Разработка целей организации. Портфельный анализ

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»


Практическая работа


Работу выполнил студент

-го курса группы м-301

Зотов А.М.

Научный руководитель:

Анохина Марина Егоровна


Москва


Практическое занятие №1


Разработка целей организации


Используя методику паттерна, нужно разработать дерево целей для решения проблемы развития корпоративной организации.

Крупная компания Z специализируется на производстве обуви. Ассортимент организации разнообразен - от традиционных повседневных моделей до уникальных остромодных изделий для различных групп потребителей. Предпочтение отдается производству крупными партиями, что обеспечивает экономию на издержках и сравнительно низкие цены относительно основных конкурентов. Но усиление конкуренции на рынке и отрицательные изменения динамики спроса на основные виды продукции определяют необходимость выбора руководством компании направления перспективного развития организации из разработанных альтернативных вариантов.

Для решения данной проблемы построим дерево целей (рис. 1).


Рис. 1. Пример дерева целей для проблемы управления развитием фирмы

Для выбора пути развития фирмы введем критерии оценки, определим их вес и оценим эффекты применения альтернативных действий. Альтернативные действия следует рассматривать на двух уровнях разветвлений.

-й уровень выбора пути решения проблемы характеризуется следующими экспертными и расчетными данными:


КритерииWПодцели 1-го уровняДиверсифицированный ростКонцентрированный ростДенежная выручка0,40,40,6Капитализация фирмы0,60,70,3Эффект0,580,42

Взвешенные оценки определяем по следующей формуле: Еk = еWkij?еij,


Е1= 0,4?0,4+0,6?0,7=0,58;

Е2=0,4?0,6+0,6?0,3=0,42.

По 2-му уровню «Приобретение компании - организация собственного производства» имеем следующие данные:


КритерииWДействияПриобретение компанииОрганизация собственного производстваРентабельность0,30,40,6Доход0,70,60,4Эффект0,540,46

3-й уровень «Освоение новых рынков - внедрение новой технологии» можно рассматривать по критериям доли рынка и количеству потребителей:

КритерииWДействияОсвоение новых рынковВнедрение новой технологииДоля рынка0,70,20,8Размер клиентской базы0,30,60,4Эффект0,320,68

По расчетным показателям эффектов строим размеченное дерево целей (рис. 2).


Рис. 2. Размеченное дерево целей


Для оценки эффективности каждого из четырех возможных путей рассчитаем взвешенные оценки эффективности возможных действий по решению проблемы:


Е(1) = 0,54?0,58= 0,31 е. э.

Е(2) = 0,46?0,58=0,27 е. э.

Е(3) = 0,32?0,42=0,13 е. э.

Е(4) = 0,68?0,42 = 0,29 е. э.

Расчеты показали, что наиболее эффективен первый путь, т. е. фирме нужно осуществлять диверсифицированный рост на основе приобретения компании по производству кожгалантерейной продукции.


Практическое занятие №2

Портфельный анализ деятельности организации с использованием матрицы БКГ


Постановка задачи

Корпоративная организация функционирует на рынке молочной продукции, предлагая широкий ассортимент товаров. Объем реализации продукции за последние четыре года и доля рынка предприятия и основного конкурента по каждому виду продукции представлены в табл. 1.

Используя матрицу Бостонской консультационной группы, нужно сформировать продуктовую стратегию предприятия молочной промышленности.


Характеристика продуктового портфеля предприятия

Таблица 1

Виды продукцииОбъем реализации по годам, тыс. руб.Доля рынка в 2011 г., %2008200920102011КомпанииОсновного конкурентаМолоко пакетированное32003350348035303218Творог12001500125025603517Йогурт24049068Кефир16001780188019503121Глазированные сырки25032028063049Комбинированные молочные продукты120250110Сухие молочные продукты12009006503903515Твердые сыры125011209807801416Молочные консервы15001250980340613Рекомендации к решению

. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительная доля рынка.

. Рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на рынке, т. е. изменение объемов реализации (объемов продаж) и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2008-2011) или через среднегодовые темпы их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2011 г. (текущий) к объему ее реализации за 2010 г. (предыдущий) и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Например, РР для продукта №1 равен 3530 : 3480 =1,01.

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста.

. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР) по каждому виду продукции. Относительная доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

Например, ОДР для продукта № 1 = 32:18=1,77. Это означает, что объем реализации предприятием продукта №1 превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой в 1,77 раза.

. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по 2011 г.

Все рассчитанные данные рекомендуется представить в табличном виде (см. ниже):


Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продукта/ Показатель123456789Темпы роста рынка1,01Относительная доля рынка1,77Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %32,32

. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице (т. е. объем продаж постоянен) и относительная доля рынка - средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия. (Пример с указанием продукта № 1 см. на рисунке).

Рис. Матрица БКГ


. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия. Она формируется по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения:

убрать из продуктового портфеля предприятия;

увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

изменить относительную долю на рынке;

увеличить инвестирование;

ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т. п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

«звезды» оберегать и укреплять;

по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

«дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования - умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.


Практическое занятие № 3

Балансировка продуктового портфеля корпорации


Постановка задачи

С использованием матрицы Хофера и на основании имеющейся информации о хозяйственной деятельности предприятия нужно разработать рекомендации по балансированию продуктового портфеля.

Ситуация

Крупное предприятие обувной промышленности действует на рынке уже десять лет, достаточно широко использует новые технологии и обеспечено оборудованием для их реализации. В продуктовом портфеле предприятия имеются в настоящее время пять основных товарных групп: мужская модельная обувь, женская модельная обувь, женская обувь повышенной комфортности, обувь из искусственных материалов, спортивная обувь по заказам специализированных организаций. Экономические характеристики товарных групп сведены в табл. 1.

Имеется информация о быстром росте рынка новой товарной группы «Молодежная обувь из текстильных материалов со специальным покрытием». Для подготовки производства при внедрении данной товарной группы необходимо приобрести оборудование стоимостью 20,5 млн. руб.

Общее собрание акционеров предприятия решило реинвестировать 60% заработанной в 2009 г. прибыли в развитие бизнеса. Уплата налога на прибыль составит 20%.

Для увеличения производства товарной группы №3 потребуется приобрести дополнительные основные фонды на сумму 6,8 млн. руб., так как мощностей имеющегося оборудования недостаточно для обеспечения запланированного объема производства. Поэтому себестоимость единицы продукции по этой товарной группе увеличится.

Переменные издержки в плановом году на все виды товарных групп не изменятся, цены останутся на прежнем уровне.

Порядок выполнения работы

На основе имеющейся информации (табл. 2) построить кривые жизненного цикла для каждой товарной группы портфеля предприятия в координатах «Время» - «Доход от реализации». Определить этап ЖЦ каждой товарной группы и дать прогноз по этапу ЖЦ на 2011 год.

Заполнить отчетный блок матрицы Хофера (табл. 4). Строка «инвестиции в развитие» в первом цикле использования матрицы балансировки остается неизменной.

Выявить «разрывы» в системе балансировки портфеля по этапам ЖЦ продуктов. Разработать мероприятия по его балансировке.

Рассчитать требуемые инвестиции в развитие товарных групп, для ликвидации (сокращения) «разрывов» в системе балансировки портфеля по этапам ЖЦ продуктов. Эти рекомендации должны учитывать следующие основные положения:

динамику спроса на товарную группу, исходя из данных маркетинговых исследований;

при переводе товарной группы в следующий этап ЖЦ необходимо определить дополнительный объем ее производства и конкретные мероприятия для обеспечения такого перемещения (ввод в строй дополнительных основных фондов, объем необходимых оборотных средств на производство дополнительного объема продукции, наем дополнительного персонала для расширения производства и т. д.);

необходимо определить требуемые инвестиции для реализации принятых мер по изменению производства товарной группы.

. Распределить ограниченные ресурсы, инвестируемые в развитие портфеля по товарным группам для ликвидации (сокращения) разрывов в системе балансировки портфеля.

. Сделать обоснованные прогнозы оценки на будущий период (2010 г.), на основании которых заполнить табл. 3.

. Заполнить блок будущего периода матрицы Хофера (табл. 4).

. Оценить прогресс в процедуре балансировки продуктового портфеля предприятия по этапам ЖЦ товарных групп (табл. 4).


Таблица 2

Характеристики продуктового портфеля предприятия в базовом 2009 г.

