Улучшение системы стратегического менеджмента на примере ТОО "BR TV"

Эссе

"Улучшение системы стратегического менеджмента на примере ТОО "BR TV"

Содержание

Введение

. Стратегический анализ (аудит) на предприятий

2. Результаты стратегического анализа (аудита)

Заключение

Список литературы

Введение

Оценка текущей стратегии предприятия, структуры управления-подчинения администрации и функциональное взаимодействие, документарных и информационных потоков входит в комплексную диагностику, которая предшествует процессу постановки системы управления и внедрение управленческих решений.

На этапе диагностики проводится анализ подсистем выполнения ключевых функций управления - стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за выполнением планов, распределения и учет денежных средств, реализации закупок и продаж, осуществления кадровой политики и т.д.

Цель работы: "Улучшение системы стратегического менеджмента на примере ТОО "BR TV".

Направление диагностики определяется целями проекта и задачами, которые стоят перед компанией на этапе ее развития.

По заключению управленческого аудита составляются рекомендации по структурным преобразованиям, и разрабатываются детальные планы по совершенствованию системы управления компании.

1. Стратегический (анализ) аудит на предприятий

ТОО "BR TV" основана в 2007 году, является юридическим лицом и действует в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан и Уставом. Специализируется на производстве телевизионной продукции на финансово-экономическую тематику (такие продукты как "Деловые новости", "Бизнес Акпарат", "Азбука капитала", "Территория тенге", "Агро. kz", "Сеть" и "Популярный английский" и др.) Сектор экономики - СМИ (средства массовой информации).

Компания имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в банках, печать со своим наименованием.

Основной целью предприятия является: Получение прибыли на основе создания телевизионной продукции на финансово-экономическую тематику.

Собственниками компании являются 2 учредителя, с долями приравненными 30/70. Первым руководителем назначен учредитель, имеющий долю 30%.

Формирование видения является одной из главных задач высшего руководства организации. То как руководство видит свою организацию в будущем - это представление о политической, социальной, экономической ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится только к будущему, и теряет свою силу при достижении желаемого состояния предприятия. После этого руководство предприятия должно сформулировать новое видение.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и будущего организации. Видение организации отвечает на следующие вопросы: что представляет собой организация, какой организация должна стать.

Стратегическая цель: стать главным информационным ресурсом для делового сообщества Казахстана.

Миссия компании: объединить бизнес-сообщество через информационные каналы и открывать новые возможности для его развития.

Компанией "BR TV" за время существования было создано более 25 телевизионных и проектов. Только за последний год было создано более 6 телевизионных проектов Республике Казахстан.

Основные виды деятельности предприятия:

üЕженедельные программы на финансово-экономическую тематику (тендер Нац Банк РК)

üПроизводство программ для канала Caspian Net, Евразийский медиа-форум (Хабар)

ü Онлайн-проекты (сайты www.profinance.kz, www.and.kz).

Кроме того, с 2011 г., ТОО "BR TV" выпускает три новых продукта:

üпроизводство и размещение телевизионного интеллектуального шоу (Нац Банк РК);

üпроизводство аудиоджинглов и видеоклипов;

üпроизводство документального кино любой степени сложности (Production-студия);

Все руководство компании имеет высший разряд по соответствующим специальностям, опыт работы в данной области более 5 лет. Специалисты компании имеют опыт создания и продвижения телевизионных проектов. Основная часть рабочей группы осуществляют свою деятельность с момента основания компаний. Численность штата составляет 29 человек, из которых 45 % сотрудников были приглашены из внешних организации и работают менее 3 лет. Сотрудников ТОО "BR TV" отличает высокая сплоченность, умение работать в команде, дух творчества и высокий профессионализм. Характерными качествами управленческого персонала являются высокая работоспособность и нацеленность на результат.

У руководителей компании взаимодействие с менеджерами низших уровней складывается хорошо. Несколько раз в неделю проводятся планерки и совещания по корпоративным и личным вопросам, где каждый может высказать свое мнение, выдвинуть предложение или тему для обсуждения. Проводятся корпоративные мероприятия, тимбилдинги, выезды в природу с целью повышения корпоративного духа и укрепления взаимодействия сотрудников компании.

