Основы управления персоналом

Козырев Валентин Александрович

Палкин Сергей Валентинович

Основы Управления персоналом

Часть I

Учебное пособие

для специальности «Управление персоналом»

СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Концепция управления персоналом организации

1.2 Характеристики персонала организации и признаки его структурирования

1.3 Система управления персоналом организации

Контрольные вопросы к главе 1

2. ТРУДОВОЙ И КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ТРАНСПОРТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Понятие трудового и кадрового потенциала общества, организации, работника

.2 Методика оценки кадрового потенциала транспортной организации

.3 Анализ эффективности использования кадрового потенциала транспортной организации

.4 Повышение эффективности использования кадрового потенциала транспортной организации

.5 Оценка экономической эффективности мероприятий по улучшению использования кадрового потенциала транспортной организации

Контрольные вопросы к главе 2

3. СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

.1 Социально-трудовые отношения в рыночной экономике

.2 Регулирование социально-трудовых отношений на железнодорожном транспорте

Контрольные вопросы к главе 3

4. ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА НА РЫНКЕ ТРУДА

4.1 Характеристики рынка труда

.2 Железнодорожный транспорт на рынке труда

Контрольные вопросы к главе 4

5 ПОКАЗАТЕЛИ И АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

5.1 Проблема текучести кадров в организации

.2 Показатели текучести и движения кадров

5.3 Анализ текучести кадров на железнодорожном транспорте

Контрольные вопросы к главе 51

6. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

.1 Принципы и направления кадровой политики организации

6.2 Виды кадровой политики

6.3 Проблемы кадровой политики на железнодорожном транспорте

Контрольные вопросы к главе 6

7. СТРАТЕГИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

.1 Стратегическое управление персоналом организации

.2 Стратегия развития кадрового потенциала на железнодорожном транспорте

.3 Целевое состояние кадрового потенциала на железнодорожном транспорте

Контрольные вопросы к главе 7

8. КАДРОВОЕ И нормативно-методическое ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

.1. Кадровое обеспечение системы управления персоналом на железнодорожном транспорте

.2 Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом на железнодорожном транспорте

Контрольные вопросы к главе 8

9. Зарубежный опыт управления персоналом

.1 Система управления персоналом на железных дорогах Германии

.2 Планирование и политика в области заработной платы на железных дорогах Испании

.3 Основные направления использования зарубежного опыта управления персоналом на российских железных дорогах

Контрольные вопросы к главе 9

10. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ4

.1 Показатели эффективности служб управления персоналом

.2 Структура затрат на персонал и социальные гарантии работникам железнодорожного транспорта

.3 Виды эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом

.4 Показатели экономической эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом

.5 Единовременные и текущие затраты на персонал организации

Контрольные вопросы к главе 10

. ОРГАНИЗАЦИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

11.1 Цели, принципы и результаты оценки персонала

.1.1 Цели и принципы оценки

.1.2 Использование результатов оценки

.2 Модели компетенций

.2.1 Понятие компетенции

11.2.2 Модель компетенций. Типы и профиль компетенций

.2.3 Подготовительный этап разработки моделей компетенций

11.2.4 Формирование перечня компетенций

.2.5 Разработка уровней модели компетенций

11.2.6 Формирование профилей компетенций под конкретные должности

.2.7 Особенности проведения оценки на основе модели компетенций

11.3 Методы оценки персонала

.3.1 Аттестация

.3.2 Метод «360 градусов»

.3.3 Ассессмент-центр

Контрольные вопросы к главе 11

12. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Психологические основы управления поведением персонала

12.1.1 Механизм управления поведением

.1.2 Значение и использование наказания

.1.3 Значение и использование поощрения

.1.4 Построение программ управления поведением

12.2 Взаимодействие мотивационной сферы и способов воздействия на поведение персонала

12.2.1 Структура мотивационной сферы работника

.2.1.1 Потребности

.2.1.2 Мотивы

.2.1.3 Цели

12.2.1.4 Взаимное соотношение потребностей, мотивов и целей

12.2.1.5 Мотивация

.2.1.6 Методы диагностики мотивации персонала

.3 Методы стимулирования персонала

12.3.1Понятие стимулирования и классификация стимулов

12.3.2 Классификация нематериальных стимулов

.3.3 Интегративные стимулирующие факторы

.3.4 Выбор стимулов для персонала

.3.5 Ограничения стимулирующих воздействий

.3.6 Методы воздействия на персонал

12.4 Использование власти для управления поведением персонала

12.4.1 Ограничения действия власти

.4.2. Ресурсы власти

.4.3. Основания и виды власти

.4.4. Мотивационная основа действия власти

.4.5. Реализация власти

Контрольные вопросы к главе 12

Литература

ПРЕДИСЛОВИЕ

Авторы: Козырев В.А., Палкин С.В., Корсакова В.В.

Эффективное формирование и развитие Компании ОАО «Российские железные дороги» невозможно без качественного совершенствования стратегии в области управления персоналом.

Согласно прогнозам, негативные демографические тенденции в сочетании с дальнейшим развитием экономики страны в среднесрочной перспективе приведут к дефициту персонала с требуемым уровнем квалификации в большинстве отраслей национальной экономики. Для формирующегося холдинга «РЖД», объединяющего в качестве работодателя около 2,2% общего числа занятых в экономике страны, эта проблема приобретает все большую актуальность.

Особенно остро это проявляется в регионах с высоким уровнем экономического развития - крупных промышленных центрах и мегаполисах, предлагающих как вчерашним выпускникам, так и опытным специалистам и квалифицированным рабочим несопоставимые с железной дорогой условия труда и уровень его компенсации.

В порядке реализации целей развития Компании в сфере управления персоналом, основанных на преемственности опыта и системной организации работы с людьми, в 2005 году изменены структура и функции служб управления персоналом. Организация работы по подбору и расстановке кадров, профессиональной подготовке, аттестации и иным направлениям деятельности ориентированы на долгосрочные задачи, решаемые в соответствии со Стратегической программой развития ОАО «РЖД».

Обновлена нормативно-правовая база управления персоналом. Работа на этом направлении строится на основе утвержденного в 2004 году Положения об основах профессиональной службы руководителей и специалистов. В 2005 году издан приказ президента ОАО «РЖД» № 136 о должностях и рабочих профессиях в ОАО «РЖД», замещаемых специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, утверждены положения об аттестации, резерве, молодых специалистах, системе дополнительного профессионального образования, внесены изменения в приказ о назначении и освобождении руководящих работников.

На основе проводимой работы кадровый потенциал не только сохранен, но и упрочен. Структура персонала за счет обучения имеющихся и приема новых высококвалифицированных работников в целом приближается к требованиям, обусловленным проводимыми корпоративными преобразованиями. С 1 апреля 2007 года при введении нового Положения об оплате труда в компании устанавливается собственный минимальный размер оплаты труда - 3500 рублей, увеличиваются тарифные ставки и оклады. В отличие от действующей Единой тарифной сетки для всех работников ОАО «РЖД», в новой системе для рабочих и служащих сохраняется оплата труда на основе тарифных сеток, которые предусматривают дополнительные уровни оплаты труда для рабочих, обслуживающих высокоскоростные магистрали, и для локомотивных бригад. Новые подходы в премировании заключаются в усилении оценки влияния каждого рабочего на объемы и качество технологических операций, а специалистов и руководителей - на конечные результаты деятельности структурного подразделения, филиала, компании в целом. Также новым Положением об оплате труда устанавливается механизм регионального регулирования заработной платы. При ведении новой системы оплаты труда предусмотрено повышение реальной заработной платы в среднем на 10%.

В 2004 г. был создан механизм формирования мотивационного бюджета филиалов ОАО «РЖД». Одной из целей его создания является адресное стимулирование работников за их персональный вклад в финансово-экономические результаты деятельности филиалов и их структурных подразделений. Новые подходы были реализованы и при внедрении системы мотивации труда руководителей различных уровней управления, учитывающей как производственно-финансовые показатели возглавляемых ими подразделений, так и индивидуальные результаты труда.

В 2005 году приведены к требованиям норм охраны труда 10,4 тыс. рабочих мест, на которых работает около 25 тыс. человек (111% от годового плана), улучшены условия труда на 16,9 тыс. рабочих мест с численностью работающих 54,8 тыс. человек (112% от плана).

Развитие кадрового потенциала находится в прямой зависимости от социальной политики ОАО «РЖД», эффективности ее реализации. Социальная сфера является важной составляющей жизнедеятельности и обеспечения устойчивой работы ОАО «РЖД». Расходы на содержание социальной сферы рассматриваются Компанией как инструмент повышения производственно-экономической эффективности, а формирование и развитие социального пакета - как элемент системы мотивации.

Компания обеспечивает социальную поддержку работников, повышает уровень и адресность предоставляемых социальных гарантий, развивает индивидуальные и корпоративные системы страхования социальных рисков.

Действует соглашение о социальном партнерстве открытого акционерного общества «Российские железные дороги» и ЦК Российского профессионального союза железнодорожников и транспортных строителей (Роспрофжел).

Утверждено Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников ОАО «РЖД», которое определяет условия возникновения и порядок реализации прав работников Компании на корпоративную пенсию. 340 тыс. работников ОАО «РЖД» вступили в корпоративную систему НПО, став участниками-вкладчиками.

Утверждена Концепция жилищной политики ОАО «РЖД» на 2005 - 2007 годы и на период до 2010 года, которая направлена на закрепление кадров, обеспечивающих производственно-технологический процесс, путем предоставления жилого помещения для проживания по найму на период работы по занимаемой должности (профессии), а также на позиционирование Компании на рынке труда путем оказания корпоративной поддержки работникам при улучшении ими жилищных условий за собственный счет.

Утверждена Концепция развития здравоохранения ОАО «РЖД», а также целевая программа «Молодежь Компании 2006 - 2010 годы».

В дополнение к указанным моментам, при определении путей совершенствования и развития системы управления персоналом холдинга «Российские железные дороги» необходимо обеспечить минимизацию отрицательного влияния ряда социально-экономических факторов. К таким факторам относятся следующие:

сокращение численности населения страны, в том числе, трудоспособного возраста, особенно в регионах Сибири и Дальнего Востока;

рост потребности развивающихся отраслей экономики в квалифицированных специалистах и рабочих, наличие структурной безработицы;

ослабление позиций ОАО «РЖД» на рынке труда, сокращение разрыва в оплате труда между Компанией и другими отраслями;

высокий удельный вес ручного, тяжелого и низкоквалифицированного труда на ремонте и содержании подвижного состава и других технических средств, в других обслуживающих и вспомогательных производствах.

Ряд проблем в сфере управления персоналом, требующих решения, возникает в ходе структурной реформы железнодорожного транспорта и в связи с обновлением материально-технической базы Компании. К таким проблемам необходимо отнести следующие:

появление независимых организаций, действующих в сфере железнодорожного транспорта и конкурирующих с ОАО «РЖД» в сфере перевозок и на рынке труда;

преобразование Компании в холдинг и образование дочерних и зависимых обществ, нуждающихся в эффективном управлении и контроле;

обновление материально-технической базы Компании, в том числе, появление новых типов подвижного состава и иных технических средств, широкое внедрение информационных технологий.

Указанные проблемы требуют нового подхода к подбору, расстановке и повышению компетентности персонала Компании. При этом возникает потребность:

в специалистах, востребованных и в других отраслях экономики - в сфере маркетинга и организации продаж, информационных технологий, экономики и финансов, юриспруденции, менеджмента;

в руководителях и специалистах, способных обеспечивать управление дочерними и зависимыми обществами с учетом специфики корпоративных отношений;

в повышении квалификации технических специалистов для работы с новыми типами подвижного состава и технических средств;

в формировании корпоративной управленческой культуры.

Основное внимание сегодня должно быть привлечено к повышению конкурентоспособности ОАО «РЖД» на рынке труда. Главные факторы, определяющие выбор работодателя потенциальным работником - это содержание работы, организация и условия труда, уровень компенсации, морально-психологический климат и стиль руководства, возможность долгосрочного планирования карьеры и профессионального роста.

В данном учебном пособии изложены ключевые проблемы управления персоналом на железнодорожном транспорте: трудовой и кадровый потенциал, социально-трудовые отношения, позиционирование железнодорожного транспорта на рынке труда, показатели и анализ текучести кадров, кадровая политика, стратегия и стратегическое управления персоналом, кадровое и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом, зарубежный опыт управления персоналом, эффективность инвестиций в персонал. Каждая глава заканчивается контрольными вопросами, позволяющими оперативно проверить степень усвоения студентами изученного материала.

Авторы выражают благодарность зав. кафедрой «Экономика, финансы и управление на транспорте» (РГОТУПС), д.э.н., профессору Л.В. Шкуриной и зам. начальника Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Н.В. Стеблянскому за ценные замечания и советы, высказанные при рецензировании рукописи, а также зав. уч. лабораторией кафедры «Менеджмент» (МИИТ) М.В. Семеновой за помощь в электронном оформлении рукописи.

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Концепция управления персоналом организации

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, развитие и обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти крыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

1.2 Характеристики персонала организации и признаки его структурирования

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуга. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться.

Необходимые для осуществления полезной деятельности психофизиологические и интеллектуальные качества человека зависят от возраста, который выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения собственно трудовые ресурсы. Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны граждан моложе и старше трудоспособного возраста.

В настоящее время в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации нижней границей трудоспособного возраста считается 16 лет, а верхней, определяемой правом на получение пенсии, - 54 года для женщин и 59 лет для мужчин. Однако для некоторых видов профессиональной деятельности, связанных с высокими психофизиологическими нагрузками на организм человека, пенсионная планка заметно ниже - на 5-10, а то и более лет. Это касается производств с неблагоприятными, тяжелыми условиями труда (например, добыча угля, выплавка металла и др.), а также тех профессиональных занятий, где с годами утрачивается возможность поддерживать нужную «трудовую форму» (например, балет). В реальной жизни многие из «льготных пенсионеров» продолжают трудиться в прежнем качестве или на другой работе и поэтому остаются в составе трудовых ресурсов. Неработающие исключаются из их состава.

Определенную часть людей трудоспособного возраста составляют те, кто никогда не работал или перестал работать из-за плохого здоровья. Речь идет об инвалидах I и II групп, которых государство обеспечивает пенсией. Однако некоторые из этой группы населения, особенно в случаях, когда на производствах создаются приемлемые условия, трудятся. Поэтому к трудоспособному населению в трудоспособном возрасте относятся граждане этого возраста, за исключением неработающих инвалидов I и II групп.

Итак, численность трудовых ресурсов (Т) можно определить следующим образом:

Т = Ртр - Ринв + Рпен + Рмол ,

где Ртр - численность населения в трудоспособном возрасте;

Ринв - численность неработающего населения того же возраста, считающегося, согласно установленным государством правовым нормам, нетрудоспособным (инвалиды I-II групп и лица льготных пенсионных возрастов);

Рпен - работающие лица пенсионного возраста;

Рмол - работающие подростки до 16 лет.

Статус в занятости определяется для той части трудовых ресурсов, которая участвует в общественно полезной деятельности.

К ней относится как группа людей, которые предлагают рабочую силу для производства товаров и услуг с целью получения дохода, так и та группа населения, которая участвует в общественно полезной деятельности, не приносящей прямого денежного дохода, либо приносящей доход, непосредственно не связанный с производством товаров и услуг. В первую группу входят граждане, занятые в государственном секторе экономики, в кооперативах, в частном секторе. Во вторую группу входят учащиеся с отрывом от производства, служащие Российской Армии.

Часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг, составляет экономически активное население (рабочую силу). Его численность измеряется по отношению к определенному периоду и включает занятых и безработных.

К занятым в составе экономически активного населения относятся лица обоего пола в возрасте 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, которые в рассматриваемый период: (а) выполняли работу по найму за вознаграждение (на условиях полного либо неполного рабочего времени), а также иную приносящую доход работу (самостоятельно или у отдельных граждан); (б) временно отсутствовали на работе из-за болезни, травмы, отпуска, выходных дней, забастовки или других подобных причин; (в) выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.

К безработным относятся лица от 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период (а) не имели работы (доходного занятия); (б) занимались поиском работы (обращались в службу занятости, к администрации предприятия, использовали личные связи, помещали объявления в печати и др.) или предпринимали шаги к организации собственного дела; (в) были готовы приступить к работе. При отнесении к безработным должны присутствовать все критерии, перечисленные выше. К безработным относятся также лица, обучающиеся по направлению служб занятости или выполняющие оплачиваемые общественные работы, получаемые через службы занятости. Учащиеся, студенты, пенсионеры и инвалиды учитываются в качестве безработных, если они занимались поиском работы и были готовы приступить к ней. В составе безработных выделяются лица, не занятые трудовой деятельностью, зарегистрированные в службе занятости в качестве ищущих работу, а также признанные безработными. В международной практике распространено также понятие «гражданское экономически активное население», в состав которого не включают военнослужащих.

Экономически не активное население - это та часть населения, которая не входит в состав рабочей силы, а именно:

) среди населения в трудоспособном возрасте:

учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, обучающиеся в дневных учебных заведениях и не занятые никакой деятельностью, кроме учебы;

лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными, родственниками и т.п.;

лица, прекратившие поиск работы, исчерпав все возможности ее получения, но которые могут и готовы работать;

лица, которым нет необходимости работать независимо от источника их дохода;

) среди населения, не входящего в состав трудовых ресурсов:

лица, получающие пенсии (по старости, на льготных условиях, по потере кормильца) и не занятые никакой деятельностью;

инвалиды, получающие пенсии и не занятые никакой деятельностью.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональной группы. Наряду с ним в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как «рабочая сила», «человеческие ресурсы», «человеческий фактор», «кадры», «работники», «персонал», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих понятий - человека. Использование разных терминов важно и потому, что есть установившиеся международные стандарты, опираясь на которые можно проводить сравнения между странами.

Остановимся на характеристике важнейших понятий. В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием является «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья, машин, энергии, капитала).

Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);

обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Для современных организаций, работающих в рыночных условиях, характерно наличие лиц, групп, которые, не являясь их персоналом, входят в кадровое пространство (поле) этих организаций, заинтересованно участвуя в их эффективном функционировании. К ним относятся: акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за ее деятельность и принятие управленческих решений, и другие группы.

Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. В нашей стране и ряде других государств, в том числе европейских, более широкое распространение имел термин «кадры», взятый из армейского лексикона и означающий в немецком и французском языках профессиональных военных (рядовых, командного состава и резерва). В отечественной и зарубежной литературе последних лет достаточно популярны оба эти термина, хотя последний, «кадры», носит более ограниченный характер (например, «кадры управления»).

В 1970-е гг. в науке и практике управления США стало использоваться понятие «человеческие ресурсы» взамен «персонала». Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.

Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;

вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;

люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени. Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом - директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений - отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;

специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;

другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.;

рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры - непромышленный персонал.

Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом - Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.98 № 37.

Квалификационный справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, полученное часто в дополнение к инженерному, экономическому, юридическому. Менеджеры осуществляют управление деятельностью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень). Менеджерами высшего и среднего уровней применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей - директоров организаций и других линейных руководителей: начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.

Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства являются организаторами этой деятельности, обеспечивая ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

1.3 Система управления персоналом организации

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1.1).

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Рис. 1.1. Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Полный перечень функций охватывает широкий спектр деятельности, и он открыт новым формам работы. По данным одного обследования, 95% фирм в США осуществляли в рамках кадровой службы отбор и наем персонала (остальные, главным образом мелкие, полагались в этом деле только на линейных руководителей), 88% выполняли функции организации заработной платы и 90% - прочих видов вознаграждения, 72% ведали вопросами техники безопасности, 69% осуществляли планирование и мероприятия социально-кадрового развития, 74% занимались прогнозами трудовых ресурсов, 65% - социологическими исследованиями на предприятиях, 41% анализировали динамику производительности труда, 70% фирм организовывали соцкультбыт.

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 - специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 - по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

В настоящее время в США многие кадровые функции для организации выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по подбору руководителей и фирмами, предоставляющими временных работников, т.е. организациями управленческой инфраструктуры. По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25% из них участвуют в рационализации управления персоналом. В США наряду с организациями, предоставляющими широкий набор кадровых услуг, наибольшее значение приобрели специализированные компании. Так, Information Sciences выступает как ведущий разработчик управленческих информационных подсистем для работы с кадрами, одновременно оказывает различные услуги по их внедрению и ведет широкую консультативную работу. Большая группа фирм специализируется на построении систем оплаты и (или) других видов вознаграждения (социальных льгот). Среди них можно выделить фирмы, предоставляющие услуги комплексного характера, и фирмы, осуществляющие консультирование по определенным видам вознаграждения (льгот) и по отдельным методам их исчисления (например, по аналитической оценке работ и тарификации). Наряду с консультантами важную роль играют исследовательские фирмы, информационные центры.

Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы - обособление функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций (executive search firms). Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число таких фирм, например, в США оценивается примерно в 1,5 тыс.

Самая значительная по масштабу кадровых услуг - сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На ее долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затрачиваемой организациями в этой области. Причем создан также обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения.

Контрольные вопросы к главе 1

. Что такое концепция управления персоналом? Назовите составляющие концепции.

. Какие подсистемы входят в состав системы управления персоналом организации?

. Сформулируйте и обоснуйте главную цель системы управления персоналом организации.

. Что включает в себя целенаправленная деятельность руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом?

. Что такое трудовые ресурсы? Раскройте состав трудовых ресурсов.

. Какие лица относятся к занятому населению и безработным?

. Раскройте содержание понятий «персонал», «человеческие ресурсы», объясните разницу между ними.

. Назовите основные характеристики персонала организации.

. Назовите признаки структурирования персонала организации.

2. Трудовой И кадровый потенциал транспортной организации

.1 Понятие трудового и кадрового потенциала общества, организации, работника

Результаты деятельности любой организации непосредственным образом связаны с состоянием и степенью использования ее трудового потенциала. Остановимся на определении сущности понятий «трудовой потенциал» и «кадровый потенциал», часто употребляемых в специальной литературе как синонимы применительно к обществу в целом, организации или отдельному работнику. Однако между этими понятиями имеются различия.

Трудовой потенциал общества - совокупная общественная способность к труду, потенциальная дееспособность общества. Трудовой потенциал общества выступает в форме кадрового потенциала общества (кадры являются носителем трудовой функции), который имеет количественные и качественные характеристики: численность трудоспособного населения - трудовые ресурсы; количество рабочего времени, отрабатываемое трудоспособным населением; степень состояния здоровья, развитие и физическая дееспособность трудоспособных членов общества; образовательный и квалификационный уровень; уровень нравственного состояния трудоспособного населения. Таким образом, кадровый потенциал является измерителем трудового потенциала общества. Если первый является категорией субъективной, так как зависит от степени точности измерения характеристик и применяемых методов, то второй - существует объективно. Трудовой потенциал общества является органической составной частью экономического потенциала общества.

Трудовой потенциал организации - возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса. Трудовой потенциал организации, являясь конкретной формой материализации человеческой деятельности, выступает как персонифицированная рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных и количественных характеристик, - как кадровый потенциал организации.

Кадровый потенциал организации - совокупная оценка личностных и профессиональных возможностей кадрового состава организации на основе изучения трудового потенциала работников и организации в целом.

Трудовой потенциал работника - возможности работника, определяющие границы его участия в трудовой деятельности, количество и качество труда, которым располагает работник. Трудовой потенциал работника проявляется через его кадровый потенциал. Основа трудового потенциала работника - это качества, заложенные природой (возможности здоровья, творческие способности) (см. табл. 2.1).

Кадровый потенциал работника - совокупность количественных и качественных характеристик работника, определяющих его возможности на основе изучения его трудового потенциала. Личностными и профессиональными характеристиками кадрового потенциала работника являются: возраст, здоровье, уровень профессионализма, подготовка и способность к профессиональному росту, непрерывному образованию, знания, опыт, навыки к труду, стаж работы в данной профессии, специальности, семейное положение и др. Кадровый потенциал работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости в организации работников с различным уровнем трудоспособности на разных этапах их жизненного цикла.

Таблица 2.1

Примеры характеристик трудового потенциала

Компоненты трудового потенциалаОбъекты анализа и соответствующие им показателиРаботникОрганизацияОбщество1234ЗдоровьеТрудоспособность. Время отсутствия на работе из-за болезнейПотери рабочего времени из-за болезней и травм. Затраты на обеспечение здоровья персоналаСредняя продолжительность жизни. Затраты на здравоохранение. Смертность по возрастамНравственностьОтношение к окружающимВзаимоотношения между сотрудниками. Потери от конфликтовОтношение к инвалидам, детям и престарелым. Преступность, социальная напряженностьТворческий потенциалТворческие способностиКоличество изобретений, патентов, рационализаторских предложений, новых изделий на одного работающего. ПредприимчивостьДоходы от авторских прав. Количество патентов и международных премий на одного жителя страны. Темпы технического прогрессаАктивностьСтремление к реализации способностей. ПредприимчивостьОрганизованностьАккуратность, рациональность, дисциплинированность, бережливость, обязательность, порядочностьПотери от нарушений дисциплины. Чистота. ИсполнительностьКачество законодательства. Качество дорог и транспорта. Соблюдение договоров и законовОбразованиеЗнания. Количество лет учебы в школе и вузеДоля специалистов с высшим и средним образованием в общей численности работающих. Затраты на повышение квалификации персоналаСреднее количество лет обучения в школе и вузе. Доля затрат на образование в госбюджетеПрофессионализмУмения. Уровень квалификацииКачество продукции. Потери от бракаДоходы от экспорта. Потери от аварийРесурсы рабочего времениВремя занятости в течение годаКоличество сотрудников. Количество часов работы за год одного сотрудникаТрудоспособное население. Количество занятых. Уровень безработицы. Количество часов занятости за год

Анализ кадрового потенциала организации проводится с целью выявления резервов его использования, формирования кадровой политики и разработки целенаправленных мероприятий по их реализации. Анализ следует проводить по каждой из составляющих, а затем разрабатывается единый комплекс мероприятий, направленных на увеличение потенциала и повышение степени его использования. Для решения этой задачи необходимо:

* определить требования к кадровому потенциалу;

* определить кадровый потенциал и изучить достигнутый уровень развития отдельных его составляющих;

* провести оценку кадрового потенциала и определить степень его соответствия требованиям рабочего места (должности);

* изучить степень использования кадрового потенциала. Требования к кадровому потенциалу определяются путем установления требований к каждому рабочему месту (должности) или укрупненно к группе однотипных рабочих мест (должностей), исходя из стоящих перед организацией задач. Требования к рабочему месту (должности) - характеристики, которыми должен обладать работник, и условия, которые он должен выполнять, занимая данное рабочее место или должность. Эти требования формируются при разработке должностной инструкции (описания должности), квалификационных характеристик и карт, карт компетенций и других документов.

Оценка кадрового потенциала организации осуществляется на основе сравнения его величины с требованиями к кадровому потенциалу. Она предполагает:

выявление требований к занимаемой должности, к рабочему месту, к кадровому потенциалу каждого работника;

определение возможностей работника (потенциала работника), занимающего это рабочее место;

оценку степени соответствия потенциала работника (кадрового потенциала работника) требованиям рабочего места.

На основе определения потенциала каждого работника и оценки степени соответствия каждого работника требованиям рабочего места можно получить средние (средневзвешенные) по подразделению показатели потенциала. Поскольку главное значение имеет оценка степени соответствия потенциала работника требованиям к занимаемой должности (рабочему месту), то часто нет необходимости проводить определение потенциала отдельного работника, а следует сразу провести оценку соответствия потенциала работника требованиям рабочего места (должности).

Наряду с этим на одной из стадий подготовки к оценке потенциала персонала предприятия могут быть использованы более упрощенные методики (групповая оценка, оценка по выборке).

С целью изучения степени использования кадрового потенциала организации следует проанализировать количественный состав кадров руководителей и специалистов, что требует изучения:

укомплектованности кадрового состава в целом и по основным уровням и подразделениям аппарата управления;

структуры кадрового состава с целью выявления избыточного состава работников и дефицита кадров по различным группам руководителей и специалистов;

качественной укомплектованности кадрового состава по соответствию уровня и профиля образования занимаемым должностям;

стабильности кадрового состава;

интенсивности продвижения руководителей и специалистов в организации.

Следует также проанализировать:

степень использования рабочего времени, выявляемую путем проведения фотографии и самофотографий рабочего дня, а также тематических наблюдений, осуществляемых экспертами за определенными работниками;

равномерность загрузки работников в течение рабочего дня, недели, месяца и года;

правильность использования квалификации работников, определяемой соотношением трудоемкости работ, выполняемых в соответствии с должностной инструкцией и общей длительностью рабочего времени в день, неделю, месяц;

распределение загрузки в целом и в отдельные (пиковые) периоды различных категорий и групп работающих.

Итоговые результаты такого анализа позволят оценить правильность подбора работ в соответствии с квалификацией работника. Все это требует ведения учета времени выполнения работ, их содержания, сложности. Такой анализ, проводимый по всем основным подразделениям организации и категориям работников, способствует эффективной расстановке рабочей силы, определению участков с избыточностью или дефицитом работников, что дает возможность изменять численный состав некоторых категорий работников, уточнению должностных инструкций и положений о подразделениях с целью перераспределения функций между работниками разных должностей или подразделений и изменения технологии выполнения работ.

Результаты оценки кадрового потенциала являются базой для разработки кадровой политики организации.

2.2 Методика оценки кадрового потенциала транспортной организации

Разработка и внедрение инноваций в период реформирования железных дорог базируются на решениях, обусловливающих особую роль кадрового потенциала. Учитывая, что с 2006г. в России наступил период сокращения численности населения трудоспособного возраста, следует ожидать обострение конкурентной борьбы работодателей на рынке труда. В связи с этим особое значение приобретают анализ и оценка кадрового потенциала транспортной организации с целью эффективного использования имеющегося трудового потенциала.

Для оценки кадрового потенциала целесообразно использовать систему коэффициентов, позволяющую отразить качественное состояние трудовых ресурсов, характеризующее их общий уровень и потенциальные возможности. Например, такие как, образовательный и квалификационный уровень персонала, соответствие кадровой структуры потребностям транспортной организации, стабильность и лояльность кадров, уровень безопасности и механизации труда и т. п.

Согласно методике оценку следует производить по трём основным составляющим:

квалификационный потенциал;
социальный потенциал;
мотивационный потенциал.

Каждую составляющую должен представлять сводный показатель, формируемый на основе частных показателей. При этом формирование комплексного показателя производится из условия равнозначности частных составляющих. Обобщённый комплексный показатель должен представлять собой среднеарифметическое значение входящих в него частных показателей.

Установить нормативные значения показателей для целей эффективного управления трудовыми ресурсами представляется затруднительным вследствие разнообразия специальностей, условий работы, особенностей функций, задач, региональных особенностей рынков труда и т. п.

Алгоритм расчёта показателей, характеризующих кадровый потенциал, представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Методика определения показателей, характеризующих кадровый потенциал

Составляющие потенциалаНаименование частного показателяРасчётная зависимость123Квалификационный потенциал Коэффициент образовательного уровня, где- число баллов i-го образовательного уровня (0,15 - для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 - среднее; 0,75 - среднее специальное и незаконченное высшее; 1,0 - высшее), - среднесписочная численность работающих i- й группы , чел. -среднесписочная численность работников в транспортной организации за отчётный период, чел.Коэффициент квалификации кадров, где средний квалификационный разряд в транспортной организации, - максимальный квалификационный разряд в транспортной организации. продолжение табл. 2.2 Коэффициент трудовой дисциплины, где

потери рабочего времени, вызванные нарушениями трудовой дисциплины, чл./дн.

плановый фонд рабочего времени в году, чел./ дн.Коэффициент стабильности кадров, где

численность уволившихся работников, чел. - среднесписочная численность работников в транспортной организации за отчётный период, чел. Социальный потенциал Удельный вес затрат предприятия на содержание соцсферы, где

текущие затраты транспортной организации на содержание социальной сферы, тыс. руб.

общие затраты транспортной организации, тыс. руб.Коэффициент здоровья персонала, где

потери рабочего времени по болезни, чел./дн.

плановый фонд рабочего времени в году, чел. /дн.Коэффициент безопасности труда, где

потери рабочего времени, вызванные производственным травматизмом, чел./дн.

плановый фонд рабочего времени в году, чел. /дн.Мотивационный потенциал Коэффициент средней заработной платы, где

ЗП - среднемесячная заработная плата в транспортной организации, руб.

среднемесячная заработная плата по региону, руб. Коэффициент переподготовки персонала , где

- численность работников, повысивших квалификацию за рассмотренный период, чел.

- среднесписочная численность работников в транспортной организации за отчётный период, чел. Комплексный показатель трудового потенциала:

2.3 Анализ эффективности использования кадрового потенциала транспортной организации

Методика анализа эффективности использования кадрового потенциала предложена проф. Мазо Л.А. и менеджером Кудрявцевой М.Н..

Анализ эффективности использования кадрового потенциала проведен применительно к условной транспортной организации за 2006г. и 2010г. В исходных данных за 2010г. были учтены инфляция, рост объёмов работ, рост производительности труда, сокращение численности персонала. Необходимые исходные данные для анализа представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Исходные данные для расчёта показателей эффективности использования кадрового потенциала

ПоказательРазвёрнутый показатель2006г.2010г.1234- удельный вес группы персонала, %Руководители8,65,5Специалисты8,710,5Рабочие82,784Итого100100- число баллов i-го образовательного уровняНезаконченное среднее0,15Среднее0,60Среднее специальное0,75Незаконченное высшее0,75Высшее1,0- среднесписочная численность работающих i-й группы, %Незаконченное среднее1510Среднее6067Среднее специальное10,77Незаконченное высшее2-Высшее12,316Итого100100- среднесписочная численность в транспортной организации за отчётный период, чел.201152- средний квалификационный разряд в транспортной организацииРуководители13,713,9Специалисты9,410,4Рабочие55,3- максимальный квалификационный разряд в транспортной организацииРуководители1515Специалисты1212Рабочие77Удельный вес рабочих i-го разряда, % 12-26-31011412,51451518,261720720,220,8Удельный вес специалистов i-го разряда, %83,01,5921,3101,51,5111,43,5120,82,7Удельный вес руководителей i-го разряда, %133,01,5145,13,3150,50,7- потери рабочего времени, вызванные нарушениями трудовой дисциплины, чл./дн.796201- плановый фонд рабочего времени в году , чел./дн.5306440128- численность уволившихся работников, чел.2515- текущие затраты транспортной организации на содержание социальной сферы, тыс. рубл.3473,285745,6- общие затраты транспортной организации, тыс. рубл.173664229824- количество работников, прошедших лечение в санаториях, профилакториях и др., чел.1520- потери рабочего времени по болезни, чел./ дн.1592602- потери рабочего времени, вызванные производственным травматизмом, чел./ дн.26540- среднемесячная заработная плата в транспортной организации, рубл.2000032000- среднемесячная заработная плата по региону, рубл.1500022000- численность работников, повысивших квалификацию за рассмотренный период, чел.1015

Рассчитанные показатели отражены в обобщённом виде в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Показатели оценки кадрового потенциала

Составляющие потенциалаПоказатели оценки2006г.2010г.Квалификационный потенциал

0,3

,73

,985

,880,41

,78

,995

0,9Социальный потенциал

0,02

,07

,97

,9950,025

,13

,98

0,999Мотивационный потенциал

0,25

,050,31

0,07

Расчёт средневзвешенных значений трудового потенциала проведен ниже:

а) 2006г.