Наименование продуктаЦена, руб./ параСебестоимость, тыс. руб./параПеременные издержки, тыс. руб./параОбъем производства по годам, тыс. пар/годРеализация, млн. руб./ годПрибыль, млн. руб.20082009 20102011 (прогноз)2008 2009 20102011Мужская модельная обувь4,253,22,421,221,521,822,1Женская модельная обувь5,23,92,832,532,732,832,8Женская обувь повышенной комфортности4,83,22,212,513,013,514,0Спортивная обувь по специальным заказам7,86,34,12,32,52,72,9Обувь из искусственных материалов1,21,11,05,34,94,51,5

Таблица 3

Характеристики продуктового портфеля предприятия в будущем 2011 г.

Наименование продуктаЦена, тыс. руб. / параСебестоимость, тыс. руб. / пара.Переменные издержки, тыс. руб. / пара.Объем производства, тыс. пар / годРеализация, млн. руб. / годПрибыль, млн. руб.Мужская модельная обувь4,253,22,423,6Женская модельная обувь5,23,92,832,8Женская обувь повышенной комфортности4,83,32,217,5Спортивная обувь по специальным заказам7,86,34,12,9Молодежная обувь из текстильных материалов со специальным покрытием2,51,31,03,2Таблица 4

Матрица балансировки продуктового портфеля по этапам ЖЦ товарных групп (Хофера)

№СуммаПрибыль, тыс. руб.1,1Объем продаж, тыс. руб.1,2Инвестиции в развитие, тыс. руб.1,3Доля покрытия, %0,5Базовый (отчетный) период Плановый (будущий) период0,40,30,20,1Фазы жизненного циклаЗарождение1 фаза роста2 фаза ростаЗрелостьСпадДоля покрытия, %0,60,50,40,30,20,1Прибыль, тыс. руб.2,1Объем продаж, тыс. руб.2,2Инвестиции в развитие, тыс. руб.2,3СуммаПрактическое занятие №4

SWOT-анализ в системе корпоративного менеджмента

корпоративный портфель матрица менеджмент

Постановка задачи

С использованием SWOT-анализа провести оценку стратегической позиции корпоративной организации и определить основные ее стратегические и тактические возможности.

Пример выполнения задания

Крупное предприятие N специализируется на выпуске холодильников. Оценка внешних факторов и проведенный управленческий анализ позволил с использованием матрицы SWOT-анализа разработать стратегические и тактические возможности организации. Анализ проводился по следующему алгоритму.

Формируется матрица SWOT- анализа «Деловой экран» (табл. 1).


Таблица 1

Матрица «Деловой экран» SWOT-анализа

Сильные стороны Слабые стороныВыгодное географическое положение Современное технологическое оборудование Возможность использования опытной кривой (есть резерв мощности) Высокий уровень информатизации управления Большая доля рынка, сильные региональные позиции Наличие единой службы маркетинга, сбыта и сервисВысокая степень централизации управления Низкий уровень формализованности логистической системы Низкий уровень системы менеджмента качества Слабая политика стимулирования продаж в страны СНГУгрозыВозможностиУсиление конкуренции при изменении таможенной политики Покупатели ожидают низких цен. Спад платежеспособности населения при углублении кризиса Ужесточение налогового режимаРазвитый рынок трудовых ресурсов Повышение спроса на новые товарные группы (техника для дома)2. Рассматриваются все сочетания сильных и слабых сторон с его возможностями и угрозами, т. е. выясняется, насколько значима связка той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью). Для определения экспертной оценки «силы» рассматриваемого сочетания, соответствующего каждой ячейке матрицы, используется пятибалльная шкала оценок (связь более значима при большей оценке). Результатом этого этапа становится корреляционная матрица SWOT-анализа (табл. 2).


Таблица 2

Корреляционная матрица SWOT-анализа

Сильные стороныСлабые стороныИтогоВыгодное географическое положениеСовременное технологическое оборудованиеВозможность использования опытной кривой (есть резерв мощности)Высокий уровень информатизации управленияБольшая доля рынка, сильные региональные позицииНаличие единой службы маркетинга, сбыта и сервисаВысокая степень централизации управленияНизкий уровень формализованности логистической системыНизкий уровень системы менеджмента качестваСлабая политика стимулирования продаж в страны СНГ123456789101112УгрозыУсиление конкуренции при изменении таможенной политики254343555339Покупатели ожидают низких цен345354344136Спад платежеспособности населения при углублении кризиса543254235538Ужесточение налогового режима134121135324ВозможностиРазвитый рынок трудовых ресурсов432352312227Повышение спроса на новые товарные группы (техника для дома)452354345439 Итого19242015261817202618

По данным этой матрицы расставляются приоритеты, на основе которых должны распределяться ресурсы между разными выявленными возможными действиями. Цифры в ячейках матрицы являются экспертными количественными оценками парных связок «сильная сторона (слабая сторона) - угроза (возможность)».

