагнути розширювати. Це досвід і ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі сфери діяльності. Слабкі сторони - це недоліки та обмеження, що перешкоджають успіху і що є предметом пильної уваги з боку керівництва, яке повинне робити все можливе, щоб позбавитися від них. Визначення сильних і слабких сторін слід проводити за всіма напрямками діяльності: кадри; організація і загальне управління; виробництво; маркетинг; фінанси і облік. Набір факторів представлений в табл.. 2.5:

Таблиця 2.5 Сильні та слабкі сторони підприємства ТОВ «Анатолівське»

Аспект середовищаСильні сторониСлабкі сторони1. Виробництво <#"justify">3. Недостатність оборотних коштів, і як наслідок - технологічне відставання.

Аналізуючи данні внутрішнього середовища, можна зробити висновок, що підприємство має досить непогані позиції, які можна закріпити і покращити глибоко проаналізувавши діяльність господарства і впроваджуючи інноваційні технології в виробництві продукції.

Найбільш слабких позицій зазначено в полі «Виробництво», тому підприємству рекомендується зосередити на ньому увагу в першу чергу.

Всі слабкі сторони підприємства можна уникнути, використовуючи наявні у підприємства можливості.

Основними напрямами розвитку підприємства є:

·Збільшення ефективності виробництва продукції підприємства та зменшення її собівартості;

·Технічне переозброєння з метою оновлення основних фондів, впровадження високоефективних енергозберігаючих технологій;

·Забезпечення стимулів для роботи персоналу та оптимальні умови праці;

·Вдосконалення маркетингової діяльності та впровадження служби маркетингу;

·Збільшення земель підприємства з метою збільшити виробництво продукції відкриття власних точок збуту;

·Ведення інноваційної діяльності, в першу чергу - основних засобів;

·Збільшення обсягів оборотних коштів та зменшення дебіторської заборгованості.

Для того, щоб впровадити стратегію в життя, керівництво повинно мати глибоке уявлення про зовнішнє середовище підприємства, його стан, тенденції розвитку і місце у ньому підприємства. Це пов'язано з тим, що насамперед із зовнішнього середовища виходять загрози і можливості, які підприємство має враховувати при визначенні цілей і шляхів їхнього досягнення.

Під зовнішнім середовищем розуміють усі умови і фактори, що виникають у навколишньому середовищі незалежно від діяльності конкретного підприємства і впливають чи здатні вплинути на його функціонування, а тому їх слід ураховувати під час прийняття господарських рішень. [13]

Аналіз зовнішнього середовища здійснюється за трьома параметрами:

) оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії;

) визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії підприємства;

) визначення факторів, які надають більше можливостей для досягнення загальних цілей підприємства.

Основне призначення аналізу зовнішнього середовища - виявити і з'ясувати можливості та загрози, які можуть виникнути для підприємства в майбутньому, з тим, щоб правильно визначити стратегію і загальну політику підприємства. Під можливостями розуміються позитивні тенденції та явища зовнішнього середовища, які можуть привести до збільшення обсягу продажу і прибутку. Такими можливостями для підприємства є, наприклад, зростання доходів населення і підприємств, ослаблення позицій конкурентів тощо. Загрози - це негативні тенденції та явища, які здатні за відсутності відповідної реакції підприємства погіршувати його конкурентний статус.

Фактори, що впливають на підприємство ТОВ «Анатолівське» розглянуті в табл. 2.6:

Таблиця 2.6 Зовнішні можливості і загрози підприємства

ГрупаМожливостіЗагрозиЕкономікадоступність інвестицій та кредитів; зменшення конкуренціїЕкономічний занепад країни; Високі темпи інфляції; Закриття деяких ринків збуту зниження купівельної спроможності населенняПолітика/ законодавствообґрунтоване законодавство Посилення податкового тиску; несприятлива урядова політикаНауково-технічний прогресРозвиток інформаційних технологій Зростання залежності від інновацій; технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкуренто- спроможність вітчизняної продукціїПриродне середовищеФормування ринку екологічно безпечних товарівНегативна екологічна ситуаціяСоціальна сфераПідвищення культурно-освітнього рівня населенняЗменшення народжуваності

Зовнішній аналіз направлений на виявлення реальних можливостей і загроз, пов'язаних Із зміною зовнішнього середовища підприємства. Зовнішнє середовище підприємства є сукупністю суб'єктів, що активно діють, і сил, які знаходяться поза сферою безпосереднього контролю з боку керівництва організації та можуть впливати на її стратегію. За ступенем дій на процеси, що протікають в рамках підприємства, виділяють дві групи зовнішніх чинників: віддаленої дії, що представляють макросферу; безпосереднього впливу ближнього оточення, або галузеві чинники. До основних методів аналізу макрооточення відносять: сценарний метод аналізу макрооточення; ідентифікацію основних змін глобального середовища; методику ПЕСТ-аналізу. До методів проведення галузевого і конкурентного аналізу відносять: визначення стратегічних груп в галузі; модель життєвого циклу галузі; модель М. Портера (5 сил конкуренції"); модель рушійних сил конкуренції; модель ключових чинників успіху.

Багатофакторний системний аналіз: PEST-аналізаналіз полягає у виявленні та оцінці впливу факторів макросередовища на результати поточної і майбутньої діяльності підприємства. Виділяють чотири групи чинників, найбільш істотних для стратегії підприємства: П - політико-правові, Е - економічні, С - соціокультурні, Т - технологічні. Мета ПЕСТ - аналізу полягає не просто в складанні переліку складових факторів зовнішнього середовища, але і у використанні схеми для явища змін або тенденцій розвитку факторів зовнішнього середовища, концентрації уваги на тенденціях, які мають найбільше значення для організації, обліку змін, що відбуваються при розробці стратегій організації. ПЕСТ-аналіз покликаний полегшити оцінку впливу факторів зовнішнього середовища на стратегію, він привертає увагу до динамічної природи ділового середовища та підкреслює необхідність періодичного перегляду планів.

Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається в першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади відносно розвитку суспільства й про засоби, за допомогою яких держава припускає запроваджувати в життя свою політику.

Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються й розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їхньої ділової активності.

Вивчення соціального компонента зовнішнього оточення спрямоване на те, щоб усвідомити й оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів й ін.

Аналіз технологічного компонента дозволяє передбачати можливості, пов'язані з розвитком науки й техніки, вчасно переорієнтовуватися на виробництво й реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології.

Крок 1. Визначення факторів зовнішнього серодовища що впливають на підприємство представлені в табл.. 2.7:

Таблиця 2.7 Фактори, що мають істотне значення для стратегії підприємства ТОВ «Анатолівське»

Складові зовнішнього середовища підприємстваФактори зовнішнього середовища підприємстваПолітика- Вибори президента; - вибори до Верховної Ради; - зміна законодавства; - державне галузеве регулювання; - Валютне регулювання;ЕкономікаЗагальна характеристика (підйом, спад); рівень інфляції; динаміка курсу гривні; Рівень зайнятості; Наявність та доступність кредитних засобів;Соціум- Зміна в базових цінностях; - зміна в рівні і стилі життя; - ставлення до роботи і відпочинку; - демографічні зміни; - зміна структури доходів;Технологія- Державна технологічна політика; - значні тенденції в галузі НДДКР; - нові патенти; - нові продукти; - технологічні зміни в країні.

Згідно розглянутої таблиці можна зробити висновок, що найбільшу загрозу представляють економічні і політичні і чинники. У той час великі можливості підприємству дають соціальні та технолгічні чинники зовнішнього середовища.

Крок 2. Визначення ступеня впливу виділених факторів

Після того, як всі фактори, здатні вплинути на продажі і прибуток компанії обрані, необхідно оцінити силу впливу кожного фактора. Сила впливу фактора оцінюється за шкалою від 1 до 3, де:

- вплив фактора малий, будь-яка зміна фактора практично не впливає на діяльність компанії

- тільки значуща зміна фактора впливають на продажі і прибуток

- вплив фактора високий, будь-які коливання викликають значущі зміни в продажах і прибутку компанії

Таблиця 2.8 Оцінка сили впливу кожного фактора на діяльність підприємства

Складові зовнішнього середовища підприємстваФактори зовнішнього середовища підприємстваСтупінь вагомості впливу факторів (від 1 до 3)Політика- Вибори президента;1- вибори до Верховної Ради;1- зміна законодавства;2- державне галузеве регулювання;2- Валютне регулювання;3ЕкономікаЗагальна характеристика (підйом, спад);2рівень інфляції;2динаміка курсу гривні;3Рівень зайнятості;1Наявність та доступність кредитних засобів;2Соціум- Зміна в базових цінностях;1- зміна в рівні і стилі життя;1- ставлення до роботи і відпочинку;2- демографічні зміни;2- зміна структури доходів;2Технологія- Державна технологічна політика;1- значні тенденції в галузі НДДКР;1- нові патенти;1- нові продукти;2- технологічні зміни в країні.1

Крок 3. Проведення оцінки ймовірності зміни фактору.

Ймовірність коливань оцінюється за 5-ти бальною шкалою, де 1 означає мінімальну ймовірність зміни фактора зовнішнього середовища, а 5 - максимальну ймовірність. Оцінку було проведено серед кола людей, що мають певний досвід роботи в галузі.

Таблиця 2.9 Оцінка ймовірності зміни фактору

Складові зовнішнього середовища підприємстваФактори зовнішнього середовища підприємстваСтупінь вагомості впливу факторів (від 1 до3)Експертна оцінка Середня оцінка12345Політика- Вибори президента;1544544,4- вибори до Верховної Ради;1133322,4- зміна законодавства;2213322,2- державне галузеве регулювання;2555544,8- Валютне регулювання;3544344ЕкономікаЗагальна характеристика (підйом, спад);2121131,6рівень інфляції;2354554,4динаміка курсу гривні;3544534,2Рівень зайнятості;1323212,2Наявність та доступність кредитних засобів;2313212Соціум- Зміна в базових цінностях;1453423,6- зміна в рівні і стилі життя;1344413,2- ставлення до роботи і відпочинку;2433413- демографічні зміни;2321121,8- зміна структури доходів;2113221,8Технологія- Державна технологічна політика;1544444,2- значні тенденції в галузі НДДКР;1444444- нові патенти;1232322,4- нові продукти;2122111,4- технологічні зміни в країні.1113121,6

Крок 4. Оцінка реальної значущості факторів. Наступним кроком вже можна розрахувати реальну значимість кожного фактора. Реальна значимість дозволяє оцінити, наскільки компанії слід звертати увагу і контролювати фактор зміни зовнішнього середовища, і розраховується як ймовірність зміни фактора, зважена на силу впливу цього фактора на діяльність компанії.