ТОО "BR TV" строго следует современным принципам бизнеса и собственной корпоративной философии. Это предполагает профессионализм и компетентность, неукоснительное выполнение принятых обязательств, честность и порядочность во взаимоотношениях с партнерами. Руководство заботится о высокой репутации компании, стремится поддерживать ее имидж в глазах потребителей и общественности.

ТОО "BR TV" c самого начала деятельности показывает хорошую динамику и прирост продаж. Увеличивая прирост продаж в среднем не менее чем на 30% в год. Компания определяет ценовое предложение для каждой группы клиентов, исходя из того, насколько критическими являются для них уникальность (качество) услуг и время (усилия), потраченное на их разработку, следуя принципу паритета между тремя обозначенными показателями. Обслуживание государственного и корпоративного секторов влечет за собой непосредственное участие компании в самых значимых программах государства. В связи с быстрым ростом экономического развития Республики Казахстан и наличием большого количества проектов, имеющих существенную социальную и экономическую значимость, важнейшими характеристиками услуг государственному и корпоративному секторам являются качество и время, в течение которого они будут предоставлены.- анализ. К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социокультурных и технологических факторов. Данный вид анализа представлен в таблице 1.

Методы реагирования на изменения факторов внешней среды. В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

"борьба с огнем", или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих казахстанских предприятиях;

расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

стратегическое управление.

Таблица 1. "PEST- анализ"

№ФакторыВесБаллПолитические факторы1изменение законодательства в области налогообложения и лицензирования,5-12государственный контроль за деятельностью бизнеса6-2 Экономические факторы3уровень инфляции,8-24покупательная способность,7-15колебания курса доллара и евро5-1 Социо-культурные факторы6общественные ценности,4+17демографические факторы,5-18уровень индивидуального дохода,6+19Отсутствие интереса к продукции2-1 Технологические факторы10нововведения,7+111инновации в области кинематографии8+212достижения в области технологии производства8+2

Анализ отрасли. При анализе отрасли обычно выделяют такие показатели:

реальный и потенциальный размер отрасли;

перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

структура и масштабы конкуренции;

структура отраслевых издержек;

система сбыта продукции;

тенденции развития отрасли;

ключевые факторы успеха.

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определений доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли (таблица 2).

Таблица 2. Анализ возможностей роста

Потенциал отраслиСтратегический выбор (решения)Растущий спрос на услугиЗащитить существующие позиции и занять новые.Пробелы конкуренцииИзучить основных конкурентов. Изучить позиции конкурентов.Пробелы ассортиментаРасширить ассортимент оказываемых услуг.Пробелы качества услугНайти резервы качества.управление планирование кадровый стратегический

Но потенциал роста может быть далек от реального. В данном случае роста объема услуг может сдерживаться резкими колебаниями доходов населения, вторжением на рынок новых форм и др. Поэтому реальный рост отрасли далек от потенциального, кроме того он может быть ограничен общей неблагоприятной экономической и политической обстановкой в стране.

Отраслевой рост. Направления роста и стадии жизненного цикла отрасли характеризуется постоянным развитием и улучшением качества предоставления услуг. Поэтому ТОО "BR TV" стремится развивать новые формы и виды предоставления услуг, привлекать к сотрудничеству перспективных, надежных партнеров.

Структура и масштабы конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих: интенсивность конкуренции среди существующих предприятий; возможность появления новых конкурентов в отрасли; угроза появления услуг-заменителей; возможность покупателей или поставщиков договориться между собой. Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выделить ключевые факторы успеха отрасли. Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рассмотрим влияние пяти факторов конкуренции на ТОО "BR TV":

1) Внутриотраслевая конкуренция. Существует достаточное количество организаций, работающих в данной области. Все они различаются качеством обслуживания клиентов, наличием необходимых студий, узнаваемостью, уровнем цен и др. Компания определяет ценовое предложение для каждой группы клиентов, исходя из того, насколько критическими являются для них уникальность (качество) услуг и время (усилия), потраченное на их разработку, следуя принципу паритета между тремя обозначенными показателями. В основном конкуренция между этими компаниями сводится к обеспечению высокого уровня обслуживания.

2) Угроза вторжения новых конкурентов. Растущий спрос на услуги привлекает в отрасль значительное количество фирм. Но выдержать конкуренцию им непросто, так как это требует значительных финансовых вложений чтобы обеспечить высокий уровень обслуживания.