б) 2010г.

Таким образом, комплексный показатель кадрового потенциала, составит:

а) 2006г.

б) 2010г.

Результаты расчёта сводных показателей эффективности использования кадрового потенциала сведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Сводные показатели эффективности использования кадрового потенциала

Сводные показатели2006г.2010г.Индекс изменения4,0654,3151,064,05254,14751,020,5750,7251,22,122,351,1

Выполненные расчёты подтверждают наличие резервов по улучшению использования кадрового потенциала у рассматриваемой транспортной организации.

Сводный показатель мотивационной составляющей, как за 2006г., так и за 2010г. значительно ниже показателей квалификационного и социального потенциала, это означает, что система стимулирования в транспортной организации слабо развита. Следовательно, необходимо предпринять меры по повышению мотивации труда, и, прежде всего, необходимо повышение конкурентоспособности кадрового потенциала транспортной организации с точки зрения преимуществ оплаты труда с другими предприятиями в данном регионе.

Следует усилить внимание к системе подготовки и переподготовки персонала и улучшить состояние социальной среды транспортной организации, чтобы достичь показателей 2010г. Социальная составляющая кадрового потенциала организации свидетельствуют о необходимости серьёзной работы в сфере обеспечения безопасных условий труда, социальной защиты работников транспортной организации.

Таким образом, из проведенного анализа следует, что для нормального функционирования транспортной организации необходимо предпринять меры по повышению эффективности использования кадрового потенциала.

2.4 Повышение эффективности использования кадрового потенциала транспортной организации

Проведенный анализ эффективности использования кадрового потенциала рассматриваемой транспортной организации, показал недостатки в укомплектованности руководителей, ИТР специалистами, имеющими высшее образование. Его имеют только 70% этой категории контингента. Ставится задача доведения этого показателя к 2010г. до 100%, что обеспечит на основе принятия эффективных управленческих решений грамотное выполнение установленных технологий, совершенствование организации производства на основе современных методов менеджмента.

Основными направлениями повышения квалификации должны стать актуальные вопросы корпоративного управления, повышения доходности, управления инвестициями, оптимизации налогообложения, внедрения информационных технологий.

Для повышения квалификационного потенциала работников транспортной организации необходимо разработать мероприятия по:

·стимулированию получения ими дополнительного образования для выполнения работ на конкретном рабочем месте;

· кредитованию для подготовки работников с прохождением ими практики по индивидуальным программам;

·выполнению работ повышенной ответственности и интенсивности;

·выдвижению в резерв на замещение руководящих должностей или использования их на различных, не замещающихся между собой должностях.

Мероприятия по подготовке и повышению профессионального уровня позволят увеличить средний квалификационный разряд в транспортной организации, так у руководителей он повысится с 13,7 до 13,9; в большей степени у специалистов с 9,4 до 10,4 (благодаря полученному высшему образованию), а у рабочих с 5 до 5,3. Объективная необходимость в повышении среднего квалификационного разряда у рабочих связана с внедрением новой техники, автоматизации и механизации производственных процессов.

Повышение качества труда и эффективного использования кадрового потенциала во многом обусловлено социальным статусом транспортной организации.

В настоящее время социальные расходы предприятия составляют 2% от общих затрат. На перспективу к 2010г. намечено увеличить социальные расходы в текущих ценах на 65 %, а в неизменных ценах, очищенных от инфляции на 24%. Это позволит увеличить пособие по выходу на пенсию, размер дополнительных пенсий, выплачиваемых транспортной организацией, расходы на лечение в санаториях, профилакториях и других медицинских учреждениях. Благодаря этому удельный вес работников, воспользовавшихся санаторно-курортным лечением увеличиться почти в два раза, а именно, с 7% до 13%. Эти меры наряду со стимулированием наставничества, относящегося к мотивационным факторам, позволят создать благоприятную среду для подготовки новой смены рабочих кадров и прихода молодых высококвалифицированных специалистов.

Эффективное функционирование объектов социальной сферы, осуществление мероприятий по формированию и развитию мотивационной составляющей в социальном пакете услуг, усиление социальной ответственности за производственно-экономические результаты рассматриваются Компанией как необходимые условия успешной реализации стратегических задач и обеспечения её миссии.

Основными мероприятиями по повышению социального потенциала работников транспортной организации являются:

1.Структуризация и оптимизация расходов на содержание объектов социальной сферы.

2.Осуществление компенсационных и предупредительных мероприятий, направленных на поддержание уровня социальной защиты, превышающего уровень государственных гарантий.

3.Развитие и повышение финансовой устойчивости негосударственной пенсионной системы, системы страхования социальных рисков, персонификация социальной помощи.

.Взаимодействие с субъектами РФ и муниципальными образованиями в вопросах совместного финансирования и предоставления социальных услуг, контроля их качества, обеспечения их бюджетного участия в осуществлении адресной поддержки социально уязвимых категорий работников транспортной организации.

5.Проведение мер по повышению безопасности и охране труда с применением современных средств защиты, контроля за безопасным ведением работ и ознакомления работников с инструкциями по охране труда.

Повышение эффективности социальной политики должно привести к следующим системным результатам:

·повышение степени соответствия объёмов социальных выплат результатам финансово-хозяйственной деятельности;

·формирование широкого спектра страховой защиты социальных рисков;

·повышение степени удовлетворения жилищных потребностей работников и обеспеченности социально-бытовыми условиями более высокого качества;

·рост уровня охвата работников и членов их семей услугами подразделений социальной сферы;

·повышение уровня социальной защиты в основном за счёт роста показателей производственно-экономической эффективности.

Весьма важную роль в обеспечении высокого качества труда, стабильности кадров, привлечении молодых специалистов и нацеленности их на карьерный рост играет мотивационный фактор. Прежде всего, следует обратить внимание на повышение конкурентоспособности трудового потенциала транспортной организации с точки зрения преимуществ оплаты труда по сравнению с другими предприятиями в данном регионе. Это позволит привлечь в транспортную организацию наиболее квалифицированный персонал.

В современных условиях заработная плата в транспортной организации выше, чем в среднем в регионе на 33%, при этом по основным профессиям также выдерживается положительная разница в заработной плате. На 2010г. ставиться задача с учётом роста производительности труда при сокращении контингента на 24% (с 201 до 152 человек) за счёт рационализации его структуры и уменьшению его управленческого звена достичь превышения средней заработной платы транспортной организации по сравнению с регионом на 45%.

Ключевое решение проблемы повышения производительности труда обусловлено в первую очередь системой оплаты труда персонала и формированием эффективного мотивационного комплекса. Направленность воздействия мотивационного комплекса должна соответствовать основным положениям и целям корпоративного стандарта управления персоналом, который, в свою очередь, должен развивать базовые положения и принципы общей стратегии деятельности транспортной организации.

Под мотивационным комплексом следует понимать систему взаимосвязанных методов и инструментов, регулирующих социально-экономические отношения между работниками и организацией и направленных на повышение интенсивности и производительности труда, укрепление приверженности работников организации, повышение качества трудовой жизни, развитие корпоративной культуры и поддержание соответствия корпоративным стандартам.

Рост производительности труда работников транспортной организации в значительной степени может быть достигнут за счёт повышения мотивации труда.

Основными мероприятиями по повышению мотивационного потенциала являются:

·создание механизма, обеспечивающего получение вознаграждения сотрудниками в строгой зависимости от реальных результатов труда;

·дифференциация уровня тарифных ставок и окладов работников транспортной организации разных категорий;

·осуществление перехода от отраслевой единой тарифной сетки к отдельным системам оплаты труда для руководителей, специалистов и рабочих;

·совершенствование системы аттестации руководителей и специалистов, повышающей объективность и точность результатов аттестации.

Главным, в современных условиях, становится построение такой системы мотивации, которая будет объективно и справедливо учитывать как успешность деятельности ОАО «РЖД» в целом, так и структурного подразделения, в котором трудится работник, а также его личный трудовой вклад в достижение установленных экономических показателей.

В результате реализации названных мероприятий по повышению эффективности использования трудового потенциала транспортной организации комплексный показатель увеличиться с 2,12 до 2,35, что говорит о росте кадрового потенциала к 2010г.

2.5 Оценка экономической эффективности мероприятий по улучшению использования кадрового потенциала транспортной организации

Проведение мероприятий по повышению трудового потенциала позволяет сократить численность работников транспортной организации. Оценить эффективность мероприятий по улучшению использования кадрового потенциала можно путём расчёта экономии на высвобождении работников за счёт:

Øроста производительности труда;

Øаутстаффинга.

Производительность труда - основной показатель экономической эффективности производства. Производительность труда является важнейшим экономическим показателем, который служит для определения результативности (продуктивности) трудовой деятельности, как отдельного работника, так и коллектива предприятия.

Экономия на высвобождении работников за счёт роста производительности труда рассчитывается следующим образом:

, где

- число высвобожденных работников за счёт роста производительности труда, чел.;

ЗП - среднемесячная заработная плата в транспортной организации, руб.

- количество месяцев в году;

- коэффициент отчислений на социальные нужды (1,263);

- текущие затраты транспортной организации на содержание социальной сферы, тыс. руб.;

- среднесписочная численность работников в транспортной организации за отчётный период, чел.

Число высвобожденных работников за счёт роста производительности труда рассчитывается следующим образом:

, где

- среднесписочная численность работников в транспортной организации за отчётный период, чел.;

- индекс роста объёмов производства;

- индекс роста производительности труда (выработки на человека).

Аутстаффинг - вывод сотрудников за штат организации с обязательным оформлением трудовых отношений работника с компанией провайдером (кадровым агентством).

При аутстаффинге (от англ.outstaffing; out-вне, наружу; staff-штат; буквальный перевод - внештатный) компания переводит часть своих работников в штат другой организации. При этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности. Только работодателем для них будет эта другая организация.

У прежнего работодателя сотрудники трудятся благодаря договору оказания услуг (сторонами в котором выступают новый и прежний работодатель).

При аутстаффинге отсутствует требование к улучшению качества выполняемой работы, поскольку выводится не работа (услуга), а производственный персонал.

Аутстаффинг актуален, если заказчик применяет упрощенную систему налогообложения и у него соблюдаются ограничения по численности персонала или необходимость сократить штат без потери квалифицированных кадров.

При выведении штата в стороннюю организацию должны быть соблюдены условия для упрощённой системы налогообложения:

численность работников организации < 100 человек;

доходы организации < 15 млн. руб.;

стоимость основных фондов < 100 млн. руб.

При определении экономии на высвобождении работников за счёт аутстаффинга учитываются:

1)расходы на социальный пакет, тыс. руб.

, где

- текущие затраты транспортной организации на содержание социальной сферы, тыс. руб.;

- среднесписочная численность работников в транспортной организации за отчётный период, чел.;

- число высвобожденных работников за счёт аутстаффинга, чел.

) экономия на высвобождении работников за счёт аутстаффинга рассчитывается как разница между затратами на персонал в штате транспортной организации и по договорной цене при аутстаффинге:

, где

затраты на персонал в штате транспортной организации, тыс. руб.;

- договорная цена на выполнение работ штатом, выведенным в стороннюю организацию (малые сторонние организации).

Затраты на персонал в штате транспортной организации, тыс. руб.:

, где

- количество месяцев в году;

- число высвобожденных работников за счёт аутстаффинга, чел.;

ЗП - среднемесячная заработная плата в транспортной организации, руб.;

коэффициент отчислений на социальные нужды (1,263), который складывается из пенсионных взносов - 20%, фонда социального страхования - 3,2%, медицинское страхование - 2,8%, страхование от несчастных случаев - 0,3 - 0,7%.

Договорная цена на выполнение работ штатом, выведенным в стороннюю организацию (малые сторонние организации), тыс.руб.:

= , где

- количество месяцев в году;

,03 - минимальный налог (3%);

,04 - коэффициент отчислений на ведение учёта (4%);

- число высвобожденных работников за счёт аутстаффинга, чел.;

ЗП - среднемесячная заработная плата в транспортной организации, руб.

Таким образом, полная экономия на высвобождении работников рассчитывается следующим образом:

В затратах организации необходимо учитывать только затраты, реально высвобождаемые при передаче работ (услуг) на аутстаффинг.

Пересчёт экономической эффективности применения аутстаффинга производится при внесении изменений в условия договора со сторонней организацией.

Из проведенного анализа эффективности использования кадрового потенциала видно, что численность работников транспортной организации в перспективе сокращается, при этом кадровый потенциал организации увеличивается. Ниже проведен расчёт экономии, которую получит транспортная организация в результате высвобождения работников за счёт роста производительности труда и аутстаффинга.

Расчёт экономии на высвобождении работников за счёт роста производительности труда производится на основе того, что с 2006г. к 2010 г. будет высвобождено 49 чел.

Производительность труда в среднем в год растёт на 5 %, следовательно, за период 2006 - 2010гг. она возрастёт на 21,5%.

Объём работ в среднем в год растёт на 3%, следовательно, за период 2006 - 2010гг. объём работ возрастёт на 12,5%.

Число работников, высвобожденных за счёт роста производительности труда, , будет равно:

= чел.

Таким образом, экономия на высвобождении работников за счёт роста производительности труда, , составит:

тыс. руб.

На аутстаффинг следует передать работников, обеспечивающих техническое обслуживание и подготовку вагонов под погрузку. Число лиц, высвобожденных за счёт аутстаффинга, составляет 35 чел. (49 - 14 = 35чел.).

Поэтапный расчёт экономии на высвобождении работников за счёт аутстаффинга проведен ниже.

)расходы на социальный пакет, тыс. руб., :

тыс. руб.

)затраты на персонал в штате транспортной организации, тыс. руб., :

тыс. руб.

) договорная цена на выполнение работ штатом, выведенным в стороннюю организацию (малые сторонние организации), тыс. руб. = :

тыс. руб.

< 15 млн. руб., следовательно, условие для применения упрощённой системы налогообложения выполняется.

Таким образом, экономия на высвобождении работников за счёт аутстаффинга, , тыс. руб. составит:

тыс. руб.

Исходя из вышеприведенных расчётов, полная экономия на высвобождении работников транспортной организации, тыс. руб., , составит:

тыс. руб. в год, т.е почти 10 млн. руб.

Таким образом, из проведенного расчёта видно, что при высвобождении работников транспортной организации за счёт роста производительности труда и аутстаффинга экономия средств составляет 9772, 8 тыс. руб., т.е. почти 10 млн. рублей в год.

Контрольные вопросы к главе 2

1.В чем смысл понятий трудового и кадрового потенциала общества, организации и работника

2.Назовите примеры характеристик трудового потенциала работника, организации и общества

.Назовите показатели квалификационного, социального и мотивационного потенциала

.Какие мероприятия повышают квалификационный потенциал работников транспортной организации?

.Какие мероприятия повышают социальный потенциал работников транспортной организации?

.Какие мероприятия повышают мотивационный потенциал транспортной организации?

.Что понимается под аутстаффингом?

3. СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

3.1 Социально-трудовые отношения в рыночной экономике

Социально-трудовые отношения - это объективно существующие взаимосвязи и взаимоотношения между индивидуумами и их группами в процессах, обусловленных трудовой деятельностью, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни.

Социально-трудовые отношения характеризуют как социально-экономические и психологические аспекты названных взаимосвязей, так и правоотношения, отражающие проекцию фактических социально-трудовых отношений на институциональный, законодательный, нормотворческий уровень.

Система социально-трудовых отношений имеет достаточно сложную структуру, которая в условиях рыночной экономики включает следующие элементы (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Элементы системы социально-трудовых отношений

Одним из субъектов социально-трудовых отношений является наемный работник - гражданин, заключивший трудовой договор (контракт) с работодателем, руководителем организации или отдельным лицом на проведение определенной работы в соответствии со своими способностями, профессиональными знаниями, квалификацией и т.д. На практике в качестве наемного работника как субъекта социально-трудовых отношений могут выступать и индивидуум, и группы работников, различающиеся по своему социальному, профессиональному, территориальному и другому положению, по направленности интересов, мотивации труда и многим другим признакам.

Защищают социально-трудовые интересы наемных работников профессиональные союзы - массовые организации, объединяющие наемных работников. Однако это не исключает возможность существования других организационных форм объединения наемных работников.

Работодатель - это человек, работающий самостоятельно и постоянно нанимающий для работы одного или многих лиц. Работодатель может быть собственником средств производства или его представителем, например: руководитель организации, не являясь ее собственником, выступает в качестве работодателя.

Государство в системе социально-трудовых отношений в условиях рыночной экономики выступает в следующих основных ролях: законодатель, координатор и организатор регулирования этих отношений, работодатель, посредник и арбитр при трудовых спорах.

Уровень социально-трудовых отношений определяется свойствами социальной среды, в которой функционируют субъекты этих отношений, т.е. можно выделить индивидуальный и коллективный уровень, уровень отрасли, организации, рабочего места и др.

В качестве предметов индивидуальных социально-трудовых отношений выступают различные стороны трудовой жизни человека на разных этапах его жизненного цикла: трудовое самоопределение, профориентация, наем-увольнение, оценка труда, условия и оплата труда, вопросы пенсионного обеспечения и т.д. Предметом коллективных социально-трудовых отношений является кадровая политика, включающая весь спектр деятельности организации по управлению персоналом.

Типы социально-трудовых отношений характеризуют социально-психологические, этические и правовые формы взаимоотношений субъектов в процессе трудовой деятельности. Основополагающую роль в формировании типов социально-трудовых отношений играет принцип обеспечения равенства прав и возможностей субъектов этих отношений. Реализация этого прин-ципа в сочетании с принципами солидарности и равноправного партнерства или же с принципом «господства - подчинения» служит основой различных типов социально-трудовых отношений, характеристики которых представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Характеристика основных типов социально-трудовых отношений

Типы социально-трудовых отношенийХарактеристикаПатернализмЖесткая регламентация способов поведения субъектов социально-трудовых отношений, условий и порядка их взаимодействия со стороны государства или руководства организацииСоциальное партнерствоЗащита интересов субъектов социально-трудо-вых отношений и их самореализация в полити-ке согласования взаимных приоритетов по социально-трудовым вопросам для обеспечения конструктивного взаимодействияКонкуренцияСоперничество субъектов социально-трудовых отношений за возможность и лучшие условия реализации собственных интересов в социально-трудовой сфереСолидарностьВзаимная ответственность людей, основанная на единодушии и общности их интересов, за перемены в системе социально-трудовых отно-шений и достижение согласия в принятии общественно важных решений в социально-трудовой сфереСубсидиарностьСтремление человека к личной ответственнос-ти за достижение своих осознанных целей и свои действия при решении социально-трудовых проблемДискриминацияПроизвольное, незаконное ограничение прав субъектов социально-трудовых отношений, в результате которого нарушаются принципы равенства возможностей на рынках трудаКонфликтКрайняя степень выражения противоречий интересов и целей субъектов в социально-трудовых отношениях, проявляющаяся в форме трудовых споров, забастовок, локаутов

Для нормального функционирования система социально-трудовых отношений нуждается в регулировании и управлении на всех уровнях (государственном, региональном, организации) на основе государственной программно-нормативной регламентации, охватывающей все направления социально-трудовой сферы: занятость, условия и оплата труда, демографическая политика, миграционная политика и т.д. На уровне организации регулирование социально-трудовых отношений осуществляется с помощью системы коллективных договоров, в рамках которых определяются согласованные позиции работников той или иной организации и их работодателей по решению важнейших вопросов условий и оплаты труда, социальных выплат и компенсаций, социального обеспечения и страхования и т.д.

3.2 Регулирование социально-трудовых отношений на железнодорожном транспорте

Регулирование социально-экономических отношений является одним из объективных и обязательных условий успешности предпринимательской деятельности. С помощью коллективно-договорного механизма обеспечивается социальная стабильность в производственных коллективах, создаются условия более полного вовлечения в производство творческого потенциала работников. Регулирование социально экономических отношений в процессе предпринимательской деятельности является одним из основных направлений корпоративной социальной стратегии на основе повышения производственно-экономической эффективности.

Обеспечить в полной мере эффективность корпоративного социального развития невозможно без осуществления мероприятий, направленных на усиление социальной ответственности. Усиление социальной ответственности между работодателем и трудовым коллективом является приоритетным направлением в формировании социально ответственного статуса компании, обеспечения высокого социального имиджа в обществе. Системные подходы к усилению социальной ответственности между работодателем и трудовым коллективом осуществляются в компании ОАО «Российские железные дороги» на следующих принципиальных положениях.

Реализация конкретных направлений социальной политики осуществляется на основе социального стандарта, представляющего собой совокупность принципов, правил и требований, обязательных для исполнения на всех уровнях управления деятельностью компании. Формирование и достижение конкретных показателей социального развития, получаемых в результате реализации корпоративной стратегии социального развития, осуществляется на принципах социального партнёрства с трудовым коллективом. К основным принципам социального партнёрства относятся равенство в определении приоритетов партнёрства, взаимное уважение интересов, последовательность и совместность действий, взаимная ответственность, обязательность исполнения принятых совместных решений, избежание конфликтов и другие. Важность и огромное значение социального партнёрства для обеспечения социальной стабильности в трудовых коллективах и обществе подкрепляется законодательством о труде. Государством определены основные принципы и направления, стороны и участники, формы и содержание документов социального партнёрства. В качестве участников социального партнёрства законодательство устанавливает с одной стороны работодателя, которым может быть собственник компании, а с другой стороны трудовой коллектив.

Полномочным представителем трудового коллектива во многих случаях является профсоюз. В период рыночных преобразований роль и значение профсоюза претерпевает значительные изменения. Прежде всего, профсоюз призван выступать в качестве главного оптового продавца рабочей силы предпринимателю. Эту свою главную функцию профсоюз реализует, подписывая коллективный договор, путём формирования приемлемых условий труда в процессе производства, систем и форм оплаты труда работника, системой социальных гарантий свойственных конкретному производству и требуемых социальной обстановкой в обществе.

Следующей важнейшей функцией профсоюза является осуществление общественного контроля справедливого распределения экономических и социальных благ на основе принятых в обществе норм этого понятия. Не менее важной в социальном отношении является функция профсоюза по оказанию общественной поддержки и проявления общественной заботы отдельным категориям социальных групп работников, уязвимым в социальном отношении, в том числе неработающим пенсионерам.

Но главной стратегической задачей профсоюза является последовательная защита социально-экономических интересов работников, гармонизация социально-трудовых отношений, направленных на повышение жизненного уровня работников. Основными инструментами реализации этих стратегических задач профсоюза являются соглашения о социальном партнёрстве и коллективный договор.

Соглашением о социальном партнёрстве, другими документами, регулирующими социально-трудовые отношения на основе коллективной договорной системы, предусматривается взаимная ответственность работодателя и трудового коллектива за производственно-экономические результаты деятельности компании. При этом менеджмент компании обязуется осуществлять взвешенную производственно-экономическую политику, не допускающую снижения уровни социальной защищённости работников при обеспечении роста объемов производства и производительности труда.

Компания ОАО «Российские железные дороги» обязуется проводить компенсационные мероприятия при сокращении количества работников, их увольнению по возрасту и состоянию здоровья, обеспечивающие превышение установленных государством мер социальной поддержки в таких случаях. Но при этом строго соблюдается принцип удовлетворения социальных потребностей работников на основе производственно-экономических результатов. Компания обеспечивает доступность социального потенциала и уровень социальной защиты каждому работнику в прямой зависимости от персонального вклада в корпоративный результат, оцениваемого на основе количества и качества труда, направленного на повышение производственной и экономической эффективности.

Трудовой коллектив или его правомочные представители принимают и обеспечивают исполнение конкретных обязательств по повышению производственно-экономической деятельности компании в области организации и дисциплины труда, соблюдения технологии, требований безопасности и другие.

Важнейшей составляющей социального партнёрства является осуществление общественного контроля над реализацией стратегических задач компании, адресным распределением социальных благ в соответствии с трудовым вкладом, формирование общественного понимания процесса замещения социальных льгот денежными выплатами и системой страхования социальных рисков на основе повышения заработной платы в меру роста производительности труда и др.

Сторона социального партнёрства, представляющего работников, организует общественную поддержку и осуществляет мобилизацию работников на достижение стратегических целей компании, создание благоприятного социального климата в трудовых коллективах, внедряет элементы корпоративной культуры, формирует социально ответственное и социально приобщённое поведение работников компании.

Требования по предоставлению социальных гарантий и льгот, не обеспеченных экономическим потенциалом компании, исполнение социальных обязательств без достижения необходимых показателей производственной и экономической эффективности признаются сторонами социального партнёрства не соответствующими нормам корпоративной этики, стратегическим целям, миссии компании.

Практическая реализация отмеченных принципов усиления социальной ответственности за результаты производственно-экономической деятельности воплощена в основных положениях коллективного договора компании ОАО «Российские железные дороги».

До образования акционерного общества более десяти лет тарифное соглашение являлось надежным гарантом социальной стабильности и устойчивой работы железнодорожного транспорта. Хороший социально-психологический климат в трудовых коллективах, творческая атмосфера способствуют динамичному развитию компании, повышению эффективности, закреплению позитивных результатов по всем важнейшим показателям работы компании.

В связи с изменением структуры и условий работы железнодорожного транспорта после образования акционерного общества ОАО «Российские железные дороги» возникла необходимость перехода на новый уровень регулирования социально-трудовых отношений. По этим причинам взамен тарифного соглашения принят Генеральный коллективный договор ОАО «Российские железные дороги».

Договор имеет принципиальные отличия, как по структуре, так и по духу, от ранее действовавших на железнодорожном транспорте документов регулирования социально-трудовых отношений. Прежде всего, его основные положения направлены на повышение производственно-экономической эффективности работы компании за счёт роста мотивационной составляющей в содержании обеспечиваемых компанией социальных гарантий, а также на усиление социальной ответственности за результаты производственного - экономической деятельности.

Такой подход обусловлен требованиями стратегической программы развития ОАО «Российские железные дороги » на период до 2010 года. В этом новом документе уровень социальной защиты и объем социальных гарантий поставлены в прямую зависимость от достижения установленных показателей производственно-экономической эффективности.

Это стало возможным благодаря переходу на новый уровень социального партнерства с Российским профсоюзом железнодорожников и транспортных строителей, проведения профсоюзом позитивных и конструктивных действий в защиту социально-трудовых интересов работников. В качестве главной, профсоюзом поставлена задача всемерного наращивания экономического потенциала, являющегося основой уровня социальной защиты и источником роста благосостояния работников компании. Исходя из этого, всё в большей мере в трудовых коллективах и у менеджеров компании происходит осознание того, что социальные расходы это не просто затраты, а важнейший инструмент повышения производственно-экономической эффективности работы компании.

Генеральный коллективный договор является основным правовым документом, регулирующим социально-трудовые отношения в компании. Его юридическое оформление осуществлено подписанием полномочными представителями работников и работодателя после обсуждения на первой конференции работников компании. В договоре максимально сохранены проверенные временем традиции совершенствования коллективно-договорной системы на основе социального партнерства и хорошо зарекомендовавших себя на практике механизмов социальной защиты работников компании и неработающих пенсионеров. Для обеспечения достигнутого уровня социальной защиты, как этого требует законодательство, в коллективный договор включены все основные социальные гарантии, которые ранее имелись в тарифном соглашении. Этим реализуется условие эволюционного перехода к новым социально-трудовым отношениям, в большей степени отвечающим социальной стратегии компании. Таким образом обеспечивается социальная стабильность в коллективе, закладывается фундамент принципиально новых подходов к содержанию и спектру социальных гарантий, которые должны максимально стимулировать высокопроизводительный труд работников.

Активный переход на рыночные отношения, внедрение новых форм управления потребовал уточнения формулировок отдельных обязательств и положений, определяющих социальные гарантии в компании. Исходя из принципов социально ответственного поведения компании в обществе, в договор дополнительно внесены наиболее актуальные социальные гарантии, обеспеченные финансово-экономическими возможностями.

В представленной на рис. 3.2 структуре договор состоит из восьми разделов: основные понятия, общие положения, обеспечение эффективности и усиление социальной ответственности, обязательства работодателя, обязательства работников, обязательства профсоюзов, обеспечение контроля исполнения и заключительные положения.

Положения Генерального коллективного договора являются основой для заключения коллективных договоров в филиалах компании, которые по сравнению с этим главным документом не могут снижать уровень трудовых прав и гарантий работников. В нем предусмотрено, что при отсутствии по каким-либо причинам коллективных договоров в филиалах, Генеральный коллективный договор ОАО «РЖД» имеет прямое действие, которое распространяется на всех работников компании и представителей работодателя. Договором предусмотрены механизмы обеспечения социальных гарантий работникам негосударственных учреждений образования, здравоохранения, дочерних и зависимых обществ, учрежденных компанией, а также для освобождённых работников профсоюзных организаций.

Основными целями договора являются повышение эффективности работы компании, усиление социальной ответственности за результаты производственно-экономической деятельности, обеспечение роста благосостояния и уровня социальной защиты работников.

Для реализации этих целей договором определены основные финансово-экономические и производственные показатели (грузооборот, пассажирооборот, рост производительности труда, среднемесячная заработная плата, доходы, расходы, прибыль, удельные расходы на одного работающего на обеспечение социальных гарантий) и т.д.

Рис. 3.2. Структура Генерального коллективного договора

Условиями договора предусмотрено, что от результатов выполнения этих показателей зависит уровень обеспечения социально-трудовых гарантий, социальных денежных выплат и других мер социальной поддержки работников, предусмотренных в договоре. Такой подход способствует формированию высокой социальной ответственности в коллективах за результаты производственно-экономической деятельности. Удовлетворение социальных потребностей на основе результатов производственно-экономической деятельности позволяет повысить социально-трудовую мотивацию работников, обеспечить мотивационную составляющую во всех видах социальных услуг и социальных гарантий. На этой основе осуществлена дифференциация социальных пакетов различных категорий работников с тем, чтобы обеспечить соответствие персональному трудовому вкладу работника соответствующий уровень социальной защиты. Эти положения договора соответствуют корпоративной стратегии социального развития.

В соответствии с предметом договора детально прописаны вопросы оплаты труда работников с учетом специфики работы компании и стратегических целей ее развития. Оплата труда работников осуществляется в соответствии с утвержденным «Положением об оплате труда работников ОАО «Российские железные дороги». Изменение условий оплаты труда предусмотрено производить на основе технико-экономических обоснований и по согласованию сторон коллективного договора. Договором предусматривается индексация заработной платы в пределах роста цен на потребительские товары и услуги. Рост реальной заработной платы обеспечивается в меру роста производительности труда, определен уровень среднемесячной зарплаты одного работающего. Эти условия обеспечивают поэтапное приближение минимального размера оплаты труда (тарифной ставки рабочего 1 разряда ETC) к величине прожиточного минимума трудоспособного населения Российской Федерации в сроки, предусмотренные стратегической программой развития ОАО «Российские железные дороги ».

Договором определены соответствующая нормативно-правовая база, особенности нормирования труда, рабочего времени и времени отдыха работников. В сфере развития кадрового потенциала договором определены меры, гарантирующие профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников структурных подразделений компании и, особенно, молодежи. Условиями договора поощряются и создаются условия для самообразования работников, особенно молодежи, форма которых согласуется с работодателем.

В период структурной реформы особую актуальность приобретают социальные гарантии высвобождаемым работникам. В договоре в полной мере использованы наработки и накопленный опыт при реализации программы содействия занятости высвобождаемых работников.

Для работников компании и членов их семей в договоре сформирован пакет основных социальных гарантий. Обеспечен бесплатный проезд железнодорожным транспортом по разовому билету в купейном вагоне пассажирского поезда и по годовому билету в пригородном сообщении. За счёт корпоративной системы добровольного медицинского страхования обеспечивается бесплатное медицинское обслуживание, предоставлена возможность прохождения оздоровительных процедур по льготной стоимости в оздоровительных учреждениях компании, выделяются средства на оказание материальной помощи на поддержание здоровья во время отпуска.

Работникам гарантируется единовременное поощрение за добросовестный труд при выходе на пенсию, материальные компенсации при получении инвалидности. Все работники имеют возможность участия в системе негосударственного пенсионного обеспечения и при паритетном внесении пенсионных взносов им гарантируются корпоративные пенсионные выплаты в размере 20% от заработка.

Актуальными являются социальные гарантии по корпоративной поддержке работников при приобретении жилья (кредит, субсидии, ипотека) обеспечению отдельных категорий линейных работников и руководящего состава жильём из фонда, принадлежащего компании, на период исполнения трудовых обязанностей. Работникам предоставляются компенсации затрат на приобретение топлива, права пользования на льготных условиях услугами объектов культуры, спорта, образовательных учреждений компании.

Для линейных работников гарантируется минимально необходимый объем торгово-бытового обслуживания, питания отдельных категорий трудящихся имеющих удалённый и разъездной характер работы. Предусмотрено оказание социальной помощи молодым работникам, работникам, уволенным в запас с военной службы и возвратившимся на работу в компанию, и другие гарантии.

В договоре отражены вопросы по обеспечению устойчивого функционирования социальной сферы в условиях реформирования, в том числе: объектов жилищно-коммунального хозяйства, культуры, спорта, домов отдыха, пансионатов, санаториев-профилакториев, детских оздоровительных лагерей и других объектов, особенно, на линейных станциях и градообразующих поселках.

Не оставлены без внимания и ветераны компании. Около 700 тыс. человек из числа не работающих пенсионеров, которые вышли на пенсию с предприятий железнодорожного транспорта, получают соответствующую корпоративную социальную поддержку. Для них предусматривается ежемесячная материальная помощь в зависимости от стажа работы на железнодорожном транспорте. Предоставляется ежегодный бесплатный проезд в пассажирских поездах и по годовому билету в пригородном сообщении, если стаж работы на железнодорожном транспорте не менее 20 лет. Гарантируется медицинское обслуживание и оздоровление пенсионеров в санаториях и домах отдыха по льготным путевкам, отпуск бытового топлива по льготным ценам. В целях повышения активности общественных советов ветеранов и материальной заинтересованности председателей советов предусматривается ежемесячная оплата в зависимости от количества состоящих на учете ветеранов.

В договор внесен новый раздел, предусматривающий социальные гарантии женщинам, детям и семьям. Это дополнительные отпуска в случаях рождения ребенка, регистрации брака. Выплата пособий в случае рождения детей, ежемесячное пособие работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком, направление детей для получения профессионального образования с оплатой обучения, предоставление родителям, работающим в компании, путёвок в летние оздоровительные лагери по льготной стоимости и другие.

В договоре предусмотрены меры по улучшению и охраны труда, а также страховые выплаты и пособия, связанные с производственным травматизмом. На мероприятия по улучшению условий труда в бюджетах филиалов компании определены средства в размере 0,7 % от сумм эксплуатационных расходов.