Таблиця 2.10 Оцінка реальної значущості факторів

Складові зовні нього середовища підприємстваФактори зовнішнього середовища підприємстваСтупінь вагомості впливу факторів (від 1 до3)Експертна оцінка Середня оцінкаОцінка з поправкою на вагу12345 вибори до Верховної Ради;1133322,40,08 зміна законодавства;2213322,20,07державне галузеве регулювання;2555544,80,15Валютне регулювання;35443440,13ЕкономікаЗагальна характеристика (підйом, спад);2121131,60,05рівень інфляції;2354554,40,14динаміка курсу гривні;3544534,20,14Рівень зайнятості;1323212,20,07Наявність та доступність кредитних засобів;23132120,06СоціумЗміна в базових цінностях;1453423,60,12зміна в рівні і стилі життя;1344413,20,10ставлення до роботи і відпочинку;24334130,10демографічні зміни;2321121,80,06зміна структури доходів;2113221,80,06ТехнологіяДержавна технологічна політика;1544444,20,14значні тенденції в галузі НДДКР;14444440,13нові продукти;2122111,40,05технологічні зміни в країні.1113121,60,05 Всього31 52,4

Чим вище реальна значимість фактора (в табл. 2.10 це стовпець «Оцінка з поправкою на вагу»), тим більше уваги і зусиль слід приділяти для зниження негативного впливу даного фактора на бізнес. Крок 5. Складання зведеної таблиці PEST аналізу. Завершальним кроком аналізу є приведення всіх розрахунків в матричний вигляд. Всі фактори в порядку убування своєї важливості розміщуються в наступній таблиці:

Таблиця 2.11 Зведена таблиця PEST аналізу

ПолітикаТехнологіядержавне галузеве регулювання;0,15Державна технологічна політика;0,13Валютне регулювання;0,12 значні тенденції в галузі НДДКР;0,12вибори до Верховної Ради;0,07технологічні зміни в країні.0,05зміна законодавства;0,07 нові продукти;0,04Соціум ЕкономікаЗміна в базових цінностях;0,11 рівень інфляції;0,13зміна в рівні і стилі життя;0,10динаміка курсу гривні;0,13 ставлення до роботи і відпочинку;0,09Рівень зайнятості;0,07демографічні зміни;0,05 Наявність та доступність кредитних засобів;0,06зміна структури доходів;0,05 Загальна характеристика (підйом, спад);0,05

Таблиця PEST аналізу - проміжний варіант. Для того, щоб завершити аналіз, необхідно зробити висновки: по кожному фактору прописати вплив фактора на галузь, на компанію і спланувати програми, які необхідно провести, щоб знизити негативний вплив фактора і максимально використовувати позитивний вплив фактора на діяльність компанії.

Таблиця 2.12 Кінцева форма для аналізу

Фактори зовнішнього середовища підприємстваЗміни в галузіЗміни в компаніїДіїПолітичнівибори до Верховної Ради;Прийнятий Верховною Радою Податковий Кодекс, який збільшує тиск на малий та середній бізнес може призвести до серйозного розподілу бізнес-структур, виникненню процесів злиття і концентраціїнеобхідність виділення фінансових ресурсів для покриття знову встановлених відрахуваньДомогтися пільг щодо обчислення оподатковуваних сум і за податковими ставкамизміна законодавства;Законодавча база постійно змінюється, результатом чого є зміни умов праці субєктів господарювання. Вимушене пристосування до нових умов праціПроведення заходів щодо зміни умов діяльності підприємства, заснування юридичної служби для відстеження законодавчих зміндержавне галузеве регулювання;Видачі дозволів, ліцензій та регуляторних актів від імені державиЗайві витрати коштів та часу підприємством на виконання умов державних органівЛобіювання через депутатів відміни регуляторних актів Валютне регулювання;Зниження можливості купування іноземної валютиРеструктуризація кредитів підприємстваПроведення реструктуризації кредитів, а саме зміна валюти кредиту на гривнюЕкономічніЗагальна характеристика (підйом, спад);Спад економікиЗменшення прибутку підприємстваДії щодо збільшення прибутку, в першу чергу - через зменшення собівартості рівень інфляції;Збільшення рівня інфляції в країні на 24,9% за рікЗнецінення коштів підприємстваПроведення фінансових операцій, які дозволять зберегти їх купівельну спроможністьдинаміка курсу гривні;Збільшення загальних витрат (на закупівлю, паливо та ін..)Збільшення загальних витрат підприємстваСконцентруватись на закупівлю оборотних засобів у вітчизняних постачальниківРівень зайнятості;Збільшення кількості безробітнихВимушене скорочення складу персоналуСкорочення складу персоналу у звязку з закриттям малорентабельних відділівНаявність та доступність кредитних засобів;Підвищення % ставок банкамиЗбільшення виплат за кредитамиЗбільшення частки власних оборотних коштівСоціумЗміна в базових цінностях;Відтік працівників з виробничих професійЗниження ставлення до роботи працівникамиМодернізація виробництва, різноманітні заохочення, бонусиЗниження рівня освітиЗниження трудової дисципліни і виникнення конфліктів. Проблеми освоєння нових технологій.Зниження трудової дисципліни і виникнення конфліктів. Проблеми освоєння нових технологій.Створення служби соціально-психологічної підтримки. Підтримання рівня вкладень на професійну підготовку кадрівставлення до роботи і відпочинку;Ведення заходів для відпочинку працівниківдемографічні зміни;Старіння нації. Збільшення % пенсіонерів. Збільшення податкового тиску на заробітну платуРіст мобільності населення Відтік працівників з місцевостей сільського типиСтаріння кадрів, відтік працівників з вищою освітоюВдосконалення системи стимулювання. Автоматизація та механізація праці, покращення соціально-культурні умовиТехнологіяДержавна технологічна політика;Стимулювання НТП, розповсюдження прогресивних науково-технічних тенденцій і процесівДотримання вимог екологічної безпекиПроведення процесів покращення стану грунтівзначні тенденції в галузі НДДКР;Поява нових матеріалів, устаткування, технологійОновлення потужностейПроведення робіт з оновлення устаткуваннянові продукти;Розширення асортиментуМожливість виходу на нові ринкиРозроблення концепції нового продуктутехнологічні зміни в країні.Розвиток інформаційних технологій і все більш їх доступністьСкорочення строків амортизаціїЗбільшення обєму амортизаційних відрахувань

Аналіз середовища являє собою один з інструментів, завдяки якому керівництво організації може проектувати систему контролю за життєво важливими зовнішніми процесами і ресурсами; здійснювати заходи щодо зниження ризиків, причинами яких виступають зовнішні по відношенню до організації впливу; впливати на дії конкурентів і постачальників, на попит споживачів.

Організація не має можливості жорстко контролювати зовнішнє середовище, але може і повинна ефективно пристосовуватися до неї, невпинно стежити за її змінами, прогнозувати і своєчасно реагувати. [14]

Модель М. Портера (5 сил конкуренції)

Серед різних факторів зовнішнього середовища, що впливають на фірму, виділяють ключовий - це галузь (чи галузі), в якій фірма веде конкурентну боротьбу. Структура галузі має істотний вплив на формування правил конкурентної боротьби, а також потенційних стратегій фірми. Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил за методикою М. Портера, що визначають ситуацію в галузі:

·Суперництво між продавцями усередині галузі.

·Фірми, що пропонують товари-замінники (субститути).

·Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

·Здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих, які використовуються фірмою, диктувати свої умови. і

·Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Кожна з цих сил може надавати різне як за напрямом, так і за значущістю дії на ситуацію в галузі, а їх сума визначає загальний поточний стан галузі та її перспективність з погляду конкуренції і прибутковості. [15]

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера (рис. 2.2) дозволяє визначити найкращу відповідність між внутрішнім станом організації і дією сил у її зовнішньому оточенні. "Які б не були в сукупності сили, - мета ... знайти і зайняти позицію в галузі, де компанія буде найкраще захищена від впливу цих сил, чи зможе зі свого боку впливати на них.

Рис 2.2. Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Незалежно від інтенсивності конкуренції для кожної фірми необхідно розробляти ефективну стратегію, що забезпечить перевагу над конкурентами. При формуванні стратегії фірма повинна знати і враховувати ряд факторів, що у будь-якій галузі істотно впливають на інтенсивність конкуренції:

·Конкуренція підсилюється зі збільшенням кількості фірм, що суперничають, у міру того як вирівнюються їхні розміри й обсяги виробництва.

·Конкуренція сильна, коли попит на продукцію зростає повільно.

·Конкуренція підсилюється, коли умови господарювання в галузі спонукають фірми на зниження цін.

·Конкуренція підсилюється, коли витрати покупців при переході зі споживання однієї марки на споживання іншої не великі.

·Конкуренція підсилюється, коли одна чи кілька компаній не задоволені своєї часткою ринку і намагаються її збільшити за рахунок частки конкурентів.

·Конкуренція підсилюється пропорційно зростанню прибутку від успішних стратегічних рішень.

·Конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб залишити ринок вищі, ніж на те, щоб залишитися на ньому і взяти участь у конкурентній боротьбі.

·Хід конкуренції тим менше передбачуваний, чим більше розрізняються пріоритети фірм, стратегії, ресурси, особисті якості їхніх керівників і країни, де вони зареєстровані.

·Конкуренція підсилюється, коли великі компанії, що діють в інших галузях, здобувають яку-небудь фірму, що розоряється, у даній галузі і приступають до здійснення рішучих і добре фінансованих заходів щодо перетворення купленої ними фірми в лідера ринку.

Потенційні конкуренти, що приходять з інших галузей, звичайно мають значні ресурси, добре підготовлені виробничі потужності і бажання закріпитися на даному ринку. Проникненню на ринок нових фірм можуть перешкоджати такі чинники:

. Економія на масштабах виробництва. Нова фірма повинна буде виробляти відразу великий обсяг продукції, що дорого і найчастіше ризиковано. Такі дії можуть призвести до надвиробництва в галузі і явити собою загрозу для інших фірм. Останні будуть змушені, захищаючи свої позиції, знижувати ціни, збільшувати витрати на рекламу і використовувати інші засоби реакції на нового суперника.

. Неможливість доступу до технології і ноу-хау. Кожна галузь характеризується певним технічним рівнем виробів, що випускаються, який не завжди доступний новій фірмі через відсутність ліцензії на ключові технології, кваліфікованих кадрів і відповідного устаткування.

. Прихильність споживачів до певних марок. Споживачі часто не схильні купувати продукцію нової (невідомої) фірми. Тому новачок має витратити великі суми на рекламу, просування своїх товарів, запропонувати товари кращої якості, значні знижки і більш високий рівень обслуговування, щоб перебороти споживчі упередження і створити свою клієнтуру. Подібні дії призводять до зменшення прибутку і підвищення рівня ризику для фірм-початківців.

