SWOT-анализ предприятия

1. Определение миссии и целей организации

.1 Общая характеристика организации

«Аптека на Лесной» была открыта одной из первых еще до революции. В 1922 году в составе 10 аптек была национализирована. В том же году аптеке был присвоен 9-ый номер. По архивным документам местоположение аптеки было между Садовым кольцом и Камер-Коллежским валом. Перед войной ее перенесли на Новослободскую, 39, а с 1972 года по сегодняшний она находиться на Лесной, 45. Сейчас в состав аптеки также входит 4 филиала.

.2 Миссия организации

Миссия: Помогать людям сохранять и укреплять здоровье!

Девиз: Думай о будущем!

Кредо:

·Удовлетворение клиентов - через качество сервиса и продуктов.

·Дух команды - через обучение персонала.

·Лидерство на рынке - через рост компании и персонала.

·Доброе имя - через социальную значимость для общества.

миссия swot организационный культура

1.3 Структура целей организации

Аптека придерживается концепции социально-ответственного маркетинга, которая предусматривает установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и удовлетворение потребителей более эффективными, чем у конкурентов, способами при сохранении и укреплении благополучия потребителя и общества в целом.

2. SWOT-анализ

.1 Анализ внешней среды

Макросреда

Таблица 1. PEST-анализ

Тип фактора воздействияФакторы воздействияПрогнозируемые результаты действия фактораПрогнозируемые результаты изменения ситуации с данной сфереПолитико-правовые факторыРост популярности центристских политических, снижение политической роли «правых» и «левых»- Стабильность политики правительства - Рост предсказуемости политических решений;Преобладание стабилизирующих тенденций в политической ситуации, снижение рисков резкого изменения политической ситуации «влево» Увеличение воздействия государства на отрасль Возможное снижение инициативности персонала, занимающего низшие позицииУвеличение авторитета властиОжидаемое увеличение: эффективности влияния государства на экономику;Совершенствование патентного законодательстваОжидаемое увеличение эффективности политики в области охраны авторских правУжесточение налогообложенияОжидаемое увеличение эффективности борьбы с экономическими нарушениями и коррупциейИзменение правил ввоза продукцииРост таможенных тарифов, возможный уход с рынка иностранных компанийЭкономические факторыУровень инфляцииПрогнозируемое незначительное увеличение темпов инфляцииПреобладание стабилизирующих тенденций в экономике страны, однако сырьевая ориентированность экономики создает потенциальную опасность быстрого ухудшения ситуацииУровни заработной платы и ценЕжегодный рост пенсий, стипендийНестабильность изменения цен на нефтьОпасность нарушения экономического баланса страныСкачку курсов валютОпасность экономической нестабильностиРост безработицыМалая вероятность резкого изменения уровня безработицыРост налоговМалая вероятность резкого изменения объема взимаемых налоговСоциокультурные факторыТемпы роста населенияОжидаемое падение или в оптимистичном варианте - сохранение численности населения страныВ целом, неблагоприятная обстановка в социальной сфере, которая выражается в уменьшении численности населения, падении рождаемостиТемпы рождаемости\незначительный рост рождаемости по сравнению с уровнем 1991 г.Продолжительность жизниОжидаемое неувеличение роста жизниУровень жизни населенияОжидаемое медленное уменьшение разрыва между «богатыми» и «бедными»Технологические факторыСовершенствование технологии производстваОжидаемый рост производительности и качества продукцииПоложительный прогноз сектора, особенно для зарубежного сектораСовершенствование менеджментаОжидаемое увеличение эффективности управления, снижение затратПоявление инновационных продуктовСоздание принципиально новых товаров и услугРазвитие информационной отрасли

Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления товаров и услуг-заменителей; конкурентная борьба внутри отрасли.

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов.

Рыночная власть покупателей выражается в их способности снижать цены в отрасли путем уменьшения количества покупаемых ими товаров или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Необходимо отметить, что для фармацевтической отрасли характерна низкая ценовая эластичность спроса, поэтому рыночная власть покупателя по сути не очень сильна.

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Для фармацевтической отрасли характерна относительная незначимость аптек для поставщиков, то есть их власть значительна.