Наряду с социальными гарантиями в договоре специальным, отдельным разделом установлены обязательства работников. Работники, приняв условия коллективного договора, обязуются работать честно, добросовестно, соблюдать дисциплину труда, своевременно и точно исполнять распоряжения руководства, эффективно использовать рабочее время для высокопроизводительного труда. Важнейшими являются обязательства повысить производительность труда, улучшать качество работы, проявлять инициативу и творческий подход к работе, обеспечивать выполнение сменно-суточных заданий на уровне передовых показателей в компании, постоянно повышать уровень профессиональных знаний.

В целях сокращения непроизводительных затрат работники обязуются соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда, предусмотренные правилами и инструкциями, осуществлять предписанные корпоративной медициной профилактические и оздоровительные мероприятия, заниматься спортом, участвовать в спортивных, досуговых и культурно-массовых корпоративных мероприятиях.

Для повышения организованности на производстве работники обязуются строго соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, установленный режим работы, проявлять взаимную вежливость, терпимость, соблюдать служебную дисциплину, коммерческую и иную служебную тайну, ставшую ему известной при исполнении трудовой деятельности. Патриотичным обязательством является осуществление работниками действий на производстве и в быту в интересах кампании, пресечение посягательств на корпоративную собственность, недобросовестных действий, наносящих ущерб компании, отстаивание корпоративных интересов в общественной жизни.

Реализация этих положений договора развивает корпоративное социально-приобщенное поведение работника, направленное на повышение уровня организованности и дисциплины, высокой ответственности за порученный участок работы, сопричастности к результатам деятельности компании, более глубокому осознанию прямой взаимосвязи эффективности работы компании со своим личным и семейным благополучием.

В сфере социального партнерства определены меры по созданию условий для осуществления деятельности первичных профсоюзных организаций по повышению эффективности работы компании, укреплению трудовой и технологической дисциплины, воспитанию профессиональной гордости у работников компании и повышения престижности железнодорожных профессий. В этих целях значительно расширены и конкретизированы обязательства Российского профсоюза железнодорожников и транспортных строителей в части осуществления мер по повышению эффективности работы компании, внедрению новой техники, укреплению трудовой и технологической дисциплины, усиления контроля по рациональному использованию рабочего времени и времени отдыха, соблюдения требований безопасности и охраны труда.

Важнейшим обязательством профсоюза является деятельность по мобилизации работников на достижение стратегических целей компании, выполнение объемных и качественных показателей работы, создание благоприятного социального климата в трудовых коллективах. Роспрофжел обязуется обеспечить стабильность социальной ситуации и не допускать трудовых конфликтов по вопросам, включенным в договор. Профсоюз осуществляет защиту экономических и профессиональных интересов работников, общественный контроль соблюдения норм трудового права, распределения социальных благ компании, содействует реализации социальных программ, реализует меры по моральному стимулированию позитивных действий работников в интересах компании. Определены условия и механизмы совместного контроля исполнения обязательств, определенных договором.

Контрольные вопросы к главе 3

. Раскройте сущность понятия «социально-трудовые отношения». Что такое «система социально-трудовых отношений»?

. Дайте характеристику основных типов социально-трудовых отношений.

. Поясните структуру Генерального коллективного договора ОАО «РЖД».

. Назовите содержание пакета социальных гарантий для работников компании и членов их семей.

. Что предусмотрено Генеральным коллективным договором ОАО «РЖД» для ветеранов компании?

. В чем состоят обязательство работников компании по Генеральному коллективному договору ОАО «РЖД»?

. В чем заключаются обязательства профсоюза по Генеральному коллективному договору ОАО «РЖД»?

4. ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА НА РЫНКЕ ТРУДА

4.1 Характеристики рынка труда

Важнейшей сферой социально-трудовых отношений является рынок труда, в развитой рыночной экономике представляющий собой совокупность трудовых отношений по поводу найма и использования работников в общественном производстве. Основными характеристиками рынка труда выступают предложение рабочей силы, т.е. контингент незанятого населения, ищущего работу, и спрос на рабочую силу или неукомплектованные рабочие места, отражающие неудовлетворенную часть общей потребности народного хозяйства в кадрах. Рынок труда может быть открытым и скрытым.

Открытый рынок труда - это экономически активное население, которое ищет работу и нуждается в подготовке, переподготовке, а также все вакантные рабочие места во всех секторах экономики.

Скрытый рынок труда - это лица, которые формально заняты в экономике, но в то же время в связи с сокращением производства или же с изменением его структуры могут быть высвобождены без ущерба для производства.

В зависимости от степени развития рыночных отношений рынок труда может быть частичным (фрагментарным), регулируемым, организованным, теневым (нерегулируемым).

Частичный (фрагментарный) рынок труда предполагает ограниченное действие фактора спроса и предложения рабочей силы на основе нормативного регулирования труда (трудовое законодательство, регулирующее вопросы найма и увольнения работника, условия труда, его оплату и т.п.).

Регулируемый рынок труда создает правовые основы поведения субъектов, выступающих на рынке труда, и предполагает наряду с законодательным регулированием экономических, социальных и трудовых отношений широкоразвитую систему коллективных договоров как источника нормативного регулирования.

Организованный рынок труда - высшая степень развитости рынка труда, предполагающая, во-первых, развитую инфраструктуру, включающую комплекс организаций и учреждений, обеспечивающих функционирование рынка труда; во-вторых, тесное взаимодействие политики занятости с другими направлениями социально-экономической и технической политики (научно-техническая политика, политика структурных изменений в экономике, в области образования, пенсионного обеспечения, семейная политика и пр.).

Теневой (нерегулируемый) рынок труда включает нерегулируемые формы занятости, проявляющиеся в уклонении от налогов и статистического учета, несоблюдении трудового законодательства и условий коллективных договоров и предполагающие самые разнообразные виды трудовой деятельности: нелегальный труд, работу по совместительству, подряды, надомничество, кооперативы и т.д., но только в том случае, когда они не контролируются государственными органами и профсоюзами.

В зависимости от контингента работников, занятых по определенным профессиям и работам в отдельных отраслях промышленности или сферах экономики, складывается так называемая сегментация рынка труда, под которой понимается разбивка рынка на отдельные секторы-сегменты на основе различий в нуждах, характеристиках или поведении работников. При этом происходит разделение предложения рабочей силы и спроса на нее на группы, объединяющие совокупности людей, которые одинаково реагируют на один и тот же побудительный мотив занятости.

Политика занятости, проводимая в различных странах, определяет наличие двух основных моделей рынка труда - внешнего и внутреннего. Слагаемыми формирования модели рынка труда являются системы профподготовки, методы повышения профессионального и квалификационного уровня, практика продвижения работников и заполнения вакантных рабочих мест, особенности регулирования кадровой политики организаций на основе коллективных договоров. Каждой модели рынка труда соответствуют и свои системы производственных отношений.

Внешний рынок труда предполагает географическую и профессиональную мобильность рабочей силы между организациями. В рамках такого рынка предприятия комплектуются кадрами со стороны, подбирают готовых работников, рассчитывая на их подготовку вовне, в том числе на других предприятиях; основная форма подготовки кадров - ученичество.

Внутренний рынок труда основывается на профессиональном движении работников внутри организации. Профессии работников, замкнутые внутренним рынком труда, сложнее использовать в других организациях, так как они имеют специфический, присущий данной организации характер. Кроме того, и система производственных отношений на внутреннем рынке труда, где и гарантии занятости, и материальное положение работника (уровень заработной платы, объем социальных выплат и льгот) зависят от стажа работы на данном предприятии, препятствуют переходу работника в другие организации.

В условиях многообразия форм собственности, разных уровней развития отдельных регионов, особых условий занятости в мегаполисах и монопромышленных городах возможно существование в рамках общенационального рынка труда различных региональных моделей. Так, рынок труда в крупных индустриальных центрах с развитой инфраструктурой может успешно функционировать в открытом режиме: работники, уволенные с одного предприятия, имеют широкий выбор трудоустройства; период безработицы у этих лиц, как правило, непродолжителен. Иное дело на территориях, где функционирует одна крупная организация, в которой работает подавляющее большинство трудоспособного населения этой территории. Спад производства или его остановка в этом случае имеют тяжелые последствия для жителей данного региона. В сельских районах с перерабатывающей сельскохозяйственную продукцию промышленностью, в регионах с сезонными отраслями промышленности рынки труда также имеют свои особенности.

В связи с этим можно сказать, что региональная структуризация рынка труда является важнейшим компонентом политики занятости. Другим важным видом структуризации рынка труда является структуризация по демографическим и профессиональным признакам отдельных категорий и групп трудоспособного населения.

По демографическим признакам различаются рынки труда молодежи, женщин, инвалидов, пожилых трудящихся, отличающиеся различной степенью мобильности рабочей силы, различным уровнем трудоспособности и активности на рынке труда и прочими характеристиками.

К профессиональным рынкам труда можно отнести: рынок труда инженеров, рынок труда ученых, рынок труда учителей, рынок труда врачей и т.д. На профессиональных рынках труда работников объединяют профессиональные интересы, выходящие за рамки организаций, где они заняты. За рубежом для специалистов высшей и средней квалификации нередки случаи объединения в профессиональные организации, общества или ассоциации инженеров, врачей и т.п.

Структуризация рынка труда по различным признакам позволяет проводить дифференцированную политику на рынке труда.

Различный уровень гарантий занятости у разных категорий работников привел к образованию так называемого дуального рынка труда, который предполагает деление работников на тех, у кого сильные гарантии занятости, высокие заработная плата, социальные льготы, иначе говоря - высокое качество трудовой жизни, и на тех, у кого слабые гарантии занятости. Дуальный рынок труда может существовать как в экономике в целом, так и в отдельных отраслях и на предприятиях, разделяя всех занятых на первичный и вторичный рынки труда.

Важное значение в условиях перехода к рынку приобретают гибкие формы занятости или гибкий рынок труда - комплекс мер социально-экономического, производственного и юридического характера для быстрого приспособления деятельности организаций к изменяющимся условиям хозяйствования.

Гибкость рынка труда включает несколько основных аспектов: территориальную и профессиональную мобильность рабочей силы; гибкость издержек на рабочую силу (включая гибкость уровня, структуры и дифференциации заработной платы); гибкость в управлении людскими ресурсами на уровне предприятия (наем, ротация, увольнение); гибкость регулирования рабочего времени.

4.2 Железнодорожный транспорт на рынке труда

При написании данного раздела использовались материалы Департамента анализа конъюнктуры рынка.

Численность постоянного населения Российской Федерации на начало 2006 г. составила 142,7 млн. человек, и за прошедший год уменьшилась на 735,5 тыс. человек, или на 0,51%. Сокращение численности населения происходило из-за естественной убыли, которая в январе 2006 г. увеличилась на 7,1 тыс. человек по сравнению с январем 2005 г. Население продолжает сокращаться в большинстве субъектов Российской Федерации, в январе 2006 г., также как и в январе 2005 г. естественный прирост зафиксирован только в 14 регионах. Вместе с тем наиболее сложная демографическая ситуация в регионах Сибири и Дальнего Востока, поскольку естественная убыль населения усугубляется миграционным оттоком населения из этих регионов.

За последние 15 лет численность населения России сократилась почти на 2,5% или на 3,5 млн. человек. При этом произошли изменения и в структуре населения: сократилась доля населения младше трудоспособного возраста на 7,2 п.п., при этом доля населения в возрасте старше трудоспособного выросла на 1,8 п.п. Численность экономически активного населения сократилась на 2,7%, а численность занятых в экономике сократилась на 12,5% или на 9425 тыс. человек.

Несмотря на увеличение миграционного прироста населения, его величина в 2005 г. только на 12,4% смогла компенсировать численные потери населения. Миграционный прирост компенсирует численные потери населения в основном в высокоразвитых регионах. Например, в Москве миграционный прирост полностью компенсировал естественную убыль населения и превысил ее на 51,4%. В Белгородской области численные потери населения были компенсированы миграционным приростом на 95,1%, в Московской области - на 92,4%, в Ленинградской области - на 55,9%, в республике Татарстан - на 41,5%, в г. Санкт-Петербурге - на 42,8%. В ряде регионов России массовый приток мигрантов приводит к обострению жилищной проблемы, росту цен на жилье и продукты питания, перегрузке социально-культурной инфраструктуры, в первую очередь общеобразовательных школ. То есть, с одной стороны, мигранты смягчают демографическую ситуацию, с другой - повышают социальную напряженность и напряженность на локальных рынках труда.

По оценке Росстата, численность экономически активного населения составила на конец февраля 2006 г. 73,9 млн. человек или около 51% от общей численности населения страны. По данным выборочных обследований населения по проблемам занятости, численность занятых в экономике в феврале 2006 г. по сравнению с февралем 2005 г. увеличилась на 1,3 млн. чел. и составила 68,2 млн. человек.

Преобладающая часть занятого населения сосредоточена на крупных и средних предприятиях и в организациях (55,4% от общей численности занятых).

Общая численность безработных, рассчитанная по методологии МОТ, в феврале 2006 г., сократилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 329 тыс. человек и составила 5,7 млн. человек или 7,7% экономически активного населения. Численность официально зарегистрированных безработных в феврале 2006 г. уменьшилась по сравнению с февралем 2005 г. на 113 тыс. человек и составила 1,9 млн. человек или 2,6% экономически активного населения.

Коэффициент напряженности (численность незанятых граждан, зарегистрированных в органах службы занятости, в расчете на одну вакансию) составил в феврале 2006 года 2,6 чел/вакансию (в феврале 2005 г. 3,0 чел/вакансию).

Необходимо учитывать, что наиболее значительное количество свободных трудовых ресурсов имеется в регионах Южного, Сибирского и Дальневосточного федеральных округов. В этих округах нагрузка на одну заявленную предприятиями вакансию среди не занятого трудовой деятельностью населения, зарегистрированного в органах государственной службы занятости, значительно превышает средне российское значение.

Среди безработных достаточно высок удельный вес рабочих, при этом многие российские предприятия ощущают серьезный дефицит кадров именно рабочих профессий. Следовательно, предлагаемые вакансии, предусматривающие труд рабочих, не соответствуют требованиям претендующих на эти места кандидатов (по уровню оплаты труда, условиям труда, социальным гарантиям). Основной проблемой российской безработицы является ее структурный характер, как результат несоответствия существующих вакантных рабочих мест квалификации, опыту и навыкам работников претендующих занятие этих вакансий.

Существенно изменяется отраслевая структура занятости, сокращается доля занятых в промышленности, сельском хозяйстве и строительстве и одновременно растет удельный вес работающих в социальной сфере, торговле и обслуживании. Структура занятости приближается к структуре, сложившейся в развитых странах.

Распределение численности занятых в экономике по отраслям в России и странах Европейского союза показывает:

Доля занятых в промышленности в России выше, чем в большинстве стран ЕС за исключением таких индустриальных стран как Германия, Италия, с которыми мы находимся на одном уровне. В 2004 году по сравнению с 2003 годом доля занятых в промышленности сократилась.
В сельском и лесном хозяйстве, рыболовстве и охоте в России удельный вес работников больше, чем в странах ЕС (кроме аграрных стран, таких как Греция, Литва, Польша).
По сравнению со странами ЕС в России велика доля, занятых в отрасли транспорт и связь.
- Доля работников, занятых в торговле и общественном питании несколько ниже, чем в большинстве европейских стран. Тем не менее, в 2004 году по сравнению с 2003 годом доля занятых в этой отрасли увеличилась.
Структурные изменения в занятости: перераспределение работников в пользу торговли, общественного питания и других отраслей может привести к обострению дефицита рабочих, в том числе и на железнодорожном транспорте.
Рост производительности труда за 2005 г. в целом по народному хозяйству составил 105,1%, при этом в промышленности он составил 107,3%. Наибольший рост при этом достигнут по таким видам экономической деятельности, как производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования (127,7%), сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство (117,2%), производство транспортных средств и оборудования (110,5%) обрабатывающие производства в целом (110,2%). Ниже общероссийского уровня наблюдался рост производительности труда в таких отраслях, как производство и распределение электроэнергии газа и воды (100,1%), производство машин и оборудования (103,3%), добыча полезных ископаемых (104,8%). При этом в добыче полезных ископаемых (кроме топливно-энергетических) произошел спад производительности труда до уровня 97,9% к аналогичному периоду 2004 года. Рост производительности труда в ОАО «РЖД» на перевозках составил 107,8%.
В ОАО «РЖД» соотношение роста приведенной продукции и снижения среднесписочной численности является приемлемым: при снижении численности на 2,7% объем приведенной продукции увеличился на 4,9%.
При этом в ряде видов экономической деятельности рост производительности труда достигнут в большей степени за счет снижения численности работников (сельское хозяйство, добыча топливно-энергетических ископаемых, химическое производство, производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования). В указанных видах экономической деятельности темп снижения численности выше, чем в ОАО «РЖД».
Заработная плата работников, занятых на перевозках в ОАО «РЖД» в октябре 2005 г., составила 10814 рублей, в России - 6908 рублей. Росстатом было проведено обследование заработных плат работников по категориям персонала и видам экономической деятельности за октябрь 2005 г. Обследование было проведено по выборочным видам экономической деятельности, в нем не были учтены такие виды экономической деятельности как: финансовая деятельность, государственное управление и обеспечение военной безопасности; обязательное социальное обеспечение; образование; здравоохранение и предоставление социальных услуг; предоставление прочих коммунальных, социальных и персональных услуг и ряд других видов деятельности. Средний уровень заработной платы по обследуемым отраслям составил 8740 рублей. Таким образом, в октябре 2005 г. Заработная плата работников ОАО «РЖД» опережала среднероссийскую на 56,5%, а заработную плату, по обследуемым видам деятельности - 23,7%. В разрезе категорий персонала наиболее значительное опережение заработной платы в Компании над средней по России отмечено по рабочим (34,1%), наименее значительное - по руководителям (11,4%).
В рейтинге заработных плат по обследуемым видам экономической деятельности в октябре 2005 г. ОАО «РЖД» занимало 7 место, уступив таким видам экономической деятельности как добыча сырой нефти и природного газа, предоставление услуг в этих областях; деятельность воздушного транспорта; производство кокса и нефтепродуктов; производство, передача и распределение электроэнергии; добыча полезных ископаемых, кроме топливно-энергетических; металлургическое производство. При выстраивании рейтинга заработных плат по тем же видам экономической деятельности, но только в разрезе категорий персонала, место, занимаемое ОАО «РЖД», варьируется в зависимости от категории персонала. Так в рейтинге заработных плат руководителей Компания занимает 12 место, в рейтинге заработных плат специалистов - 9 место, других служащих - 5 место, а рабочих - 6 место.
В разных отраслях экономики применяются разные подходы к оплате труда категорий персонала. Во многих отраслях применяется практика более высокой оплаты труда руководителей и специалистов или наоборот. В рейтинге зарплат руководителей и специалистов Компанию опережают следующие виды деятельности: деятельность водного транспорта, деятельность другого сухопутного транспорта (за исключением железнодорожного), строительство, связь, дополнительная и вспомогательная транспортная деятельность. В тоже время в таких отраслях как добыча каменного угля, бурого угля и торфа; металлургическое производство; химическое производство; производство транспортных средств и оборудования и ряде других, место, занимаемое в рейтинге заработных плат руководителей и специалистов, ниже, чем в рейтинге заработных плат рабочих.
Таким образом, конкурентоспособность заработной платы работников Компании варьируется в зависимости от категорий персонала. Так если зарплата рабочих ОАО «РЖД» на 34,1% опережает заработную плату аналогичной категории персонала в среднем по всем обследованным видам деятельности, то зарплата руководителей - только на 11,4%, специалистов - на 19,3%, других служащих на 21,9%.
Заработная плата в ОАО «РЖД» по большинству производственных групп превышает средний рыночный уровень оплаты труда работников аналогичных профессий. Вместе с тем это превышение более чем по половине профессий ниже, чем превышение средней по ОАО «РЖД» зарплаты над средним по России уровнем оплаты труда.
Более детальный анализ заработной платы по профессиям в разрезе видов экономической деятельности показал, что только по одной профессии заработная плата в ОАО «РЖД» превышает уровень оплаты работников аналогичной профессии по всем видам экономической деятельности, то есть превышает рыночный максимум заработной платы - это машинисты локомотивов.
Как наименее конкурентоспособные по уровню заработной платы необходимо выделить те производственные группы, уровень оплаты труда по которым уступает оплате труда работников аналогичных профессий на предприятиях обрабатывающих производств, транспорта и связи, а также в производстве и распределении электроэнергии, газа и воды. Это такие производственные группы как экипировка и подача топлива на локомотивы, электромонтеры контактной сети, электромеханики, монтеры пути, операторы дефектоскопных тележек, электромонтеры СЦБ и связи, кассиры билетные. Такая выборка показывает, что достаточно высокий уровень конкурентоспособности заработной платы работников отдельных производственных групп в ОАО «РЖД» при сравнении с уровнем оплаты труда работников аналогичных профессий на предприятиях этих видов деятельности.
Исходя из прогноза Минэкономразвития России на период до 2009 г. опережение темпов роста реальной заработной платы над темпами роста производительности труда в экономике России прогнозируется и в среднесрочной перспективе. Прирост номинальной заработной платы в целом по Российской Федерации в 2010 г. к 2004 г. составит 169,5% до уровня 18167 рублей (2 вариант прогноза). При этом прирост производительности труда в 2010 г. к 2004 г. прогнозируется в размере +42,3%, а реальной заработной платы +70,9%.
В то же время, в зависимости от варианта прогноза развития ОАО «РЖД» (базового или ускоренного) заработная плата в Компании (на перевозках) вырастет в 2010 г. к 2004 г. на 83,3% (базовый вариант прогноза) или на 108,6% (ускоренный вариант прогноза) и составит порядка 19451 рубля или 22142 рублей. Прирост производительности труда прогнозируется в размере порядка +28,8% или +46,5%, а реальной заработной платы +17,2% или +33,2%.
Таким образом, в соответствии с базовым вариантом развития ОАО «РЖД» прирост производительности труда в Компании на 13,5 п.п. будет отставать от среднего по стране, в то же время прирост реальной заработной платы будет отставать от среднероссийского на 53,7 п.п. В соответствии с вариантом ускоренного развития ОАО «РЖД» прирост производительности туда в Компании будет превышать средний по стране, при этом прирост реальной заработной платы будет отставать от среднероссийского.
Соотношение заработной платы в ОАО «РЖД» со среднероссийской в 2010 г. составит по базовому варианту 107,1% или по ускоренному варианту 121,9%, в 2004 году это соотношение составляло 155,3%.
При инерционном варианте развития отраслей народного хозяйства в 2006-2010 гг. существенное отставание темпов роста заработной платы в Компании приведет к снижению позиций ОАО «РЖД» в рейтинге заработных плат по видам экономической деятельности. Так, заработная плата в целом по экономике России вырастет в 2010 г. по сравнению 2004 г. в 2,7 раза, в обрабатывающих производствах в 2,3 раза, а в ОАО «РЖД» всего в 1,8 раза (по базовому варианту прогноза) или в 2,1 раза (по ускоренному варианту прогноза).
Рост производительности труда в настоящее время позволяет с одной стороны осваивать растущие объемы перевозок, с другой - сокращать контингент и создавать условия для дополнительного роста реальной заработной платы. Вместе с тем анализ показывает, что интенсивность труда по хозяйствам изменялась разными темпами.
Производительность труда на железных дорогах в 2005 году выросла по отношению к 2002 г. на 26,9%. При этом интенсивность труда работников хозяйства перевозок за тот же период времени увеличилась на 45,8%. Интенсивность труда контингента, занятого обслуживанием клиентов (грузовые перевозки) за последние пять лет возросла на 27,3%. В пассажирском хозяйстве интенсивность труда также возросла более чем на 20% при чем значительный ее рост пришелся на 2005 год вследствие сокращения контингента при росте пассажирооборота.
Локомотивные бригады, хотя и заняты непосредственно на перевозках, увеличили интенсивность труда не столь значительно. Это вызвано, прежде всего, увеличением численности, но грузооборот, который они обеспечивали, возрастал гораздо большими темпами.
Вместе с тем по многим остальным хозяйствам и производственным группам интенсивность труда возрастала более низкими темпами. В основном это - хозяйства, занятые обслуживанием инфраструктуры, ремонтом вагонного и локомотивного парков.
Достаточно низкий уровень производительности и интенсивности труда в этих хозяйствах во многом определяется высокой долей работников, занятых тяжелым физическим (в путевом хозяйстве порядка 30% занято тяжелым физическим трудом, в вагонном хозяйстве - 19,1%, в хозяйстве электроснабэюения - 18,4%) и малоквалифицированным трудом (в Компании порядка 46% рабочих, не имеют квалификации или имеют низкие разряды). Также снижают производительность труда высокая степень износа технических средств в этих хозяйствах, которая требует содержания дополнительного штата работников для поддержания их в работоспособном состоянии.
Подобная ситуация приводит к содержанию излишнего контингента и сдерживает рост производительности труда. Формирует крайне неоптимальную структуру численности работников ОАО «РЖД».
В соответствии с выполняемыми функциями контингент Компании можно условно разделить на следующие группы:
работники, непосредственно осуществляющие перевозки грузов и пассажиров;
работники, связанные с привлечением и обслуживанием клиентов (пассажиров, грузоотправителей и грузополучателей);
работники, занятые обеспечением и обслуживанием перевозок (содержание и ремонт подвижного состава, объектов инфраструктуры и других технических средств, обеспечение связи, информационных услуг и т.д.);
- работники, выполняющие функции управления в ОАО «РЖД», управлениях дорог и отделениях дорог;
- работники строительных и промышленных филиалов.
В структуре численности контингента, занятого в ОАО «РЖД» (ранее МПС) в 2002 г. и 2005 г., более половины работников были заняты обеспечением и обслуживанием перевозочного процесса, когда непосредственно перевозками заняты - 23,2% от общей численности контингента, порядка 10% - были заняты обслуживанием клиентов, 8-9% -были заняты в промышленных и строительных филиалах, 3,0% - управленцы.
Эта ситуация наглядно отражает, что структура контингента Компании является крайне неоптимальной. Значительную долю составляет контингент, связанный с обслуживанием перевозок. В то же время численность работников, связанных с перевозками и обслуживанием клиентуры незначительна. Это вызывает завышение себестоимости, потери доходов, снижение качества обслуживания и конкурентоспособности Компании на рынке перевозок.
Для обеспечения более эффективной деятельности Компании, роста производительности труда и повышения конкурентоспособности на рынке транспортных услуг в среднесрочной перспективе необходимо:
1.увеличивать долю работников, связанных с привлечением и обслуживанием клиентов (пассажиров, грузоотправителей грузополучателей), на этой основе улучшать качество, транспортного обслуживания, привлекать дополнительных грузоотправителей и пассажиров, повышать доходность;
2. снижать долю работников, занятых обеспечением и обслуживанием перевозочного процесса, за счет опережающего роста производительности труда по этим хозяйствам, на основе внедрения средств механизации и автоматизации труда, трудосберегающих технологий, малообслуживаемых технических средств, резкого сокращения ручного и низкоквалифицированного труда.
В связи с этим приоритетными инвестиционными и инновационными направлениями политики Компании в среднесрочной перспективе должны стать:
резкое сокращение ручного и физического труда в путевом хозяйстве, хозяйствах электрификации, СЦБ и связи, на ремонте локомотивов и вагонов;
обновление технологии и технических средств, применяемых в этих хозяйствах;
внедрение в указанных хозяйствах новых технологий, способных существенно снизить потребность в человеческих ресурсах.

Реализация подобного рода проекта к 2010 г. должна привести к снижению доли работников, занятых обеспечением и обслуживанием перевозочного процесса и увеличению доли работников, связанных с привлечением и обслуживанием клиентов (пассажиров, грузоотправителей и грузополучателей).

В зависимости от варианта прогноза развития Компании до 2010 г. (базового или ускоренного) изменения в структуре контингента в 2010 г. по сравнению с 2005 г. будут менее (базовый вариант) или более заметными (ускоренный вариант)

Базовый вариант развития Компании предусматривает менее интенсивное, по сравнению с ускоренным вариантом, сокращение контингента как в целом по Компании, так и отдельным обобщенным группам работников, что в свою очередь приведет к более низким темпам роста производительности труда и заработной платы. Ускоренный вариант развития Компании предусматривает более интенсивное снижение доли работников, занятых обеспечением и обслуживанием перевозочного процесса, за счет широкого внедрения новых технических средств и технологий, снижающих потребность в человеческих ресурсах, а также благоприятной для развития хозяйств, связанных с обеспечением и обслуживанием перевозок, инновационной и инвестиционной политики Компании.

В соответствии с базовым вариантом развития Компании сокращение контингента в ОАО «РЖД» в 2010 г. по сравнению с 2005 г. должно составить не менее 5%, при этом производительность труда должна увеличиться не менее чем на 19,4%, а заработная плата на 57%.

При таком варианте в 2010 г. заработная плата работников Компании, занятых на перевозках, будет превышать среднероссийское значение на 7,1% (в 2005 г. это превышение составляло 45%).

В то же время в соответствии с ускоренным вариантом развития Компании сокращение контингента в ОАО «РЖД» в 2010 г. по сравнению с 2005 г. должно составить не менее 14,8%, при этом производительность труда должна увеличиться не менее чем на 35,9%, а заработная плата на 78,4%.

При таком варианте в 2010 г. заработная плата работников Компании, занятых на перевозках, будет превышать среднероссийское значение на 21,8% (в 2005 г. это превышение составляло 45%).

В IV квартале 2005 г. покупательная ёмкость заработной платы работников основной деятельности железных дорог находилась по субъектам Российской Федерации в пределах от 2,4 потребительской корзины (в Москве - по Октябрьской железной дороге) до 6,1 потребительской корзины (в Читинской области по Восточно-Сибирской железной дороге).

Максимальное соотношение между предельными уровнями покупательной ёмкости заработной платы регионов отмечено на Октябрьской железной дороге и составляет 1,88 раза. Существенна разница также на Московской дороге (1,7 раза).

Такая ситуация сложилась из-за того, что наиболее проблемной по уровню покупательной способности заработной платы является Москва (величина прожиточного минимума в столице одна из самых высоких в стране).

В целях закрепления кадров работникам Московской и Октябрьской дороги, работающим в Москве, выплачиваются ежемесячные региональные надбавки (по Московской дороге 2086 рублей, по Октябрьской дороге - 1993 рубля). Проводимые мероприятия позволили увеличить покупательную способность заработной платы железнодорожников Москвы на 0,4 потребительской корзины. При этом снизился разрыв между предельными уровнями покупательной ёмкости заработной платы до 1,6 раза по Октябрьской дороге и до 1,5 раза по Московской дороге.

Проблемными по дифференциации покупательной способности заработной платы на сети являются Северо-Кавказская, Куйбышевская и Северная дороги, на которых имеются регионы с крайне низким уровнем покупательной способности (3,0-3,3 потребительской корзины) и разрыв между предельными уровнями покупательной ёмкости заработной платы составляет 30-40%. Минимальная дифференциация по содержанию потребительских корзин в заработной плате отмечена на Приволжской железной дороге - 5% (без учета Оренбургской области с численностью в 230 чел.), Южно-Уральской - на уровне 7% и на Красноярской дороге -10%.

Сильное влияние на состояние трудовых ресурсов оказывает уровень социально-экономического развития региона, особенно по таким показателям, как уровень оплаты труда и покупательная способность населения.

В группе регионов с высоким уровнем развития низкий уровень покупательной способности наблюдается, кроме Москвы, в Самарской области - 3,0 потребительской корзины.

Среди регионов с уровнем выше среднего и со средним уровнем развития проблемными являются Калининградская, Ростовская и Сахалинская области, где в заработной плате железнодорожников содержится не более 3,4 потребительской корзины.

Для укрепления собственных позиций на рынке труда ОАО «РЖД» должно обеспечить:

üэффективное использование имеющегося кадрового потенциала и оптимизацию его структуры с учетом новых потребностей и региональных особенностей;

üулучшение условий и организации труда, сокращение доли работников, занятых физическим и малоквалифицированным трудом;

üповышение производительности труда персонала, непосредственно осуществляющего перевозки;

üопережающий рост производительности труда в путевом хозяйстве, на ремонте и содержании подвижного состава и других технических средств, в других обслуживающих и вспомогательных производствах;

üпривлечение внешних специализированных организаций (аутсорсинг), обеспечивающих более высокую эффективность выполнения операций по ремонту и содержанию подвижного состава, объектов инфраструктуры, а также вспомогательных и обслуживающих производственных и технологических процессов и функций;

üформирование гибкой системы оплаты труда, повышение конкурентоспособности заработной платы, предлагаемой ОАО «РЖД», и системы социальных выплат, льгот и гарантий (особое внимание необходимо обратить на повышение конкурентоспособности заработной платы специалистов, руководителей, не состоящих на контракте, наиболее проблемных категорий рабочих);

üпривлечение и закрепление специалистов и квалифицированных рабочих на железных дорогах Сибири и Дальнего Востока.

Контрольные вопросы к главе 4

1.Назовите основные характеристики рынка труда

2.Что характеризует открытый, скрытый, частичный (фрагментарный), регулируемый, организованный, теневой, внешний и внутренний рынки труда?

.Проведите сравнение заработной платы работников, занятых на перевозках в ОАО «РЖД», и средней зарплатой в России.

.Какое место в рейтинге заработных плат по обследуемым видам деятельности занимает ОАО «РЖД»?

.Какое место в рейтинге заработных плат в разрезе категорий персонала занимает ОАО «РЖД»?

.Какова конкурентоспособность заработной платы работников ОАО «РЖД» в зависимости от категорий персонала в среднем по всем видам деятельности?

.Назовите наименее конкурентоспособные по уровню заработной платы производственные группы в ОАО «РЖД».

.Какие меры необходимо принять для оптимизации структуры контингента ОАО «РЖД»?

5. ПОКАЗАТЕЛИ И АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

5.1 Проблема текучести кадров в организации

Одной из неотъемлемых сторон деятельности любой организации является вопрос движения кадров. Под движением кадров понимается совокупность всех случаев поступления в организацию работников извне и всех случаев выбытия работников за пределы организации.

При рассмотрении проблемы движения кадров в организации следует начинать с анализа текучести рабочей силы. Текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные организации. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждая организация.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

этап. Определение уровня текучести кадров

На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли организацией?

этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров

Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Величина потерь, в основном складывается из следующих показателей:

·потери рабочего времени;

·временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

·потери, вызванные проведением процедуры увольнения;

·выплаты выходных пособий увольняющимся работникам;

·потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

·потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место (затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации о приеме на работу и др.); затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры));

·прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала;

·затраты на обучение принятого на работу сотрудника;

·затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);

·затраты на обучение с отрывом от производства;

·снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться;

·затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство организации в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством организации на подобные цели, и входят в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

этап. Определение причин текучести кадров

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности организации либо несовершенством системы управления. В первом случае проблемы как таковой нет, и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления организацией. Причины увольнений работников из организации можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку не предусмотрено принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика организаций по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выходом на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики организации. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других организаций, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе из организации. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

·неудовлетворенность условиями и уровнем оплаты труда (сюда включаются и социальные условия в виде медицинского и пенсионного обслуживания, улучшения жилищных условий, наличия детских садов, школ, спортивных и культурных объектов);

·задержки выплаты заработной платы;

·причины личного характера;

·тяжелые и опасные условия труда;

·неприемлемый режим работы.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию различных аспектов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.).