. Необхідний розмір капіталовкладень. Для початку будь-якого бізнесу потрібні кошти. Чим більше коштів необхідно вкласти, щоб ефективно функціонувати на ринку, тим, відповідно, буде вужче коло фірм, що мають такі можливості.

. Нерівність у витратах, що не залежать від розмірів підприємства. Нова фірма не завжди може мати такий же низький рівень витрат, як у фірм, тривалий час діючих на ринку. Перевага останніх досягається за рахунок більш дешевої сировини, володіння патентами, вигод від ефекту кривої досвіду, зручного розташування та ін.

. Доступ до каналів збуту. Фірмам-новачкам, що випускають споживчу продукцію, треба або створювати свою роздрібну мережу, або переконувати існуючих роздрібних продавців брати на реалізацію нову продукцію, або "купувати" доступ до збутових каналів. У будь-якому випадку, подібні дії необхідні і будуть пов'язані з певними витратами.

Крім описаних бар'єрів, фірма-новачок повинна враховувати також реакцію компаній, що вже діють на ринку, на прихід нового суперника. А ця реакція може мати широкий спектр, від пасивного до лютого захисту своїх позицій за допомогою зниження цін, збільшення витрат на рекламу, модернізації продукції та інших засобів.

Вплив на конкуренцію в галузі товарів-замінників буває високий, якщо: ціна замінника приваблива; витрати споживачів на переключення на новий товар низькі; споживачі думають, що замінники за своєю якістю рівноцінні чи перевершують вихідний товар.

Конкурентна сила постачальників. Постачальники можуть становити вагому конкурентну силу, оскільки вони можуть підвищити ціну на продукцію, що поставляється, здійснити постачання неякісної продукції, несвоєчасно чи некомплектно, або взагалі відмовити фірмі-виробнику в постачанні відповідної сировини, матеріалів, комплектуючих та ін. В остаточному підсумку постачальники можуть "серйозно" впливати на втрату конкурентних позицій фірма-ми-споживачами.

Конкурентна сила покупців зростає з підвищенням їх можливості впливати на ціни і якість товарів, на рівень обслуговування та ін.

Застосування для аналізу конкуренції в галузі моделі п'яти конкурентних сил М. Портера дозволяє визначити структуру цих сил, оцінити кожну силу і приступити до формування конкурентної стратегії.

Аналіз конкурентних сил по Портеру найзручніше проводити за допомогою таблиць, привласнюючи кожному параметру бал, що відображає низьку, середню або високу ступінь загрози для компанії.

Для оцінки рівня загрози достатньо заповнити 5 таблиць даного прикладу. У кожній таблиці наведені параметри для оцінки конкуренції. Оцінка параметрів проводиться по 3-х бальною шкалою.

Крок 1. Оцінка конкурентоспособності товару підприємства та рівня конкуренції на ринку.

Майкл Портер у своїй моделі 5 конкурентних сил описує 3 параметри, які повинні враховуватися при аналізі конкуренції на ринку:

·рівень загрози з боку товарів-субститутів (або товарів-замінників)

·рівень усередині галузевої конкуренції

·загроза появи нових гравців, здатних запустити переділ ринку.

Параметри оцінюються за такою шкалою: 1 бал - низький рівень загрози, 2 бали - середній та 3 бали - високий.

Таблиця 2.13 Оцінка загрози зі сторони товарів-замінників

Парметр оцінкиОцінка параметру321Товари замінники «ціна-якість»Існують і займають високу долю на ринкуІснують, але тільки увійшли на ринок і їх частина малаНе існують1Загальний бал1

Загальний бал оцінки загрози зі сторони товарів-замінників склав 1, це значить, що рівень загрози зі сторони товарів-замінників є низьким.

Таблиця 2.14 Оцінка рівня внутрігалузевої конкуренції

Парметр оцінкиОцінка параметру321Кількість гравцівВисокий рівень насиченості ринкуСередній рівень насиченості ринкуНайбільша кількість гравців3Темп росту ринкуСтагнація або зниження обєму ринкуПовільно, проте ростеВисокий2Рівень диференціації товару на ринкуПідприємства продають стандартизований товарТовар на ринку стандартизований по ключовим якостями, але відмінний по додатковим властивостямПроцукції підприємств значно відрізняються між собою 3Обмеження і підвищенні цінЖорстока цінова конкуренція, відсутні можливості підвищення цінЄ можливість до підвищення цін тільки в рамках покриття росту витратЗавжди є можливість до підвищення ціни для покриття росту затрат і підвищення прибутку3Загальний бал11

Загальний бал оцінки параметрів внутрігалузевої конкуренції склав 11 балів, це означає що в даній галузі рівень конкуренції є високим.

Далі потрібно оцініти загрозу входу на ринок нових гравців за допомогою оцінки висоти вхідних бар'єрів:

Таблиця 2.15 Оцініти загрози входу на ринок нових гравців за допомогою оцінки висоти вхідних бар'єрів

Парметр оцінкиОцінка параметру321Економія на масштабі при виробництві продукціїВідсутняІснує тільки у деяких гравців на ринкуЗначна1Сильні виробники з високим рівнем відомості і лояльностіКрупні гравці відсутні2-3 крупних гравці тримають близько 50% ринку2-3 крупних гравців тримають близько 80% ринку2Диференціація продуцкіїНизький рівень різноманітності продукціїІснують мікро-нішиВсі можливі ніши зайняті гравцями3Рівень інвестицій і затрат для входу в галузьНизький (окупається за 1-3 місяці роботи)Середній (окупається за 6-12 місяців роботи)Високий (окупається більш ніж за рік роботи)1Доступ до каналів розподіленняДоступ до каналів розподілення повністю відкритоДоступ до каналів розподілення потребує помірних інвестиційДоступ до каналів розподілення обмежено3Політика урядуНемає обмежуючих актів зі сторони державиДержава вмішується і діяльність галузі, але на низькому рівніДержава повністю регламентує галузь і встановлює обмеження2Готовність існуючих гравців до зниження ціниГравці не підуть на зниження ціниКрупні гравці не підуть на зниження ціниЗа будь-якої спроби вводу більш дешевої пропозиції існуючі гравці знижають ціни1Темп росту галузіВисокий і ростущийУповільненийСтагнація або спад2Загальний бал15

Загальний бал загрози входу на ринок нових гравців за допомогою оцінки висоти вхідних бар'єрів склав 15 балів, це означає що в даній галузі рівень загрози входу нових гравців є середнім.

Крок 2. Оцінка ринкової влади покупців на ринку.

Даний крок показує, наскільки клієнти прив'язані до товарів підприємства і наскільки високий ризик втрати поточної клієнтської бази.

Таблиця 2.16 Оцінка ринкової влади покупців на ринку

Парметр оцінкиОцінка параметру321Частка покупців з великим обємом продажуБільш ніж 80% продажів належать кільком клієнтамНезначна частина клієнтів займає близько 50% продажівОбєм продажів рівно розподілено між всіма покупцями3Схильність на перехід на товари-субститутиТовар підприємства не унікальний, існують повноцінні аналогиТовар на ринку стандартизований по ключовим якостями, але відмінний по додатковим властивостямТовар компанії абсолютно унікальний і не має аналогів3Чуттєвість до ціниПокупець завжди буде переходити на товар з більш низькою ціноюПокупець буде переходити тільки при значній різниці в цініПокупець абсолютно не чуттєвий до ціни3Споживачі незадоволені якістю продукції на ринкуНезадоволеність ключовими характеристиками продукціїНезадоволеність другосортними характеристиками продукціїПовна задоволенність якістю1Загальний бал10

Загальний бал оцінки ринкової влади покупців на ринку склав 11 балів, що означає рівень загрози втрати покупців є високим.

Крок 3. Оцінка загроз для підприємства зі сторони постачальників.

Оцінка постачальників з точки зору стабільності, надійності та здатності до підвищення цін.

Таблиця 2.17 Оцінка загроз для підприємства зі сторони постачальників

Парметр оцінкиОцінка параметру21Кількість постачальниківНезначна кількість постачальників або монополіяШирокий вибір постачальників2Обмеженність ресурсів постачальниківОбмеженність в обємахнеобмеженність в обємах2Витрати переходуВисокі втрати при переході на інших постачальниківНизькі втрати при переході на інших постачальників1Пріорітетність направлення на постачальникаНизька пріоритетність галузі для постачальникаВисока пріоритетність галузі для постачальника1Загальний бал6

Загальний бал оцінки загроз для підприємства зі сторони постачальників склав 6 балів, що означає рівень впливу постачальників є низьким.

Крок 4. Обєднання результатів аналізу в зведеному вигляді і розробка напрямів робіт.

Останнім етапом аналізу є узагальнення результатів. Всі результати аналізу обєднуються в одну таблицю:

Таблиця 2.18 Обєднання результатів аналізу

ПараметрЗначенняОпис параметруНаправлення на покращенняЗагрози зі сторони товарів-замінниківНизькаТовар на ринку унікальний, аналогів не маєПідтримувати та покращувати якість продукції підприємстваЗагрози внутрішньогалузевої конкуренціїВисокаРинок підприємства є висококонкурентним і перспективним. Проведення постійного моніторингу продукції конкурентів. Знижувати вплив цінової конкуренції на продажі.Загрози входу на ринок нових гравців СередняНовим гравцям увійти на ринок дуже просто, оскільки відсутні вхідні барєри і рівень першопочаткових інвестицій достатньо низький. Проведення моніторингу з появи нових гравців, налагодження звязків з постійними покупцями та пошук нових.Ринкова влада покупців на ринкуВисокаПортфель клієнтів володіє високим ризиком (при втраті ключових клієнтів - значний спад продажів).Диверсифікувати портфель клієнтів, розробити економ-программи для споживачів які залежать від ціни. Підвищення якості продукції і т.д.Загроза для підприємства зі сторони постачальниківСередняСтабільність зі сторони постачальників не є ідеальною.Проведення переговорів щодо зниження цін.

Проаналізувавши дані табл. 2.18 можна сказти, що у підприємства достатньо загроз для ведення його діяльності. Загрози зі сторони появі на ринку товарів замінників - низькі, оскільки продукція яку воно реалізує - унікальна і товарів-замінників не має, не дивлячись на велику кількість конкурентів. Це явище має для нього високе значення. Також високу оцінку мають загрози зі сторони покупців, оскільки підприємство має декілька основних покупців, а ринок досить насичений тому покупці мають змогу звертатись до інших буручи до уваги ціну, якість та інші показники придбаючи реалізовану продукцію.

Комплексний стратегічний аналіз

Найбільш поширеними та широко вживаними на практиці методами стратегічного аналізу є портфельний аналіз: матриця консультативної групи (БКГ) Бостона, матриця «МсКіnsey», модель «McKinsey 7-S», модель PIMS, SWOT - аналіз.