) Потребитель имеет возможность диктовать условия фирме, поскольку (как говорилось выше) существует альтернатива в выборе продавца. Однако, в июле 2012 года в Казахстане запущена система национального цифрового телевещания. Новая сеть вещания до 30 отечественных телеканалов будут доступны всем регионам Казахстана. Раньше казахстанцам были доступны пять телеканалов. (#"justify">) Поставщики не могут оказывать давление на предприятие. Большой объем и ассортимент предложения различных товаров и услуг позволяет компании выбирать поставщиков.

5) На замену телевидению приходит онлайн (по статистике за год хотя бы минуту телевидение смотрят все жители нашей страны - накопленный охват равен 100%. Но на самую главную телевизионную статистику - рейтинг влияет не только охват, но и средняя продолжительность просмотра (Average Time Viewing - ATV). При этом существенным минусом является возможность просмотра той или иной программы в жесткой привязке ко времени эфира. Интернет ресурс дает возможность просматривать телевизионные программы в любое удобное время. По статистике уже 60% пользователей Интернета в мире смотрят телевидение онлайн).

Структура отраслевых издержек. Важная задача отраслевого анализа - выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая. Издержки в отрасли в основном складываются из расходов на закупку товаров и содержание объектов. Следовательно, увеличение объема предоставления услуг не повлечет за собой снижение издержек.

Ключевые факторы успеха. Важный итог отраслевого анализа - определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят:

от экономической и технической характеристики отрасли;

используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

Ключевые факторы успеха отрасли:

высокий имидж и репутация;

удобное месторасположение;

высокий уровень обслуживания.

В процессе стратегического анализа по выделенным ключевым факторам успеха отрасли разрабатываем мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции. Анализ конкурентов. Как было отмечено выше для ТОО "BR TV" наиболее серьезными конкурентами на рынке г. Алматы являются три: "APORT Studio", " M`art Production" и "Grand Media". Проведем их анализ (таблица 3).

Таблица 3 Анализ конкурентов

Фирма-конкурентРазмер, рост, прибыльностьСильные/слабые стороныТекущая/Прошлая стратегия"APORT Studio"Средний размер, рост и размер прибыли достаточноПостоянные партнеры, широкий охват рынка/ высокий уровень обслуживанияСтратегия лидерства и снижения издержек" M`art Production"Средний размер, рост и прибыль невысокПостоянные партнеры/недостаточный ассортиментСтратегия лидерства и снижения издержек"Grand Media".Средний размер, рост и размер прибыли невысокиПостоянные партнеры/недостаточный ассортиментСтратегия фокусирования

Из таблицы видно, что основные конкуренты стремятся достичь преимуществ за счет высокого уровня обслуживания, стратегии фокусирования и снижении издержек.

Ценовой фактор

Позиционирование основных конкурентов. Технология позиционирования предприятия происходит следующим образом. Проводится сбор информации путем замеров рынка. Отделом продаж заполняются специальные формы и анкеты, для получения первичной информации. На основании анализа этих документов выявляются те критерии, которыми обладают фирмы конкуренты.

Анализ потребителей. После позиционирования предприятия определяем цели и задачи по отношению к сегменту.

Следующий шаг это определение сегментов рынка и сопоставление их с требованиями рынка.

Цель сегментации рынка - разработка эффективной стратегии поведения предприятия по отношению к конкретному сегменту рынка. Происходит это путем глубокого изучения и понимания потребностей целевого рынка.

Продуктом сегментации рынка, соответственно сегмента, является всесторонние знания о нем и стратегия маркетингового воздействия.

Процесс сегментирования рынка проводим в два этапа:

Выявление сегментов;

Выбор и ранжирование сегментов.

Для расчета комплексной оценки привлекательности сегментов используют механизм, схожий с вычислением конкурентоспособности. Однако есть ряд отличий. Поскольку привлекательность сегмента не зависит от стабильности положения на нем предприятия, то она не оценивается для конкурентов. Кроме того, все сегменты оцениваются по единой системе критериев. Таким образом, обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ним.

Количественную оценку критериев привлекательности предпочтительно получать шкалированием объективных показателей, полученных в результате проведения маркетинговых исследований.

Сегментирование потребителей проведем по такому критерию, как предпочтения клиентов т. е. тех качественных технических характеристик, которые они ожидают от. Проведем EFAS-анализ предприятия.