Таким образом, возможно, провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

·технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

·организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

·социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести

Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

5.2 Показатели текучести и движения кадров

Текучесть кадров мешает правильной организации труда, повышению квалификации рабочих, снижает трудовую дисциплину. В результате неорганизованного движения кадров рабочую силу получает не та организация, которая больше всего нуждается в ней. Поэтому периодический анализ (два раза в год) движения кадров помогает своевременно наметить и осуществить мероприятия, которые обеспечат их постоянство, а значит, и рост производительности труда.

Анализ проводят путем сопоставления коэффициента текучести в отчетном и базисном периодах и изучения причин, вызывающих уход рабочих из организации.

С экономической точки зрения текучесть кадров в значительной степени представляет собой отрицательное явление. Она приводит к большим потерям, как у отдельных работников, так и у организаций и народного хозяйства в целом. Работники, меняющие место работы, теряют часть заработка, замедляется их квалификационный рост. Частая сменяемость рабочих снижает рост производительности труда, расшатывает трудовую дисциплину, увеличивает затраты средств на подготовку новых рабочих, ухудшает психологический климат в производственном коллективе. Из-за нестабильного состава кадров нарушается ритмичность производства, недоиспользуются производственные мощности, предприятие начинает, как говорят, «лихорадить». Возникают простои оборудования, и, чтобы выполнить производственную программу, приходится прибегать к сверхурочным работам. В условиях высокого уровня занятости трудоспособного населения и уменьшения размеров естественного прироста трудовых ресурсов сокращение текучести рабочей силы представляет собой важный внутрипроизводственный резерв экономии живого труда, необходимую предпосылку повышения квалификации работников, улучшения качества, продукции, обеспечения ритмичной работы предприятий.

Основные виды потерь, связанные с текучестью, включают:

а) потери части фонда рабочего времени вследствие перерыва в работе при перемещении работников из одних организаций в другие;

б) снижение эффективности труда в период адаптации работников на новом рабочем месте;

в) расходы предприятия на переподготовку тех работников, которые при смене места работы одновременно меняют и профессию;

г) утрату (обесценивание) тех производственных навыков и опыта, которые не используются работниками после приобретения другой профессии.

Причинами ухода из организации ОАО «РЖД» чаще всего являются:

неудовлетворенность оплатой труда - 40%;

неудовлетворенность условиями и режимом труда - 30%

выход на пенсию - 30% (за 2007г.).

Стабильные, устойчивые кадры - залог высокой эффективности производства.

Состав кадров всегда находится в движении. Оно определяется приемом, увольнением и внутренним перемещением работников. Процесс движения кадров и соответствующее ему изменение численности называется оборотом рабочей силы. Он включает прием и выбытие рабочих. Поэтому наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности организации рабочей силой - изучение ее движения.

Анализ движения численного состава работников организации должен дополнить анализ персонала в целом, чтобы выявить основные тенденции его развития как фактора производства.

Интенсивность движения рабочих кадров характеризуется коэффициентами:

·оборота по приему;

·оборота по выбытию;

·общего оборота;

·сменяемости кадров;

·текучести кадров;

·постоянства кадров;

·стабильности кадров.

При анализе движения рабочих кадров сначала определяют коэффициенты оборота по приему (Коп), по выбытию (Коу) и по общему обороту (Копв). Они могут быть определены по формулам:

где: Кпр - коэффициент оборота по приему рабочих, %;пр - количество вновь поступивших на предприятие рабочих, чел;- среднесписочная численность рабочих, чел;

Ку - коэффициент оборота по увольнению рабочих, %;- количество уволившихся рабочих, чел;

Коб - коэффициент общего оборота рабочих, %;

Кс - коэффициент сменности рабочих, %;с - количество сменившихся рабочих (меньше из двух чисел - числа принятых и уволенных), чел.

Сопоставлением соответствующих коэффициентов отчетного и базисного периодов изучают оборот рабочей силы. Однако анализ этих показателей не дает полного представления о работе коллектива организации по созданию постоянства кадров. Необходимо детальное изучение причин ухода рабочих из организации с целью разработки мероприятий по предотвращению их убыли.

Под убылью понимается количество рабочих, оставивших работу в организации в течение определенного отрезка времени. Причины убыли многообразны, и для анализа их можно объединить в три группы. К первой группе относятся такие причины, устранить которые организация не может. Это естественная убыль (уход на пенсию, по старости, инвалидности, смерть); призыв в армию, переход на учебу, переезд в организации Восточных и Северных районов страны и др. случаи, разрешенные законом.

Ко второй группе относятся причины: увольнение рабочих вследствие сокращения объема работ, частичной ликвидации организации; истечение срока трудового договора; окончание работ для выполнения которых был нанят рабочий и т. п.

В третью группу включаются причины ухода рабочих, с которыми организация должна бороться, а именно: выбытие по личному желанию, по семейным обстоятельствам, не предусмотренным законом, увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.

Количество рабочих, увольняющихся по причинам, отнесенным к третьей группе, характеризует текучесть рабочей силы.

Показателем текучести рабочей силы является коэффициент текучести (Ктк), который определяют как отношение выбывших по указанным в третьей группе причинам к среднесписочной численности рабочих.

где: Чусж - число рабочих уволившихся по собственному желанию;

Чупн - число рабочих уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс - среднесписочное число рабочих.

Коэффициент интенсивности текучести:

где: Ктч - частный коэффициент текучести по определенному подразделению.

В практике анализа и планирования часто приходится сталкиваться с необходимостью получения количественной оценки влияния движения кадров, и особенно их текучести, на показатель производительности труда.

Согласно многочисленным социологическим исследованиям установлено, что увольняющийся рабочий в среднем две недели (10 рабочих дней) работает с пониженной производительностью труда, а для адаптации и повышения квалификации вновь принятого рабочего необходим примерно месяц (22 рабочих дня), в течение которого он также работает с более низкой производительностью труда (в среднем на 20%). Таким образом, текучесть существенно снижает производительность труда работников.

Для оценки социальных результатов изучаются также коэффициенты постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров определяется как отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников.

где: Чоп - число работников проработавших весь отчетный период;

Чпл - число работников на конец этого периода.

Коэффициент стабильности кадров - это отношение численности работников, проработавших в организации более 3-х лет, к их среднесписочной численности.

где: Р`ув - численность работников уволившихся из организации по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины ( за отчетный период ) человек;

Р - среднесписочная численность работающих в данной организации в период, предшествующий отчетному (человек);

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников (человек).

Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают уровень оплаты труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

5.3 Анализ текучести кадров на железнодорожном транспорте

На железнодорожном транспорте, учитывая особые условия функционирования, связанные с непрерывностью и ритмичностью работы всех подразделений, складывается достаточно сложная ситуация с наличием рабочих мест и их укомплектованностью. Это связано с достаточно большой текучестью кадров. Движение поездов, погрузка и выгрузка, посадка и высадка пассажиров происходят непрерывно, днем и ночью, в рабочие, выходные и праздничные дни, летом и зимой при любой погоде. Ритмичность в работе - одно из главных условий полного и эффективного использования производственной мощности железных дорог. Строгая дисциплина, ответственность и точность - непременное условие при принятии на работу в данную сферу деятельности. Все эти особенности определяют основные требования к организации труда работников железных дорог. За отчетный период (2005 год) было принято 103859 человек и уволено по собственному желанию и за прогулы и нарушение дисциплины - 103023 работников. При общей среднесписочной численности работников за отчетный период 1 021 995 человек это означает, что текучесть кадров составляет примерно 10%. При общепринятом стандарте текучести кадров по предприятиям в 5%, данная цифра (10%) считается повышенной и определяется как неудовлетворительное или сверх нормы. Если взять количество работников, которых выбыло за отчетный период по собственному желанию - 68 464 человек, что в процентном соотношении составляет 6,7%, и количество работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины 0,4%, то получается, что текучесть кадров происходит по большей степени из-за личной неудовлетворенности работников. Таким образом, необходимо мотивировать и тем самым закрепить работников на предприятии на среднесрочную перспективу, предоставив им корпоративную поддержку в виде предлагаемых кредитов, субсидий на строительство или приобретение жилья в собственность. Из этого следует, что закрепление кадров за предприятием является немаловажной проблемой и, прежде всего, задачей, стоящей за руководством компании ОАО «РЖД».

Рассмотрев данные по выбытию работников по различным категориям занимаемых должностей, можно сказать, что наибольшая текучесть кадров происходит по службе пути среди монтеров пути, по службе вагонного хозяйства и по пассажирской службе (среди проводников пассажирских вагонов). Вследствие этого возникает потребность в закреплении кадров на предприятии.

Принятие федеральных законов в жилищной сфере, складывающиеся качественно новые условия на финансовом рынке, реальный рост заработной платы работников ОАО «РЖД» позволит использовать более эффективные формы корпоративной поддержки работников ОАО «РЖД», приобретающих (строящих) жилые помещения в собственность.

Дальнейшая деятельность должна ориентироваться на непрерывный рост жилищно-социальных потребностей работников ОАО «РЖД», который происходит под воздействием внутренних и внешних факторов корпоративного и общественного развития. Необходимо развивать различные формы корпоративной поддержки и условия ее предоставления, направленные на стимулирование работников ОАО «РЖД» к собственным социальным экономически-активным действиям по приобретению (строительству) жилого помещения в собственность, чтобы закрепить работника в компании.

Особенности процесса деятельности: круглосуточность, всепогодность и круглогодичность при осуществлении перевозок грузов и пассажиров, обеспечение безопасности движения поездов требуют квалифицированных кадров.

Материальная мотивация существенно влияет на текучесть персонала. Заработная плата в ОАО «РЖД» (на перевозках) по итогам 2005 г. составила 12400 рублей, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года она выросла на 16,8%, реальная заработная плата увеличилась на 3,7%. Среднемесячная номинальная заработная плата в целом по России составила 8550 рублей, по сравнению с аналогичным периодом 2004 года она выросла на 23,9%, реальная заработная плата выросла на 10%. Таким образом, заработная плата в Компании (на перевозках) превышала среднероссийскую в 1,45 раза, при этом в 2004 г. заработная плата в ОАО «РЖД» превышала среднероссийскую в 1,57 раза, следовательно, конкурентные позиции заработной платы работников Компании в 2005 г. ухудшились. Связано это большей частью с низкими темпами роста заработной платы в Компании, как по сравнению со среднероссийскими, так и по сравнению со многими видами экономической деятельности. И если отставание в росте заработной платы от среднероссийской не является столь критичным для ОАО «РЖД», так как оно большей частью связано со значительным увеличением зарплат в отраслях бюджетной сферы, не являющихся прямыми конкурентами Компании на рынке труда, то отставание в росте заработной платы от видов экономической деятельности, с которыми Компания активно конкурирует на рынке, является крайне негативным фактором. По итогам ноября 2005 г. по темпам роста заработной платы Компания занимала одно из последних мест в рейтинге, при том пять из восьми опережающих Компанию видов деятельности по абсолютному значению заработной платы, опережали ее и по темпам роста этого показателя. Среди них: добыча топливно-энергетических полезных ископаемых, финансовая деятельность, транспортирование по трубопроводам, производство кокса и нефтепродуктов, производство, передача и распределение электроэнергии.

Для выявления реальной конкурентоспособности заработной платы работников ОАО «РЖД», был проведен сравнительный анализ заработной платы работников каждой из производственных групп с уровнем оплаты труда работников аналогичных профессий в организациях различных видов деятельности. Выбор сравнительного ряда профессий для сопоставления с уровнем оплаты в ОАО «РЖД» проводился исходя из следующего:

.На какую из профессий может претендовать работник той или иной производственной группы при его желании уйти из Компании.

Профессия должна наиболее полно соответствовать его навыкам и опыту предыдущей работы в ОАО «РЖД» и не требовать кардинального переобучения.

.Предпочтение какой отрасли и производственной группе ОАО «РЖД» отдаст выпускник учебного заведения не имеющий еще определенных навыков работы в той или иной сфере деятельности и выбирающий себе место работы.

Анализ показал, что заработная плата в ОАО «РЖД» по большинству производственных групп превышала средний рыночный уровень оплаты труда работников аналогичных профессий. Вместе с тем это превышение более чем по половине профессий было ниже, чем превышение средней по ОАО «РЖД» зарплаты над средним по России уровнем оплаты труда.

При этом по ряду производственных групп заработная плата в ОАО «РЖД» уступала среднему рыночному уровню оплаты труда аналогичных профессий (электромеханики, механизаторы, операторы дефектоскопных тележек, деповской ремонт грузовых вагонов).

Более детальный анализ заработной платы по профессиям в разрезе видов экономической деятельности показал, что только по одной профессии заработная плата в ОАО «РЖД» превышала уровень оплаты труда работников аналогичной профессии по всем видам экономической деятельности, то есть превышала рыночный максимум заработной платы - это машинисты локомотивов. По остальным профессиям заработная плата в Компании была ниже рыночного максимума, а по ряду профессий значительно ниже.

Как наименее конкурентоспособные по уровню заработной платы необходимо выделить те производственные группы, уровень оплаты труда по которым уступал оплате труда работников аналогичных профессий на предприятиях обрабатывающих производств, транспорта и связи, а также в производстве и распределении электроэнергии, газа и воды. Это такие производственные группы как, экипировка и подача топлива на локомотивы, электромонтеры контактной сети, электромеханики, монтеры пути, операторы дефектоскопных тележек, электромонтеры СЦБ и связи, кассиры билетные, то есть большинство из рассмотренных в анализе производственных групп. Такая выборка показывает, что достаточно высокий уровень конкурентоспособности заработной платы в среднем по Компании (по сравнению с уровнем оплаты труда в среднем по приведенным видам деятельности), еще не свидетельствует о высокой конкурентоспособности заработной платы работников отдельных производственных групп в ОАО «РЖД» при сравнении с уровнем оплаты труда работников аналогичных профессий на предприятиях этих видов деятельности.

Удержание кадрового потенциала находится в прямой зависимости от социальной политики ОАО «РЖД», эффективности ее реализации. Социальная сфера является важной составляющей жизнедеятельности и обеспечения устойчивой работы ОАО «РЖД». Расходы на содержание социальной сферы рассматриваются Компанией как инструмент повышения производственно-экономической эффективности, а формирование и развитие социального пакета - как элемент системы мотивации.

Таким образом, для снижения текучести кадров в Компании применяются следующие меры:

. Обеспечение социальной поддержки работников, повышение уровня и адресности предоставляемых социальных гарантий, развитие индивидуальных и корпоративных систем страхования социальных рисков.

. Утверждено Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников ОАО «РЖД», которое устанавливает условия возникновения и порядок реализации прав работников Компании на корпоративную пенсию. 340 тыс. работников ОАО «РЖД» вступили в корпоративную систему НПО став участниками-вкладчиками.

.Утверждена Концепция жилищной политики ОАО «РЖД» на 2005 - 2007 годы и на период до 2010 года, которая направлена на закрепление кадров, обеспечивающих производственно-технологический процесс, путем предоставления жилого помещения для проживания по найму на период работы по занимаемой должности (профессии). Позиционирование на рынке труда обеспечивается путем оказания корпоративной поддержки работникам при улучшении ими жилищных условий собственными средствами.

.Утверждена Концепция развития здравоохранения ОАО «РЖД» и целевая программа «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006 - 2010 годы)», позволяющая привлекать и закреплять молодых работников, а также стимулировать их инициативу и саморазвитие.

Контрольные вопросы к главе 5

1.Какая последовательность стадий используется в анализе деятельности по управлению текучестью кадров?

2.Назовите виды потерь, связанные с текучестью персонала.

.Какими показателями характеризуется интенсивность движения рабочих кадров?

.Какова величина текучести кадров на железнодорожном транспорте?

.Какова реальная конкурентоспособность заработной платы работников ОАО «РЖД»?

6. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

6.1 Принципы и направления кадровой политики организации

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешне-хозяйственной деятельности и т.п.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации. Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

НаправленияПринципыХарактеристика1231. Управление персоналом организацииПринцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации2. Подбор и расстановка персоналаПринцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальностиСоответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должностиПринцип конкурсности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностейОтбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.4. Оценка и аттестация персоналаПринцип отбора показателей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки осуществления заданийСистема показателей, учитывающих цель, критерии, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности5. Развитие персоналаПринцип повышения квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвитияНеобходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата трудаПринцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивацииЭффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться (см. главу 8);

определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо - кадровая политика.

Основными направлениями кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;

обновить положения о подразделениях кадровой службы;

провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);

перейти на контрактную систему найма в соответствии с ТК РФ;

ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

разработать программы профориентации и адаптации персонала;

разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

создать информационную систему по законодательству;

компьютеризировать работу службы управления персоналом;

создать службу безопасности организации, если ее нет;

разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

6.2 Виды кадровой политики

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий путем оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы Развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

6.3 Проблемы кадровой политики на железнодорожном транспорте

К ключевым проблемам кадровой политики на железнодорожном транспорте можно отнести:

1.Проблема мотивации трудовой деятельности персонала

Повышение эффективности мотивационных механизмов упирается в традиционно жесткие принципы отраслевой экономики. Уровень техники, технологических процессов в настоящее время требует значительных затрат ручного, низко квалифицированного труда, что обусловливает низкую заработную плату большого количества работников ведущих профессий и не стимулирует высоких конечных результатов. Отсутствие научно-обоснованных норм выработки на новые технологические операции не позволяет объективно определить нормативы численности персонала на выполняемый объем работы.

2.Проблема социально-психологического и информационного обеспечения.

Негативное отношение части работников к ожидаемым реформам во многом связано с тем, что многие из них боятся потерять работу, свои социальные гарантии и льготы при переходе в создаваемые акционерные общества. Очевидной стала актуальность совершенствования механизмов поддержания социального партнерства между трудовыми коллективами, профсоюзами и администрацией. Низкий уровень информированности работников отрасли и трудовых коллективов об их правах, неподготовленность профсоюзных лидеров низового и среднего звена к цивилизованным трудовым спорам и диалогам с администрацией лишают людей возможности объективно оценивать свои перспективы на отраслевом рынке труда и находить приемлемые варианты занятости.

3.Проблема управления кадрами и формирования социальной политики

Реалии переходного периода, с одной стороны, обозначили возрастающую значимость плановой подготовки и переподготовки кадров, мягкого перераспределения кадровых ресурсов в момент структурной перестройки отрасли, а с другой - напрямую связали эти процессы с необходимостью повышать мотивацию труда, улучшать микроклимат в производственных коллективах, максимально использовать социальные ресурсы ведомственной системы. Не достигнуто достаточной согласованности в механизмах формирования кадровой и социальной политики, недостаточна и эффективность управленческой деятельности административных звеньев, являющихся инструментами реализации этой политики. Социальные составляющие, жестко связанные в пореформенных условиях с управлением кадровыми ресурсами, оцениваются и воспринимаются руководящим составом железных дорог чаще всего по критериям второго плана. Между тем все яснее вырисовывается потребность гражданского общества в реформах, улучшающих жизнь людей. Структурная реформа отрасли может быть в полной мере поддержана железнодорожниками и членами их семей, при условии усиления социальной направленности планируемых преобразований, ведения дополнительных социальных гарантий и проведения большой разъяснительной работы.

Возрастание роли кадровой политики на железнодорожном транспорте вызвано коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых функционирует отрасль.

Принципиальные отличия концепций кадровой политики на железнодорожном транспорте России показаны в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Принципиальные отличия концепций кадровой политики

на железнодорожном транспорте России

Концепция на 2001-2010 гг.Концепция на 1995-2000 гг.1. Ориентация на структурную реформу железнодорожного транспорта, новые организационно-хозяйственные формы1. Отсутствует2. Поворот хозяйственно-экономической деятельности в сторону интересов клиента2. Слабо обозначен, только провозглашен3. Изменение приоритетности в технологии перевозочного про-цесса в сторону информационных и маркетинговых систем3. Основная нагрузка на традиционные производственные технологии4. Изменение отношений к социальной составляющей, роли компенсационных мер на переходный период4. Отсутствует5. Расширение функциональных обязанностей служб управления персоналом с включением социальной составляющей5. Расширение функциональных обязанностей кадровых служб с акцентом на персонал6. Переход на гибкую систему оплаты труда, усиление взаимосвязи оплаты труда с объемами и качеством работ6. Регламентация тарифной политики и оплаты труда при сохранении железнодорожного транспорта в государственной структуре хозяйствования7. Профессиональная служба в условиях новых акционерных структур (смешанные формы собственности)7.Профессиональная служба на железнодорожном транспорте законодательно не определена в системе госслужбы8. Корректировка прежней системы подготовки кадров с учетом появления новых хозяйствующих субъектов в отрасли8. Централизованная система подготовки кадров для отрасли9. Новые условия взаимодействия с профсоюзами и трудовыми коллективами на принципах социального партнерства9. Традиционные коллективные договора и соглашения10. Определена миссия железнодорожного транспорта10. Отсутствует

Для реализации концепции (2001-2010) годов необходимо:

отбирать в отрасль людей, подходящих как по личным, так и по деловым качествам, и использовать их согласно способностям и умениям;
оплачивать труд преимущественно по конечному результату при поддержании соответствующего соц. обеспечения;
управлять организацией на основе взаимного доверия, уважения и сотрудничества между администрацией и работниками путем представительства интересов последних в администрации, согласования целей обеих сторон и доступности информации;
обеспечивать систематическое обучение и повышение квалификации сотрудников;
готовить квалифицированных молодых кадров, в том числе и для задач международного сотрудничества;
оказывать предпочтения в замещении руководящих постов собственным кадрам.
Основными требованиями, которые предъявляются к кадровой политике, являются:
разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами; широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для железнодорожного транспорта кадров;
переход от преимущественно административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;
активизация деятельности служб управления персоналом постабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;
организация участия трудящихся в управлении на принципах социального партнерства.
Работа с кадрами находится под влиянием одновременного действия таких факторов, как достижение экономических целей железнодорожного транспорта, его обязательствами перед обществом и экономическими партнерами, ожиданиями своих сотрудников в обеспечении соответствующего социального и культурного уровня. Поэтому эта работа дифференцируется по регионам деятельности железных дорог, но основывается на общих директивах и основных положениях кадровой политики.
Концепция кадровой политики конкретизирует положения Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте и детализирует содержащиеся в них цели, чтобы сформировать их единое понимание внутри отрасли.
Кадровая политика мотивирует сотрудников, находящихся на руководящих постах, помогает им разъяснять суть проводимых в отрасли реформ в трудовых коллективах железнодорожников и воплощает новые отраслевые задачи в жизнь. Кроме того, ей предназначено способствовать формированию положительного образа железнодорожного транспорта в глазах общества.
Основные направления кадровой политики на современном этапе.
разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала железнодорожного транспорта;
исследование и внедрение новых методов системной подготовки и переподготовки персонала;
учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;
проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий;
взаимодействие с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений;
проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению персоналом.

Наиболее важным направлением в организации работы с персоналом становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал отрасли постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения вакантных руководящих должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства.

Центральным звеном этого механизма является единая система непрерывной подготовки и переподготовки кадров. Результативность обучения и эффективность учебного процесса повышается за счет широкого применения автоматизированных обучающих систем, тренажерных комплексов, различных имитаторов технологических процессов и современных технических средств.

Система непрерывной подготовки предусматривает также объективную оценку профессиональных знаний и личностных характеристик каждого обучающегося для выработки рекомендаций по его дальнейшему использованию.

Это позволит наладить качественный учет и анализ состава кадров, гибкое планирование переподготовки, более обоснованное формирование резерва на выдвижение и перемещение.

Большое внимание отводится формированию коллективов специалистов, умеющих решать производственные и научно-технические задачи на современном уровне, активному привлечению молодых работников к разработке и реализации различных программ, связанных с производством. В системе подготовки специалистов, в частности, ставится задача перейти к обучению по индивидуальным программам, включающим перечень учебных дисциплин, основанный на предусмотренных в перспективе должностных обязанностях. Для этого необходимо тесное взаимодействие железных дорог с вузами отрасли для согласованной разработки требований к обучению молодых специалистов, отвечающих современному уровню управления персоналом.

Профессиональный квалификационный рост необходимо дополнять мероприятиями, содержание которых выходит за рамки специальности сотрудника. Они направлены на получение дополнительных знаний, прежде всего о своем предприятии и окружающей его среде. Помимо прочего, подобные мероприятия должны способствовать развитию личности, подготовке к ответственным руководящим заданиям.

Целью квалификационного роста сотрудников является увязывание способностей и интересов сотрудника с требованиями производства и общества.

Во всех этих случаях необходимо исходить из того, что затраты на повышение квалификации сотрудников в соответствии с существующими и потенциальными потребностями практики становятся капиталовложением в будущее железнодорожного транспорта.

Особая роль в кадровой политике отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном и текущем планировании - на так называемых программах управления карьерой руководителей. Они включают в себя индивидуальное планирование карьеры каждого управленческого работника с учетом потребностей организации и качеств кандидата на выдвижение на основе оптимальной увязки различных стимулов и гарантий с перспективой продвижения по должности. Кроме того, особое внимание при подготовке управленческих кадров уделяется изучению современных форм и методов управления производством, выработке навыков делового общения и коммуникативных качеств.

Политика управления персоналом должна предоставлять возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из конкурентных преимуществ компании. Все составные части этой политики должны обеспечивать максимальную гибкость компании, её способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально - политических и внешних экономических факторов. Основная цель политики управления персоналом ОАО «РЖД» - получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

·мотивирует каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией компании;

·способна объективно оценить степень достижения результатов;

·справедливо вознаграждает и поощряет за достижение результатов.

Для повышения эффективности проведения кадровой политики ОАО «РЖД» и её координации в создаваемых дочерних обществах целесообразно, используя опыт существующих в России холдинговых компаний, создать постоянно действующий Совет по кадрам ОАО «РЖД» с функциями выработки рекомендаций по осуществлению единой кадровой политики холдинга, выработки нормативных документов, определению приоритетных направлений подготовки персонала, непосредственного участия в формировании профильных директивных решений в рамках холдинга.

Для лучшей адаптации к рынку следует набирать сотрудников, которые, помимо специальных знаний и интеллектуального развития, располагают значительным уровнем способностей к предпринимательству, чем могут должным образом способствовать достижению предпринимательских целей отрасли.

При подборе сотрудников на руководящие должности следует обращать внимание на их способность и готовность брать на себя новые и более значительные задачи. Это включает задачи как на внутреннем рынке, так и за рубежом. Международное направление деятельности требует подбора сотрудников с необходимой языковой и культурной подготовкой.

Расширению специальных знаний и профессионального опыта, развитию руководящих способностей призваны помогать научно-практические конференции, симпозиумы и семинары по менеджменту для руководящих кадров и специалистов.

Следует профессионально заинтересовывать квалифицированных кандидатов для работы на железнодорожном транспорте. Предприятия отрасли должны выглядеть на рынке труда как привлекательные перспективные работодатели.

Возможность действовать в рамках международного транспортного рынка позволяет поддерживать процесс передачи ноу-хау и кооперацию внутри отрасли. Наблюдение за отраслью как бы со стороны и проявление себя в ином культурном окружении особым образом расширяет деловой кругозор менеджеров, учит управлять организациями согласно общепринятым во всем мире принципам и стратегиям.

Важнейшей составной частью кадровой политики в соответствии с этим становится скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за результаты труда.

Предусматривается, в рамках отраслевой тарифной сетки, повысить тарифные коэффициенты оплаты труда рабочих и специалистов, приблизив размер минимальной оплаты труда железнодорожников до величины прожиточного минимума в Российской Федерации.

Моральное и материальное стимулирование, а также социальные гарантии должны стать самыми важными аспектами кадровой политики. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли призваны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности своей организации.

В условиях структурной реформы отрасли кадровая политика предполагает осторожный, взвешенный подход к бережному сокращению избыточной численности работников, приведение контингента в соответствие с меняющимися объемами перевозок.

Уменьшение численности персонала главным образом осуществлять за счет естественного оттока, выхода на пенсию (в том числе досрочного), ограничения приема, вывода устаревших профессий, внедрения прогрессивных технологий, перевода работников в коммерческий сектор вместе с передаваемыми предприятиями железнодорожного транспорта, опережающего переобучения и трудоустройства во внешних предприятиях.

Важным направлением становится предоставление работникам большего доступа к информации о хозяйственной деятельности организации и отрасли в целом. Это касается информации, помогающей человеку лучше понять содержание и значимость работы предприятия, роль в ней каждого работника. Не должно быть неравенства в допуске к информации между управленческим персоналом организации и линейными службами.

Кадровую политику на всех уровнях отраслевой системы проводят службы управления персоналом. Они становятся самостоятельным звеном и совместно с другими службами предприятий отвечают за достижение экономических, производственных и социальных целей организации.

Выполнение указанных функций в полном объеме требует высокой деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством предприятия, начальниками ее функциональных и производственных подразделений. Особое значение приобретает систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам.

Работники службы управления персоналом должны:

хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, уметь пользоваться социальными технологиями управления;
иметь ясное представление о перспективах развития своей организации, рынка и конъюнктуры, об основах научной организации труда, производства и управления, о структуре организации и основных функциях структурных подразделений.
Основными обязанностями служб управления персоналом являются:
прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива;
планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями, профессиональным уровнем и потребностями производства;
планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства, обучения молодых специалистов методам управления производством;
принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации в организации, изучения потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся возможностей для их удовлетворения;
организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести кадров в трудовых коллективах;
использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой и социальной активности работников и улучшение морально-психологического климата в коллективе;

создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.

Современная стратегия в области управления человеческими ресурсами отрасли предполагает четкое определение приоритетов научных исследований проблем развития персонала, разработку современных технологий решения кадровых проблем.

Эффективность кадровой политики во многом будет определяться современной системой управления, согласованного действия всех структурных подразделений отрасли, на всех уровнях управления.

Современная структура управления на железнодорожном транспорте предполагает единую систему управления человеческими ресурсами, действенную службу управления персоналом. В целях эффективного управления персоналом железнодорожного транспорта предполагается разработать и внедрить Единую корпоративную автоматизированную систему управления трудовыми ресурсами.

Предстоит осуществить работу по некоторому изменению структуры служб управления персоналом, определиться относительно их роли и места в новых формированиях отрасли.

Основными функциями службы управления персоналом являются: управление кадровой политикой; планирование штатного расписания; зарплата и выплаты; подбор и расстановка кадров; организация обучения и повышения квалификации кадров; занятость и трудоустройство; решение социальных задач; взаимоотношения с профсоюзами; социальное и пенсионное обеспечение; правовые вопросы кадров.

Важная сторона работы с кадрами в пореформенный период - это внутренняя реорганизация служб управления персоналом, улучшение качественного их состава, повышение профессионального статуса представителей кадрового менеджмента и углубление содержания закрепленной за ними профессиональной деятельности.

Контрольные вопросы к главе 6

1.Что понимается под кадровой политикой организации?

2.Дайте характеристику видов кадровой политики.

.Назовите ключевые проблемы кадровой политики на железнодорожном транспорте.

.Дать характеристику основных направлений кадровой политики на железнодорожном транспорте.

.Назовите основные требования, предъявляемые к кадровой политике на железнодорожном транспорте.

7. Стратегия и стратегическое управление персоналом НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

.1 Стратегическое управление персоналом организации

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние годы радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использования всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий.

Из множества определений стратегического управления остановимся на определении, данном О. Виханским. Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Говоря иначе, стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии.

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются: долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные:

Этап 1 - Анализ внешней и внутренней среды организации;

Этап 2 - Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач для их выполнения;

Этап 3 - Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности;

Этап 4 - Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана;

Этап 5 - Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача анализа среды любой организации состоит в том, чтобы дать ее руководству полное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития и о внешней среде, направлениях ее развития и о месте, занимаемом в ней данной организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения.

Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т.п.

Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечивает возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывая меры социальной защиты и т.п.

Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям: персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др.; организация управления; производство, включая все этапы его общего цикла - от исследований и разработок до оперативного планирования; либо другая основная деятельность организации; финансы организации; маркетинг; организационная культура и др.

Изучение среды организации, проводимое в условиях стратегического управления, позволяет:

при анализе внешней среды - выявить возможности, которые открываются перед организацией и которые она должна использовать для укрепления своих позиций на рынке, или угрозы для ее деятельности, т.е. вскрыть нежелательные обстоятельства, которые могут ухудшить рыночную ситуацию;

при анализе внутренней среды - определить сильные стороны организации, ее преимущества, которые необходимо использовать для реализации возможностей (т.е. это та база, на которую опирается организация в конкурентной борьбе и которую необходимо укреплять), и слабые стороны, ухудшающие состояние организации, которые необходимо нейтрализовать, исправить, избавиться от них.

Для анализа среды в стратегическом управлении используются различные методы: SWOT (СВОТ)-анализ, матрица возможностей, матрица угроз, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, составление профиля среды и др.

Наиболее распространенным является SWOT-анализ (от англ. SWOT - «сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunities), «угрозы» (threats)).

Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления. Миссия - это четкая формулировка преднзначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается покупателям или клиентам, на каком рынке она работает и реализует свой продукт; целевые ориентиры организации, отражающие, к чему она стремится, решение каких задач является определяющим в ее деятельности в перспективе; ценности или принципы, которые являются основополагающими в деятельности организации; какие технологии в области производства и управления использует организация, в чем ее сила и возможности успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе; имидж, которым обладает организация.

Миссия динамично развивающейся национальной вертикально-интегрированной транспортной компании ОАО «РЖД» состоит в эффективном удовлетворении рыночного спроса на транспортные услуги, повышении глобальной конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса.

Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель - это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей - это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Важность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов деятельности, системы мотивирования персонала, оценки результатов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом.

Миссия ОАО «РЖД» реализуется через достижение следующих стратегических целей:

. Увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках.

. Повышение производственно-экономической эффективности деятельности.

. Обеспечение качества процессов и безопасности перевозок.

. Достижение финансовой устойчивости и эффективности.

Формулирование и выбор стратегии - следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

Достижение стратегических целей ОАО «РЖД» будет обеспечиваться путем:

·формирования эффективной корпоративной структуры, обеспечивающей достижение стратегических целей ОАО «РЖД»;

·реализации маркетинговой политики, расширения номенклатуры и эффективных продаж конкурентоспособных транспортных услуг, долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества со стратегическими клиентами, гарантированного выполнения договорных обязательств;

·рационализации использования всех видов производственных ресурсов на основе совершенствования технологии перевозочного процесса, содержания, ремонта и модернизации основных фондов при гарантированном обеспечении безопасности перевозок и труда;

·достижения сбалансированности бюджетов и их нацеленности на реализацию стратегических задач;

·наращивания и необходимой диверсификации доходных поступлений и улучшения финансовых результатов;

·повышения эффективности управления финансовой и инвестиционной деятельностью;

·обеспечения эффективного управления активами;

·экономической ответственности и заинтересованности всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы посредством мотивационных механизмов;

·реализации стратегического партнерства с предприятиями отечественной промышленности, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, зарубежными железными дорогами, повышения эффективности участия в работе международных транспортных организаций;

·реализации эффективной инновационной политики.