. Формируется матрица №3 «Проблемное поле предприятия» (табл. 3), в которой формулируются имеющиеся проблемы, связанные с тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями). Заполнение матрицы №3 ведется на основе матрицы №2. Числа, внесенные в ячейки матрицы №3, - шифры основных проблем, возникших из комбинации сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами. Например, проблема, имеющая шифр «2», занимающая ячейки с координатами (i; j): 1,5; 1,6; 3,1; 5,8 и 6,5, формулируется как «развитие дилерской сети в регионах».


Таблица 3

Матрица SWOT-анализа «Проблемное поле предприятия»

Сильные стороныСлабые стороныВыгодное географическое положениеСовременное технологическое оборудованиеВозможность использования опытной кривой (есть резерв мощности)Высокий уровень информатизации управленияБольшая доля рынка, сильные региональные позицииНаличие единой службы маркетинга, сбыта и сервисаВысокая степень централизации управленияНизкий уровень формализованности логистической системыНизкий уровень системы менеджмента качестваСлабая политика стимулирования продаж в страны СНГJ1J2J3J4J5J6J7J8J9J10УгрозыУсиление конкуренции при изменении таможенной политикиI15141714221571611Покупатели ожидают низких ценI244417131157129Спад платежеспособности населения при углублении кризисаI321763134128811Ужесточение налогового режимаI41011111312107163ВозможностиРазвитый рынок трудовых ресурсовI5121741213182158Повышение спроса на новые товар-ные группы (техника для дома)I61714117217157169

Формулировка проблем в проблемном поле носит итерационный характер, на каждом последующем шаге уточнения формулировки каждая из них вбирает близкие по смыслу проблемы, сформулированные на предыдущем шаге. Перечень проблем представлен в табл. 4. Даная таблица в последующем шаге наполняется содержанием количественных оценок проблем и их рангов, по которым должна осуществляться сортировка проблем по убыванию из значимости для предприятия.


Таблица 4

Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости

№ проблемыФормулировка проблемыОценка проблемыРанг проблемы12341Увеличение объема производства продукции1552Развитие дилерской сети в регионах1463Использование новых форм стимулирования продаж на основе интернет-технологий594Освоение новой линейки продукции для населения с низким уровнем дохода1825Усиление политики государства по защите отечественного производителя2116Внедрение системы адаптации персонала в кризисных условиях3107Внедрение информационных технологий в систему управления логистическими потоками1648Создание службы стратегического развития1379Содействие муниципальных властей в сфере заключения договоров о поставке продукции в страны СНГ5910Снижение налоговой нагрузки местными органами власти (предприятие является крупным налогоплательщиком в регионе)21111Создание стратегического альянса с зарубежным производителем СНГ9812Создание Центра обучения и развития персонала1013Приобретение производственных мощностей в регионе В и их модернизация17314Проведение научных исследований в области модернизации продукции13715Заключение договора с консалтинговой фирмой на предмет проведения работ по развитию менеджмента организации13716Совершенствование системы менеджмента качества (внедрение стандартов предприятия)15517Освоение производства новых товарных групп (горизонтальная диверсификация)251

Комплексные оценки сформулированных проблем определяются как сумма экспертных оценок ячеек, перекрываемых рассматриваемой проблемой.

Ранги значимости используются для определения очередности реализации той или иной стратегии, сформированной для решения проблемы. В соответствии с полученными количественными оценками отранжированные по убыванию значимости проблемы организации служат для разработки стратегий ее развития на ближайшую перспективу.

Каждая такая стратегия призвана разрешить ту или иную проблему, что в итоге приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.


Теги: Разработка целей организации. Портфельный анализ  Практическое задание  Менеджмент
Просмотров: 34378
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Разработка целей организации. Портфельный анализ
Назад