Таблица 4. "EFAS-анализ"

Внешние стратегические факторыВесОценкаВзвешенная оценкаКомментарииВозможности0,0540,2Перенимание опыта в СМИ0,150,5Повышение качества предлагаемой продукции0,0540,2Повышение уровня обслуживания клиентов0,150,5Применение новых технологий0,150,5Расширение ассортимента предлагаемых услуг0,130,3Угрозы0,130,3Создание новых телепродукции0,120,2Превышение требований к ассортименту и качеству предлагаемых услуг0,150,5Большое число конкурентов0,150,5Повышение цен на трансляцию в телеканалах0,150,5Суммарная оценка14,20

Суммарная оценка указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 4,20 показывает, что реакция предприятия находится на уровне чуть выше среднего.

Таблица 5. "SWOT- Анализ"

Strengths - сильные стороныWeaknesses - слабые стороны1. База постоянных клиентов 2. Хороший имидж 3.Безперебойные и своевременные выпуски программ 4.Высокая квалификация сотрудников 5.Хорошое оснащение оборудованием 6. Индивидуальное и выгодное ценовое предложение 7. Получение высокой прибыли 8. Наличие собственных сайтов1. Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии 2. Отсутствие ресурсов для производства продукции на социальные и политические темы 3. Не насыщенный ассортимент по сравнению с конкурентами 4. Плохое знание административного персонала об предоставляемых услугахOpportunities - возможностиThreats - угрозы1. Увеличения количества потенциальных клиентов за счет внедрения новых услуг 2. Увеличение доли рынка 3. Улучшение навыков администраторов 5. Улучшение рекламной компании 6. Возможность обеспечения комплексного пакета услуг 7. Расширение охвата аудитории за счет внедрения цифрового телевидения1. Увеличение доли рынка основных конкурентов 2. Уменьшение цен на услуги у конкурентов 3. Потеря клиентов 4. Спад спроса из-за кризиса 5. Неблагоприятное изменение налоговой политики

На основании всестороннего изучения рыночной ситуации, приведенной выше, проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Перед организацией стоит серьезная проблема расширения комплекса услуг, что может принести ей дополнительный источник прибыли и улучшит финансовые показатели.

. Результаты стратегического анализа (аудита)

Итак, реально оценив ситуацию в ходе стратегического аудита, сложившуюся на предприятии, можно сделать вывод, что в исследуемом предприятии пока ещё недостаточно ведется систематическая маркетинговая и кадровая деятельность. Это обстоятельство отрицательным образом сказывается на конкурентной устойчивости ТОО "BR TV", что в перспективе может создать потенциальную угрозу потери клиентов.

Совершенствование процесса стимулирования продаж на предприятии находится на низком уровне, однако прибыльность не уменьшается. Причиной этого является наличие постоянных клиентов, таких как Нац Банк РК, Т/к Хабар, Т/к Казахстан. Однако, зависимость от ключевых клиентов в дальнейшем может оказаться угрозой для компании. Этому могут предшествовать несколько показателей. Один из них- нехватка финансирования каналов. Национальные каналы сталкиваются с дефицитом финансирования со средств бюджета. К сожалению, они не могут сравниться и брать опыт с западных каналов. Так как многие западные каналы, к примеру Телеканал ВВС, финансируется подписчиками, которые платят налог в бюджет за каждый телевизор в доме. В нашей стране это невозможно. Для предрешения данной проблемы необходимо расширить число перспективных клиентов, в том числе и в коммерческой среде.

Стимулирование посредников преследует следующие цели: поощрение их к введению новых услуг; достижение наибольшего охвата по привлечению клиентов; сведение к минимуму усилий конкурентов; формирование приверженности к фирме у клиентов.

Конкретными методами стимулирования посредников являются:

установление прогрессивной комиссии за продажу услуг;

увеличение размера скидки;

вручение представителям фирм-посредников представительских подарков и сувениров;

предоставление скидок с объявленных цен;

совместная реклама.

Второе мероприятие заключается в найме технических высококвалифицированных специалистов или поиске новых партнеров (аутсорсинговых компаний). На сегодняшний день число высококвалифицированных специалистов на рынке труда Казахстана оставляет желать лучшего, однако это возможно.

Вторым вариантом может стать сотрудничество с аутсорсинговой компанией-партнером, имеющие в штате высококвалифицированных специалистов в сфере телевидения. Нельзя исключать, что существуют определенные риски при выборе партнеров. Компания уже имел опыт с сотрудничеством с аутсорсерами, которые приводили к проблемам с клиентами ТОО "BR TV". Поэтому необходимо исключить риски в моменте согласования договора.