На определение стратегии организации оказывают влияние разнообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется во времени. В связи с этим руководителю при определении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов.

Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации. В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать:

критерий степени соответствия ситуации в организации с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее собственных возможностей и устремлений. В противном случае стратегия будет сомнительной и малоуспешной;

критерий преимущества в конкурентной борьбе, о чем может свидетельствовать наращивание, улучшение конкурентных преимуществ организации за счет мощной и эффективной стратегии. Конкурентные преимущества - это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая организация должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха. Как правило, каждая организация может иметь несколько (не более трех-четырех) конкурентных преимуществ, относящихся к разным элементам или сферам ее внутренней среды: технологии, маркетингу, реализации продукции и т.д. Например, конкурентные преимущества, относящиеся к профессиональным навыкам персонала, таковы: степень овладения (знание) определенной технологией; компетентность в области дизайна; способность (умение) создавать эффективную рекламу; ноу-хау в области контроля качества; способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство и др.;

критерий интенсивности работы, свидетельствующий о том, что стратегия, повышая интенсивность работы организации, способствует достижению наиболее значимых параметров - росту прибыльности, росту долгосрочной деловой активности и росту конкурентоспособности организации. Определение миссии, установление целей и выбор стратегии представляют собой управленческие решения, принимаемые высшим руководством организации для выбора основных направлений ее развития. Как любое управленческое решение, они содержат не только указания, в каком направлении должна двигаться организация, но и конкретные задания с указанием долго-и краткосрочных целей, затрат и результатов, необходимых ресурсов, что находит свое отражение в стратегическом плане.

Стратегический план - это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи. По мере движения от миссии к плану растет конкретность, детальность, количественная определенность и скорость изменения (пересмотра) целевых решений.

На следующем этапе процесса стратегического управления - реализации стратегии - осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов.

Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменены ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособность.

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

7.2 Стратегия развития кадрового потенциала на железнодорожном транспорте

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение, развитие кадрового потенциала и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Место и роль Стратегии развития кадрового потенциала в системе стратегического управления ОАО «РЖД» определяется ключевыми взаимосвязями с другими функциональными стратегиями (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Система взаимосвязи «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» с другими функциональными стратегиями

№Функциональные стратегии ОАО «РЖД»Место и роль Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» в системе функциональных стратегий1Стратегия повышения эффективности услуг на рынке грузовых перевозок, в том числе, нефти и нефтепродуктов, угля, готовой продукции и транзитных перевозок через территорию России (ГРУЗЫ)Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в области маркетинга и сбыта грузовых перевозокЗадает требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих реализацию услуг холдинга РЖД в сфере грузовых перевозок2. Стратегия повышения эффективности пассажирского комплекса на основе предложения нового качества услуг на рынке пассажирских перевозок (ПАССАЖИРЫ) Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в области маркетинга и сбыта пассажирских перевозокПерспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих реализацию услуг ОАО «РЖД» и его ДЗО в сфере дальних и пригородных перевозок пассажиров3.Стратегия развития рынка ремонта подвижного состава и повышения эффективности ремонтной базы (РЕМОНТ)Определяет контингент, занятый в ремонтной деятельности, а также наличие и перспективы развития квалифицированных кадровПерспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих реализацию услуг ОАО «РЖД» и его ДЗО в сфере ремонтаСтратегия развития пропускных способностей на направлениях, обеспечив. растущий спрос на грузовые перевозки и увеличение доходов ОАО РЖД (ИНФРАСТРУКТУРА)Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в виде бизнеса по предоставлению услуг инфраструктуры4.Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих предоставление услуг инфра" структуры5.Стратегия управления перевозочным процессом на основе оптимизации издержек и рыночных требований к качеству перевозок (ПЕРЕВОЗОЧНЫЙ ПРОЦЕСС)Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в перевозочном бизнесеПерспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, занятых на перевозках6.Стратегия создания и внедрения в эксплуатацию нового подвижного состава, обеспечивающего долгосрочный рост эффективности эксплуатационной деятельности Компании (ПОДВИЖНОЙ СОСТАВ) Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов, занятых обслуживанием подвижного состава.Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников ОАО «РЖД», занятых разработкой, эксплуатацией и обслуживанием подвижного состава7.Стратегия эффективного обеспечения потребностей ОАО РЖД в материальных ресурсах и технических средствах (СНАБЖЕНИЕ)Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов, занятых обеспечением холдинга МР и ТСПерспективная потребность и требования к уровню квалификации работников ОАО «РЖД», занятых в сфере снабжения и поставок материально-технических ресурсов8.Стратегия развития кадрового потенциала ОАО РЖД (КАДРЫ)9.Стратегия обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса (БЕЗОПАСНОСТЬ)Определяет порядок и параметры мотивации персонала за обеспечение безаварийной работыЗадает параметры по уровню подготовки и количеству персонала для обеспечения безаварийной работы, а также требования и параметры по обеспечению безопасности труда10.Стратегия оптимизации структуры активов и повышение эффективности их использования (АКТИВЫ)XХ11Стратегия ресурсосбережения и оптимизации производственных издержек ОАО "РЖД" (ИЗДЕРЖКИ)Стратегия определяет резервы сокращения издержек за счет повышения эффективности использования человеческого капитала.Ограничения по затратам на оплату труда, мотивацию, социальные расходы12.Стратегия управления качеством (КАЧЕСТВО)Совершенствование системы мотивации работников в целях обеспечения высокого качества работ и услугТребования по квалификации и уровню мотивации персонала, необходимых для достижения целевых параметров качества13.Инвестиционная стратегия (ИНВЕСТИЦИИ)Определение потребного объема инвестиций в программы по совершенствованию уровня квалификации кадрового составаОпределяет предельный объем и источники инвестиций на реализацию приоритетных инвестиционных проектов, связанных с развитием социальной сферы14. Стратегия корпоративного строительства и совершенствования корпоративного управления (КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕ- НИЕ)Определяет наличие и перспективы развития профессионального кадрового состава в области корпоративного управления ХолдингомТребования к подготовке персонала в области корпоративного управления15.Стратегия управления финансами (ФИНАНСЫ)Потребность в финансовых ресурсах на оплату труда персонала и развитие социальной сферы ХолдингаВыделение финансовых ресурсов на оплату труда персонала и поддержку социальной сферы Холдинга

На формирование кадрового потенциала Компании и всю последующую работу с персоналом оказывает влияние как внешняя, так и внутрикорпоративная среда.

Для развития кадрового потенциала особое значение в последнее время приобрели ряд факторов внешней среды:

. Ухудшение социодемографических показателей.

. Обострение конкуренции на рынке транспортных услуг на фоне развития добывающих отраслей и системообразующих индустриальных секторов хозяйственного комплекса страны.

. Снижение престижа некоторых железнодорожных профессий. Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат (железные дороги находились на 8-9 местах в 2004-2005 гг.), оперативный и сменный характер труда, более высокий уровень требований, ответственности и нагрузки по сравнению с другими отраслями. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы.

. Усиление конкуренции на рынке трудовых ресурсов между работодателями и ужесточение требований к качеству персонала после присоединения России к ВТО.

На развитие кадрового потенциала ОАО «РЖД» влияют следующие факторы внутрикорпоративной среды:

. В условиях развития рынка транспортных услуг Компании нужны специалисты, способные ускорить внедрение новой техники и технологий, улучшить качество работы, повысить эффективность управления экономикой и финансами.

. Темпы роста производительности труда в ОАО «РЖД» все еще отстают от темпов роста ряда других отраслей экономики, что сдерживает показатели реальной заработной платы и ограничивает эффективность мотивационного комплекса в сфере труда.

. В Компании еще не сложилась оптимальная структура контингента, на некоторых производствах сохраняется значительная доля низкоквалифицированного, тяжелого ручного труда.

. В отдельных филиалах и структурных подразделениях Компаний допускаются нарушения производственной и трудовой дисциплины, требований безопасности движения, профессиональной этики и корпоративной культуры.

. При формировании холдинговой Компании, создаваемые ДЗО будут связаны с ОАО «РЖД» имущественными и договорными отношениями, едиными целями развития и корпоративными ценностями.

. В Компании требуется дальнейшее совершенствование системы подготовки сертифицированных специалистов, планирования развития карьеры и укрепления лояльности персонала.

Остается немало проблемных зон и возможных рисков в сфере формирования и использования человеческих ресурсов.

. Недооценка в существующей системе управления роли нормативного планирования профессионального и квалификационного роста работников отдельных категорий.

. Принижены роль и функции нормирования труда, существует отрыв зарплаты некоторых категорий работников от результатов труда.

. Излишний акцент делается на мерах дисциплинарного воздействия в ущерб мотивационным механизмам, игнорируется роль работника не только как объекта, но и как сознательно действующего субъекта управления, не поддерживается должный баланс заинтересованности, самостоятельности и ответственности.

. Не используются в полном объеме возможности работы по формированию кадрового резерва (отсутствие должной гласности, закрытость информации и другие).

. Необходимо формирование системы более тесного взаимодействия между подразделениями Компании, выполняющими функции управления персоналом, правового регулирования труда, формирования организационно-штатной структуры, разработки системы оплаты труда и т.п.

. Не отработана системная технология определения потребности в кадрах, в том числе по конкретным профессиям и должностям.

. Требует совершенствования механизм взаимодействия Компании с образовательными учреждениями в сфере профессионального образования (развитие договорных отношений подготовки специалистов, распределение молодых специалистов, совершенствование программ обучения, видов специализации по основным железнодорожным специальностям).

. Не проработаны меры по повышению конкурентоспособности ОАО «РЖД» на рынке труда.

Актуальным становится переход к стратегическому управлению человеческими ресурсами ОАО «РЖД», выявляющему тенденции не только внутренней, но и внешней среды, риски и опасности, которые способны изменить ход событий и ожидаемый результат деятельности (рис. 7.1).

Ставка на человеческий фактор как условие реализации стратегических целей и миссии Компании предусматривает дальнейшее совершенствование основных функциональных направлений деятельности каждого из ее подразделений на основе профессиональных качеств каждого ее работника в рамках эффективной системы управления развитием кадрового потенциала Компании.

Соответственно этому в рамках общих долгосрочных задач обосновываются смысл и очередность формирования стратегических задач и функций корпоративных структур и хозяйств.

Условием решения задач, связанных с развитием кадрового потенциала Компании, должна стать уточненная целеориентированная идеология работы с кадрами.

Кадровый ресурс как фактор реализации стратегических задач Компании основывается на связи управленческих функций корпоративных структур и хозяйств с конкретной технологией работы с людьми, обязательным соблюдением баланса корпоративных и личных интересов, системным видением проблем и способов их решения.

ОАО «РЖД»Внешние кадровые рискиВнутренние кадровые рискиснижение притока новых кад-ров, начиная с 2007 г. вследст-вие демографического кризиса начала 1990-х годов ухудшение структуры трудоспособного населения вследствие происходящих демографичесих процессов в обществе, особенно в регионах Сибири и Дальнего Востокауменьшение трудоспособного населения на отделенных стан-циях вследствие развития урбанизации обществаусиление конкуренции за тру-довые ресурсы на рынке труда с другими видами транспортаусиление конкуренции на рын-ке трудовых ресурсов между работодателями и ужесточение требований к качеству персона-ла после присоединения России к ВТОусиление диспропорций в струк-туре трудоспособного населения (например, снижение привлекате-льности технических специально-стей и избыток специалистов с экономическим и юридическим образованием)снижение привлекательности профессий, связанных с ж.д. транспортом, в т.ч. в связи с тяжелыми условиями трудаснижение уровня подготовки в средних профессиональных учебных заведенияхРис. 7.1. Структура внешних и внутренних кадровых рисков ОАО «РЖД»

Важно обращение к человеку как полноправному субъекту производственного процесса, труженику и личности: Компания обязана не только требовать с него определенной самоотдачи, но и нести перед ним и адекватно наращивать социальную, граждански мотивированную ответственность, выбирать оптимальную линию поведения при постановке и решении программных задач, подборе и подготовке кадров для нужд своей производственной структуры.

Кадровый ресурс как источник инновационного развития предполагает определение приоритетов и ответственности всех сторон в организации целевого обучения в профессиональных учебных заведениях, в подборе инженерно-технических работников или других категорий персонала - финансистов, экономистов, юристов, управленцев, при работе с молодыми специалистами в области повышения квалификации, аттестации персонала и связанных с ней кадровых перемещений.

Кадровый ресурс является основой достижения качества в работе. Задача формирования качественно нового профессионального уровня управления персоналом состоит в создании универсальных показателей качества работы на каждом из направлений деятельности корпоративных структур и хозяйств. Показатели должны соотносить традиционно используемые измерители, характеристики состава работников с производственно-экономическими результатами деятельности ОАО «РЖД».

Кадровый ресурс является определяющим для повышения безопасности перевозок и производственной безопасности. Задача заключается в повышении дисциплины труда, совершенствовании профессиональных навыков работы, тренировки готовности к предотвращению внештатных ситуаций, обеспечении согласованности действий смежных служб по недопущению возникновения аварийных ситуаций. Ведущая роль должна принадлежать долгосрочным действиям Компании по внедрению новой техники и прогрессивных технологий, улучшению условий труда, подготовке квалифицированного персонала.

Человеческие ресурсы должны оцениваться как долгосрочный капитал, источник устойчивого инновационного развития Компании.

7.3 Целевое состояние кадрового потенциала на железнодорожном транспорте

Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала Компании будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики, в т.ч. и для работников ДЗО.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в ОАО «РЖД» к 2010 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:

. Система оплаты труда и социальных компенсаций, обеспечивающая:

высокий уровень мотивации персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению положений нормативных документов;

устойчивое положение ОАО «РЖД» на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры;

привлечение и закрепление в Компании высококвалифицированных специалистов и рабочих;

эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.

. Система организации, условия и оснащенность труда, предполагающие:

снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем контроля и диагностики состояния узлов подвижного состава, переход к его обслуживанию и ремонту по фактическому состоянию;

эффективное использование достижений научно-технического прогресса и передовых технологий для повышения уровня механизации работ;

максимально возможное сокращение объемов ручного и низкоквалифицированного труда, труда с вредными и опасными условиями;

пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени;

выполнение технологических процессов и работ на механизированных и автоматизированных производственных линиях, участках и цехах с использованием индустриальных трудосберегающих технологий;

укрепление подразделений, связанных с привлечением и обслуживанием клиентуры и пассажиров.

. Внедряемые информационные технологии и системы автоматизации, обеспечивающие:

создание баз данных и сетей их передачи на всех уровнях управления;

полное оснащение индивидуальных рабочих мест руководителей и специалистов персональными компьютерами;

быстрый обмен плановой и отчетной информацией между уровнями управления;

быстрый доступ управленческого персонала к внешним и внутренним базам данных.

. Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах:

высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу Компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;

Компания проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;

проведение кадровой политики всеми руководителями основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса Компании, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов;

Компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

. Новая корпоративная система управления, основанная на следующих подходах:

вся управленческая деятельность направлена на реализацию миссии Компании, ее стратегических целей и программ, которые понятны всем руководителям, специалистам и рабочим;

корректировка стратегических программ осуществляется в зависимости от изменения ситуации в экономике страны и рыночной конъюнктуры;

годовые планы и бюджеты строятся на основе стратегических целей и программ и обеспечивают их безусловную реализацию;

руководители, осуществляющие функции стратегического и текущего хозяйственного управления, не должны отвлекаться на осуществление функций оперативного управления технологическими процессами.

. Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы:

наличие разделяемой всеми работниками компании системы ценностей, стандартов и этических норм;

работники Компании создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспособности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста;

работники Компании своим поведением формируют привлекательный для клиентуры и пассажиров имидж;

менеджмент Компании обеспечивает высокий моральный климат в трудовых коллективах на основе формирования корректных, благожелательных взаимоотношений между всеми ее работниками.

Контрольные параметры целевого состояния кадрового потенциала ОАО «РЖД» до 2010 года определены в двух вариантах:

базовом - обеспечивающем потребности в перевозках при инерционном варианте развития национальной экономики;

ускоренного развития - основанном на среднесрочных прогнозах социально-экономического развития страны, разработанных Минэкономразвития России, и их экстраполяции.

Стратегия развития Компании направлена на достижение целевых параметров, соответствующих коридору значений между базовым вариантом и вариантом ускоренного развития.

Контрольные показатели развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» базируются на анализе его текущего состояния и целевых показателях реализации стратегических целей ОАО «РЖД» до 2010 года (таблица 7.2).

Таблица 7.2

Целевое состояние кадрового потенциала холдинга «РЖД» к 2010 году

Цель функциональной стратегииЦелевые показатели2003 год2005 годБазовый вариантВариант ускоренного развития2008 г.2010 г.базовый вариантвариант ускоренного развитиябазовый вариантвариант ускоренного развитияОбеспечение профессиональными кадрами холдинга «РЖД» и повышение эффективности использования человеческого капиталаКонтингент холдинга «РЖД», (перевозки, тыс.чел.)1082,81040,71022,1944,81009,9916,6Рост производительности труда холдинга «РЖД», % к 2003 году100115,7123,6133,6139,4156,0

К числу стратегических задач развития кадрового потенциала относятся:

) Обеспечение человеческими ресурсами

Этот этап включает в себя анализ конъюнктуры регионального рынка труда, построение эффективной системы взаимодействия с его участниками (учебными и научно-исследовательскими заведениями, профессиональными объединениями и ассоциациями, специализированными средствами массовой информации, кадровыми агентствами, потенциальными работниками Холдинга), организацию привлечения соискателей и проведения с ними серии профессионально-квалификационных отборов.

Современная система подбора персонала предполагает использование широкого ряда критериев для принятия окончательного решения по найму. Помимо традиционных требований - уровня образования, квалификации и опыта работы - применяются данные психологического тестирования, проводятся отдельные испытания по иностранным языкам, тесты на логику мышления и т.п. При этом служба управления персоналом обеспечивает организацию указанных мероприятий по схеме, единой для применения в рамках всей компании. Это требует предварительной разработки требований (критериев оценки соискателя) для каждой профессионально-квалификационной группы.

Сформированная на основе объективных критериев оценка соискателей станет инструментом эффективного подбора сотрудников, в полной мере соответствующих характеру задач, стоящих перед Компанией. При этом целесообразно ориентироваться не только на отраслевую систему профессионального образования, а на лучшие учебные заведения в тех областях, где дефицит квалифицированных специалистов особенно критичен с учетом начала активной фазы формирования Холдинга (финансы и кредит, менеджмент, юриспруденция, маркетинг и коммерция, информационные технологии). Для привлечения специалистов с необходимым опытом работы целесообразно сотрудничать с наиболее авторитетными кадровыми агентствами для привлечения лучших, известных на рынке специалистов в своей области из других компаний путем предложения им более привлекательного компенсационного пакета и условий для роста. Затраты на поиск и подбор необходимого персонала могут быть значительными, но в случае принятия адекватных кадровых решений они быстро окупаются.

Гораздо более содержательным должен стать набор механизмов взаимодействия Холдинга с отраслевыми учебными заведениями, представляющими собой одно из уникальных конкурентных преимуществ. Взаимодействие в рамках договоров на обучение должно расширяться в направлении разработки совместных программ переподготовки и повышения квалификации, создания совместных учебных центров, отбора перспективных старшекурсников, выпускников и аспирантов.

В целом, с учетом тенденций современного рынка труда, Компания должна перестроить стиль работы на нем, перейти от ожидания соискателей к их активному поиску и объективному отбору и привлечению лучших из потенциальных работников. Службы и отделы управления персоналом должны стать эффективным «экспертом-посредником» между службами и структурными подразделениями Холдинга, с одной стороны, и рынком труда - с другой, транслируя во внешнюю среду требования к соискателям и обеспечивая подбор персонала по формальным критериям с привлечением всего доступного инструментария. Общая схема этого процесса приведена на рисунке 7.2.

) Эффективное использование человеческих ресурсов

Основной акцент на данном этапе приходится на экономические механизмы - это и система оплаты труда, и мотивация, и производительность труда. Генеральное направление работы,

Рис. 7.2 Усиление роли служб управления персоналом в обеспечении Холдинга квалифицированными работниками

относящееся непосредственно к управлению персоналом, должно заключаться в создании реально работающего внутреннего рынка труда в рамках холдинга «Российские железные дороги» с активным применением горизонтальной и вертикальной ротации персонала. Элементы этого подхода должны осуществляться с использованием всего доступного объема информации. Основной составляющей этой системы должна стать общедоступная для служб управления персоналом база данных (возможно, с размещением в Интранете), содержащая исчерпывающую информацию по каждому сотруднику. Это создаст условия для предварительного подбора значительного числа кандидатов на занятие вакантных должностей с проведением внутреннего конкурса и сократит время, в течение которого вакансия будет оставаться незаполненной.

) Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников ОАО «РЖД»

С учетом масштаба предстоящих преобразований в системе управления ОАО «РЖД» и формирования Холдинга этот функциональный этап представляется наиболее важным. Он включает в себя обучение и повышение квалификации персонала, формирование механизмов планирования карьеры, включая совершенствование работы с кадровым резервом и молодыми специалистами.

Возрастание требований к качеству подготовки специалистов с высшим образованием, наличие специфических особенностей ведения бизнеса, которым необходимо обучать специалистов, а также широкое распространение концепции «постоянного обучения» привели к тому, что многие крупные компании создали собственные корпоративные центры дополнительного образования (так называемые «корпоративные университеты»). На сегодняшнем этапе представляется оправданным шагом создание подобной структуры, Корпоративного центра развития профессионального обучения персонала, и в ОАО «РЖД». Функции указанного Центра включат в себя мониторинг и анализ потребностей структурных подразделений Компании в обучении и повышении квалификации персонала и, на основе глубокого знания рынка образовательных услуг и технологий, - предложение программ повышения квалификации, образовательных курсов и тренингов. Преимуществом подобного подхода станет возможность разработки персональных планов развития компетенций для определенного круга руководителей и специалистов Компании.

) Совершенствование мотивации и оплаты труда

В области обеспечения мотивации персонала на высокопроизводительный труд необходимо более активно применять существующие наработки в области механизмов материальной и нематериальной мотивации. Практическим шагом в этом направлении должна стать разработка нескольких уровней компенсационных пакетов (для рабочих, специалистов и руководителей), предусматривающих их наполнение, в том числе, на основе индивидуальных пожеланий работника. В области нематериальной мотивации дальнейшее развитие должна получить идеологическая мотивация, включающая в себя формирование в Холдинге единой корпоративной культуры и ценностей.

С учетом лучшего мирового и отечественного опыта, в данной области целесообразным представляется формирование компенсационных пакетов для каждого из уровней управления (возможно деление также дополнительно по профессиональным группам), включающих в себя различные социальные услуги (медицинскую страховку, оплату проезда, сотовой связи и т.п.). Продвижению по карьерной лестнице внутри Компании должен соответствовать более весомый компенсационный пакет, причем для обеспечения максимального мотивационного эффекта должна присутствовать возможность выбора работником его определенных составляющих (при неизменной для Компании стоимости пакета).

) Жизнеобеспечение кадров во внепроизводственной сфере

Данный блок включает в себя медицинское и санаторно-курортное обслуживание работников, организацию быта, проведение эффективной жилищной политики, организацию спортивных и культурных мероприятий, а также решение вопроса о формировании системы социальных гарантий в рамках создаваемого Холдинга. Приоритеты:

повышение качества жизни работников и членов их семей, ветеранов на основе корпоративной системы предоставления услуг медицинских учреждений, центров реабилитации и восстановительной медицины, спортивных сооружений, дворцов и домов культуры, детских оздоровительных учреждений;

улучшение жилищных условий работников и членов их семей путем оказания финансовой помощи работникам, состоящим на учете на получение корпоративной поддержки, при приобретении ими жилых помещений.

) Обеспечение эффективной молодежной кадровой политики ОАО «РЖД» и организация адресных программ Приоритет:

повышение внимания к молодежи как стратегическому ресурсу и будущему Компании.

Решение данной задачи отражено в Целевой программе «Молодежь Компании 2006-2010 годы».

) Использование в интересах развития кадрового потенциала договоров о социальном партнерстве

Приоритет:

формирование стабильного корпоративного механизма согласования интересов Компании и работников.

) Адаптация персонала к новой корпоративной среде

Приоритет:

развитие отношений, формирующих высокие профессиональные и личностные качества работника.

Контрольные вопросы к главе 7

1.Какая связь имеется между понятиями «стратегическое управление» и «стратегия организации»?

2.Назовите основные принципы стратегического управления организацией.

.Назовите этапы процесса стратегического управления организацией.

.Что понимается под стратегическим управлением персоналом?

.Что является субъектом и объектом стратегического управления персоналом?

.Что понимается под стратегией управления персоналом?

.Назовите основные черты стратегии управления персоналом.

.Какая связь существует между стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» и другими функциональными стратегиями?

.Назовите факторы внешней и внутренней среды, а также возможные риски, которые учитываются при развитии кадрового потенциала?

. Назовите элементы системы управления персоналом в ОАО «РЖД» к 2010 году.

.1 Кадровое обеспечение системы управления персоналом на железнодорожном транспорте

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

На 01.01.2006 года численность работников структурных подразделений по основным службам железных дорог составляла 1007,6 тыс. человек (в 2003 г. - 1034,2 тыс. чел., в 2004 г. - 1037,7 тыс. чел.), из них: 6,6 тыс. руководителей структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД», 40,5 тыс. руководителей среднего звена, 26,6 тыс. мастеров.

По данным исследований качественный состав кадровых служб на железнодорожном транспорте в 90-х годах прошлого века не отвечал предъявляемым требованиям, был загружен несвойственными функциями, работники имели низкую зарплату. Среди пяти тысяч кадровиков 56% были практики, техники, 65% не имели базового железнодорожного образования.

Шло старение кадрового звена отрасли. Среди руководителей всех уровней, особенно среднего звена, сокращалось количество молодежи.

Дипломированные специалисты по кадрам составляли 0,25% общей численности работников железнодорожного транспорта. На линейных предприятиях и в организациях было сосредоточено 82% всех работников по кадрам, в отделениях - 11%, в управлениях дорог - 4%

Для сравнения отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2% общей численности работников.

В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.

Если мы обратимся к опыту развитых зарубежных стран, то увидим, что службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организациями. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Так, в США в 1970-1980-х гг. качественный состав служб управления персоналом существенно изменился, что связано во многом с насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников практически осталась прежней. Но если в прошлом преобладал конторский персонал, то к настоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, операторы, работники службы безопасности) приходится уже не более 30%. Из каждых 10 работников 6-7 составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового планирования) - одна из наиболее развивающихся групп. В наукоемких корпорациях США они составляют сегодня 20-25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 1970-х гг. их доля не превышала 10%. Причем в 500 крупных компаниях и корпорациях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, имеют самый высокий образовательный уровень - диплом магистра и доктора наук.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей: 43% начальников кадровых служб американских фирм занимают посты вице-президентов, а 32% входят в советы директоров. В начале 1970-х гг. соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Японии пост вице-президента фирмы или компании занимает 51% руководителей кадровых служб, в Италии - 20%.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

общая численность работников организации;

конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическими, сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается по формуле:

где Рп - общая численность работников предприятия; Кп - количество самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих подготовку кадров.

Экономико-математические методы предусматривают разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

С использованием метода сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным, с помощью фотографии рабочего времени или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:

Ч = Т К/Фп,

где Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час; К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К = 1,15); Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в час. (в среднем принимается равным 1840 час, но ежегодно уточняется).

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.

В разных странах сложилось следующее среднее соотношение: в США на 100 работающих в организации приходится один работник кадровой службы; в Германии на 130-150 работающих - один работник; во Франции на 130 работающих - один работник; в Японии на 100 работающих - 2,7 работника. Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.

Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого показателя - 100 человек на одного специалиста по управлению персоналом. Принятие же решения о создании специализированной службы по персоналу в каждом конкретном случае определяется особенностями организации, в частности наличием стратегии управления в целом.

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая - перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу. Вторая - развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д. По данным обследований, американские корпорации расходовали 10% бюджета кадровых служб на оплату услуг сторонним организациям для содействия их работе. По отдельным функциям больше 30% объема работ кадровых служб выполняют внешние организации.

Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключается и в том, что многие работники компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате. Это, например, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров - участников «вербовочных бригад» в вузах и т.д.

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации. Дадим характеристику каждого из этих понятий (табл. 8.1).

В соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих (1998 г.) для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности:

руководителей: заместитель директора по управлению персоналом, менеджер по персоналу, начальник лаборатории (бюро) по организации труда и управлению производством, начальник лаборатории (бюро) социологии труда, начальник отдела кадров, начальник отдела организации и оплаты труда, подготовки кадров и др.;

На железнодорожном транспорте должности руководителей: вице-президент, начальник Департамента управления персоналом, заместитель начальника дороги по кадрам и социальным вопросам, начальник службы управления персоналом, заместитель начальника отделения по управлению персоналом и социальным вопросам.

специалистов: специалист по кадрам, инспектор по кадрам, инженер по организации труда, социолог, психолог и др.;

других служащих (технических исполнителей): нарядчик, табельщик, хронометражист и др.

Таблица 8.1

Некоторые понятия, используемые для характеристики персонала

ПонятияХарактеристика понятийПрофессияРод трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовки (например, менеджер, психолог и др.)СпециальностьВид занятий в рамках одной профессии; более узкая кла-ссификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профессиональных задач (например, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу, промышленный социолог и др.)СпециалистыРаботники, чей умственный труд отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования. Работники этой категории разрабатывают на основе имеющихся у них специальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных, функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Классифицируются в соответствии с функциями управления и специальной подготовкой: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, технологи и др.КвалификацияРазличают квалификацию работы и квалификацию работника. В первом случае - это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разрядом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником. Имеет важное значение для установления тарифных ставок рабочим и должностных окладов служащим. Квалификация работника - это степень и вид профессиональной обученности, необходимые для выполнения конкретного вида работы. Устанавливается в виде разряда или категории (например, инженер по труду II, 1 категории, ведущий инженер и т.д.)Должность управленческаяПервичный структурный элемент в органах управления, определяемый установленными задачами, правами и ответственностью. В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих содержится около 270 квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов, служащих. Наименования должностей являются основой разработки схем должностных окладов, штатных расписаний, должностных инструкций и других организационно-регламентирующих документов. Можно выделить должности штатные, вакантные, ведущие, руководящие, специальные, технические и др.

Приведем квалификационную характеристику менеджера по персоналу организации в соответствии с Квалификационным справочником.

Квалификационная характеристика менеджера по персоналу

Должностные обязанности. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом; законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения; основы маркетинга; современные концепции управления персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки персонала; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов); методы и организацию менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда; основы производственной педагогики; этику делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент или управление персоналом) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента или управления персоналом, стаж работы по специальности не менее двух лет.

Спад объема производства и перевозочной деятельности в период становления в России рыночных отношений сопровождался снижением общей численности работающих на железнодорожном транспорте. Это отразилось не только на работниках пенсионного и предпенсионного возраста, но и на молодых работниках.

Неконкурентоспособный уровень заработной платы вызвал естественный отток высококвалифицированных, молодых и перспективных специалистов.

Сегодня в Компании работает почти 285 тысяч молодых работников, что составляет 21% от численности всего персонала. Из них 20% замещают должности руководителей и специалистов, почти 20% инженерных и 17% технических должностей. Доля молодежи на должностях руководителей среднего звена и мастеров составляет соответственно 14% и 18%.

Компания продолжает активное сотрудничество с профильными учебными заведениями.

Почти 26 тысяч человек обучается по целевым направлениям филиалов Компании в железнодорожных вузах. Около 27 тысяч человек являются студентами техникумов (колледжей), с которыми заключены договора на целевую подготовку. Ежегодно около 9 тысяч выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений начинают трудовую деятельность в филиалах и структурных подразделениях ОАО «РЖД».

Тем не менее, тенденции естественного оттока молодого персонала сохраняются. Ежегодно около 14% вновь прибывших молодых специалистов увольняется в течение первого года (из них по собственному желанию - 24%, в ряды Российской армии - 75%).

Общая статистика показывает, что более 20% от числа работников, ежегодно увольняющихся с предприятий Компании по собственному желанию, - это молодые люди в возрасте до 30 лет.

Соотношение возрастных групп в трудовых коллективах Компании практически соответствует показателям, характеризующим доли различных возрастных групп в обществе в целом. Молодежь России составляет 23,3% от всего населения страны. Молодежь Компании - 21% от общей численности работников. В других российских компаниях показатели разнятся и зависят от степени проработки молодежных программ. В компании «Роснефть» доля молодежи составляет примерно 19%. В трудовых коллективах РАО «ЕЭС» в совокупности - 35%, а в головном офисе почти 50%. В московском офисе компании «Русал» средний возраст сотрудников составляет 29 лет и доля молодежи до 30 лет - более 60%.

Компания находится в стадии активных структурных преобразований, что предъявляет особые требования к персоналу, выраженные через ключевые корпоративные компетенции «Л»+5«К»:

лидерство;

компетентность;

качество работы;

клиентоориентированность;

креативность;

корпоративность;

Основным источником восполнения этих качеств являются молодые работники Компании при условии соответствующего качества управления, делегирования определенного объема полномочий и поддержки со стороны руководства Компании.

Прогнозируемый общий для всей экономики страны острейший дефицит молодых работников и не менее острая потребность Компании в молодых кадрах, обеспечивающих эффективное развитие в долгосрочной перспективе, обусловили необходимость разработки целевой программы ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010г.г.)».

Цель Программы:

Привлечение, закрепление, профессиональное становление и развитие молодых работников в Компании, и формирование условий для ее устойчивого и эффективного развития на этой основе.

Перспективная цель Программы на период до 2015 года:

Обеспечение уровня развития молодежного потенциала Компании, позволяющего эффективно и своевременно реагировать на новые вызовы в области управления, технологий, конкуренции и социальной среды.

Задачи, решаемые в рамках Программы:

Содействие профессиональному росту молодых работников, становлению и развитию профессиональных лидерских качеств, активной жизненной позиции и производственной инициативы.

Оказание молодежи Компании экономически обоснованной, сбалансированной социальной и материальной поддержки, обеспечивающей конкурентоспособность ОАО «РЖД» на рынке труда.

Совершенствование систем профориентации, обучения и профессионального роста, учитывающее реальные потребности Компании и ее экономические возможности.

Трудовая социализация и адаптация молодых работников в корпоративной среде Компании.

Оптимизация и качественное укрепление материально-технической базы проведения молодежной политики.

Развитие нормативно-правовой базы, закрепляющей решения Компании в области молодежной политики в качестве обязательной и неотъемлемой части стратегического развития.