Матриця консультативної групи (БКГ) Бостона

В основі матриці БКГ закладено дві гіпотези:

·лідируюча компанія в сегменті має конкурентну перевагу у витратах виробництва, а значить і найвищий рівень рентабельності на ринку;

·для того, щоб ефективно функціонувати в швидкозростаючих сегментах, компанія повинна інвестувати в розвиток товару на високому рівні; і навпаки, присутність на ринку з низькими темпами росту дозволяє скорочувати витрати на розвиток товару. [16]

Основний сенс моделі в одному реченні: матриця БКГ припускає, що компанія для забезпечення продуктивного прибуткового довгострокового зростання повинна генерувати і витягувати кошти з успішних бізнесів на зрілих ринках та інвестувати їх у швидко зростаючі привабливі нові сегменти, зміцнюючи в них становище своїх товарів і послуг для отримання в майбутньому стійкого рівня доходу.

Матриця виглядає так:

Крок 1. Збір вихідної інформації

Для порівняння показників обрано конкурентом ТОВ «Промінь-21»

Темп росту ринкуВисокий (більше 10%«Знаки питання» або «Важкі діти»«Зірки»Низький (менше 10%)«Собаки»«Дойні корови»Низька (менше 1)Висока (більше 1)Відносна частка ринкуРис 2.3. Таблиця БКГ

Таблиця 2.19 Характеристика портфеля пропозицій підприємства

Види продукціїОбсяги реалізації за роками, тис.грнПитома вага ринку, 2013 р, %20122013підприємствоконкурентПшениця озима127612030,250,27Ячмінь ярий25,8860,060,61Овес22,61,90,150,86Соняшник1595,4796,40,140,04Ріпак95,33800,160,01

Крок 2. Розрахунок темпів зростання ринку та заповнення таблиці з даними для побудови матриці.

Вони характеризують рух продукції на ринку, тобто зміну обсягів реалізації (обсягів продажів), і можуть бути визначені з кожного продукту через індекс темпу їх зростання за останній розглянутий період (2012-2013 рр.), або через середньорічні темпи їх зміни.

Таблиця 2.20 Дані для побудови матриці

Види продукціїОбсяги реалізації за роками, тис.грнПитома вага ринку, 2013 р, %Темпи приростуВідосна вага ринкуВага продукції в загальному обсягу реалізації підприємства20122013підприємствоконкурентПшениця озима127612030,250,270,940,9346,54Ячмінь ярий25,8860,060,613,330,103,33Овес22,61,90,150,860,080,170,07Соняшник1595,4796,40,140,040,503,5030,81Ріпак95,33800,160,013,9916,0014,70Крок 3. Побудова матриці БКГ по обєму продажів.

Тепер, знаючи відносну частку ринку товару і темп зростання ринку, можна визначити для кожного продукту в портфелі компанії його місце в матриці БКГ.

НазваОбєм продажівНазваОбєм продажівТемп росту ринкуВисокий (більше 10% «Важкі діти»«Зірки»-Ріпак 380Низький (менше 10%)«Собаки»«Дойні корови»Пшениця озима 1203, Овес 1,9Ячмінь ярий 86, Соняшник 796,4Низька (менше 1)Висока (більше 1)Відносна частка ринкуРис 2.4. Матриця БКГ основної продукції ТОВ «Анатолівське».

Крок 4. Проведення аналізу, висновки та розробка стратегії.

Таблиця 2.21 Висновки матриці БКГ

Висновки:«Важкі діти»«Зірки»В компанії не вистачає даної категорії. Необхідно збільшувати ассортимент добавляючи нові види продукції.Низька частка групи в портфелі. Необхідно при появі товарів в групі «Важкі діти». У випадку неможливості перевести до категорії «Зірки» - розглянути створення нових продуктових категорій, які здатні увійти в дану групу.«Собаки»«Дойні корови»Першим кроком компанія повинна позбутися таких збиткових видів продукції, як: пшениця озима та овес. Тим паче ємкість ринку даної продукції не велика. В даній категорії рекомендується основний акцент робити на соняшник, оскільки він приносить основну частку продажів. І метою буде втримати його положення.Баланс портфеля: задовільний. Підприємству необхідно опановувати нові перспективні направлення та позбавитись категорії «Собаки».

Таким чином, "Важкі діти", "Зірки" і "Дійні корови взаємозалежні, потрібні один одному, на відміну від "Собак", що є тягарем для фірми. Підприємство забезпечить стійкий розвиток лише тоді, коли досягнуто оптимальне співвідношення між її стратегічними господарськими підрозділами, що є "важкими дітьми", "зірками , "дійними коровами".

Головною особливістю цієі? моделі є те, що у ніи? вперше для порівняння видів бізнесу почали розглядатися не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентабельність інвестованих коштів і т.п.. але и? досить суб'єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технологіі?, стан забезпеченості кадрами тощо.

Однією з головних переваг моделі GE/McKinsey є те, що різним факторам (осі Х та У) можуть присвоюватися різні вагові коефіцієнти залежно від і?х відносноі? важливості для того чи іншого виду бізнесу у тіи? чи іншіи? галузі, що, безумовно, робить оцінку кожного бізнесу точнішою.

У центрі уваги моделі McKinsey перебуває маи?бутніи? прибуток або маи?бутня рентабельність інвестованих коштів, тобто наголос робиться на тому, щоб проаналізувати, якии? вплив на прибуток можуть мати додаткові інвестиціі? в конкретнии? вид бізнесу у перспективі.

Дана модель допоможе оцінити потенціал різних напрямків бізнесу компанії, проаналізувати потенціал будь-якого ринку, укрупнено поглянути на конкурентоспроможність товару на поточному ринку, а також оцінити перспективи товару в нових сегментах і, звичайно ж, розробити правильну стратегію розвитку портфеля компанії, виділивши пріоритетні напрямки діяльності, скоротивши зусилля і інвестиції на розвиток неперспективних товарів.

Крок 1. Визначення критеріїв конкурентоспроможності продукції підприємства.

Рівень конкурентоспроможності товару - є першим ключовим параметром матриці GE/McKinsey. Від того, наскільки твердо товар займає положення на ринку і наскільки впевнено він може конкурувати зі схожими товарами залежить маркетингова стратегія бізнесу. Критерії конкурентоспроможності включають в себе оцінку сили товару і бренду, ресурсних та інвестиційних можливостей компанії, а також оцінку рівня внутрішньогалузевої конкуренції.

Таблиця 2.22 Критерії конкурентоспособності ТОВ «Анатоліське»

Критерії конкурентоспособностіПитома вага фактора100%Цільова аудиторія задоволена продукцією підприємства20Якість продукції достатня або є вищою ніж у конкурентів10Підприємство володіє достатньою кількістю ресурсів для функціонування на новому ринку(фінансові, трудові, тимчасові, кваліфікація)8Компанія є гнучкою та може швидко адаптуватися до ринкових змін12Рівень конкуренції в галузі низьким (гравці малоактивні, ринок не поділений)8Відсутня реакція зі сторони конкурентів на діяльність компанії27Висока кваліфікація персоналу15

Важливість (або вага) критерію при оцінці конкурентоспроможності товару показує, наскільки оцінюваний параметр впливає на стійкість діяльності підприємства.

Крок 2. Визначення критеріїв оцінки привабливості ринку.

Привабливість сегмента для бізнесу - другий ключовий параметр матриці McKinsey. Привабливість сегмента впливає на доцільність високих вкладень у розвиток продукції на даному ринку, є індикатором для отримання надприбутку в сегменті. Критерії привабливості ринку включають в себе оцінку всередині ринкових чинників, оцінку попиту і тенденції розвитку ринку.

Таблиця 2.23 Критерії оцінки привабливості ринку

Критерії привабливості сегментуПитома вага фактора 100%Обєм продажів в сегменті високий14Темпи росту сегмента високі або більші ніж темпи росту ринку25Інвестиції в рекламу в сегменті відсутні або знаходяться на низькому рівні9Існують можливості для розширення ассортименту в сегменті22Низький рівень культури використання продукції, тобто є можливості для росту7Прогнозується довготривалий ріст сегменту12Ризики впливу зовнішніх факторів мінімальні11

Крок 3. Оцінка привабливості сегментів і конкурентоспроможності товарів

Оцінка проводиться шляхом присвоєння кожному фактору бали від 1 до 10, де 1 - найнижчий бал, що означає, що даний фактор визначає низьку привабливість ринку і конкурентоспроможність компанії в сегменті, а 10 - максимальний бал, що означає, що з даного фактору сегмент є дуже привабливим і конкурентоспроможність компанії в даному сегменті потенційно висока.

Таблиця 2.24 Оцінки сегментів за критерієм «конкурентоспроможністі»

Критерії конкурентоспособностіПитома вага фактораОцінка вираженості фактору від 1 до 10100%1 сегмент2 сегментЦільова аудиторія задоволена продукцією підприємства2098Якість продукції достатня або є вищою ніж у конкурентів1077Підприємство володіє достатньою кількістю ресурсів для функціонування на новому ринку(фінансові, трудові, тимчасові, кваліфікація)855Компанія є гнучкою та може швидко адаптуватися до ринкових змін1286Рівень конкуренції в галузі низьким (гравці малоактивні, ринок не поділений)844Відсутня реакція зі сторони конкурентів на діяльність компанії27109Висока кваліфікація персоналу15610

Таблиця 2.25 Оцінка сегментів за критерієм «привабливість»:

Питома вага фактораОцінка вираженості фактору від 1 до 10Підсумкова оцінка сегмент 1Підсумкова оцінка сегмент 2Критерії конкурентоспособності100%1 сегмент2 сегмент7,787,67Цільова аудиторія задоволена продукцією підприємства20981,81,6Якість продукції достатня або є вищою ніж у конкурентів10770,70,7Підприємство володіє достатньою кількістю ресурсів для функціонування на новому ринку(фінансові, трудові, тимчасові, кваліфікація)8550,40,4Компанія є гнучкою та може швидко адаптуватися до ринкових змін12860,960,72Рівень конкуренції в галузі низьким (гравці малоактивні, ринок не поділений)8440,320,32Відсутня реакція зі сторони конкурентів на діяльність компанії271092,72,43Висока кваліфікація персоналу156100,91,5

Бали виставляються на основі експертної оцінки, але з урахуванням даних кількісних і якісних досліджень по сегменту.

Крок 4. Розрахунок загального балу конкурентоспроможності та привабливості з урахуванням важливості критерію

Після того, як кожному фактору присвоєно бал, необхідно розрахувати зведений бал фактора з урахуванням його ваги або важливості. Дана операція проводиться в окремому стовпці шляхом множення ваги фактора на присвоєний бал.