Третье мероприятие- проектируемое положение о надбавках за высокое профессиональное мастерство рабочих ТОО "BR TV". Данное мероприятие позволит мотивировать работников, повысить их работоспособность, а также привлечь новых специалистов на рынке.

Суть предложения заключается в следующем. Надбавки за высокое профессиональное мастерство устанавливаются и выплачиваются квалифицированным рабочим, проработавшим в данной профессии не менее одного года и имеющим максимальный уровень тарифной ставки. Надбавки начисляются за фактически отработанное время в процентах от сдельного или повременного тарифа. Устанавливается три ступени надбавок в размере 5%, 10%,15%.

Для первой ступени надбавок в размере 5 процентов служат показатели;

опыт работы в данной профессии, способность принимать самостоятельные решения;

хорошая и рациональная организация работ, положительное воздействие на работников в отношении рационального использовании рабочего времени, выполнение всех указаний,

выполнение установленных заданий с выработкой не ниже среднего уровня при качественном выполнении работ.

Для второй ступени надбавок в размере 10 процентов служат показатели:

большой опыт работы, позволяющий выполнять точно и своевременно все указания;

выполнение установленных заданий с выработкой выше среднего уровня при качественном выполнении работ;

готовность к неожиданным решениям и новым установкам, быстрое освоение новых вопросов и методов, активное сотрудничество с другими работниками и наставничество в трудовом коллективе;

постоянное выполнение нескольких операции (работ), не предусмотренных тарифно-квалификационным справочником но данной профессии.

Для третьей ступени надбавок в размере 15 процентов служат показатели:

обладание разносторонним опытом, очень хорошие знания специальных вопросов не только в своей работе, но и в смежных областях, способность быстро и самостоятельно принимать обоснованные решения во всех необходимых случаях, создать четкий порядок в работе;

недопущение бездействия не только в своей работе, но и проявление активности в улучшении организации трудового процесса в бригаде, участке, цехе, выполнение установленных заданий с самой высокой выработкой при отличном качестве выполнения работ;

обладание высоким чувством ответственности, активное участие в поиске и внедрении новых прогрессивных решений по вопросам организации труда и производства, совершенствования технологических процессов;

быть примером эмоциональной выдержки и корректности, наставничество, создание полной взаимозаменяемости в коллективе.

За нарушении трудовой и производственной, дисциплины или в связи с ухудшением показателей работы, а также при переходе на другую работу надбавка за высокое профессиональное мастерство отменяется.

В компании существует гонорарная система для журналистов за статьи для телепередач, периодично выделяются премии за заслуги работников компании. А также предусмотрены материальные помощи для поддержания социально уязвимых работников согласно законодательству РК.

Сумма заработной платы и прочих надбавок утверждается генеральным директором Товарищества.

Затраты на внедрение данного мероприятия составят: расходы по выплате надбавок за высокое профессиональное мастерство относится на себестоимость продукции, работ и осуществляются в пределах лимита фонда заработной платы.

Заключение

Цель работы достигнута: была проведена улучшение системы стратегического менеджмента в компании ТОО "BR TV".

В работе изучена распределительная деятельность организации.

В ходе проектирования был разработан ряд мероприятий по совершенствованию системы мотивации сотрудников.

Предлагалось три мероприятия по совершенствованию системы.

. Стимулирование торговых посредников.

. Наем новых сотрудников или поиск партнера.

. Положение о надбавках за высокое профессиональное мастерство рабочих.

Разработаны конкретные мероприятия, которые повысят результат работы предприятия. Разработаны мероприятия для развития предприятия.

Все проведенные мероприятия выгодны как предприятию, так и его работникам и ведут к экономическому эффекту.

Список литературы

1."Практический менеджмент", Герчикова М.А. - М: - 2006 г.

."Стратегический менеджмент", Петрова А.Н. - Питер - 2005 г.

."Принципы организационного построения", Гольцов А.

."Маркетинг менеджмент", Котлер Ф.- СПб: Питер Ком, 2008г.

5."Стратегический маркетинг. Европейская перспектива", Ламбен Ж.Ж.- СПб.: Перспектива, 2006г.

6."Стратегическое планирование маркетинга", Мак-Дональд М.. - СПб.: ПитерКом, 2005г.