Перспективные задачи Программы на период до 2015 года:

Сохранение и наращивание темпов развития Компании, совершенствование технологий и модернизации производства с активным участием молодых специалистов и руководителей.

Достижение эффективного баланса в укомплектовании персонала Компании - основного источника эффективного развития.

Активное использование конкурентных преимуществ Компании, полученных в результате реализации молодежной политики.

Принципы реализации Программы:

Программа является одним из основных инструментов в комплексе мер, обеспечивающих стратегическое развитие Компании.

Затраты на реализацию Программы рассматриваются как социальные инвестиции в устойчивое развитие Компании и могут оцениваться с точки зрения экономической целесообразности.

Программа закрепляет наличие и последующее развитие единой системы формирования принципов, стандартов и подходов к реализации молодежной политики для всех предприятий и ДЗО Компании на всех этапах реализации Стратегической программы развития ОАО «Российские железные дороги».

В рамках Программы выстраиваются партнерские отношения между работниками и работодателями, исключающие иждивенческие настроения.

Целевая аудитория Программы

Молодежь Компании - социальная группа, неоднородная по профессионально-квалификационному, образовательному и социально-экономическому уровню, имеющая ярко выраженные возрастные и региональные особенности. К ней относятся различные категории молодых людей в возрасте до 30 лет.

С учетом существенных различий молодежи по возрасту и методам взаимодействия Программа в качестве основной целевой аудитории выделяет категорию «Молодой работник» (17-30 лет).

В качестве подгрупп целевой аудитории, обеспечивающих закрепление и развитие молодых работников, формирующих потенциальный кадровый резерв Компании, Программа рассматривает следующие категории:

«Подросток» (7-17 лет),

«Детство» (1-7 лет).

Программа также оперирует понятием «молодая семья», определяя этот сегмент целевой аудитории как семьи, в которых как минимум один из супругов является работником Компании, и при этом не достиг 30-летнего возраста.

Каждая категория целевой аудитории Программы в силу своей специфики определяет собственные задачи и пути их решения, направленные на достижение единой цели Компании.

При рассмотрении долгосрочных перспектив развития молодежной политики Компании до 2015 года следует отметить, что в среднесрочной перспективе в связи с ухудшающейся демографической ситуацией возрастные рамки, определяющие аудиторию Программы, могут быть расширены до 35 лет.

Категория «Молодой работник»

Эта категория определяет возрастную группу от 17 до 30 лет и охватывает молодых работников и специалистов Компании, студентов высших и средних специальных учебных заведений, обучающихся по целевым направлениям филиалов ОАО «РЖД», а также потенциальных работников Компании на рынке труда, заключивших с филиалами или ДЗО Компании ученические договора.

Среди молодых работников Компании целесообразно выделить молодых специалистов - выпускников высших и средних специальных учебных заведений, прибывших на работу в филиалы и структурные подразделения Компании. Эта молодежь являет из себя наиболее мобильную и не отягощенную влиянием внутренних негативных факторов аудиторию.

Основная цель мероприятий Программы в отношении этой категории заключается в привлечении и закреплении наиболее успешных и квалифицированных молодых работников в Компании на длительный срок. Кроме того, Программа направлена в отношении этой категории на обеспечение развития производственной инициативы, активной жизненной позиции и партнерских отношений с работодателем - ОАО «РЖД».

Категория «Подросток»

Потенциальный кадровый резерв Компании - категория «Подросток»: учащиеся негосударственных общеобразовательных учреждений, а также учащиеся образовательных учреждений профессионального образования железнодорожного транспорта в возрасте от 7 до 17 лет.

Приоритетность такого кадрового резерва обуславливается принадлежностью значительной части категории к династиям железнодорожников, знанием традиций и особенностей работы на железнодорожном транспорте.

На сегодняшний день в негосударственных общеобразовательных учреждениях (далее - НОУ) Компании обучается и воспитывается 16,8 тысячи человек, из них более 12 тысяч -дети работников Компании.

На детских железных дорогах ежегодно занимается более 12,5 тысячи подростков. Из них почти 4 тысячи - дети железнодорожников.

В рамках работы с этой категорией будущих молодых работников необходимо усовершенствование системы профессиональной ориентации, профильного образования, развития индивидуальных способностей, пропаганды здорового образа жизни и обеспечения занятости подростков в досуговое время.

Практика подтверждает эффективность обучения учащихся в специализированных кружках детских железных дорог. Необходимо использовать все формы организованного, тематического проведения свободного времени подростков.

Категория «Детство»

В эту категорию попадают дети работников ОАО «РЖД» в возрасте от 1 до 7 лет. Решение комплекса проблем, касающихся организации образования, воспитания и обеспечения поднадзорности детей молодых работников Компании, - один из важнейших факторов повышения производительности труда молодежи, закрепления и удержания ее в Компании.

В Компании функционирует 223 негосударственных дошкольных образовательных учреждения (далее - НДОУ), в которых содержится более 30 тысяч детей. Общее число дошкольников, стоящих на очереди, составляет 3,1 тысячи детей в возрасте от 1 года до 7 лет (свыше 10% от числа уже содержащихся в НДОУ детей). Основным препятствием для поступления ребенка в детский сад является недостаточное количество мест в существующих НДОУ Компании и в аналогичных учреждениях муниципальных образований.

Основными направлениями работы с категорией «Детство» являются: обеспечение количества мест в НДОУ в соответствии с реальным спросом; развитие видового разнообразия образовательных, коррекционных, оздоровительных услуг; введение льготной родительской платы для малообеспеченных семей; общее повышение качества образования и улучшение условий содержания дошкольников.

В Программе выделены следующие группы проектов:

«Молодой профессионал»:

«Профессионализм молодежи Компании»;

«Молодой ученый и рационализатор»;

«Совершенствование взаимодействия ОАО «РЖД» с учебными заведениями железнодорожного транспорта в области подготовки специалистов для Компании»;

«Международное молодежное сотрудничество»;

«Воспитание корпоративного лидерства».

«Корпоративная молодежная культура»:

«Содействие самоорганизации молодежи Компании »;

«Гражданско-патриотическое и духовно-нравственное воспитание молодежи»;

«Молодежь в информационном пространстве»;

«Участие в национальных проектах и сотрудничество с общественными организациями».

«Социальные гарантии молодежи»:

«Здоровье молодежи Компании»;

«Здоровый образ жизни»;

«Молодая семья»;

«Жилье для молодежи»;

«Развитие инфраструктуры для обеспечения реализации Программы».

Ожидаемые конечные результаты реализации Программы:

·Увеличение совокупной доли молодых работников в трудовых коллективах Компании до 25%.

·Сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу на 50%.

·Увеличение количества молодых специалистов до показателя 15% от всего молодежного коллектива.

·Рост уровня производительности труда в Компании к 2010 г. выше прогнозируемых показателей ускоренного роста в среднем на 5-7%.

·Повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом в Компании по отношению к базовым показателям не менее чем на 20%.

·Эффективная система целенаправленного использования кадрового потенциала в решении текущих и стратегических задач Компании.

·Эффективная система поддержки профессионального роста и повышения деловой и творческой активности молодых работников Компании.

·Повышение уровня доходов молодых работников и молодых семей не менее чем 19,2%, улучшение их социально-бытовых и жилищных условий за счет роста производительности труда.

·Преобладание в трудовом коллективе физически активных работников, популярность здорового образа жизни.

·Устойчивая гражданско-патриотическая позиция в коллективе, характеризуемая уважением к ветеранам, традициям и культуре железнодорожного транспорта.

В настоящее время традиционный подход к развитию производства, ограничивающийся управлением технологиями, инвестициями, финансами и т.п., уже не может привести к устойчивому экономическому росту. Все более определяющее значение в общественном производстве приобретают качественные характеристики человеческих ресурсов: способность человека к эффективной трудовой деятельности и постоянному развитию.

Эффективность работы и управления Компанией определяется, в первую очередь, кадровым потенциалом, своевременными организационными преобразованиями, введением инноваций.

Как показывает общемировая практика, основным устойчивым источником инициативы и развития в процессах, касающихся организационных преобразований, технического перевооружения, внедрения новых методик, является молодежь. Она же является единственным эффективным резервом специалистов нового типа, обладающих рыночным менталитетом.

Поэтому необходимо на постоянной системной основе обеспечивать процесс обновления (омоложения) коллектива в Компании, добиваться участия самой молодежи во всех процессах, направлять молодежную энергию в русло развития и модернизации производства.

8.2 Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом на железнодорожном транспорте

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распоряди-тельного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важным организационно-распорядительным документом является Положение об основах профессиональной службы руководителей и специалистов открытого акционерного общества «Российские железные дороги», которое устанавливает основные принципы профессиональной службы руководителей и специалистов аппарата управления ОАО «РЖД», его филиалов и других структурных подразделений ОАО «РЖД» (далее - руководители и специалисты), категории должностей и должностных рангов руководителей и специалистов.

Профессиональная служба руководителей и специалистов организуется исходя из единства технологического процесса, высокой степени централизованного управления перевозками, необходимости обеспечения безопасности движения поездов, повышенных в связи с этим требований к профессиональному отбору руководителей и специалистов, уровню их квалификации, состоянию здоровья, а также высокой личной ответственности за порученный участок работы.

Основными принципами профессиональной службы руководителей и специалистов являются:

üсоблюдение при исполнении должностных обязанностей руководителями и специалистами законодательства Российской Федерации и внутренних документов ОАО «РЖД»;

üобязательность выполнения решений государственных органов и вышестоящих руководителей ОАО «РЖД», принятых в пределах их полномочий;

üединство основных требований, предъявляемых к руководителям и специалистам при осуществлении ими своих должностных обязанностей;

üравный доступ специалистов к продвижению по профессиональной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой;

üпрофессионализм и компетентность руководителей и специалистов;

üответственность руководителей и специалистов за подготавливаемые и принимаемые ими решения, за неисполнение или ненадлежащее исполнение ими своих должностных обязанностей;

üстабильность профессионального развития руководителей и специалистов;

üгармоничное сочетание личных интересов руководителей и специалистов с интересами ОАО «РЖД»;

üмотивация и стимулирование профессионального роста руководителей и специалистов, повышение социальных гарантий при продвижении их по профессиональной службе.

В ОАО «РЖД» устанавливаются следующие категории должностей:

üдолжности высшего состава;

üдолжности старшего состава;

üдолжности среднего состава;

üдолжности младшего состава.

Работнику, претендующему на замещение должности руководителя и специалиста, необходимо иметь следующие профессиональное образование, подготовку, знания и навыки профессиональной деятельности по соответствующей специальности:

üна должности высшего состава - высшее профессиональное образование (базовое) по специальности или образование, считающееся равноценным, опыт работы по специальности не менее 5 лет;

üна должности старшего состава - высшее профессиональное образование (базовое) по специальности или образование, считающееся равноценным, опыт работы по специальности не менее 3 лет;

üна должности среднего состава - высшее или среднее профессиональное образование (базовое) по специальности или образование, считающееся равноценным, опыт работы по специальности не менее 2 лет;

üна должности младшего состава - среднее профессиональное образование (базовое) по специальности, без опыта работы.

Назначение работника на должность руководителя и специалиста (перемещение по профессиональной службе) производится в соответствии с уровнем его профессиональной подготовки, который определяется соответствующим руководителем по результатам проводимого с участием департамента управления персоналом или службы (отдела) управления персоналом филиала или другого структурного подразделения ОАО «РЖД» собеседования, а также, при необходимости, с учетом результатов тестирования, направленного на определение уровня психологической, поведенческой, профессиональной и иных видов подготовленности работника.

В зависимости от уровня профессионального опыта и квалификации руководителей и специалистов им присваиваются должностные ранги приказом соответствующего руководителя по личному составу.

Каждому должностному рангу соответствует разряд по оплате труда, который определяется в соответствии с настоящим Положением и другими внутренними документами ОАО «РЖД», и знаки различия на форменной одежде руководителей и специалистов.

Руководителям и специалистам присваиваются следующие должностные ранги:

üруководителю высшего состава - высший, I, II, III и IV ранг; руководителю (специалисту) старшего состава - высший, I, II, III, и IV ранг;

üруководителю (специалисту) среднего состава - I, II, III и IV ранг;

üруководителю и специалисту младших должностей ранг не устанавливается.

Пример отнесения должностей руководителей и специалистов к должности старшего состава и соответствующему рангу приведен в таблице 8.2.

Таблица 8.2

ПЕРЕЧЕНЬ

должностей профессиональной службы и должностных рангов руководителей и специалистов ОАО «РЖД»

Наименование должностей руководителей и специалистовРангДиапазон разрядовТарифные коэффициенты12342. Должности старшего составаНачальник структурного подразделения функционального филиала ОАО «РЖД», начальник структурного подразделения отделения железной дороги - филиала ОАО «РЖД» (дистанция, депо, железнодорожная станция внеклассная и 1 класса); начальник структурного подразделения дирекции железной дороги - филиала ОАО «РЖД» (путевая машинная станция, ДОП и др.)I13-156,26-7,71Начальник отдела (основного, определяющего техническую, экономическую и социальную политику) в отделении железной дороги - филиала ОАО «РЖД»I13-156,57-8,10Ведущий специалист департамента и управления ОАО «РЖД», центра «Желдорконтроль»IИндивидуальные условия оплаты труда

Важнейшим организационным документом является коллективный договор (см. главу 3).

Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) - его задачи, функции, права, ответственность.

Например, основными задачами Департамента управления персоналом открытого акционерного общества «Российские железные дороги» являются:

) Обеспечение ОАО "РЖД" высококвалифицированным, заинтересованным персоналом необходимой численности, его закрепление в Компании, развитие и обучение, направленное на совершенствование знаний, навыков, умений для достижения заданного уровня производительности труда при условии минимизации затрат.

) Проведение единой корпоративной политики в области управления персоналом в ОАО "РЖД", его структурных подразделениях, филиалах, дочерних и зависимых обществах.

) Обеспечение реализации функциональной Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД".

) Актуализация функциональной Стратегии развития кадрового потенциала и определение направлений и способов ее интеграции в корпоративную систему менеджмента качества на основе лидерства, как основы построения проактивной организации.

) Разработка и внедрение новых технологий управления персоналом, повышающих эффективность деятельности работников.

) Организация соревнования коллективов железных дорог, других филиалов, структурных подразделений и работников ОАО "РЖД"

Департамент в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции:

) Анализирует укомплектованность кадрами аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" и разрабатывает рекомендации по их рациональному использованию в ОАО "РЖД".

) Определяет перспективную и текущую потребность в кадрах, источниках ее восполнения на основе изучения социально-демографической и профессионально - квалификационной структуры кадров, их внутри- и межотраслевого движения.

) Организует подбор кадров в ОАО "РЖД" с учетом современных требований к знаниям, навыкам и умениям работников, в том числе с внешнего рынка труда для финансово-экономического блока, управления имуществом, инвестиционной, сбытовой и вновь создаваемых структур и ДЗО.

) Обеспечивает и развивает вовлечение персонала в активную работу по преобразованию Компании; создает условия для увеличения доли работников Компании, обладающих лидерскими качествами, способных работать наиболее динамично, творчески, умеющих создавать и организовывать работу команд для реализации стратегических задач и конкретных проектов.

) Обеспечивает изучение профессиональных, деловых и личных качеств работников аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД", оценивает их организаторские и лидерские способности и готовит на этой основе резерв руководящих кадров на выдвижение, предложения по его развитию и обучению. Формирует единый в рамках создаваемого холдинга кадровый резерв и принимает меры к его эффективному использованию.

) Организует и координирует проведение аттестации руководителей и специалистов в аппарате управления, филиалах, структурных подразделениях, дочерних и зависимых обществах ОАО "РЖД". На основе результатов аттестации формирует предложения по развитию деловой карьеры, обучению и ротации работников.

) Координирует работу по реализации целевой программы "Молодежь ОАО "Российские железные дороги", формирует перспективный резерв из числа талантливой молодежи.

) Совершенствует корпоративную систему непрерывного развития, профессионального обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов и рабочих кадров.

) Определяет:

объем целевой подготовки специалистов с высшим и средним профессиональным образованием для ОАО "РЖД", исходя из потребности филиалов и других структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД";

мероприятия по подготовке и реализации решений ОАО "РЖД" по присуждению именных стипендий;

расходы в установленном в ОАО "РЖД" порядке на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников Компании, а также на обучение студентов, имеющих с филиалами и другими структурными подразделениями ОАО "РЖД" договоры о целевой подготовке. Обеспечивает их эффективность.

) Обеспечивает работу по организации и функционированию корпоративной системы негосударственного пенсионного обеспечения сотрудников ОАО "РЖД".

) Контролирует правильность применения трудового законодательства Российской Федерации в части приема, перевода, увольнения работников, привлечения к дисциплинарной ответственности, ведения трудовых книжек, кадрового делопроизводства в аппарате управления, филиалах и других структурных подразделениях ОАО "РЖД".

В Положении о службе управления персоналом органа управления железной дороги - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» отмечено, что основными задачами службы являются:

) проведение единой корпоративной политики в области управления персоналом на основе создания эффективной системы управления трудовыми ресурсами, обеспечения условий для инициативной творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

) подбор и расстановка работников органа управления железной дороги, руководящих кадров структурных подразделений железной дороги с учетом их профессионального уровня и практического опыта работы;

) реализация государственной и корпоративной политики в области образования, обеспечения потребностей работников ОАО «РЖД» в образовательных услугах.

Служба в соответствии с возложенными на нее задачами осуществляет следующие функции:

) организация профессионального развития работников железных дорог на основе единой персонал-технологии, включающей подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию обучения и повышения квалификации руководителей, специалистов и кадров массовых профессий;

) изучение деловых и профессиональных качеств руководителей и специалистов железной дороги, формирование и подготовка на этой основе резерва кадров на замещение руководящих должностей железной дороги и ее структурных подразделений, обеспечение развития кадровой карьеры персонала, рациональное использование персонала железной дороги, проведение ротации руководящих кадров и специалистов;

) анализ состояния работы с персоналом на железной дороге, разработка мер и предложений по повышению ее уровня, по вопросам укомплектования, снижения текучести, укрепления трудовой дисциплины;

) осуществление профориентационной работы в образовательных учреждениях субъектов Российской Федерации, в войсковых частях, других сторонних организациях и учреждениях;

) организация обучения специалистов железнодорожного транспорта в высших и средних профессиональных заведениях по направлениям и рекомендациям железной дороги и ее структурных подразделений для своевременного удовлетворения потребностей железной дороги в инженерно-технических кадрах, организация производственной и преддипломной практики студентов;

) распределение выпускников, обучающихся по направлениям железной дороги и ее структурных подразделений в учреждениях высшего и среднего профессионального образования, их трудоустройство, методическое руководство стажировкой молодых специалистов и организация работы по развитию их профессиональной карьеры;

) развитие и совершенствование материально-технической базы негосударственных образовательных учреждений ОАО «РЖД» (далее - образовательные учреждения) и структурных подразделений железной дороги;

) разработка предложений по подготовке специалистов по новым специальностям и специализациям железнодорожного транспорта в образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального образования;

) анализ укомплектованности персоналом железной дороги. Разработка профилактических мероприятий по укреплению трудовой дисциплины и закреплению персонала на производстве;

) организация и проведение аттестации руководителей и специалистов железной дороги;

) обеспечение постоянного психологического мониторинга персонала, осуществление социально-психологической поддержки персонала;

) проведение исследовательских работ по проблемам управления персоналом в структурных подразделениях железной дороги;

) анализ эффективности форм материального и морального стимулирования, применяемых в трудовых коллективах, разработка предложений по усилению их влияния на повышение трудовой и социальной активности работников;

) подготовка совместно с причастными подразделениями органа управления железной дороги предложений по организации производственного соревнования среди коллективов железной дороги;

) осуществление взаимодействия с дорожным, районным и территориальным комитетами профсоюза железнодорожников и транспортных строителей по организации трудовых отношений и соблюдению трудового законодательства;

) ведение учета и отчетности о персонале на железной дороге;

) научно-информационное обеспечение работы с персоналом в структурных подразделениях железной дороги;

) внедрение современных методов управления персоналом на основе единой корпоративной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами;

) контроль за соблюдением трудового законодательства Российской Федерации в части приема, перемещения, увольнения работников, привлечения к дисциплинарной ответственности, ведения трудовых книжек, кадрового делопроизводства в структурных подразделениях железной дороги;

) организация работы по оформлению выезда за рубеж работников железной дороги для обеспечения международных связей в области железнодорожного транспорта, а также работников поездных, локомотивных и рефрижераторных бригад, обслуживающих международные перевозки;

) подготовка предложений и необходимых материалов по награждению работников железной дороги государственными наградами и наградами ОАО «РЖД»;

) организация работы по подготовке необходимых документов по медицинскому страхованию и оформлению работникам государственной пенсии и корпоративной пенсии, выплачиваемой негосударственным пенсионным фондом «Благосостояние»;

) работа с ветеранами Великой Отечественной войны и труда, состоящими на учете в Совете ветеранов железной дороги, подготовка по их запросам необходимых справок, документов и проездных билетов;

) прием граждан, работников железной дороги по личным вопросам. Рассмотрение поступающих в службу писем, жалоб и заявлений и подготовка по ним ответов;

) соблюдение режима секретности и осуществление мероприятий по защите государственной тайны, противодействию иностранным техническим разведкам, недопущению разглашения секретных и служебных сведений;

) методическое руководство работой по управлению персоналом в филиалах и структурных подразделениях ОАО «РЖД», территориально расположенных в границах железной дороги, подготовка предложений по согласованию кандидатов на назначение на руководящие должности в этих филиалах и структурных подразделениях;

) оказание помощи образовательным учреждениям в подготовке документов для получения лицензий, аттестации и государственной аккредитации в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;

) организация работы по аттестации и повышению квалификации педагогических и руководящих работников образовательных учреждений;

) контроль за комплектованием учебных и воспитательных групп образовательных учреждений и, в первую очередь, детьми работников ОАО «РЖД»;

) подготовка предложений по созданию, реорганизации и ликвидации образовательных учреждений, оказание им содействия и помощи по заключению договоров на обслуживание технологического оборудования, электронно-вычислительной техники, пожарной сигнализации.

Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений - Положениями о них.

Приказом президента ОАО «РЖД» Якунина В.И. от 7 сентября 2005г. №136 «О должностях и рабочих профессиях в ОАО «РЖД», замещаемых специалистами с высшим и средним профессиональным образованием» утверждены:

а) номенклатура должностей руководителей и специалистов аппарата управления ОАО «РЖД», подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием;

б) номенклатура должностей руководителей, специалистов и служащих железных дорог - филиалов ОАО «РЖД», подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием;

в) номенклатура должностей руководителей и специалистов функциональных филиалов ОАО «РЖД», подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием;

г) номенклатура должностей руководителей и специалистов структурных подразделений ОАО «РЖД», подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием;

д) перечень рабочих профессий высших разрядов и должностей служащих, на которых разрешается использовать специалистов с высшим или средним профессиональным образованием.

Пример номенклатуры должностей руководителей, специалистов и служащих железных дорог - филиалов ОАО «РЖД», подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием приведен в табл. 8.3.

Таблица 8.3

Номенклатура должностей руководителей, специалистов и служащих железных дорог - филиалов ОАО «РЖД», подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием

Наименование должностейДиапазон разрядовСпециальности по образованию123Специалисты органа управления железной дороги, отделения железной дороги и структурного подразделения отделения железной дороги (общие наименования)Конструктор, технолог, электроник, программист, математик8-13ВПО-ТИнженер, экономист, специалист по управлению персоналом, юрисконсульт8-11ВПО - ОТ, ОЭ, ЭК, Т, ГУСпециалист по связям с общественностью8-11ВПО-ОГ, ГУ, оэБухгалтер-ревизор7-11ВПО -ЭКРевизор по контролю за достоверностью отчетности7-11ВПО-ЭК,ОЭРевизор, включая старшего: по контролю доходов; по контролю расходов; весового хозяйства9-12ВПО - ОЭ, ЭКЭнергодиспетчер9-12ВПО -Т, ОТДиспетчер дистанции (службы) сигнализации и связи9-11СПО, ВПО - ТДиспетчер центрального пункта пожарной связи5-8СПО -Т

Примечание. Применяемые в настоящем документе сокращения обозначают следующее:

ВПО - высшее профессиональное образование (железнодорожный транспорт);

СПО - среднее профессиональное образование (железнодорожный транспорт);

ОГ - общегуманитарные специальности по профилю деятельности;

ОЭ - общеэкономические специальности по профилю деятельности;

ОТ - общетехнические специальности по профилю деятельности; технические (железнодорожные) специальности по профилю деятельности;

Т - технические (железнодорожные) специальности по профилю деятельности;

ГУ - гуманитарные специальности по профилю деятельности;

ЭК - экономические специальности по профилю деятельности

Этим же приказом утвержден перечень основных укрупненных групп специальностей и направлений подготовки специалистов. Например, для общеэкономических специальностей группы и направления представлены в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Перечень основных укрупненных групп специальностей и направлений подготовки специалистов

Шифр группыУкрупненные группы специальностей и направлений подготовкиНаправление подготовкиСпециальности1234ОЭ 080000 Экономика и управление080100 Экономика080101 Экономическая теория080102 Мировая экономика080103 Национальная экономика080104 Экономика труда080105 Финансы и кредит080106 Финансы (по отраслям)080107 Налоги и налогообложение080111 Маркетинг080114 Земельно-имущественные отношения 080115 Таможенное дело080500 Менеджмент080501 Менеджмент (по отраслям)080505 Управление персоналом080506 Логистика080507 Менеджмент организации

Важным документом является кодекс деловой этики открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее - Компания), который устанавливает принципы и нормы поведения должностных лиц и других работников Компании, определяет правила взаимоотношений внутри Компании, а также взаимоотношений Компании с акционером Компании, органами власти, юридическими и физическими лицами.

Положения настоящего Кодекса разработаны с учетом миссии и корпоративных ценностей Компании.

Корпоративными ценностями Компании являются:

üоткрытые и добросовестные отношения с органами власти, юридическими и физическими лицами;

üясные и взаимовыгодные отношения с потребителями и поставщиками товаров (работ, услуг), партнерами;

üфинансовая прозрачность деятельности;

üобеспечение высокого качества оказываемых услуг и соответствие их мировым стандартам;

üпостоянный поиск путей повышения конкурентоспособности и эффективности оказываемых услуг;

üуважительное и бережное отношение к человеку;

üприверженность современным мировым стандартам корпоративного управления.

Должностные лица и другие работники Компании в своей служебной деятельности должны быть добропорядочны и честны, обязаны соблюдать правила деловой этики, установленные настоящим Кодексом, иными внутренними документами Компании, а также являющиеся общепринятыми.

Поведение и действия должностных лиц и других работников Компании должны способствовать развитию взаимоотношений Компании с органами власти, юридическими и физическими лицами, укреплению имиджа и репутации Компании.

Должностные лица Компании должны работать в интересах Компании с полной отдачей, добросовестно и разумно, быть образцом соблюдения правил деловой этики, установленных настоящим Кодексом, другими внутренними документами Компании, а также являющихся общепринятыми.

Запрещаются со стороны должностных лиц по отношению к другим работникам: любые формы дискриминации; подбор и назначение работников осуществляются с учетом профессиональных (производительность труда, квалификация, стаж работы по специальности и т.д.) и личных качеств, при этом должно обеспечиваться беспристрастное и справедливое отношение ко всем работникам; любые виды протекционизма, а также привилегий и льгот отдельным работникам, кроме как на основании принятых в Компании систем оплаты труда и мер социального характера, при обязательном обеспечении Компанией равных возможностей получения указанных привилегий и льгот.

Компания обеспечивает благоприятные и безопасные условия труда для работников и осуществляет их социальное и медицинское обеспечение в рамках коллективного договора и соответствующих программ, действующих в Компании. Компания обеспечивает всем работникам равные возможности для проявления своих способностей в процессе трудовой деятельности.

Компания должна уважать частную жизнь работников, не допуская какого-либо вмешательства в нее.

Работники Компании в процессе трудовой деятельности обязаны:

üисходить из заботы об общих интересах Компании и общности (единства) всего персонала Компании;

üдобросовестно выполнять свои трудовые обязанности;

üсоблюдать требования законодательства Российской Федерации, правила внутреннего трудового распорядка, устав и внутренние документы Компании, исполнять решения ее органов управления, приказы и распоряжения;

üвести себя корректно, достойно, не допускать отклонений от норм делового общения, принятых в Компании.

Работники Компании должны заботиться об интересах Компании, сохранять корпоративные ценности.

Компания осуществляет благотворительную деятельность в различных формах, особое внимание уделяя поддержанию проектов, содействующих укреплению мира, дружбы и согласия между народами, предотвращению социальных, национальных и религиозных конфликтов.

Компания способствует социальной поддержке и защите граждан, содействует укреплению престижа и роли семьи в обществе, защите материнства, детства и отцовства.

Одним из основных направлений благотворительной деятельности Компании является содействие деятельности в сфере профилактики и охраны здоровья граждан, пропаганды здорового образа жизни, развития физической культуры и спорта, улучшения морально-психологического состояния граждан.

Компания содействует развитию образования, науки, культуры, искусства, просвещения, а также духовному развитию личности.

Формирование корпоративного духа связано с историей развития железнодорожного транспорта России и основано на понимании высокой ответственности должностных лиц и других работников Компании за результаты своей работы, особой значимости железнодорожного транспорта для России.

Корпоративный дух является одним из главных инструментов корпоративного управления, сплачивающий всех работников Компании для достижения общих целей, являющийся основой существования в Компании единой системы корпоративных ценностей и мотивации поведения.

Для поддержания и укрепления корпоративного духа Компания осуществляет следующие основные мероприятия:

üинформирование всех работников Компании о миссии Компании и ее корпоративных ценностях;

üобеспечение понимания каждым работником Компании необходимости его труда в общем итоге деятельности Компании, его роли и значения в реализации миссии Компании;

üповышение престижа профессий работников Компании;

üразвитие системы мотивации и социальной защиты работников Компании;

üсовершенствование системы корпоративных поощрений;

üсохранение и развитие традиций экономических соревнований между филиалами и другими структурными подразделениями Компании;

üразработка и использование зрительных образов, рекламных лозунгов и девизов (слоганов), связанных с Компанией и профессиями ее работников;

üпроведение корпоративных праздников;

üпопуляризация физической культуры и спорта среди работников Компании и развитие спортивных клубов Компании.

Контрольные вопросы к главе 8

1.Что понимается под кадровым обеспечением системы управления персоналом?

2.Какими методами можно рассчитать численность работников кадровых служб?

.Поясните понятия: «профессия», «специальность», «квалификация», «управленческая должность», «специалист».

.Дайте квалификационную характеристику менеджера по персоналу.

.Назовите причины, вызвавшие необходимость разработки целевой программы ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010гг.)».

.Какие задачи решаются в рамках Программы ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010гг.)».

.Какие категории молодых людей рассматриваются в качестве целевой аудитории в Программе ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010гг.)».

.Поясните содержание групп проектов: «Молодой профессионал», «Корпоративная молодежная культура» и «Социальные гарантии молодежи» в Программе ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010гг.)».

.Какие ожидаются конечные результаты от реализации Программы ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010гг.)»?

.Поясните принципы профессиональной службы руководителей и специалистов ОАО «Российские железные дороги».

.Какие категории должностей руководителей и специалистов установлены в ОАО «Российские железные дороги»?

.Какие требования предъявляются при замещении должностей руководителя и специалиста по каждой категории в ОАО Российские железные дороги»?

.Какие ранги присваиваются руководителям и специалистам в ОАО «Российские железные дороги»?

.Назовите задачи и функции Департамента управления персоналом.

.Назовите задачи и функции Службы управления персоналом.

9.Зарубежный опыт управления персоналом

.1 Система управления персоналом на железных дорогах

Германии

Численность работников АО «Немецкие железные дороги» по состоянию на 01.01.2006 г. составляла 216389 человек, в том числе:

Øруководители, специалисты, служащие - 44788 человек;

Øсотрудники с неполным рабочим днём - 15047 человек;

Øженщины - 38952 человек;

Øучащиеся - 8235 человек.

При постоянном снижении количества работающих одной из важнейших задач структурных подразделений по управлению персоналом АО «Немецкие железные дороги» является поддержание баланса социальных интересов на предприятиях немецких железных дорог. Необходимость поддержания морального климата - одна из причин достаточно большого числа сотрудников с неполным рабочим днём.

Руководителем всей структуры управления персоналом концерна АО «Немецкие железные дороги» является член Правления. В его непосредственном подчинении находятся 8 менеджеров высшего уровня, курирующих следующие направления:

управление персоналом (центральный аппарат и структурные подразделения);

контроллинг и занятость;

тарифная политика и социальные вопросы, работа с персоналом, занятым в пассажирских перевозках;

разработка стратегии управления персоналом компании;

вопросы обучения и повышения квалификации.

Управление персоналом в АО «Немецкие железные дороги» понимается как комплексный процесс, развивающийся в двух направлениях:

1.Первое - желание внести активный вклад в повышение капитализации предприятия и рост стоимости его активов. В связи с этим необходима адаптация персонала к усовершенствованным, интенсивно повышающим производительность труда структурам, а также к такой организации деятельности, когда сокращение персонала представляется не самоцелью, а служит обеспечению работников конкурентоспособными рабочими местами.

2.Второе - это непосредственное включение работников АО «Немецкие железные дороги» в процесс повышения качества трудовых ресурсов и их эффективное использование.

Сама структура органов управления персоналом АО «Немецкие железные дороги» строго централизована, т.е. находится в введении Правления концерна.

В период с 1994 по 2006 год численность работников концерна сократилась практически вдвое. Фактически всё сокращение численности работников произошло без серьёзных производственных конфликтов и забастовок. В то же время заслуживает внимания тот факт, что если в 1994 году социальные выплаты в бюджет государства составляли более 2 млрд. евро, то в настоящее время сумма выплат снижена до 1 млрд. 726 млн. евро.

Адаптация персонала к процессу сокращения численности стала возможной, благодаря эффективным мероприятиям по управлению персоналом, а именно:

создание условий для совершенствования производственных процессов путём создания специального подразделения - Службы занятости «Jobservice», в которую были переведены сотрудники, чьи рабочие места сокращались;

использование рабочей силы в соответствии с потребностями концерна. Это было достигнуто с помощью советов трудовых коллективов, с которыми были заключены соглашения об обеспечении мобильности персонала на различных рабочих местах и развитию профессиональной гибкости;

применение социально и законодательно допустимых инструментов, таких как, договорные выплаты и досрочное предпенсионное увольнение на приемлемых для АО «Немецкие железные дороги» работников условиях.

Работники АО «Немецкие железные дороги» состоят членами в трёх основных профсоюзных организациях: профсоюзы машинистов, государственных служащих и остальных работников железнодорожного транспорта.