Таблиця 2.26 Розрахунок загального балу конкурентоспроможності та привабливості з урахуванням важливості критерію

Критерії конкурентоспособностіПитома вага фактораОцінка вираженості фактору від 1 до 10Підсумкова оцінка сегмент 1Підсумкова оцінка сегмент 2100%1 сегмент2 сегмент8,166,81Обєм продажів в сегменті високий14861,120,84Темпи росту сегмента високі або більші ніж темпи росту ринку251092,52,25Інвестиції в рекламу в сегменті відсутні або знаходяться на низькому рівні9540,450,36Існують можливості для розширення ассортименту в сегменті22981,981,76Низький рівень культури використання продукції, тобто є можливості для росту7430,280,21Прогнозується довготривалий ріст сегменту12770,840,84Ризики впливу зовнішніх факторів мінімальні11950,990,55

Після того, як за критерієм привабливості сегмента і критерієм конкурентоспроможності компанії в сегменті отримані підсумкові бали, переходимо безпосередньо до побудови матриці Mckinsey / General Electric (GE).

Крок 5. Розташування аналізованих сегментів і товарів в матриці відповідно до кількості набраних балів.

Залежно від того, який підсумковий бал отримав товар з конкурентоспроможності та ринок за привабливістю, залежить його положення в матриці:

Інтерпретація отриманих значень:

·від 0-3 балів: низька

·від 4-7 балів: середня

·від 8-10 балів: висока

Привабливість сегментуВисока (8-10) балівСередня (4-7 балів)Сегмент 2Сегмент 1Низька (0-3 бали)Низька (0-3 бали)Середня (4-7 балів)Висока (8-10) балівКонкурентоспособність прокуції підприємства в сегментіРис 2.5. Матриця модель GE/McKinsey ТОВ «Анатолівське».

Крок 6. Визначення ключових напрямів бізнесу та розробка напрямків робіт.

Від положення товару або сегмента ринку в матриці залежить маркетингова стратегія.

·чим вище конкурентоспроможність товару, і чим вище привабливість ринку - тим вище потенціал досягнення успіхів у даному напрямку бізнесу

·чим слабкіше товар компанії щодо конкурентів, чим нижче привабливість галузі - тим нижче можливості для зростання бізнесу в даному напрямку.

Сегмент оцінюється як перспективний для входу, якщо він має високі оцінки як мінімум по одному з критеріїв: або «високий за привабливістю», або «високий по конкурентоспроможності»:

Рис 2.6. Матриця модель GE/McKinsey - визначення перспективності входу сегменту.

Як видно з матриці Сегмент 1 має високий потенціал, а сегмент 2 - помірний.

Сратегія розвитку асортименту залежить про того, який з 9 квадрантів займає товарна група компанії в матриці McKinsey. [17]

Сегмент 1, знаходиться в квадраті № 6: Середня привабливість сегмента - висока конкурентоспроможність бізнесу в сегменті:

·Сегмент з високим потенціалом для компанії

·Мета становища компанії в сегменті: №1,2

·Високий рівень інвестицій у донесення конкурентних переваг і формування лояльної споживчої бази

·Обмежити використання високовартісних медіа

·Інвестиції у зміцнення і довгостроковий захист конкурентних переваг

·Високий рівень контролю над потенціалом сегмента. У разі високого потенціалу сегмента - стратегія №3.

Сегмент 2 знаходиться в квадраті №5: Середня привабливість сегмента - середня конкурентоспроможність бізнесу в сегменті

·Вхід в сегмент можливий у випадку, якщо ринок має високий потенціал у майбутньому або компанія прогнозує посилення конкурентних переваг

·Детально розглянути можливість посилення конкурентних переваг

·Чітко визначити джерела бізнесу в сегменті (у яких конкурентів планується забирати частку ринку), вибудовувати чітку стратегію проти них

·Рекомендуються помірні інвестиції для поступового зміцнення позицій на ринку

·Вибирати обмежені методи просування з максимальною віддачею

·Необхідно зконцентрувати всі ресурси і зусилля на привабливих ринках, де позиції компанії гарантовані за рахунок наявності конкурентних переваг. Йти або обмежувати вхід на непривабливі ринки, де компанія не має конкурентної переваги.

Отже, стратегічний аналіз з допомогою моделі GE/McKinsey завершується визначенням рекомендованої перспективної позиції для кожного виду бізнесу. При цьому потрібно враховувати не тільки інтереси окремих видів бізнесу, але й стратегічні інтереси всього підприємства.

Модель «McKinsey 7-S»

Модель Mckinsey 7S являє собою зручний інструмент аналізу внутрішньої організаційної структури та принципів роботи компанії. Модель аналізує 7 ключових елементів мікросередовища організації і дозволяє зробити висновки про те: наскільки правильно вибудувані і налагоджені бізнес-процеси всередині компанії, наскільки ефективно використовуються наявні ресурси, наскільки Модель McKinsey 7S може допомогти в поліпшенні внутрішніх бізнес процесів компанії будь-якого розміру, збільшити продуктивність підприємства, спрогнозувати можливі наслідки планованих змін оргструктури, правильно об'єднати відділи та провести злиття компаній, визначити кращий спосіб реалізації стратегії розвитку компанії.

В основі моделі закладений аналіз 7 ключових елементів мікросередовища організації: стратегія, структура, система управління, стиль взаємин усередині компанії, склад працівників, сума навичок і система цінностей. Всі елементи моделі пов'язані між собою. Це означає, що зміна хоча б в одній з перерахованих областей негайно потребують зміни у всіх інших.

Всі елементи моделі пов'язані між собою і розділені на 2 великі області «гнучкі С» і «жорсткі С». «Жорсткі» елементами мікросередовища компанії є три складові: структура, стратегія і система управління в організації. «Жорсткі» елементи найпростіше описати, оцінити, і тому ними простіше керувати. «М'які елементи», до яких відносяться всі інші складові моделі складніше піддаються управлінню та оцінці, проте часто є ключовими складовими компанії і можуть створити довгострокову конкурентну перевагу.[18]

Розглянемо принцип моделі McKinsey 7S на основі підприємства ТОВ «Анатолівське»:

Частина 1. Основна стратегія компанії - збільшення частки ринку. Компанія має просту структуру з декількох керівників і підкоряються кожному керівнику кількох працівників. Так як підприємство мале, то в ньому немає складних формальних систем координації дій працівників. Модель McKinsey 7S для підприємства виглядає наступним чином:

Таблиця 2.27 Модель McKinsey 7S для підприємства ТОВ «Анатолівське»

Елемент 7SОпис елементаПротиріччяСтратегіяПоступове охоплення ринку поточним асортиментомНемаєСтруктураПроста вертикальна структура підпорядкування в компаніїНемаєСистема управлінняКілька формальним систем, що звязані з процессом взаємодії з клієнтами. Слабка система стратегічного планування та розвитком нових направленьНемаєСума навичокНа підприємстві небагато персоналу з вузькоспеціалізованими навичками роботи, останні навики реалізуються керівництвом підприємстваНемаєСклад працівниківНа підприємстві відсутні нові робочі місця. Мотивація співробітників слаборозвинена.НемаєСтиль взаємовідносинДемократичний, частино хаотичний стиль управлінняНемаєСистема цінностейПерсонал компанії мобільний, цінує роботу в компанії і довіряє один одномуНемає

Всі елементи компанії добре співвідносяться між собою і не суперечать один одному.

Частина 2. Підприємство тепер є зрілим бізнесом з 14 постійними співробітниками і з виокремленою часткою ринку. Структура компанії поступово перетворилася з важку бюрократичну машину, виникли нові системи мотивацій співробітників. Система цінностей компанії теж розвивалася і тепер цінними і значущими є ентузіазм та високий професіоналізм. колишні цінності (довіра і командна робота) перестали бути актуальними. Аналізуючи зараз дане підприємство, ми можемо побудувати таку модель:

Таблиця 2.28 Модель McKinsey 7S для підприємства ТОВ «Анатолівське»

Елемент 7SОпис елементаПротиріччяСтратегіяПоступове охоплення ринку поточним асортиментомЄСтруктураПроста вертикальна структура підпорядкування в компаніїЄСистема управлінняСистема роботи з клієнтами, контроль роботи підрозділів, управління персоналомНемаєСума навичокНедостатньо управлінських та аналітичних навичокЄСклад працівниківНа підприємстві відсутні нові робочі місця. Мотивація співробітників слаборозвинена.ЄСтиль взаємовідносинДемократичний, частино хаотичний стиль управлінняЄСистема цінностейЕнтузіазм і високий професіоналізмНемає

Розглядаючи багато альтернатив можна сказати, що найкращим чином співвідноситься з нашою компанією тільки 2 елементи мікросередовища: система управління (яка допомагає вибудувати систему підпорядкування та відповідальності) і система цінностей (яка дозволяє досягати поставлених цілей на високому рівні). Але інші 5 елементів мікросередовища тепер суперечать один одному.

Після такого аналізу ми виявили, що стратегія компанії тепер не є життєздатною. Завоювавши велику частку ринку стає все складніше. І на даний момент кращою стратегією зростання є впровадження нових продуктів і збільшення кількості реалізації. Також можна сказати, що підприємству не вистачає системи стратегічного планування, системи збору та аналізу інформації. Дані системи необхідні для утримання існуючої частки ринку і для координації дій усього бізнесу. Стиль управління - нова проблема компанії, керівництво не має навичок управління великою організацією і підтримує демократичний стиль управління, що заважає зростанню компанії. Управлінські навички повинні бути негайно впроваджені в систему компанії.

SWOT - аналізаналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що витікають з його найближчого оточення (зовнішнього середовища):

·сильні сторони (Strengths) - переваги підприємства;

·слабкі сторони (Weaknesses) - недоліки підприємства;

·можливості (Opportunities) - чинники зовнішнього середовища використання яких створить переваги підприємства на ринку;

·загрози (Threats) - чинники, які можуть потенційно погіршити положення підприємства на ринку.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.аналіз - це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWОТ-аналіз, замислитися на перспективу. SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії - адаптації до (чи формування впливу на) середовищааналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, SWOT - аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.

Для проведення SWOT- аналізу необхідно:

) визначити основний напрям розвитку підприємства (його місію);

) зважити сили і оцінити ринкову ситуацію, щоб зрозуміти, чи можливо рухатися у вказаному напрямі і яким чином це краще зробити;

) поставити перед підприємством цілі, враховуючи його реальні можливості (визначення стратегічної мети підприємства).

Крок 1. Визначення сильних і слабких сторін підприємства.

Сильні та слабкі сторони підприємства ТОВ «Анатолівське» вказані в табл.. 2.5. Зі всього списку сильних і слабких сторін підприємства необхідно вибрати найважливіші (найсильніші і найслабкіші сторони) і записати їх у відповідні поля матриці SWOT-аналізу.

Крок 2. Визначення ринкових можливостей і загроз.