Угроза появления заменителей. Конкуренция со стороны заменителей определяется тем, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель (в частности, от стоимости «переключения» покупателя на товар-заменитель), такая угроза для фармацевтического рынка высока.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Так, конкуренция в фармацевтической отрасли высока, поскольку наблюдается большая концентрация аптек, небольшая степень их дифференциации, высокие барьеры выхода из отрасли.

Результаты анализа модели пяти сил Портера отобразим в матрице (табл. 2).

Таблица 2. Условная матрица анализа конкуренции

Опасность появления новых фирмБольшаяМалаяРыночная власть поставщиковСильнаяСлабаяЭкономия на масштабе+Важность продуктов поставщиков для аптек+Дифференцирование продуктов+Большие издержки производителя по смене поставщика+Потребность в капитале+Значимость аптеки для поставщика+Рыночная власть клиентовСильнаяСлабаяИнтенсивность конкуренцииВысокаяНизкаяОриентация клиента на соответствующую аптеку+Количество конкурентов+Дифференциация продуктов+Темп роста отрасли+Низкая эластичность спроса по цене+Неизменные затраты+Стоимость переориентации+Барьер для выхода+Опасность продуктов-заменителейБольшаяМалаяВероятность появления заменителя+Темпы повышения эффективности цен по отношению к заменителям+

Количественная оценка (взвешенная оценка степени влияния факторов среды)

Таблица 3. Оценка степени влияния факторов среды

Факторы средыВесОценкаВзвешенная оценкаМАКРОСРЕДАЭкономические:1Рост темпов инфляции0,25-8-2Скачки курсов валют0,15-7-1,05Рост налогов0,1-7-0,7Рост безработицы0,05-9-0,45Рост пенсий, заработной платы бюджетников0,2561,5Рост цен на нефть0,0530,15Падение цен на нефть0,15-8-1,2Политико-правовые:1Изменение правил ввоза продукции0,3-1-0,3Ужесточение налогового законодательства0,2-1-0,2Ухудшение политической обстановки0,1-5-0,5Стабильная политическая обстановка0,150,5Совершенствование патентного законодательства0,361,8Социокультурные:1Снижение уровня жизни населения0,2-7-1,4Повышение уровня жизни населения0,2102Сохранение темпов роста населения0,2-7-1,4Рост рождаемости0,05100,5Падение рождаемости0,05-8-0,4Рост продолжительности жизни0,1101Уменьшение продолжительности жизни0,2-9-1,8Технологические:1Совершенствование технологии производства0,361,8Совершенствование менеджмента0,150,5Появление инновационных продуктов0,351,5Развитие информационной отрасли0,361,8БЛИЖАЙШЕЕ ОКРУЖЕНИЕОпасность появления новых фирмЗначительная экономия на масштабе0,351,5Слабое дифференцирование продуктов0,5-7-3,5Значительная потребность в капитале0,251Рыночная власть поставщиков1Высокий уровень значимости продуктов поставщиков для аптек0,4-8-3,2Малые издержки аптеки по смене поставщика0,220,4Малая значимость аптеки для поставщика0,4-6-2,4Рыночная власть клиентов1Средняя ориентация клиента на соответствующую аптеку0,3-3-0,9Слабая дифференциация продуктов0,4-8-3,2Низкая эластичность спроса по цене0,330,9Опасность продуктов-заменителей1Вероятность появления заменителя0,4-5-2Темпы повышения эффективности цен по отношению к заменителям0,653Интенсивность конкуренции1Значительное количество конкурентов0,4-7-2,8Темп роста отрасли0,341,2Неизменные затраты0,130,3Высокая стоимость переориентации0,150,5Высокие барьеры для выхода0,150,5

Определение и описание связей организации с внешней средой

Общая схема связей «лесной аптеки» с внешней средой изображена на рис. 1. Необходимо отметить, что макросреда за исключением технологических факторов оказывает преимущественно отрицательное воздействие.

В то же время в ближайшем окружении предприятия можно говорить о жесткой конкуренции в условиях значительной рыночной власти поставщиков и клиентов.

.2 Анализ внутренней среды

Выявление и описание основных, вспомогательных и управленческих бизнес-процессов

Первая группа бизнес-процессов - это основные процессы: розничная торговля лекарственными средствами, БАД и парафармацевтикой; розничная торговля косметическими средствами, розничная торговля гигиеническими средствами,

Вторая группа бизнес-процессов - это обеспечивающие процессы: обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение, логистическое обеспечение, информационное обеспечение.