В целях повышения качества управления персоналом ежемесячно на высшем уровне концерна АО «Немецкие железные дороги» проводится заседание комиссии по персоналу, которая состоит из руководителей аппарата управления и начальников отделов управления персоналом со 2-го уровня управления компанией (16 человек). Включение в состав комиссии работников кадровых служб низового уровня позволяет контролировать дальнейшую реализацию стратегических решений, непосредственно общаться с руководителями, имеющими опыт практической деятельности, и при необходимости вносить коррективы в нормативные документы. Повестка заседания такой комиссии формируется из двух источников: со стороны руководства АО «Немецкие железные дороги» и со стороны отделов низового уровня.

Это позволяет рассматривать вопросы, интересующие всех участников совещания, принимать обоснованные решения, учитывающие интересы персонала на различных уровнях компании.

Оперативное управление персоналом включает в себя три направления деятельности:

·стандартизация трудового процесса, нормирование труда, политика, учёт рабочего времени, расчёт заработной платы, работа с советами трудовых коллективов;

·управление человеческими ресурсами, поиск и наём необходимого персонала, непосредственная работа с сотрудниками, кадровое делопроизводство;

·документооборот и архивирование, социальные вопросы, наём жилых помещений и обеспечение командировок персонала.

Внедрение автоматизированной системы учёта трудовых ресурсов (People Soft), которая охватывает весь концерн АО «Немецкие железные дороги» как по вертикали, так и по горизонтали, позволило сократить численность специалистов кадровых служб.

Данные на работника АО «Немецкие железные дороги» вводятся в систему вручную один раз. Затем эта информация постоянно используется в кадровой, финансовой и экономической службах АО «Немецкие железные дороги», а также при расчёте заработной платы. В настоящее время расчёт заработной платы для всех работников АО «Немецкие железные дороги» производят 560 человек, которые находятся в центральном аппарате концерна, т.е. в среднем один расчётчик проводит калькуляцию заработной платы для более чем 800 сотрудников или 2 тысяч командированных. Ошибки в этом процессе не превышают 0,6%.

Стандартизация кадрового делопроизводства, исключение дублирующих отчётов и их минимизация позволили сократить количество специалистов кадровых подразделений на 1 тысячу человек и в то же время повысить качество работы с персоналом. Отчёты по работе с персоналом носят стандартный характер на всех уровнях управления и составляются ежемесячно. Оценка работы с персоналом выражается как в количественных показателях (расходы на персонал, доходы компании, количество занятых в производстве), так и в качественных показателях (квалификация, мотивация и качество управления).

В настоящее время отделы управления персоналом находятся в 130 местах, а в перспективе останется только 7 региональных центров. Один кадровый работник по - прежнему приходится на 250 - 270 сотрудников концерна АО «Немецкие железные дороги». Тем не менее, эта система активно способствует значительному повышению службы управления персоналом.

Разнообразные компоненты оплаты труда распространены на всех руководителей, установлена более отслеживаемая взаимосвязь между индивидуальным результатом и успехом предприятия, с одной стороны, а также доходами руководителей - с другой. Ориентация на результат и конкуренцию являются критериями отбора руководителей.

Адаптация персонала и тарифная политика вносят свой вклад в улучшение соотношения доходов и расходов, что способствует достижению заданных показателей рентабельности. Необходимые для этого инструменты заложены в соответствующих нормативных документах, учитывающих:

восстановление конкурентоспособной оплаты труда, особенно при снятии надбавок при переходе в дочерние предприятия;

создание фонда страхования будущего, который позволит сгладить возникающие острые проблемы;

дальнейшее развитие механизма досрочной пенсии и частичной занятости пенсионеров;

исчерпание возможности найти работу вне АО «Немецкие железные дороги»;

участие работников АО «Немецкие железные дороги» в прибыли предприятия путём использования чеков за качество работы, а при условии выхода на биржу - через акции для работников.

АО «Немецкие железные дороги» уделяет большое внимание вопросам охраны здоровья сотрудников. В форме рамочного соглашения на уровне концерна АО «Немецкие железные дороги» заключён договор, целью которого является повышение уровня здоровья сотрудников концерна.

Важным шагом в тарифной политике является создание системы тарифных договоров, которые обеспечили общие единые условия занятости в основных службах АО «Немецкие железные дороги». Так достигается желаемый результат и в будущем возможности перехода сотрудников из одного акционерного общества АО «Немецкие железные дороги» в другое и сохранения привлекательности АО «Немецкие железные дороги» как работодателя. В этой связи существенное значение имеют следующие виды тарифного договора:

Рамочный тарифный договор по концерну;

Тарифный договор по оплате в концерне;

Рациональный тарифный договор в концерне;

Тарифный договор со ссылкой для дочерних предприятий.

Оперативным службам предоставляются методики индивидуальной и групповой оценки потенциала персонала. Диагностика свойств персонала способствует созданию системы планирования резерва на выдвижение и выступает как предложение по развитию персонала для руководителей и резерва руководителей.

Параллельно с диагностикой качеств менеджмента разработана концепция систематического развития руководителей. Она содержит наряду с традиционными, зарекомендовавшими себя тренингами, такими как «Тренинги управления для руководителей», «Тренинг управленческого поведения TRIAT», возможности взаимного общения, получения и анализа информации по всему концерну АО «Немецкие железные дороги».

В будущем под торговой маркой «Академия», являющейся структурным подразделением АО «Немецкие железные дороги», мероприятия по повышению квалификации и развитию персонала будут реализованы для различных сфер деятельности.

В феврале 2000 года стартовала первая по всему концерну АО «Немецкие железные дороги» программа по обучению персонала из группы молодого резерва департамента «Персонал». Данная годовая программа имела цель ускорить развитие лучших молодых талантов в управлении персоналом, способствовать развитию их компетентности в управлении изменениями, обеспечивая возможности углубить их индивидуальную профессиональную и методическую компетентность.

Инициаторами реализации программы стали подразделения «Персонал» различных служб концерна, которые активно включены в процесс отбора участников и определяют рабочие проекты. Проектная работа составляет основной элемент данного мероприятия. Все участники работают над предпринимательскими проектами, которые не связаны с их основным местом работы. При этом руководитель отделения, для которого этот проект разрабатывается, берёт шефство над участником.

Программа завершается передачей готовых проектов в департамент «Персонал», планированием индивидуального развития и «личным образовательным чеком» для дальнейшего индивидуального развития компетенций.

.2 Планирование и политика в области заработной платы на железных дорогах Испании

В Испании 01.01.2005 года произошло кардинальное разделение государственных железных дорог RENFE на два самостоятельных предприятия:

государственное предприятие по содержанию и развитию инфраструктуры - ADIF;

государственная перевозочная компания RENFE Operatora.

В дирекцию по планированию, политике заработной платы и системам кадров ADIF входит три отдела: создание информационной базы для расчёта заработной платы, расчёт зарплаты, планирование и контроль в области кадров. Штат дирекции - 22 человека.

Оплата труда руководителей утверждается на основе индивидуальных контрактов и не обсуждается с трудовым коллективом и профсоюзами.

Существует три критерия расчёта заработной платы:

·фиксированная часть;

·переменная часть;

·единовременная часть.

Фиксированная часть - это ставки, переменная часть зависит от деятельности предприятия, конкретного работника. При расчётах заработной платы предполагается, что производительность труда - стандартная в течение дня.

Заработная плата руководителя низового звена рассчитывается следующим образом:

F+V+C (постоянная часть + переменная часть + результаты труда конкретного работника). Уровень постоянной части устанавливается в зависимости от значимости предприятия - №1, №2, №3. Фиксированная часть имеет минимальное и максимальное значения, которые утверждаются коллективным договором. Фиксированная часть для низших руководителей - 85%. Переменная часть составляет от 8 до 15%. Переменная составляющая учитывает работу конкретного человека, работу на конкретном предприятии, требования руководства к данному конкретному рабочему месту. Также придаётся большое значение эффективности личной работы каждого работника. Она оценивается в размере около 10%.

Минимальная зарплата в целом по Испании составляет 600 евро в месяц с налогами. Средняя зарплата в Испании по данным статистики - 1920 евро в месяц (без налогов, налоги уже оплачены).

Средняя заработная плата оперативного персонала предприятия ADIF составляет 28 тыс. евро в год с налогами, средняя заработная плата низшего руководящего состава - 32 тыс. евро. Доля оплаты труда в общих расходах предприятия AD1F составляет примерно 60%.

Средняя заработная плата технических специалистов состоит из фиксированной и переменной частей. Фиксированная часть имеет минимум и максимум. Переменная часть составляет примерно 10% в общей сумме заработной платы. Для установления переменной части существует три критерия: работа самого сотрудника, важность его рабочего места, приоритет данного рабочего места в структуре предприятия. Данные критерии определяются руководителем предприятия. Средняя заработная плата технических специалистов с налогами составляет 32 тыс. евро в год.

С руководителями заключается индивидуальный контракт. Средняя заработная плата руководящего состава состоит из фиксированной и переменной частей, выделяется три уровня. С руководящим составом заключается индивидуальный контракт. Размер заработной платы Президента ADIF и генеральных директоров определяется Советом директоров предприятия ADIF. Следующие уровни руководящего состава: начальники, управляющие, глава кабинета, директора. Переменная часть здесь составляет 12% от всей зарплаты, это находится внутри контракта. Средняя заработная плата руководящего состава - 40 тысяч евро в год.

Для исполнительных директоров, руководителей высшего уровня в заработной плате не присутствует составляющая личной заинтересованности. Здесь в качестве показателя оценивается работа всего подразделения и всего предприятия. Совет директоров принимает решение о повышении или понижении того или иного сотрудника высшего уровня управления. В случае должностного повышения заработная плата сотрудника увеличивается не сразу. Вначале происходит увеличение заработной платы на 10%, а затем в течение 3-х лет заработная плата увеличивается до нужного уровня.

При понижении в должности уменьшается фиксированная часть, но при этом повышается переменная часть.

Цель информационной системы кадров - создать согласованность всей информации о сотрудниках между различными подразделениями предприятия ADIF. При этом осуществляется защита конфиденциальной информации (например, информация о заработной плате). Согласно испанскому законодательству, за разглашение конфиденциальной информации налагается колоссальный штраф.

Заработная плата в частном секторе выше, чем у сотрудников государственных предприятий. Но в то же время многие граждане предпочитают работать на государственных предприятиях, поскольку это гарантия и стабильность в будущем.

Если сотрудник должен быть доступен 24 часа в сутки (аварийная бригада, узкопрофильные специалисты и т.д.), ему идёт дополнительная доплата к зарплате за ненормированный рабочий день.

9.3 Основные направления использования зарубежного опыта управления персоналом на российских железных дорогах

На основе анализа зарубежного опыта, можно выделить следующие направления применения зарубежного опыта управлением персоналом на российских железных дорогах:

1. Создать на железных дорогах России производственный совет, который бы принимал участие в решении вопросов о совершенствовании организационной структуры организации, распределения бюджетного рабочего времени, о профессиональной подготовке и переподготовке кадров, о социальных условиях работников и др.

2. Зарубежная система управления персоналом рассматривается как одна из существенных стратегических функций управления компанией. Централизация позволяет сделать эту систему прозрачной, хорошо управляемой, а также относительно компактной.

С другой стороны, сотрудники кадровой службы присутствуют во всех дочерних акционерных обществах и предприятиях концерна как представители материнской компании и являются своеобразными «проводниками» её политики.

Этот подход требует обеспечения единых стандартов работы в области управления персоналом, высокого профессионального уровня персонала, повышения эффективности использования трудового потенциала компании.

Поэтому возможно, что после завершения формирования в рамках ОАО «РЖД» окончательной структуры холдинга, такая структура управления персоналом могла бы стать оптимальной.

. Формирование Службы обучения и консультирования в структуре ОАО «Российские железные дороги».

Потребности компании в обучении уже сейчас достаточно хорошо определены и структурированы. Поэтому создание подобного подразделения будет только способствовать нормальному процессу разработки и реализации учебно-методических программ внутри компании, повысит ответственность исполнителей, упростит структуру управления учебными заведениям «РЖД», а также укрепит сотрудничество с другими учебными заведениями железнодорожного транспорта.

Кроме этого, создание подобной консультационной структуры позволит решить ещё две дополнительные задачи:

быстро и качественно разрабатывать нормативную документацию для компании и совершенствовать на этой базе учебный процесс;

осуществлять консультационное сопровождение и реализацию разработанных учебно-методических и нормативных документов.

4. На испанских железных дорогах 85% заработной платы - постоянная фиксированная часть, 15% - переменная часть, зависящая от трудового вклада работника. Это придает уверенность работникам испанских железных дорог в плане социальной защищённости. В ОАО «РЖД» фиксированная часть заработной платы значительно меньше. Большая часть выплачивается в виде премий, которой по разным причинам работник может лишиться. Используя опыт испанских железных дорог, в целях стабилизации кадров в ОАО «РЖД», следует установить оптимальное соотношение между постоянными и переменными частями заработной платы.

. Выведение из штатов организаций железнодорожного транспорта контингента и передача ряда функций сторонним аутсорсинговым организациям, на основе заключаемых договоров при условиях меньшей стоимости функций и сохранения качества исполнения.

6. Перечень документов, который ведётся каждой категорией работников АО «Немецкие железные дороги», оговорен стандартом или должностной инструкцией. Никто не может потребовать дополнительных документов, количество отчётной документации сведено к минимуму. На железных дорогах России также можно вести регламент отчётной документации, не допуская затребования дополнительных сведений.

7. При реформировании ОАО «РЖД» предлагается деятельность по подготовке, переподготовке, повышению квалификации персонала выделить в отдельную структуру, осуществляющую свою деятельность для филиалов ОАО «РЖД», дочерних зависимых обществ и других организаций и подчинить правлению ОАО «РЖД».

. При реформировании железнодорожного транспорта России могут быть полезными следующие аспекты, используемые в АО «Немецкие железные дороги» (депо по обслуживанию высокоскоростных поездов ICE Руммельсбург в Берлине):

·введение гибкого рабочего времени с почасовой оплатой труда с учётом выполняемых работ и отказом от сдельно-премиальной оплаты труда;

·внедрение на предприятиях железнодорожного транспорта современных систем диагностики, которые позволят снизить нормы времени на техническое обслуживание и ремонт подвижного состава;

·реорганизация системы ремонта с переходом на блочный сервис и с учётом непрерывного использования подвижного состава;

·ускорение процесса разделения на предприятиях функций эксплуатации и ремонта для оптимизации контингента и повышения производительности труда.

. С учётом опыта работы железнодорожных вокзалов в АО «Немецкие железные дороги» целесообразно при организации работы на вокзалах российских железных дорог учесть следующее:

·передать часть рабочих мест справочно-информационного центра в аутсорсинговые компании (платная справка);

·скорректировать годовой учебный план в пределах дороги с передачей финансов на переподготовку высвобождаемого персонала;

·введение автоматических билетных касс для продажи билетов пассажирам (высвобождение билетных кассиров);

·приобретение тележек для перевозки багажа самими пассажирами (высвобождение контингента носильщиков вокзалов).

. Применительно к российским условиям рационально и оправдано создание Союза инженеров железнодорожного транспорта с точки зрения долгосрочных вложений в интеллектуальную собственность компании ОАО «Российские железные дороги». Преимущества существования такого союза следующие:

·интеграция инженерной мысли в различных сферах деятельности, применительно к железнодорожному транспорту;

·внесение вклада в повышение имиджа компании в области менеджмента качества;

·планомерное проведение разработок, позволяющих совершенствовать работу железнодорожного транспорта в соответствии со стратегией развития компании ОАО «Российские железные дороги»;

·передача подобной организации полномочий по юридическому оформлению интеллектуальной собственности на разработки и их внедрение на производстве.

. Создание Консорциума железнодорожного транспорта в целях организации совместных заказов НИОКР и внедрения инновационных продуктов.

В результате компания будет иметь независимую экспертную организацию по контролю за соблюдением технологий, что снизит затраты ОАО «РЖД» при обращении к сторонним экспертным организациям.

Анализ современного отечественного и зарубежного опыта в области управления персоналом свидетельствует, что эта сфера деятельности представляет собой комплексный механизм, включающий совершенствование организационно - штатной структуры, формирование квалификационных требований к работникам, мотивацию труда.

Контрольные вопросы к главе 9

1.Назовите направления развития управления персоналом в АО «Немецкие железные дороги».

2.В чем заключается оперативное управление персоналом на железных дорогах Германии?

.Что учитывается в нормативных документах при адаптации персонала и в тарифной политике?

.Назовите виды тарифного договора в АО «Немецкие железные дороги».

.Поясните структуру заработной платы руководителей низового звена на железных дорогах Испании.

.Какие направления применения зарубежного опыта управления персоналом можно использовать на российских железных дорогах?

10. Эффективность инвестиций в персонал организации

.1 Показатели эффективности служб управления персоналом

К основным показателям эффективности служб управления персоналом можно отнести следующие (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Показатели оценки эффективности служб управления персоналом

Показатели экономической эффективностиПоказатели степени укомплектованности кадрового составаПоказатели степени удовлетворенности работниковНатуральные показатели эффективностиСоотношение издержек, необходимых для обеспечения корпорации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности социальных служб в расчете на одного работника Соотношение затрат на отдельные социальные программы и результаты деятельности работников и организации в целом Отношение бюджета подразделений управления персоналом и социального развития к численности обслуживаемого персоналаСоответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава)Степень удовлетворенности работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом и социального развитиятекучесть кадров уровень абсентеизма производительность труда показатели качества продукции уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Количественная оценка показателей экономической эффективности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию кадровой и социальной служб, а также доход от кадровых мероприятий. Показатель возврата на инвестиции в персонал (ROI) определится:

ROI = (Доход - Затраты) / Затраты х 100%.

При оценке эффективности отдельных мероприятий и программ по работе с персоналом определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, стабильность персонала, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.)

Вторая группа показателей оценки эффективности деятельности персонала, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику корпорации и отдельных ее направлений.

Основными натуральными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров, абсентеизм и производительность труда. Проблема текучести кадров рассмотрена в главе 5 учебного пособия.

Показатели текучести коррелируют с показателями абсентеизма - количеством самовольных невыходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

или

где Дп - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; Д - число рабочих дней; N - среднее число работников; Рп - общее число пропущенных часов; Р - общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие натуральные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы социального развития по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в корпорации.

10.2 Структура затрат на персонал и социальные гарантии работникам железнодорожного транспорта

Затраты на персонал организации - интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Согласно действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).

. Выплаты социального характера.

. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

) оплата за отработанное время, в том числе:

заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;

оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;

комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);

гонорары штатным журналистам;

оплата специальных перерывов в работе;

оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

) оплата за неотработанное время, в том числе:

оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;

оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

компенсации за неиспользованные отпуска;

выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

материальная помощь.

К выплатам социального характера относятся:

надбавки к пенсиям работающим на предприятии;

единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом:

возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;

суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;

оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

авторские вознаграждения;

стоимость форменной одежды и спецодежды;

расходы, связанные с командировками;

расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

расходы на платное обучение работников;

расходы по содержанию объектов социальной сферы;

расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;

расходы по обслуживанию садовых товариществ.

ОАО РЖД включает в пакет социальных гарантий:

а) для работников Компании:

Выплаты работникам вознаграждений за выслугу лет, выходного пособия при увольнении лиц в связи с сокращением численности или штата, проработавших на железнодорожном транспорте свыше 15 лет и более за каждый отработанный год, единовременного поощрения при увольнении впервые на пенсию и другие выплаты.

Оказание материальной помощи работникам при уходе в отпуск и на приобретение путевок в санатории, санатории-профилактории, пансионаты и дома отдыха.

Выдача единовременных пособий на ритуальные услуги семьям умерших и погибших работников.

Предоставление права бесплатного проезда для работников и несовершеннолетних детей по разовому билету в купейном вагоне пассажирских поездов и по годовому билету в пригородном сообщении.

Приобретение бытового топлива по льготным ценам.

Оказание социальной помощи молодым работникам, уволенным в запас военнослужащим срочной службы, возвратившимся на работу в Компанию.

Бесплатное медицинское обслуживание.

В зависимости от результатов деятельности ОАО «РЖД» и его персонала социальные гарантии персоналу Компании будут периодически пересматриваться в ходе коллективных переговоров по заключению Коллективного договора между ОАО «РЖД» и работниками Компании.

б) для членов семей работников:

Предоставление мест в детских дошкольных учреждениях и в общеобразовательных, школах Компании.

Медицинское обслуживание в лечебных учреждениях Компании.

Предоставление путевок на льготных, условиях в летние детские оздоровительные учреждения.

Создание спортивных секций и подростковых клубов, обеспечение их необходимыми спортивными сооружениями, инвентарем и мебелью.

Страхование от несчастного случая детей работников на время их пребывания в оздоровительных лагерях.

в) для неработающих пенсионеров:

Доплата к пенсии лицам, оформившим досрочно пенсию по предложению службы занятости.

Представление права бесплатного проезда по разовому билету в купейном вагоне пассажирских поездов и по годовому билету в пригородном сообщении лицам, проработавшим в организациях железнодорожного транспорта не менее 20 лет.

Оказание ежемесячной материальной помощи лицам в зависимости от стажа работы на железнодорожном транспорте, прекратившим работу в связи с уходом на пенсию, не имеющим права на корпоративную негосударственную пенсию.

Оказание материальной помощи на изготовление и ремонт зубных протезов (кроме протезов из драгоценных металлов и металлокерамики).

Оказание материальной помощи на ритуальные услуги семьям умерших неработающих пенсионеров, ушедших на пенсию из организаций железнодорожного транспорта.

Выплата дополнительной материальной помощи лицам, награжденным знаком «Почетный железнодорожник».

Медицинское обслуживание и оздоровление пенсионеров в санаториях и домах отдыха по льготным путевкам.

Приобретение бытового топлива по льготным ценам.

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли.

Помимо общих и удельных затрат организации на персонал в целях анализа эффективности использования персонала рассчитываются также следующие показатели:

доля затрат на персонал в объеме реализации, показывающая, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Это показатель рассчитывается как частное отделения общей величины расходов на персонал на объем реализации за период;

затраты на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины затрат на персонал за период на численность сотрудников корпорации;

затраты на один производительный час, показывающие, во сколько корпорации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на персонал. Этот показатель рассчитывается как отношение общих расходов на персонал к общему числу производительных часов за период.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников.

Восстановительные затраты (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего.

Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер.

. Регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала.

. Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

. Анализ общих расходов и путей их снижения.

. Повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

10.3 Виды эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом

При расчете экономической эффективности проектов инвестирования в персонал следует пользоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция) (М., 2000) Данный документ предусматривает три вида эффективности проектов:

коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджетов;

народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Для крупномасштабных (существенно затрагивающих интересы города, региона или всей России) проектов рекомендуется оценивать народнохозяйственную экономическую эффективность.

Коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег.

В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi (t) и отток Оi (t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Фi (t):

где i - номер вида деятельности (1, 2, 3, ...).

Потоком реальных денег Ф(t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета):

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект (Вt) для t-гo шага осуществления проекта определяется как превышение доходов соответствующего бюджета (Дt,) над расходами (Рt) в связи с осуществлением данного проекта:

= Дt - Рt

Интегральный бюджетный эффект (Винт) рассчитывается как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Динт) над интегральными бюджетными расходами (Ринт).

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участвующих в осуществлении проекта регионов (субъектов Федерации), отраслей, организаций. При расчетах показателей экономической эффективности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

конечные производственные результаты (выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынке всей произведенной продукции, кроме продукции, потребляемой российскими организациями-участниками). Сюда же относится и выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности (лицензий на право использования изобретения, ноу-хау, программ для ЭВМ и т.п.), создаваемых участниками в ходе осуществления проекта;

социальные и экологические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, социальную и экологическую обстановку в регионах;

прямые финансовые результаты;

кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т.п.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне региона (отрасли) в состав результатов проекта включаются:

региональные (отраслевые) производственные результаты; выручка от реализации продукции, произведенной участниками проекта, организациями региона (отрасли), за вычетом потребленной этими же или другими участниками проекта организации региона (отрасли);

социальные и экологические результаты, достигаемые в регионе (в организациях отрасли);

косвенные финансовые результаты, получаемые предприятиями и населением региона (организациями отрасли).

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются:

производственные результаты;

выручка от реализации произведенной продукции за вычетом израсходованной на собственные нужды;

социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей.

10.4 Показатели экономической эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом

При оценке экономической эффективности проектов инвестирования в персонал (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели.

. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода), или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина вычисляется по формуле

где Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.; К - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.; tн - начальный шаг (начальный год расчетного периода); tк - конечный шаг (конечный год расчетного периода); Рt - экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.; Кt - затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.; ?t, - коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году). На практике иногда используют модифицированную формулу определения ЧДД

где К't - затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.; Квл - сумма дисконтированных капиталовложений, руб.

где Кtвл - капиталовложения на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.

Если ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.

. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

. Внутренняя норма доходности (ВНД) - представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн определяется исходя из равенства

ВНД проекта определяется в процессе расчета и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал.

В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода, реализация проекта оправдана.

. Срок окупаемости (Ток) - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия:

при котором

где ? - временной интервал, за пределами которого Эинт становится неотрицательным.

. Другие показатели, учитывающие интересы участников или специфику проекта, в частности рентабельность инвестиций (Ри), определяется по следующей формуле:

При оценке экономической эффективности соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном году расчетного периода. Для приведения разновременных экономических затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта Е, равная приемлемой для организации норме дохода на капитал*. Технически приведение к базисному моменту времени затрат, экономических результатов и эффектов, имеющих место на t-м шаге расчета реализации проекта (t-м году расчетного периода), удобно производить путем умножения на коэффициент дисконтирования ?t определяемый для постоянной нормы дисконта Е как:

10.5 Единовременные и текущие затраты в персонал организации

Затраты, связанные с инвестированием в персонал подразделяются на единовременные и текущие.

Единовременные затраты включают такие составляющие:

где Ку1 - предпроизводственные затраты; Ку2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий: Ку3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий; Ку4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию работы персонала. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле

где 3i - месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.; Мi - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта; n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта; Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование; 3р - другие затраты, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Структура предпроизводственных затрат для каждого этапа разработки оргпроекта такова: разработка ТЭО-10%, разработка задания на оргпроектирование (ЗО)-15%, разработка организационного общего проекта (ООП) - 20%, разработка организационного рабочего проекта (ОРП) - 30%, внедрение оргпроекта - 25%.

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:

где Ктсу - затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники (определяются по прейскурантным ценам); Ктмн - затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к ЭВМ принимаются равными 10% стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов); Ки - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам); Ксрз - затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом, которые равны СПН (где С - стоимость 1 м3 здания, помещения, руб.; П - площадь здания, помещения, м2; Н - высота этажа здания, помещения, м); Кпк - затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники; Кос - затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% стоимости технических средств управления; Кв - сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Сопутствующие капитальные вложения в производство (Куз), включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов

где Кзд - капитальные вложения в производственные здания; Кс - капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства; Коб - капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства; Ки - капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь; Косн - капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент; Ко - капитальные вложения в оборотные фонды; Кл - сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции (Ку4) определяются по формуле

где Ки - капитальные вложения при использовании этой продукции; Кил - сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с инвестированием в персонал (3у), определяются так:

где З1 - основная и дополнительная заработная плата; З2 - отчисления на социальное страхование; З3 - расходы на командировки; З4 - расходы на служебные разъезды; З5 - расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация); З6 - канцелярские и типографские расходы; З7 - почтово-телеграфные и телефонные расходы; З8 - расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии); З9 - расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии); З10 - расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты организаций, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения; З11 - прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).

Текущие затраты, связанные с инвестированием в персонал, рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

Контрольные вопросы к главе 10

1.Назовите показатели эффективности служб управления персоналом.

2.Поясните формулы для расчета абсентеизма

.Какие группы затрат на персонал включаются в издержки работодателя в России?

.Назовите структуру пакета социальных гарантий ОАО «РЖД»

.Что такое коммерческая эффективность?

.Что такое бюджетная эффективность?

.Что такое народнохозяйственная эффективность?

.Как определяется чистый дисконтированный доход?

.Как определяется индекс доходности?

. Как определяется внутренняя норма доходности?

. Назовите единовременные и текущие затраты, связанные с инвестирование в персонал.

11. ОРГАНИЗАЦИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

.1 Цели, принципы и результаты оценки персонала

.1.1 Цели и принципы оценки

В ходе структурной реформы железнодорожного транспорта возникают следующие проблемы в сфере управления персоналом:

обновление материально-технической базы Компании, в том числе появление новых типов подвижного состава и иных технических средств, широкое внедрение информационных технологий.

Указанные проблемы требуют нового подхода к подбору, расстановке и повышению компетентности персонала Компании, что в свою очередь базируется на организации работ по оценке персонала.

Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления.

Основные цели оценки персонала в компании:

оптимизация организационной структуры;

совершенствование и изменение системы управления;

диагностика и построение систем материального стимулирования;

обоснованное, системное обучение персонала;

формирование кадрового резерва;

отбор кандидатов при приеме на работу;

планирование карьеры сотрудников;

контроль эффективности персонала.

Создать сбалансированную систему оценки - точную, объективную и понятную - непросто: на сегодняшний день существует множество технологий, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Грамотно проведенная оценка персонала обеспечивает руководство компании информацией об индивидуальных особенностях работников, выполнении ими своих должностных обязанностей, поведении на рабочем месте, лояльности и т.д. Такая информация помогает принимать обоснованные решения и формировать сбалансированную кадровую политику.

Принципы эффективной системы оценки:

нацеленность на совершенствование работы;

тщательная подготовка;

конфиденциальность;

надежные, унифицированные критерии;

достоверность методов;

предоставление сотрудникам "обратной связи" по результатам оценки.

При выборе системы оценки персонала особое внимание обращается на ее соответствие другим направлениям кадрового менеджмента - системе компенсаций, планированию карьеры, профессиональному обучению и т. д. Для получения точных результатов и качественной обратной связи процедуры оценки должны быть встроены, "вживлены" в текущее управление.

Составляющие процедуры оценки:

. Объект оценки:

деятельность (ее сложность, эффективность, качество, отношение к работе и т. д.);

достижение целей, количественные и качественные результаты, индивидуальные показатели и вклад в общие результаты подразделения и организации в целом;

качества сотрудника (знания, навыки, черты характера) и степень их выраженности.

. Источники, на которых базируется оценка:

документы (характеристики, резюме, бизнес-планы), на основании которых, по мнению специалистов, может быть дана оценка;

результаты собеседований (интервью);

данные общего и специального тестирования;

итоги участия в дискуссиях;

результаты деловых и ролевых игр, решения кейсов;

отчеты о выполнении рабочих задач или поведении в специальных ситуациях.

. Способы проведения процедуры оценки с использованием сведений, полученных из конкретного источника.

. Критерии оценки.

. Субъекты оценки (кандидат или работник, коллеги работника, его руководители, подчиненные, эксперты).

. Степень охвата персонала (глобальная или локальная оценка, оценка группы лиц или отдельного сотрудника).

. Период - регулярные календарные периоды, конкретные календарные периоды, периоды работы в должности или на предприятии.

Периодичность проведения оценки определяется спецификой бизнеса, финансовыми циклами (подведение итогов финансовой деятельности компании) и конкретными функциями сотрудника. Можно оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка в этом случае может быть получена только по итогам квартала или года.

Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала - не реже одного раза в год. При необходимости проводятся дополнительные виды оценки - например, по результатам обучения, адаптации сотрудника и т. д.

Базовые требования к методам оценки:

соответствие целям оценки;

соответствие организационной структуре и корпоративной культуре компании;

простота и понятность критериев;

соответствие характеру деятельности персонала;

использование количественных и качественных показателей;

разнообразие видов заданий;

практический характер рекомендаций.

Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения - по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны.

К примеру, если оценивать только результаты сотрудника, можно упустить очень важный момент: как был достигнут такой результат - возможно, совершенно неприемлемым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, наконец, большой профессиональный потенциал - еще не гарантия эффективной работы: при низкой мотивации сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Увидеть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.

Ниже перечислены методы оценки, которые могут быть использованы параллельно.

Биографический: анализ анкетных данных (листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик);

Интервьюирование (собеседование): беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных;

Тестирование: определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой);

Программированный контроль: оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;

Анкетирование: оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант;

Метод сравнительных анкет: включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рейтинг анкеты данного работника;

Описательный: оценщик должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты;

Наблюдение: наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат;

Метод "360 градусов": сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого;

Ранжирование: сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе);

Сравнение по парам: в группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколько раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре;

Рейтинг или метод сравнения: оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7-балльной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 -очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях;

Метод инцидентов: сравниваются только достижения и проступки работников за отчетный период. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы следует ранжировать;

Стандарты исполнения: метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение;

Оценка по решающей ситуации: для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ("решающих") ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника;

Метод независимых судей: независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и неверные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда заключение выдает специальная программа;

Экспертные оценки: формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

Критический инцидент: создание критической ситуации и наблюдение за поведением сотрудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации);

Деловая игра: проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям (например, "генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе;

Анализ конкретных ситуаций (кейсы): моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению;

Анализ достижения целей: сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов;

Оценка на основе моделей компетенций: модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций - основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы;

Самооценка: самоанализ работника по заданным критериям.

11.1.2 Использование результатов оценки

Оценку персонала можно считать эффективной только в том случае, если ее результаты будут использованы для развития и сотрудника, и организации. Результаты оценки могут быть использованы с целью:

планирования вертикальной карьеры сотрудника;

горизонтального развития карьеры;

составления списка кандидатов в кадровый резерв;

подготовки программы развития сотрудника;

корректировки системы корпоративного обучения;

принятия решений о перемещениях;

формирования проектных групп;

регулирования заработной платы;

корректировки профессиональных целей;

оптимизации управленческих технологий.

Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотрудников к самой процедуре. Поэтому задача организаторов - объяснять сотрудникам, что дает оценка им и организации, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь компании достичь ее целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников.

Что дает сотруднику процедура оценки:

поощрение правильного и корректировка неправильного поведения;

аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьерных перспектив;

понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы;

расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития;

определение способов повышения личной эффективности.

По окончании процедуры оценки необходимо обсудить с сотрудниками результаты и наметить пути повышения эффективности их деятельности - например, определить приоритетные задачи по каждому направлению на предстоящий период, критерии их выполнения и сроки.

11.2 Модели компетенций

.2.1 Понятие компетенции

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль в системе управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов (например, для оценки персонала, о чем пойдет речь в данной главе). Использование компетенций при оценке персонала позволяет анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов.

Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Определение понятий

Существует множество определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций - американский и европейский.

Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход - компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Будем считать базовыми следующие определения понятия "компетенция" и сопутствующих понятий:

Компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы.

Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке").

Соотношение понятий "знания", "навык", "компетенция"

Знания - информация, которую необходимо получить и использовать для выполнения работы.

Навык - применение полученных знаний на практике для достижения результата.

Компетенция - применение навыка таким образом, чтобы работа выполнялась по определенному стандарту.