Другий крок SWOT-аналізу - це оцінка ринку. Цей етап дозволяє оцінити ситуацію зовні підприємства - побачити можливості і загрози. Методика визначення ринкових можливостей і загроз практично ідентична методиці визначення сильних і слабких сторін підприємства. Дані розписані в табл. 2.6.

Необхідно вибрати зі всього списку можливостей і загроз найважливіші, і занести їх у відповідні поля матриці SWOT-аналізу

В заповненій матриці SWOT-аналізу видний повний перелік основних сильних і слабких сторін підприємства, а також тих, що відкривають перед підприємством перспективи та тих, що загрожують йому небезпекою.

Крок 3. Зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і загрозами ринку.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT - аналізу, можна за допомогою матриці:

Таблиця. 2.29. Матриця співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу

Зовнішнє середовищеМожливості (шанси) 1. доступність інвестицій та кредитів; 2. зменшення конкуренції 3. обґрунтоване законодавство 4. Розвиток інформаційних технологій 5. Формування ринку екологічно безпечних товарів 6. Підвищення культурно-освітнього рівня населенняЗагрози 1. Економічний занепад країни; 2.Високі темпи інфляції; 3. Зниження купівельної спроможності населення 4. Посилення податкового тиску; 5. Зростання залежності від інновацій; 6. Негативна екологічна ситуаціяВнутрішнє середовищеСильні сторони 1. Висока якість продукції <#"justify">6. Відсутність власних точок роздрібної торгівлі.Поле СлМ (заходи)Поле СлЗ (заходи)

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх необхідно враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

·поле СіМ - потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

·поле СіЗ - передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;

·поле СлМ - розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

·поле СлЗ - іноді називають "кризовим полем", тому що тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства.

Зіставлення сильних і слабких сторін з ринковими можливостями і загрозами дозволяє відповісти на наступні питання, що стосуються подальшого розвитку бізнесу (табл. 2.29):

·Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони підприємства?

·Які слабкі сторони підприємства можуть перешкодити?

·За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?

·Яких загроз, що усугубляють слабкими сторонами підприємства, потрібно якнайбільше побоюватися?

Таблиця 2.30 Матриця SWOT-Аналізу

Зовнішнє середовищеМожливості (шанси) 1. доступність інвестицій та кредитів; 2. зменшення конкуренції 3. обґрунтоване законодавство 4. Розвиток інформаційних технологій 5. Формування ринку екологічно безпечних товарів 6. Підвищення культурно-освітнього рівня населенняЗагрози 1. Економічний занепад країни; 2.Високі темпи інфляції; 3.зниження купівельної спроможності населення 4.Посилення податкового тиску; 5. Зростання залежності від інновацій; 6.Негативна екологічна ситуаціяВнутрішнє середовищеСильні сторони 1. Висока якість продукції <#"justify">6. Відсутність власних точок роздрібної торгівлі.1. Збільшення ринку збуту за рахунок зменшення чисельності основних конкурентів 2. Систематичне проведення маркетингових досліджень на ринку1. Розробка та введення комплексу заходів з мотивації праці персоналу підприємства (введення преміальної оплати праці, проведення корпоративів та ін.) 2. Створення власних точок роздрібної торгівлі, що дасть населенню змогу заощаджувати на кінцевій ціні продукції

Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Анатолівське», виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі проекту, так і до краху підприємства в цілому. Матриця SWOT-аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства. Таким чином, найбільш прийнятними для ТОВ «Анатолівське» в даний час є стратегії концентрації зусиль (стратегії ніші).

.3 Вироблення стратегії розвитку на підприємстві

Провівши дослідження то розрахунки на основі данних по підприємству ТОВ «Анатолівське» я пропоную стратегію стабілізації, яка використовується в умовах коливання прибутковості підприємства від збитковості до рентабельності, що дасть змогу досліджуваному підприємству підвищити свою рентабельність шляхом зменшення собівартості.

Основні стратегічні висновки, отримані в результаті проведеного аналізу становища підприємства, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.

Усі стратегії, яку б не обрало керівництво підприємства базуються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:

. Обмежений ріст фірми

. Ріст

. Скорочення

. Поєднання будь-яких явищ

Бльшість сільськогосподарських підприємств в поточні роки дотримуються стратегії скорочення, для якої характерно встановлення ряду рівней цілей нижче досягнутого в минулому. Фактично скорочення означає здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації сільськогосподарського виробництва, що здійснюється на засадах впровадження кількох варіантів: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація. Основним же варіантом для сільськогосподарських товаровиробників став варіант відсікання зайвого.

Ряд підприємств дотримуються стратегії обмеженого росту, для якої характерно встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дій. Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і стабільних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволено своїм становищем.[19]

Стратегія росту здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Ця альтернатива часто застосовується в галузях з великою динамікою і швидкомінливою технологією. Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішній - може бути виражений у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального росту. Таку стратегію використовують невелика кількість крупних сільськогосподарських підприємств, власники розуміють важливість впровадження в організацію виробництва сучасних організаційно-економічних механізмів ринкової стратегії. І цей шлях, на наш погляд найбільш перспективний, тому в основу формування стратегії ТОВ «Анатолівське» пропонується покласти стратегічну альтернативу росту, яка хоч і потребує впровадження кардинальних організаційно-економічних змін, але й надасть змогу суттєво поліпшити фінансові показники діяльності.

Сучасне поняття ділової стратегії засновано на уявленні про неї як про один з процеів керування організацією з урахуванням перспективи розвитку подій і адекватної поведінки самої організації. При цьому мається на увазі, що стратегія повинна:

·відбивати філософію фірми;

·орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;

·враховувати впливи зовнішнього і внутрішнього середовища організації;

·складатися з різноманітного етапу розробки й етапу реалізації;

·відповідати виклику оточення і дозволяти домагатися конкурентних переваг;

·спиратися на людський потенціал, як основу організації;

·відбивати природоохорнні заходи фірми й екологічні наслідки прийнятих їхніх рішень.

Зазначені принципи у своїй сукупності дозволяють підприємству виживати і досягати своєї мети у довгостроковій перспективі.

У той же час, стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форм його діяльності, системи взаємин в середині організації, а також її позиції в навколишньому середовищі.

Якщо мета визначає те, до чого прагне організація, що вона хоче одержати в результаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким чином, за допомогою яких дій вона зуміє досягти своєї мети в умовах конкурентного оточення, що змінюється.

Таке розуміння стратегії виключає визначеність у поведінці організації, тому що стратегія, допомагаючи просуватися у бік кінцевого стану залишає волю вибору в ситуації, що змінюється.

З іншого боку таке тлумачення стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні підприємства.

Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня пертворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона є засобом. Так, наприклад, стратегія поведінки на ринку, розроблена для підприємства в цілому, для маркетингової служби цього підприємства виступають у вигляді цільових установ.

У загальному випадку будь-яка економічна стратегія - це довгостроковий план підтримки підприємства в такому стані, яке б відповідало головному принципу - ефективності.

Після того, як керівництво зіставило зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями, тобто виконало управлінське обстеження, воно може приступити до визначення стратегії фірми. Іншими словами можна сказати, що керівництво вже відповідало на питання: Якою справою ми займаємося? і готове займатися наступними питаннями: Куди ми направляємося? і Як ми потрапимо з цієї точки, де ми знаходимося зараз, у ту точку, де ми хочемо бути?.

Відповіді на поставлені питання можуть бути дуже складними, тому що необхідно чітко визначитися з суттю проблеми і потенційною можливістю її розвязання.

Наприклад, активний пошук методів підвищення ефективності роботи якогось підрозділу фірми здійснити досить складно, тому що існує безліч взаємозалежних виробничих факторів. Зокрема, якщо аналітик робить помилку, то ЛПР (особа, що приймає рішення) може неусвідомлено збільшити проблему. Існує небезпека і синергетичного ефекту. Правильно обрана проблема - половина успіху. Дійсно діагноз встановлюється за симптомами, що дають гарантію правильного лікування.

Вибір стратегій для підприємств умовно можна розділити на три етапи:

розробку стратегії

доведення

аналіз

Вибір стратегії ТОВ Анатолівське є найважливішим і відповідальним моментом у житті, тому керівництво повинне приділяти головну увагу ефективним стратегіям бізнесу, що базується на стійкій конкурентній перевазі.

Найважливішим напрямком розвитку сучасної підприємницької організації є її становлення, як системи, що ефективно поєднує у собі два головних елементи: підсистему з невеликої кількості щодо відособлених бізнесів і підсистему з декількох агрегованих видів діяльності, що забезпечує.

Одне з основних розходжень двох зазначених головних елементів полягає в способі їхнього фінансування. Конкретний бізнес у структурі підприємницької організації повинен фінансуватися зі свого власного доходу й в основному розвиватися в міру росту цього доходу.

Агрегований вид діяльності звичайно фінансують з так званого централізованого внутрішнього бюджету підприємницької організації. При цьому в централізованому бюджеті передбачаються два основних джерела його поповнення: відрахування від доходів конкретних бізнесів і позикові засоби (в основному - це залучені кредити).

У підприємницькій організації у кожному окремому бізнесі й агрегованому виді діяльності, як правило, розробляється своя спеціалізована стратегія.

Кожна така стратегія в ідеалі повинна являти собою відносно відособлений, але органічний системний елемент, а вся їхня сукупність повинна складати загальну цілісну систему, що і називається, наприклад, «Стратегія ТОВ «Анатолівське» на 2015 - 2020 роки».

Підсумовуючи ІІ розділ можна сказати, що у підприємства ТОВ «Анатолівське» основні кономічні показники зросли. Коефіцієнт спеціалізації підприємства свідчить про те, що рівень спеціалізації середній, підприємство має різногалузеве направлення.

Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовищ - це дуже важливий для вироблення стратегії організації і дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження відбуваються в середовищі процесів, оцінки факторів і встановлення зв'язку між факторами і тими сильними і слабкими сторонами організації, а також можливостями і погрозами, які укладені у зовнішньому середовищі. Очевидно, що, не знаючи, що відбувається в зовнішньому оточенні і не розвиваючи свої внутрішні компетентні сторони, компанія дуже скоро почне втрачати конкурентну перевагу, а потім може просто зникнути з ринку.

Враховуючи вище викладене, можна зробити висновок, що єдино правильним варіантом поведінки компанії для досягнення ефективного довгострокового функціонування та успішного розвитку є приділення підвищеного увагу здійсненню аналізу зовнішнього і внутрішнього оточення. Це передбачає проведення комплексного аналізу, який може бути проведений з використанням перерахованих вище методик, який дає достатньо ясне і об'єктивне уявлення про конкурентне становище компанії. Тільки за цієї умови можна розраховувати на ефективність прийнятих стратегічних та оперативних управлінських рішень.