Рис. 1. Связи организации и внешней среды

Третья группа процессов - это процессы управления. В этой компании существуют следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления: стратегическое управление, управление персоналом, управление финансами, управление маркетингом, управление товарным запасом.

Для аптеки к типовым бизнес-процессам управления добавляется новый бизнес-процесс «Управление товарным запасом». Это связано с тем, что ассортимент продукции данной компании составляет несколько тысяч наименований и как следствие товарный запас - это критический объект управления, так как недостаточно эффективное управление им приводит к большим издержкам.

На рис. 2 изображено дерево бизнес-процессов компании.

Формирование матрицы функций организации

Таблица 4. Матрица функций организации

Отделы Бизнес-процессыГДЗДОЗОПОМЛПОУПБОАХООсновные бизнес-процессыторговля лекарственными средствами, БАД и парафармацевтикойИрозничная торговля косметическими средствамиИрозничная торговля гигиеническими средствамиИВспомогательные бизнес-процессыобеспечение безопасностиОИадминистративно-хозяйственное обеспечениеИюридическое обеспечениеИлогистическое обеспечениеОИинформационное обеспечениеОИУправленческие бизнес-процессыстратегическое управлениеИ, 0управление персоналом,ОИуправление финансами,ОИуправление маркетингомОИуправление товарным запасом.ОИУсловные обозначения: О - ответственность, И - исполнение

ГД - генеральный директора

ЗД - заместитель директора

ОЗ - отдел закупок

ОП - отдел продаж

ОМ - отдел маркетинга

Л - отдел логистики

П - отдел программного обеспечения

ОУП отдел управления персоналом

Б - бухгалтерия

О - отдел безопасности

АХО - административно-хозяйственный отдел

Группировка организационных единиц

На сегодняшний день организационная схема предприятия сгруппирована по функциональному признаку (см. рис. 3).

Рис. 3. Существующая на данный момент функциональная группировка организационных единиц

Определение размеров организационных единиц

Численность работников предприятия по отделам представлена в таблице 5.

Таблица 5. Размеры организационных единиц

Название отделаРазмеры, чел.Отдел закупок4Отдел продаж40Бухгалтерия3Отдел логистики3Отдел управления персоналом2Отдел маркетинга2АХО6Охрана6Отдел программного обеспечения2

Проектирование других параметров организации

При разработке организационной структуры целесообразно учитывать и дополнительные аспекты. Во-первых, проектирование структуры включает не только определение уровней, на которых принимаются решения и распределение ответственности за выполняемую работу, но также и распределение ответственности за обработку информации, необходимой для принятия решения. Во-вторых, к должностным инструкциям необходимо добавить положения о подразделениях.

С применением компьютеров и коммуникационных сетей информационная система стала наиболее подвижным элементом системы. Поэтому роль информационной системы должна заключаться в том, чтобы сводить к минимуму задержки в обычном ходе хозяйственной деятельности организации. Обмен информацией между функциональными подразделениями, формальными и неформальными путями может влиять на эффективность перераспределения ресурсов между подразделениями.

Построение квалификационной матрицы

Построим квалификационную матрицу на примере должности инженера-программиста для отдела программирования аптеки.

Квалификационная матрица

Должность ____ИНЖЕНЕР-ПРОГРАММИСТ_

Ф.И.О. __________________________________________________

Просим Вас заполнить графу «Самооценка», используя 5-тибалльную шкалу:

«5» - знаете отлично, «4» - знаете хорошо, «3» - знакомы, «2» - не сталкивались,

«1» - не имеете представления

Профессиональные компетенцииКоэф. значимостиСамооценкаОценка на «Входе»Оценка по окончании испытательного срока (стажировки)Умения и навыки для выполнения должностных обязанностейo Умение анализировать и ставить задачи, составлять технические задания на разработкуo Понимание взаимодействия аппаратной и программной частей устройстваo Разработка программ работающих в режиме реального времениo Разработка алгоритмов и программ на основе технического заданияo Отладка программируемых устройств с использованием измерительных приборовВладение языками программированияo Ассемблер (для каких микроконтроллеров)o C/С++ (какие версии / пакеты программирования)Работа с документациейo Порядок оформления технической документацииo Работа с офисными приложениямиMS VisioMS WordMS ExсelMS OutlookОпытo Наличие готовых работающих разработок (перечислить)- Коммуникации -Работа в команде- Профессионально важные деловые и личные качества -ОтветственностьИсполнительностьИнициативностьЖелание работать в коллективе- Прочее -Наличие командировокРежим труда (особо отметить ненормированный рабочий день)Интересующий размер заработной платы - на период испытательного срока - через годИнтересующий вид занятости: - полная; - частичная занятость (сколько дней в неделю).Когда Вы готовы приступить к работе

2.3 Реализация организационной структуры

Анализ эффективности организационной структуры

Для оценки качества организационной структуры используются критерии, которые классифицируются по следующим группам.