конкурентоспроможність стратегій стабілізація економічний

Розділ 3. Основні напрямки з вибору нової стратегії розвитку підприємства

.1 Нові напрямки в стратегії розвитку підприємства

Будь-яка стратегія розвитку не може вважатися обґрунтованою, якщо не враховує загального технічного стану об'єкта, який потребує розвитку, його рівня серед інших подібних об'єктів та наявності потенціалу розвитку. Якщо об'єкт не має вказаного потенціалу, фінансувати такі заходи не має сенсу.

Підприємство, як складна технічна система підлягає старінню. Моральний та фізичний знос, якому підлягають складові елементи носія, являють собою фактори змішаного впливу, оскільки знос виникає як внаслідок зовнішніх, так і внутрішніх чинників і потребує врахування при побудові стратегії розвитку. Потрібно врахувати старіння технології, системи управління, самої продукції за асортиментом та характеристиками. Недостатньо також визначити лише потенціал розвитку цілісного об'єкту. Слід пильно розглянути кожен складовий елемент об'єкта з точки зору наявності потенціалу розвитку та визначити напрямок, вид, різновид заходів, направлених на його вдосконалення. Доцільно розглядати окремо модель машини, парк діючого обладнання та діючу одиницю обладнання, тобто конкретну машину в функціональній системі виробництва, яка є основою, за якою рівняються всі інші системи підприємства. [20]

Кожен з цих об'єктів потребує специфічних форм відновлення з притаманними їм методами, засобами реалізації, особливостями фінансування, які здатні забезпечити очікуваний розвиток.

Заміна стратегії може бути наслідком переходу підприємства на виготовлення іншої продукції, що потребуватиме й іншої технології. Таке може спричинитися при переході виробництва до іншого типу, наприклад, якщо підприємство переходить до масового виробництва тієї ж продукції або навпаки - від серійного виробництва переходить на позамовну систему.

Розвиток шляхом відновлення цілісного об'єкту (підприємства) [125], окремого виробництва, кожної ланки виробничого процесу може бути реалізовано у вигляді реконструкції, технічного переобладнання або розширення виробництва.

Треба зауважити, що на даний момент є розбіжності у визначенні всіх цих понять, а також у переліку ознак віднесення робіт до того чи іншого напрямку відновлення. Іноді у якості такого критерію обирають коефіцієнт відновлення або коефіцієнт приросту виробничих потужностей. Однак, досить важко дати обґрунтування конкретних показників, що відділяють, наприклад, реконструкцію від технічного переобладнання. З цієї причини, різні автори пропонують широкий діапазон значень цих показників, що відрізняються у кілька разів. Тому треба виходити з того, що організаційну форму того чи іншого напрямку відновлення визначає ряд характерних особливостей, а саме:

·перелік робіт, характерних саме для цього напрямку (будівельні, монтажні, механоскладальні, налагоджувальні);

·засіб організації виконання робіт (наприклад, передача їх спеціалізованому підрядчику, закупівля готових блоків, власне виготовлення);

·масштаб змін та необхідність залагодження окремих питань використання ресурсів та території з місцевою владою;

·економічна форма змін (поступове накопичення, ступінь переходу накопичених якісних змін на більш високий рівень розвитку, його інтенсивний або екстенсивний напрямок);

·система обмежень, у яких відбувається процес відновлення (обмеження по території, у часі, у ресурсах, у методах виконання робіт);

·необхідність зупинення повністю або частково технологічних процесів основного виробництва.

З урахуванням сказаного вище, можемо визначити основні терміни, що характеризують процеси реалізації потенціалу розвитку шляхом відновлення.

Технічне переобладнання - це напрямок інтенсивного відновлення, що реалізується за єдиним планом методами заміни, модернізації та об'єднання окремих машин в комплекси на діючих виробничих площах без довготривалої зупинки виробництва, не потребує узгодження з органами місцевої влади і виконується власними силами з залученням спеціалізованих пуско-наладочних підприємств.

Реконструкція - це напрямок переважно інтенсивного відновлення, пов'язаний з необхідністю зміни організаційної, виробничої структури, структури управління, що реалізується методами заміни, модернізації, додаткового вводу та об'єднання окремих машин в комплекси як на діючих, так і на знов збудованих виробничих площах у межах периметра діючого підприємства, який дозволяє використати новітні технології по окремих виробництвах і потребує зупинки основного виробництва на період виконання основних обсягів робіт за етапами єдиного плану з залученням спеціалізованих будівельно-монтажних підприємств.

Розширення виробництва - це напрямок переважно екстенсивного розвитку, що передбачає обмежене використання нових технологій на знов збудованих площах як у межах периметру підприємства, так і на нових площах, що потребує згоди органів місцевої влади, і забезпечує виготовлення традиційної продукції у збільшених об'ємах переважно на основі традиційних технологій та виконується силами підрядних і субпідрядних організацій.

Нове будівництво - це напрямок відновлення таких об'єктів, як фірма, об'єднання підприємств, галузь виробництва, пов'язаний зі зміною їх структури, як інтенсивного, так і екстенсивного характеру розвитку, в залежності від рівня використовуваних технологій та прогресивності продукції, що реалізується шляхом додаткового вводу передової техніки на знов зведених площах, що виділені додатково згідно з планом розвитку регіону, галузі, виконується силами підрядних організацій.

Таким чином, розвиток підприємства може відбуватися лише у певних організаційних формах, потребує визначення концепції та стратегії, і його головною передумовою є наявність потенціалу розвитку. [21]

.2 Рекомендації зі стратегічного розвитку підприємства

Рекомендаціями для керівництва ТОВ «Анатолівське», є ознайомлення з наведеною процедурою вибору стратегії розвитку підприємства, реалізація наведених етапів діяльності на стадії реалізації стратегії і стратегічного контролю:

Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розробленої стратегії для:

В· остаточного з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності, відповідністю один одному і станом середовища;

В· широкого доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників підприємства з метою підготовки грунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

На даному етапі діяльності, керівництву підприємства ТОВ «Анатолівське» необхідно усвідомити для себе і конкретизувати для працівників сутність головної мети підприємства, а саме: виготовлення сільськогосподарської продукції та її реалізація, і як результат отримання найвищого прибутку.

Які кількісні критерії наміченої мети і однакові вони до всіх напрямків діяльності? За суті виробленої стратегії розвитку ТОВ «Анатолівське» можна відзначити наступне: посилення позицій на ринку. У принципах роботи фірми закладена пріоритетна орієнтація на потреби клієнтів. Підприємство постійно вдосконалює якість продукції та стан земель на яких вона вирощується.

Другий етап діяльності керівництва з реалізації стратегії полягає в тому, щоб прийняти рішення з приводу ефективного використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а також щодо створення умов для зацікавленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій. На цьому етапі підприємству необхідно: проаналізувати щомісячні залишки продукції по всіх напрямах, порівняти їх з необхідними для безперервного обігу продукції залишками, на основі прогнозного аналізу попиту. Ефективне використання цього ресурсу дозволить фірмі збільшити оборот, або заощадити на зменшенні кредитів. Розробити і впровадити систему мотивації персоналу по цілях, щоб забезпечити залучення співробітників у процес реалізації стратегій не тільки переконаннями, а й за допомогою матеріальної стимуляції.

Третій етап полягає в проведенні необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Зміни можуть бути зроблені тільки з урахуванням об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Необхідно проаналізувати для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, як зміни будуть сприйняті і які сили будуть їм опиратися, який вибрати стиль для зменшення до мінімуму реального опору.

На підприємстві ТОВ «Анатолівське» рекомендується провести зміну системи оплати праці, відійти від окладної системи заробітної плати. Необхідно розбити зарплату співробітників на постійну, змінну частину і бонуси. Розробити і довести до співробітників механізм формування змінної частини зарплати. На першому етапі це може викликати опір персоналу, і зменшити його можна за допомогою демонстрації можливостей, що відкриваються заробляти більше за певних умов.

Четвертий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виникаючі обставини.

Якщо стратегія була обрана правильно і, були створені всі умови для її виконання, то далі, на стадії її реалізації, на жаль, все одно можуть виникнути труднощі і проблеми. Це пов'язано з тим, що бізнес у наш час протікає в дуже мінливому середовищі. Тому перед правлінням стоїть дуже серйозне завдання здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається організація до своїх цілей, а також визначення того, чи зуміє вона їх досягти, і якщо ні, то, що вона повинна змінити у своїй поведінці.

.3 Оцінка економічної ефективності стратегії розвитку

Оцінка є завершальним етапом розроблення стратегій. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії.

Стратегію неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності організації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації. Іноді розроблення стратегії заслуговує високої оцінки, однак її впровадження не дає очікуваних результатів (наприклад, невдало організоване управління порушило заплановані терміни переходу на випуск нової продукції, внаслідок чого організація зазнала збитків). [22]

Головним критерієм якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації. Для дослідження та оцінки стратегій можна застосувати оригінальну методику, яка передбачає: формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників, тобто побудову нормативної структури показників відповідно до конкретних умов; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну структуру показників і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії.

Сформувати перелік показників, які описують структуру економічного зростання та відображають рівень досягнення цілей розвитку, в міру ускладнення умов виробництва і збуту продукції, підвищення вимог до якості й безпеки товару стає все складніше. Окрім цього, показники, які використовують для оцінки, можуть змінювати свою важливість відповідно до умов зовнішнього середовища, ЖЦП і стратегічних цілей організації. Вважають, що перелік показників, які підлягають оцінці, має забезпечити опис різних станів організації та враховувати такі чинники, як цілі організації, специфіка галузі, тип стратегії, особливості ринкової ситуації тощо. Розрізняють два способи формування складу показників оцінки: експертний (експертами переважно є керівники вищого рівня, які визначають стратегічні цілі організації та несуть головну відповідальність за їх досягнення) і логічний (дослідник враховує умови інтенсивного типу розвитку).

В основі методу дослідження й оцінки стратегії лежить такий тип економічного зростання, при якому передбачені вищі темпи зниження витрат живої праці порівняно з витратами уречевленої праці та збільшення частки прибутку в створеній вартості, тобто забезпечення розширеного виробництва. На основі цього формується нормативна структура (нормативний ряд) темпів зростання показників розвитку організації Т:

Тзп < Тсп < Тмв < Ттп < Тр < Тп (3.1)

де зп - трудові витрати (заробітна плата); сп - повна собівартість товарної продукції; мв - матеріальні витрати; тп - вартість товарної продукції; р - розрахунковий показник (визначається як п+мв); п - прибуток. Цей нормативний ряд показників не може бути спадним. Отже, значення показника темпу зростання трудових витрат є найнижче, а темпу зростання прибутку - найвище, тобто результативні показники мають зростати швидше порівняно з показниками, які відображають темпи зростання ресурсів. Нормативний ряд показників визначає умови розроблення та впровадження стратегії, за яких організація може підвищувати свої потенційні можливості, реалізувати переваги. Фактичний ряд показників може мати іншу їх послідовність. Порядок розміщення показників відображає певний стан організації, зумовлений характеристиками обраної стратегії. Варто зазначити, що поданий набір показників можна доповнювати, але надто велика їхня кількість знижує обґрунтованість стратегії.

Таким чином, оцінка стратегії розвитку організації за поданим вище методом полягає в порівняльному аналізі структури результатів діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка показників діяльності організації свідчить про наближення до нормативного, то стратегію розвитку організації можна вважати задовільною. В протилежному випадку доцільність розроблення та реалізації стратегії буде визначатися вже неекономічними критеріями. Хоч іноді діяльність організації в такому режимі можна вважати виправданою.

На підприємстві ТОВ «Анатолівське» фактична структура темпів зростання показників розвитку організації за 2013 рік виглядає так:

< 2007 < 2081 < 2637 < 2711 < 630 (тис.грн)

За звітний період фактична структура некоректна та відрізняється від нормативної згідно показника прибутку підприємства, який в 2013 році становив 630 тис. грн.. Згідно даних табл.. 2.4 собівартість продукції зростає, і майже по всіх видах продукції вона перевищує виручку від реалізації, тому головну увагу керівництву підприємства рекомендовано приділити саме зменшенню собівартості продукції, що реалізується. При зниженні собівартості прогнозований прибуток повинен складати не меше 2711 тис. грн..

Отже нормативна структура, тобто така, до якої повинно прагнути підприємство за даних умов виглядає так:

< 1405 < 1456,7 < 2637 < 2276,7 < 820 (тис.грн)

Ступінь відповідності нормативного та фактичного рядів показників визначають за коефіцієнтом К рангової кореляції (коефіцієнт Спірмена):

К = 1- (6S(d)2)/(n3 - n) (3.2)

де S(d)2 - сума квадратів різниць рангів показників ряду; n - кількість рангів ряду.

Для досліджуваного підприємства коефіцієнт Спірмена дорівнює:

К = 1 - (6*0,97)/(63 - 6) = 0,99

Коефіцієнт К при повній відповідності двох послідовностей (нормативної та фактичної), коли кожний показник займає одне й те ж місце в обох рядах, дорівнює +1, що означає повну позитивну кореляцію. При негативній залежності, тобто якщо в одній послідовності показники розміщені в зворотному порядку порівняно з другою, то коефіцієнт дорівнює -1, що означає від'ємну кореляцію. Для решти випадків К займає положення між граничними значеннями. Зростання К від -1 до +1 характеризує збільшення відповідності між двома послідовностями. Отже, під час аналізу слід звертати увагу не тільки на знак і значення коефіцієнта Спірмена, а й на його розмах. В даному випадку коефіцієнт = 0,99, отже між двома рядами спостерігається збільшення показників фактичних у порівнянні з нормативними. Збільшеня показників відбуваються у звязку зі змешенням собівартості і як результат - збільшення прибутку.

Коефіцієнт Спірмена є агрегованою характеристикою економічних результатів діяльності організації, що дає змогу відстежувати загальну тенденцію їх зміни внаслідок реалізації стратегії. Однак при цьому не враховуються чинники, які зумовлюють певні пропорції показників. До таких чинників належать технологія виробництва, продукція, основні виробничі фонди тощо. Отже, черговий етап дослідження стратегії передбачає визначення того, як за цими чинниками оцінити рівень і пропорції діяльності організації. Оцінка майбутньої стратегії передбачає прогноз можливих тенденцій кожного з перелічених показників і порівняння їх з нормативним рядом показників, що дає можливість оцінити вибір стратегії розвитку організації. Головним критерієм цього вибору є досягнення цілей організації.

Отже підсумовуючи третій розділ можна сказати, що при зменшенні собівартості продукції принаймні на 30% підприємство зможе отримати достатній розмір прибутку не тільки для покриття витрат, а і для введення нової стратегії, рекомендації якої вказані в даній роботі. На даному етапі діяльності, керівництву підприємства необхідно усвідомити для себе і конкретизувати для працівників сутність головної мети підприємства, а саме: виготовлення сільськогосподарської продукції та її реалізація, і як результат отримання найвищого прибутку. Розробити і впровадити систему мотивації персоналу по цілях, необхідно проаналізувати для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, як зміни будуть сприйняті і які сили будуть їм опиратися, який вибрати стиль для зменшення до мінімуму реального опору.

На підприємстві ТОВ «Анатолівське» рекомендується провести зміну системи оплати праці, відійти від окладної системи заробітної плати. Необхідно розбити зарплату співробітників на постійну, змінну частину і бонуси. Розробити і довести до співробітників механізм формування змінної частини зарплати. На першому етапі це може викликати опір персоналу, і зменшити його можна за допомогою демонстрації можливостей, що відкриваються заробляти більше за певних умов.

Висновки

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей в ринковій економіці.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє сільськогосподарському підприємству виживати в конкурентній боротьбі надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ підприємства, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

В дипломній роботі досліджені теоретичні питання, повязані з розробкою стратегії, такі як формування стратегії розвитку агропромислового комплексу України, еволюція поняття стратегія, методичні підходи до прийняття стратегічних рішень.

На підставі проведеного аналізу літературних джерел необхідно зробити висновок, що особливого значення в сільськогосподарських підприємствах набувають ринкові організаційно-економічні механізми обовязкового формування стратегії підприємств.

Основні економічні показники підприємства ТОВ «Анатолівське» за останні 3 досліджувані роки зросли. Коефіцієнт спеціалізації підприємства свідчить про те, що рівень спеціалізації середній, підприємство має різногалузеве направлення.

Урожайність основних культур є порівняно низькою, відбуваються значні її коливання.

Фінансовий стан підприємства є нестабільним, кредитоспроможність є низькою, забезпеченість фінансовими активами - недостатня.

Для більш ефективної діяльності підприємства необхідно поліпшувати ресурсний потенціал, залучати для цього додаткові кошти, розробити та впровадити стратегію стабілізації підприємства, яка надасть змогу суттєво поліпшити фінансові показники діяльності ТОВ Анатолівське.

В дипломній роботі опрацьовані наступні пропозиції, а саме:

. Розроблена методика аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища ТОВ Маяк. Її складовими є:

формування організаційного механізму визначення стратегії поведінки ТОВ в пореформений період;

визначення факторів впливу на конкурентоспроможність підприємства в пореформений період;

оцінка впливу факторів макросередовища;

оцінка впливу факторів мікросередовища;

оцінка внутрішнього середовища

проведено портфельний аналіз, складовими якого є: матриця консультативної групи (БКГ) Бостона, матриця «МсКіnsey», модель «McKinsey 7-S», модель PIMS, SWOT - аналіз.

. Обрано подальшу стратегію розвитку підприємства - стратегію стабілізації, що використовується в умовах коливання прибутковості підприємства від збитковості до рентабельності, що дасть змогу досліджуваному підприємству підвищити свою рентабельність шляхом зменшення собівартості в умовах економіки, що склались в поточний період.

. Виділено нові напрямки в стратегії розвитку підприємства, такі як:

·Технічне переобладнання

·Реконструкція

·Розширення виробництва

·Нове будівництво

4. Розроблені рекомендації зі стратегічного розвитку підприємства, а саме на даному етапі діяльності, керівництву підприємства ТОВ «Анатолівське» необхідно усвідомити для себе і конкретизувати для працівників сутність головної мети підприємства, а саме: виготовлення сільськогосподарської продукції та її реалізація, і як результат отримання найвищого прибутку.

. Проведено економічну оцінку ефективності стратегії розвитку з допомогою коефіцієнта Спірмена, за якого при зменшенні собівартості продукції принаймні на 30% підприємство зможе отримати достатній розмір прибутку не тільки для покриття витрат, а і для введення нової стратегії, рекомендації якої вказані в даній роботі. На даному етапі діяльності, керівництву підприємства необхідно усвідомити для себе і конкретизувати для працівників сутність головної мети підприємства, а саме: виготовлення сільськогосподарської продукції та її реалізація, і як результат отримання найвищого прибутку. Розробити і впровадити систему мотивації персоналу по цілях, необхідно проаналізувати для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, як зміни будуть сприйняті і які сили будуть їм опиратися, який вибрати стиль для зменшення до мінімуму реального опору.

Таким чином запропоновані заходи нададуть можливість ТОВ Анатолівське побудувати його діяльність на стратегічній основі, що надасть можливість здійснення високоефективної ринкової діяльності.

Список використаних джерел

1.Малиновський В.Я. // Державне управління: Навчальний посібник. - Вид. 2-ге, доп. та перероб.- К.: Атіка, 2003.- 576 с

2.Philip V. Organizitionai Communicationsi: The Essence of Effective management, - Columbus, Ohio: Grid, 1975

3.Пухтинський М Система місцевого самоврядування в Україні // Вісник УАДУ-1996-№1

.Колпаков В.К. Адміністративне право України Підручник- К Юрінком Інтер 1999-736 с 65

.Шинкаренко В.Г. Управление конкурентоспособностью предприятия / В.Г. Шинкаренко, А.С. Бондаренко. - Харьков: Изд-во ХНАДУ. - 2003. -183 с.

.Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій. - К.: МАУП,2000.-128с., С. 66

7.Зінкевічус В. Психологічні аспекти стратегічного планування в організаціях державного упоавління // Збірник наукових праць Української Академи державного управління при Президентові України В 2 ч / За заг ред В.І. Лугового, В.М. Князева-К Вид-во УАДУ 1999 - Вип 2-4 2-С 70-76

8.Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Выбор стратегии реструктуризации предприятия в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №1. - С.118-130.

9.Кабанов А.Я. Управление персоналом организации - М ИНФРА 1997 - С 254

10.Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навчальний посібник. -К.:ЦУЛ,2003.-396с.

11.Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - К.: Знания-Прес,2002-149с.

.Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика,2001.-160с.

.Дмитренко Г.А.Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учебное пособие.-2-е изд., испр.- К.: МАУП,2002.-192с.

.Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие ПРИОР,2001.-С.41

.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК. - М.: Колос,1999.-367с.

.Наливайко А.П. Теорія Стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. - К.: КНЕУ, 2001. - 227 С.

.Стратегическое планирование./Под ред. Уткина Э.А.-М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС,1999.-С.338.

.Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов.-М.:Издтельство ПРИОР,2002.-288с.

.Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М.Стратегічне управління: Навч. - метод. посібник для самост. вивч. дисц.-К.: КНЕУ,2001.-232с

.Новак О.В. Фактори стратегічного розвитку сільськогосподарських підприємств та їх оцінка // Науковий вісник НАУ. - 2007. - Вип. 110, Ч.1. - С. 313-317.