. Критерии статической эффективности, т.е. эффективности работы предприятия, которая имеет место при условии, что объем продукции мало изменяется во времени. Оптимальной является та структура, при которой работа осуществляется при наименьших затратах.

. Критерии маневренности работы. Эта группа критериев измеряет способность организации быстро и эффективно изменять не только объем закупок, но и номенклатуру. Реализация этого условия возможна в том случае, если система управления будет гибкой и будет создан резерв мощности.

. Критерии гибкости в стратегии. Этот критерий оценивает способность организации реагировать на изменения характера фармацевтического производства. Гибкость стратегии предъявляет серьезные требования к организационной структуре.

. Критерии динамичности структуры - оценивают способность компании изменять свои организационные формы. Могут сложиться такие ситуации, когда выход из них надо искать в приспособлении структуры. Если способность к изменениям заложена в самой структуре, приспособление будет быстрым и без снижения эффективности работы организации.

. Критерии оценки наличия экономических ресурсов (финансовых, трудовых, материальных), которые необходимы для создания и функционирования организации. Так как в целях эффективности многие организационные изменения должны осуществляться за сравнительно короткие сроки, то в этих условиях решающим фактором, определяющим возможности изменения структуры, становится наличие квалифицированных кадров, особенно административно - управленческих и инженерно-технических.

. Критерии оценки трудовых ресурсов. Они позволяют оценить, насколько обеспечена структура необходимыми трудовыми ресурсами, их профессиональный потенциал.

. Критерии оценки качества решений и информации. Данная группы критериев определяется специфическими характеристиками, которыми должна обладать структура для придания организации маневренности на рынке. Основная черта маневренности - потребность в эффективной и экономичной системе обработки информации.

Определение проблем и трудностей организационного строительства

Традиционная функционально-иерархическая структура аптечных предприятий сама по себе сдерживает работоспособность организаций. Это происходит потому, что отделы аптеки имеют практику замыкаться в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не принимая во внимание, что цель их существования - работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов. Поэтому структура, опирающаяся на бизнес-процессы в большей степени, чем ранее существовавшая, позволила избежать этого путем создания рабочих команд, которые отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их технической специализации.

Способы их предупреждения и коррекции

В соответствии с теорией реинжиниринга бизнес-процессов, организационная структура предприятия меняется в сторону «уплощения» - уменьшения числа уровней управления. Команды, состоящие из одного или нескольких человек и выполняющие ориентированные на процесс работы, должны стать самонаправляемыми. При этом число менеджеров среднего звена сокращается, а их роль меняется: из «начальников» они становятся «тренерами», создающими условия для работы команд, находящихся рядом и готовых разрешить возникающие проблемы.

В рамках нововведений необходимо изменить размещение менеджеров в аптеке. Повышение оперативности в работе необходимо обеспечить размещением «штаба» аптеки в одном, достаточном по площади, помещении. Такое нововведение позволит резко сократить затраты на сбор и обработку необходимой для работы информации. Оперативность менеджмент-коммуникаций значительно повысит эффективность управленческих решений.

Список литературы

миссия swot организационный культура

1.Ковалев С.М., Ковалев В.М. Технология структуризации и описания организации - шаг за шагом // Журнал «Консультант директора», №8, Апрель, 2004 г.

2.Мазуренко О. Анализируй то // Еженедельник АПТЕКА №31 (502) от 15.08.2005 г.

.Мазуренко О. Анализируй это // Еженедельник АПТЕКА №32 (503) от 22.08.2005 г.

.Мильнер Б.Э. Теория организация: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 1999

.Реинжиниринг бизнес-процессов аптеки как основа устойчивого конкурентного преимущества // Российские аптеки №7-8 2003 год