Название компетенции - это, как правило, короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

11.2.2 Модель компетенций. Типы и профиль компетенций

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10-12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Типы компетенций

Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой должности в организации. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие - компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

Специальные - компетенции, применяемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т. д.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются на простые и детализированные:

простые - единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании;

детализированные - компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработке модели компетенций.

Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной должности.

Профиль компетенций описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Перед проведением оценочных мероприятий, необходимо пересматривать и актуализировать профили компетенций, учитывая, что за прошедший период содержание работы сотрудника, функции его департамента могли измениться.

11.2.3 Подготовительный этап разработки моделей компетенций

Практика показывает, что инициатором проекта по разработке корпоративной модели компетенций чаще всего выступает или высшее руководство, или руководитель службы персонала.

Прежде чем начинать подготовку проекта, необходимо ответить на следующие вопросы:

. Зачем нашей компании нужна модель компетенций? Ответ на этот вопрос должен быть тщательно продуман: опыт показывает, что часть компаний разрабатывают модели компетенций только потому, что этим занимаются другие компании, или что это "модно" в данный момент.

. Как будет использоваться модель компетенций? Компетенции могут использоваться как инструмент для оценки или отбора кандидатов, а могут стать "стержнем", вокруг которого будет выстроена вся система работы с персоналом.

. Насколько топ-менеджеры, руководство, акционеры компании заинтересованы в проекте? Важно, чтобы проект по разработке модели компетенций был поддержан линейными руководителями и топ-менеджерами. Без их участия, только силами службы персонала, проект осуществить очень сложно, а в случае бойкотирования его сотрудниками - практически невозможно.

Определение участников проекта

Управление проектом

На практике руководителем проекта чаще всего становится или директор по персоналу, или один из ведущих специалистов службы персонала.

Управление данным проектом и координация всех мероприятий занимает много времени, поэтому рекомендуется возложить решение оперативных задач на сотрудника службы персонала, а директору по персоналу взять на себя решение стратегических задач.

Члены рабочей группы

К разработке модели компетенций следует привлекать сотрудников, которые в дальнейшем будут ее использовать, и предоставлять им полную информацию о том, что происходит в компании.

Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление коллектива при проведении оценочных мероприятий. Негативное отношение проявляется в тех случаях, когда работники считают, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

Вовлечение можно ограничить информацией о цели проекта, ходе работы, о том, почему модель необходима компании, как она будет разрабатываться и как компетенции будут использоваться в оценочных мероприятиях.

Выбор методологии

На этом этапе участникам проектной группы необходимо договориться об использовании единой методологии. В случаях, когда для разработки компетенций привлекают внешних консультантов, они предлагают конкретную, уже апробированную методологию. Руководитель проекта готовит для членов проектной группы подробную обучающую презентацию, которая включает в себя определение основных понятий и пошаговое описание предстоящих мероприятий.

Участники проекта определяют:

сколько компетенций должна содержать модель (впоследствии количество компетенций может быть изменено на одну-две);

будут ли компетенции простыми или детализированными;

сколько уровней будут содержать детализированные компетенции, допускаются ли нулевой и отрицательный уровни.

Необходимо стремиться к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения модели соответствовали корпоративным ценностям. Компетенции должны фокусироваться не только на том, что важно сегодня, но и на том, что будет важно для компании в будущем.

Временные ресурсы

На этапе подготовки важно определить сроки каждого из этапов проекта и выбрать ответственных за отдельные мероприятия. Разработку модели компетенций целесообразно начинать за несколько месяцев до проведения оценочных мероприятий. Практика показывает, что при интенсивном проведении проектных мероприятий продолжительность проекта составляет от одного до четырех месяцев.

11.2.4 Формирование перечня компетенций

Для разработки перечня компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат.

Фактическое число сотрудников, которых целесообразно подключить к разработке модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Сбор информации

Для сбора информации рекомендуется применять следующие инструменты:

. Мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов.

. Структурное интервью. Целесообразно проводить с одним-двумя наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве рабочих ситуаций, чтобы затем выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции.

. Рабочие группы с сотрудниками, руководителями. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать наиболее эффективное поведение коллег в рабочих ситуациях, а также с руководителями отделов.

. Наблюдение. Эффективно для ситуаций, в которых можно наблюдать рабочее поведение - например, для оценки работы продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей.

Анализ информации

Собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализировать. Один из эффективных способов - деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что позволит избежать возможных ошибок.

На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:

. Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?

. Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?

. Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?

. Можем ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?

Результаты работы подгрупп обсуждаются в ходе совместной дискуссии, когда появляется финальный перечень компетенций. Каждую компетенцию из финального перечня следует дополнительно проанализировать с точки зрения того, является она необходимой или желательной. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

. Насколько важной является данная компетенция?

. Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?

. К каким результатам приведет ее постоянное использование?

Модель компетенций компании приведена в таблице 11.1.

Таблица 11.1

Модель компетенций компании

КластерКомпетенции12Стратегические навыки1. Общее понимание бизнеса 2. Стратегическое мышление 3. Принятие инновацийОриентация на результат4. Стремление к обучению5. Навыки планирования6. Развитие сотрудников7. Ориентация на качество работыПартнерство8. Позитивная энергетика9. Эффективная коммуникация10. Умение работать в команде11. Бизнес-этика12. Эмоциональная культураГибкость13. Адаптация к новым условиям14. Управление изменениями

Модели отличаются количеством и типом компетенций. Такие отличия обусловлены уникальными особенностями каждой из компаний и целями, которые были поставлены проектным группам в ходе разработки моделей.

Для сравнения приведем в качестве примера модель всего с пятью компетенциями:

стратегическое мышление;

создание команды и развитие сотрудников;

адаптация к изменениям;

эффективное управление операционными процессами;

ориентация на результат.

11.2.5 Разработка уровней модели компетенций

На данном этапе работа начинается с определения числа уровней (шкалы компетенций), которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенции. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень - это значит, что сотрудник не только не в состоянии демонстрировать желаемое поведение, а предпринимает действия, прямо противоположные тем, которых от него ждут. Как правило, уровням присваивают номера (первый, второй, третий) или дают названия (например, уровни "развития", "компетенции", "мастерства").

Далее необходимо проверить валидность уровней компетенций относительно реальной деятельности. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенции, демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не дублировали друг друга в описании и разница между ними была достаточно заметной.

Примеры компетенций из разных моделей

Компетенция "Работа с клиентами"

Содержит четыре уровня, нулевой уровень отсутствует (разработчики предполагали, что уже на этапе отбора сотрудников отсеиваются кандидаты, не дотягивающие до первого уровня).

Первый уровень. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

Второй уровень. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

Третий уровень. Уверенный переговорщик. Способен оказать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

Четвертый уровень. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Компетенция "Настойчивость"

Содержит определение и три уровня, каждый из которых характеризует степень развития компетенции.

Определение компетенции. Проявляет упорство в достижении поставленных целей. Ставит амбициозные цели и добивается наилучших результатов. Настаивает на своем в сложных и спорных ситуациях.

Уровень развития. Может отказаться от намеченного плана действий при появлении трудностей и оставить проекты незавершенными. Не стремится к преодолению препятствий в достижении целей. Возникающие трудности в осуществлении планов и проектов могут остановить движение к цели.

Уровень компетентности. Проявляет заинтересованность и упорство в достижении целей. Стремится довести начатое дело до конца. Находит пути преодоления препятствий в достижении поставленных целей, не пасует перед трудностями.

Уровень мастерства. Обеспечивает своевременное достижение поставленных целей и задач. Всегда доводит начатое дело до конца. Настойчиво проводит свою линию и добивается наилучшего результата, требует того же от других. Не останавливается перед трудностями, проявляет энтузиазм и решимость в решении наиболее сложных задач.

Компетенция "Отношение к новым задачам"

Содержит пять уровней, два из которых являются отрицательными. Сотрудник, чье поведение соответствует этим двум уровням, своими действиями может нанести вред компании.

Уровень "выдающийся". Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает их как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели и ищет способы их достижения.

Уровень "выше ожидаемого". Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентирует свою работу на их решение.

Уровень "ожидаемый". Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

Уровень "ниже ожидаемого". Принимает новые задачи, только если они сформулированы в виде приказа.

Уровень "неудовлетворительный". Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

11.2.6 Формирование профилей компетенций под конкретные должности

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе формирования профиля компетенций разработчики получают возможность проверить, насколько точно компетенции соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для определенных должностей создание профиля связано со значительными сложностями, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

В качестве примера приведем профиль компетенций (табл. 11.2). В правой части таблицы указано, какой уровень развития должен быть у каждой компетенции сотрудника, занимающего указанную должность.

Таблица 11.2

Профиль компетенций

КомпетенцииУровень развитияРазвитие бизнеса1234ПрофессионализмОриентация на измененияОриентация на развитиеДостижение результатов1234Бизнес-видениеПостановка целейПринятие решенийКачество работыОтветственность за результатРабота с людьми1234Работа в командеЛидерство

Разработка профилей компетенций - хороший способ тестирования (и возможной корректировки) модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей и ведущих специалистов по использованию компетенций как инструмента оценки.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за недостатка времени целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что очень эффективной является технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой.

Компетенция 1 сравнивается с Компетенцией 2 путем постановки вопроса: "Что важнее для сотрудника, чтобы быть успешным на данной позиции?":

если Компетенция 1 более важна, то она получает 2 балла;

если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего);

если Компетенция 1 менее важна, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются компетенции, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Пример

Необходимо выбрать две наиболее важные компетенции из предложенных пяти. Используем метод парного сравнения:

Таблица 11.3

Пример использования метода парного сравнения

Стратегическое мышлениеСоздание командыАдаптация к изменениямУправление процессамиОриентация на результатИТОГ в баллахСтратегическое мышление11204Создание команды12205Адаптация к изменениям10113Управление процессами00123Ориентация на результат22105Таким образом, путем парного сравнения компетенций с учетом бизнес-задач компании, мы определили две наиболее важные на сегодняшний день компетенции: "Создание команды" и "Ориентация на результат".

11.2.7 Особенности проведения оценки на основе модели компетенций

Оценка по компетенциям используется для решения следующих задач:

. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню.

. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого "резервиста".

. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников.

. Проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Для обеспечения эффективности процесса отбора необходимо использовать и другие известные методы: ситуационные задания, тесты, центры оценки, биографические интервью.

. Корректировка компенсационной политики в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров, и существует необходимость обосновать компенсацию квалифицированных сотрудников (не управляющих людьми и ресурсами). Как показывает опыт, не рекомендуется обещать сотрудникам пересмотр заработной платы по результатам оценки, т. к. повышение окладов должно зависеть от результатов деятельности работника.

Преимущества оценки персонала на основе модели компетенций

Для организации

. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективное руководство" и что означает "командная работа".

. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

. Появляются основания для формирования резерва и планирования карьеры сотрудников.

. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников

. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

. Возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Недостатки метода

. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

. Детальная оценка каждого критерия - процесс достаточно трудоемкий, целесообразный только в том случае, когда оцениваемый сотрудник получает итоговую оценку ниже ожидаемого уровня.

11.3 Методы оценки персонала

.3.1 Аттестация

Цели и порядок проведения аттестации работников аппарата управления ОАО «РЖД», филиалов и других структурных подразделений ОАО «РЖД», занимающих должности руководителей и специалистов (далее - работники) определяются Положением о проведении аттестации работников ОАО «РЖД».

. Аттестация работников проводится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

Аттестация в ОАО «РЖД» - это периодическая комплексная оценка работников, проводимая специально созданной комиссией, по определению соответствия результатов работы, знаний и квалификации работников занимаемым ими должностям.

. В соответствии со статьей 25 Федерального закона от 10 января 2003 г. № 17-ФЗ «О железнодорожном транспорте в Российской Федерации» работники, производственная деятельность которых связана с движением поездов и маневровой работой на железнодорожных путях, проходят дополнительную аттестацию, предусматривающую проверку знаний правил технической эксплуатации железных дорог, инструкций по движению поездов, маневровой работе и сигнализации на железнодорожном транспорте, а также иных нормативных актов в порядке, устанавливаемом федеральным органом исполнительной власти в области железнодорожного транспорта.

. Аттестация работников проводится в целях:

) определения соответствия уровня знаний и профессиональной квалификации работника занимаемой должности;

) выявления перспективы использования потенциальных способностей работника, стимулирования его профессионального роста;

) определения необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

) формирования резерва кадров ОАО «РЖД»;

) долгосрочного планирования передвижения кадров в ОАО «РЖД».

. Аттестации подлежат руководители всех уровней и специалисты аппарата управления ОАО «РЖД», филиалов и других структурных подразделений ОАО «РЖД», проработавшие в ОАО «РЖД» в занимаемой должности не менее одного года.

. Аттестации не подлежат:

) работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

) работники, достигшие пенсионного возраста;

) беременные женщины;

) женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам;

) работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.

Аттестация работников, указанных в подпунктах 4 и 5 настоящего пункта, проводится не ранее чем через год после выхода их из отпуска;

) молодые специалисты, отработавшие в ОАО «РЖД» менее трех лет после окончания учебного заведения.

. Очередная аттестация проводится один раз в три года.

. Внеочередная аттестация работников может проводиться:

) по личному заявлению работника (но не чаще, чем один раз в год);

) по решению аттестационной комиссии о проведении повторной аттестации, принятому по результатам очередной аттестации;

) при назначении на более высокую должность, но не раньше, ем через год после проведения предыдущей аттестации;

) по решению президента ОАО «РЖД».

. Решение о проведении аттестации принимают:

) президент ОАО «РЖД» - в отношении руководителей и специалистов ОАО «РЖД», в том числе назначаемых на должность и освобождаемых от должности президентом ОАО «РЖД», вице-президентом ОАО «РЖД», в ведении которого находятся вопросы управления персоналом, начальниками департаментов и управлений ОАО «РЖД»;

) начальник филиала ОАО «РЖД» или другого структурного подразделения ОАО «РЖД» - в отношении руководителей и специалистов, назначаемых на должность и освобождаемых от должности начальником филиала ОАО «РЖД» или его заместителем, в ведении которого находятся вопросы кадров;

) руководитель структурного подразделения филиала ОАО «РЖД» - в отношении руководителей и специалистов, назначаемых на должность и освобождаемых от должности руководителем структурного подразделения филиала ОАО «РЖД».

. Решение о проведении аттестации оформляется приказом (распоряжением), в котором предусматриваются:

) образование одной или нескольких (дополнительных) аттестационных комиссий, их количественный и персональный состав;

) сроки проведения аттестационных мероприятий;

) перечень структурных подразделений, работники которых подлежат аттестации;

) поручение ответственным должностным лицам о подготовке документов, необходимых для проведения аттестации.

. В состав аттестационной комиссии входят:

председатель аттестационной комиссии - первый заместитель (заместитель) руководителя, принимающего решение о проведении аттестации в соответствии с пунктом 8 настоящего Положения (далее - руководитель соответствующего уровня);

заместитель председателя аттестационной комиссии - один из заместителей руководителя соответствующего уровня;

секретарь аттестационной комиссии - специалист органа по управлению персоналом соответствующего уровня (без права голоса);

члены аттестационной комиссии - заместители руководителя соответствующего уровня, представитель выборного профсоюзного органа, специалисты по управлению персоналом и другие высококвалифицированные специалисты ОАО «РЖД».

В период работы аттестационной комиссии ее члены не освобождаются от выполнения своих должностных обязанностей.

. В заседании аттестационной комиссии принимает участие (с правом совещательного голоса) непосредственный руководитель аттестуемого работника.

. Аттестационная комиссия вправе привлекать к своей работе квалифицированных экспертов в различных областях знаний, в том числе сотрудников сторонних организаций, приглашаемых на договорной основе.

Привлеченные эксперты обладают правом совещательного голоса.

. График проведения аттестации утверждается руководителем соответствующего уровня и проводится органом управления персоналом соответствующего уровня до сведения каждого аттестуемого работника под расписку не менее чем за месяц до начала аттестации.

. Не позднее чем за три недели до начала аттестации в аттестационную комиссию руководителем органа управления персоналом соответствующего уровня на каждого аттестуемого работника представляются следующие материалы:

) отзыв об исполнении работником должностных обязанностей за аттестационный период;

) справка о соответствии работника квалификационным требованиям по занимаемой должности;

) должностная инструкция работника.

. Отзыв на аттестуемого работника должен быть подписан его непосредственным руководителем и утвержден вышестоящим руководителем, справка должна быть подписана руководителем органа управления персоналом соответствующего уровня.

. Секретарь аттестационной комиссии не менее чем за две недели до начала аттестации должен ознакомить каждого аттестуемого работника с представленными материалами.

При этом аттестуемый работник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей профессиональной деятельности за указанный период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом или пояснительную записку на отзыв непосредственного руководителя.

. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника.

В случае неявки без уважительных причин аттестуемого работника, надлежащим образом уведомленного о дате, времени и месте проведения аттестации, аттестационная комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

. Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения аттестуемого работника и его непосредственного руководителя о профессиональной деятельности аттестуемого работника.

. Непосредственный руководитель аттестуемого работника на заседании аттестационной комиссии всесторонне характеризует аттестуемого работника, а именно: оценивает соответствие профессиональной подготовки аттестуемого работника занимаемой должности (выполняемой работе), его профессиональную компетентность, отношение к работе и выполнению должностных обязанностей, трудовую и производственную дисциплину, психологическую совместимость с другими работниками, приводит объективные показатели (результаты работы) аттестуемого работника за последний отчетный период и в динамике, сообщает о повышении аттестуемым работником своего профессионального уровня.

. Обсуждение членами аттестационной комиссии профессиональных и личностных качеств аттестуемого работника применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным.

Оценка профессиональной деятельности аттестуемого работника основывается на определении его соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности и требованиям должностной инструкции, степени его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением ОАО «РЖД» задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности.

При этом учитываются профессиональные знания, навыки и умения аттестуемого работника, опыт работы, прохождение курсов повышения квалификации и переподготовки, а также понимание целей и задач деятельности ОАО «РЖД», способность объективно оценивать свою работу.

При необходимости аттестационная комиссия в целях объективного проведения аттестации после рассмотрения представленных аттестуемым работником дополнительных сведений о его профессиональной деятельности за предшествующий период или его заявления о несогласии с представленным отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание аттестационной комиссии.

. Заседание аттестационной комиссии правомочно, если в нем принимают участие не менее двух третей членов аттестационной комиссии, в том числе председатель аттестационной комиссии или его заместитель. Решение об оценке профессиональных и личностных качеств аттестуемого работника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого работника большинством голосов ее членов, участвующих в заседании.

В случае равенства голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

. Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания комиссии, в котором фиксирует ее решения и результаты голосования.

Протокол заседания аттестационной комиссии подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.

. По результатам аттестации работнику дается одна из следующих оценок:

) соответствует занимаемой должности (выполняемой работе);

) соответствует занимаемой должности (выполняемой работе) при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с установлением срока повторной аттестации (как правило, через год);

) не соответствует занимаемой должности (выполняемой работе).

. По результатам аттестации заполняется аттестационный лист, который подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

Члены аттестационной комиссии, имеющие особое мнение, могут изложить его (кратко) в аттестационном листе.

Результаты аттестации сообщаются аттестуемому работнику (под расписку) непосредственно после подведения итогов голосования и заполнения аттестационного листа.

Другие документы по результатам аттестации не оформляются.

Аттестационный лист и отзыв об исполнении аттестуемым работником должностных обязанностей хранятся в личном деле этого работника.

. Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение руководителя соответствующего уровня мотивированные рекомендации о повышении (понижении) аттестуемого работника в должности, присвоении очередного квалификационного разряда, о направлении на переподготовку (повышение квалификации), о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность, об увеличении размера оплаты труда.

В случае создания дополнительных аттестационных комиссий результаты аттестации и аттестационные листы работников в 10-дневный срок представляются секретарями дополнительных аттестационных комиссий руководителям филиалов ОАО «РЖД» или других структурных подразделений ОАО «РЖД» для принятия решения по итогам аттестации работников.

. В случае несогласия непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой или рекомендациями аттестационной комиссии он вправе довести свое мнение до сведения вышестоящего руководителя.

. Руководитель соответствующего уровня учитывает рекомендации аттестационной комиссии и мнение непосредственного руководителя аттестованного работника и может на их основе принять решение о:

) переводе аттестуемого работника с его согласия на другую работу с повышением или понижением в должности;

) изменении размера оплаты труда в соответствии с трудовым законодательством, присвоении очередного квалификационного разряда;

) включении аттестуемого работника в резерв на замещение руководящих должностей;

) направлении аттестуемого работника на получение дополнительного профессионального образования (повышение квалификации, стажировку и другие виды профессионального образования);

) расторжении трудового договора с аттестуемым работником в случае несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации, в соответствии с подпунктом «б» пункта 3 ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации.

11.3.2 Метод "360 градусов"

Метод оценки "360 градусов" появился в 80-х годах прошлого века. В основе метода - "круговая" оценка: свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Таким образом, мы получаем результат, не зависящий от субъективного мнения одного человека.

Основная цель метода "360 градусов" - оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно взаимодействуют и общаются с оцениваемым. В качестве эксперта может быть привлечен и сам сотрудник - он оценивает собственные профессиональные и деловые качества и в дальнейшем использует результаты для создания плана индивидуального развития.

"360 градусов" может использоваться и как отдельный, основной метод оценки (например, для отбора сотрудников в кадровый резерв или для создания проектной группы), и как дополнение к другому методу (например, к оценке по целям). Достаточно часто элементы оценки "360 градусов" используются в системе комплексной оценки сотрудников определенных должностей или подразделений (например, сервисных или административно-хозяйственных).

Условия проведения оценки "360 градусов"

сотрудники компании должны хорошо знать друг друга;

руководство должно быть готово дать обратную связь;

корпоративная культура организации предполагает высокую степень доверия;

сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей.

Преимущества метода

всесторонняя и достаточно объективная оценка;

учитывается мнение клиентов (что редко дают другие методы);

метод способен учитывать тонкости корпоративной культуры организации;

в данный метод органично вписывается система обратной связи.

Недостатки метода

необходимость обеспечить конфиденциальность;

не учитываются результаты деятельности сотрудника;

сложно добиться откровенности коллег в оценке (особенно подчиненных).

Проведение оценки

Для проведения оценки формируется рабочая группа из 10-15 человек, представляющих следующие категории работников:

руководители - в первую очередь непосредственный руководитель, руководитель другого подразделения, топ-менеджер (т. е. любой руководитель, который имеет опыт совместной работы с оцениваемым сотрудником);

подчиненные - непосредственные подчиненные, а также сотрудники, непосредственно не подчиняющиеся оцениваемому сотруднику, но стоящие ниже в корпоративной иерархии и имеющие опыт совместной работы;

коллеги - сотрудники того же отдела и равные по должности сотрудники других подразделений;

клиенты (партнеры) - внешние клиенты (партнеры) и внутренние клиенты (например, для сотрудников юридического отдела внутренние клиенты - отделы продаж, закупок, бухгалтерия и т.п.).

Важно, чтобы в рабочую группу входили люди, имеющие не только положительный опыт взаимодействия с оцениваемым сотрудником, но и отрицательный. Критическая оценка очень важна для достижения объективности.

Опросники

Все участники рабочей группы заполняют опросники. Опросник может быть стандартным или специально разработанным для данной компании или под конкретную задачу.

Как правило, рассматриваются следующие критерии:

управленческие навыки;

навык принятия решений;

умение делегировать полномочия;

организаторские способности;

лидерство;

инициативность;

способность воспринимать инновации;

коммуникативность;

умение работать в команде;

профессионализм.

Используемые анкеты и опросники помимо оценочной шкалы должны содержать разъяснения к каждой формулировке, иначе эксперты будут интерпретировать значения шкал по-разному. В зависимости от качеств и компетенций, которые необходимо оценить, предлагается или шкала с балльными оценками, или шкала с качественными показателями, важными для компании.

Шкала для оценки креативности сотрудника

Вариант 1

Оцените уровень креативности сотрудника (Ф.И.О.):

- низкий;

- ниже среднего;

- средний;

- выше среднего;

- высокий.

Пятибалльная шкала предполагает аналогию со школьными оценками сразу же трансформируется в четырехбалльную (поскольку "1" мы не воспринимаем как оценку). Например, оценка "3", которая, как правило, ассоциируется посредственной отметкой, в системе оценки считается вполне допустимой оценкой.

Вариант 2

Выберите пункты, характеризующие работу сотрудника (Ф.И.О.):

отвергает новые предложения, поступившие от коллег;

не выступает с новыми предложениями;

придерживается традиционных подходов;

с готовностью откликается на новые предложения;

предлагает новые подходы;

всегда стремится предложить новые, нестандартные решения;

использует каждую возможность, чтобы предложить инновацию. Опросники должны быть построены на универсальной, единой для всей компании системе критериев. Только в этом случае можно эффективно анализировать и сопоставлять полученные результаты.

Обработка данных

Данные опросников обрабатываются и анализируются. Достаточно часто такую работу поручают внешним экспертам - это гарантирует объективность и конфиденциальность, соответственно, и оценивающие коллегу сотрудники могут быть более откровенны, зная, что их личные результаты не будут разглашены. Это особенно важно для оценки руководителей. Но нужно учитывать, что с приглашением внешнего консультанта стоимость оценки возрастет.

Для обработки результатов опросников достаточно часто используют компьютерные программы - это также гарантирует конфиденциальность и экономит время на анализе информации. Автоматизировать процесс имеет смысл в том случае, если необходимо сравнить количественные данные, полученные при оценке сотрудников по определенным параметрам. Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по развитию сотрудника.

Результаты оценки

Результаты оценки могут быть представлены в виде суммы баллов, диаграммы, графика и т.п. Результаты получают оцениваемый сотрудник и его непосредственный руководитель.

Таблица 11.4

Результаты оценки по семибалльной шкале

КритерииРуководителиПодчиненныеКоллегиКлиентыОбщий баллНавык принятия решений54655Лидерство46665,5Работа в команде33443,5Коммуникативность6675б

Наиболее полную картину дают анкеты, содержащие не только цифровые оценки (баллы), но и поведенческие индикаторы, и примеры. Появляется возможность получить количественную и качественную информацию. Качественная информация позволит понять и описать, как проявляет себя сотрудник, а количественная - сравнить сотрудников друг с другом. Поэтому всегда важно оставлять место в опроснике для примеров, подтверждающих данную оценку или для комментариев.

Обратная связь

Важный этап процесса оценки по методике "360 градусов" - обратная связь. Как правило, сотрудник получает обратную связь в форме личной беседы. Важно, чтобы человек, который стал объектом всестороннего исследования, ознакомился с его результатами. Оцениваемый должен иметь четкое и ясное представление о том, как и для чего будут использованы результаты оценки.

Информация, получаемая в результате оценки:

потенциал сотрудника;

потребности в обучении и развитии;

оценка результатов обучения;

рекомендации по комплектованию проектных групп;

возможность эффективной ротации кадров.

11.3.3 Ассессмент-центр

Оценка персонала на основе ассессмента

Ассессмент-центр, или Центр оценки персонала (ЦО) - комплексная процедура, позволяющая использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставлять данные, полученные разными методами, и формировать обобщенную и уточненную характеристику оцениваемого сотрудника. Суть метода - в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества и компетенции.

Профессионально важные качества (ПВК) - это психологические, психофизиологические и физиологические (познавательные, мотивационно-волевые, эмоциональные, коммуникативные качества, особенности нервной системы, состояние других систем организма и т. д.) качества, важные для человека, работающего в конкретной профессиональной сфере.

Оценку проводят эксперты (наблюдатели, оценщики). По результатам оценки готовится заключение о степени пригодности сотрудника к конкретной работе, карьерных перспективах, обучении и развитии.

Основные характеристики метода

система оценки направлена на выявление потенциала сотрудников;

используются различные упражнения и техники;

оценивается поведение сотрудника, а не причины такого поведения;

каждый участник оценивается несколькими экспертами;

фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во времени для достижения большей объективности.

Использование Центра оценки

Центр оценки персонала используется для решения следующих задач:

отбор кандидатов на работу в организацию;

оценка потребности в развитии управленческих качеств руководящих работников;

выявление сотрудников с большим потенциалом;

аудит профессиональных качеств сотрудника;

формирование эффективной команды.

Преимущества Центра оценки персонала

Для организации:

объективная оценка личностного потенциала сотрудников;

объективность процедур, измеряющих всех участников по определенным качествам или способностям с использованием единого стандарта;

возможность выяснить индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы);

определение сильных и слабых сторон каждого участника оценки и использование этой информации для развития и планирования карьеры;

формирование кадрового резерва из сотрудников с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности.

Для участников:

равные возможности для демонстрации своего потенциала;

лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы;

возможность проинформировать руководство о своих целях, интересах и карьерных ожиданиях;

возможность узнать из обратной связи о своих сильных и слабых сторонах и общем потенциале.

Недостатки Центра оценки персонала

процедура требует времени и значительных материальных затрат;

высокие требования предъявляются к организаторам и наблюдателям.

Этапы подготовки и реализации программы Центра оценки

Этап 1. Подготовка проекта. Определение целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки.

Этап 2. Анализ деятельности и формирование критериев оценки.

Этап 3. Проектирование программы. Конструирование процедур оценки, создание плана реализации программы, описание требований и ограничений.

Этап 4. Обучение. Подготовка сотрудников организации (наблюдателей-оценщиков) к участию в программе. Цель - выработка конкретных умений и навыков для работы в проекте.

Этап 5. Реализация программы (проведение запланированных процедур).

Этап 6. Анализ. Подведение итогов, обобщение результатов, оформление итоговых материалов.

Для определения сроков работы важно учитывать время, необходимое для:

нормативного оформления процесса оценки (издания внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ);

подготовки экспертов;

обработки результатов и подготовки отчетов.

Формирование перечня критериев оценки

Критерии, получаемые по результатам анализа деятельности, могут быть нескольких типов.

. Индивидуальные качества работника. При работе с данным типом критериев делается допущение, что люди, обладающие определенными характеристиками, навыками, умениями, характерными особенностями, будут эффективно справляться с определенным видом деятельности. Критерии этого типа используются при отборе персонала на позиции, где деятельность не может быть строго регламентирована.

. Описание работы через набор типичных действий, полученное на основе анализа деятельности. При использовании подобных критериев предполагается, что сотрудники, эффективно выполняющие определенный вид работы, будут и в будущем успешны на данном рабочем месте. Такие критерии применяются для отбора и аттестации специалистов или руководителей младшего управленческого звена, деятельность которых уже сложилась и может быть описана/регламентирована.

. Описание работы через задание условий деятельности, специфики инструментов, особенностей взаимодействия с партнерами. Эффективность работника во многом зависит от того, принимает ли он цели, задачи и ценности, которые предполагает его профессиональная роль. Данный тип критериев, как правило, применяется в программе Центра оценки, используемой в целях развития персонала.

Пример перечня критериев

способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение;

креативность и системное мышление;

коммуникативные способности;

способность к убеждению и сотрудничеству;

способность к ведению переговоров;

самоорганизация и умение распределять время;

организаторские способности и т. д.

Проблемы, возникающие при работе с критериями

. Нечеткость, произвольность критериев. Критерии оценки должны формулироваться без использования специальных терминов, сопровождаться примерами. Критериев не должно быть больше 13-15.

. Дублирование критериев. Следует провести экспертную оценку значимости сформулированных критериев и оставить в перечне только те, которые признаны наиболее существенными большинством экспертов.

Создание программы Центра оценки

В соответствии с целями, задачами, числом участников, сроками и условиями проведения Центра оценки составляется организационный план. Разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки.

Значимыми для создания конкретной программы Центра оценки являются:

число оцениваемых;

число специалистов разного профиля;

сроки проведения оценки;

материально-техническая обеспеченность (помещения, техника).

Организационное и материально-техническое обеспечение

После подготовки программы ЦО определяются регламент работы (в процессе проведения оценки и обработки результатов); число специалистов, необходимых для проведения оценки; потребность в помещениях, оборудовании, расходных материалах.

Регламент работы

Программа дня проведения оценки должна быть составлена так, чтобы все участники - менеджер проекта (организатор оценки), специалисты, проводящие оценку в зависимости от их профессиональных ролей, участники оценки - точно представляли себе, где, когда и в каких процедурах они будут принимать участие. Целесообразно, чтобы каждый имел свой индивидуальный "маршрутный лист".

При планировании и обработке результатов оценки ключевыми являются:

день проведения оценки;

день/час представления результатов;

день проведения обратной связи с участниками оценки.

В рамках регламента и в зависимости от имеющегося кадрового и технического обеспечения менеджер организует процесс обработки результатов.

Основные методы, применяемые в Центрах оценки

Интервью

Цель проведения интервью - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах оцениваемого.

Интервью помогает прояснить:

реальность целей (в т. ч. профессиональных), которые ставит перед собой сотрудник;

оценку сотрудником собственных достижений и неудач;

ориентацию на профессиональный рост и продвижение по службе;

круг общих интересов.

Примером может быть процедура "Знакомство", предшествующая началу групповой работы: каждый участник группы представляется по заданной схеме. Это дает возможность провести первичную диагностику коммуникативных и личностных качеств, способствует созданию благожелательной атмосферы в группе.

Психологические тесты

Цель использования тестов - получение информации о качествах, влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность, описание и оценка актуального состояния, механизмов адаптации, источников проблем (в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми), определение потенциальных возможностей. Применение хорошо проверенных психодиагностических инструментов дает возможность сопоставить результаты разных кандидатов и сравнить их с общими групповыми нормами. Кроме того, тесты помогают как уточнять информацию, полученную с помощью других методик, так и дополнять ее, причем за более короткое время.

Типы тестов, применяемых в программах Центра оценки:

шкальные опросники (CPI, 17 PF, MMPI);

тесты интеллекта (КОТ, CFT20, Амтхауэр);

типологические опросники (MBTI, Айзенк);

тесты структуры индивидуальной системы категорий (Келли, Айзенк);

тесты генерализованной оценки личности (Фрилинг, Люшер, рисуночные тесты).

Специальные упражнения

Цель специальных упражнений - моделирование наиболее типичных деловых ситуаций, которые дадут возможность оценить профессиональный уровень, мыслительные и организационные способности участников. По результатам упражнения оцениваются особенности мышления, системность, нестандартность, динамичность, организаторские способности, умение планировать, уровень мотивации достижения и т. д.

Групповые упражнения

Цель групповых упражнений - моделирование ситуаций коллективной деятельности, получение информации о поведении человека в таких ситуациях, особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи.

Полученные в ходе наблюдения данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио- и видеоаппаратура. По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способность к аргументации, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется роль каждого участника в групповом обсуждении: организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе. Примером может быть групповая дискуссия - упражнение, моделирующее типичную ситуацию группового принятия управленческих решений. Участники в течение отведенного времени обсуждают предложенную тему и принимают общее для группы решение.

Организационно-управленческие игры

Организационно-управленческая игра - особый вид диагностической процедуры в рамках Центра оценки. Цель - моделирование управленческой ситуации для выработки решений по стратегии развития организации и отдельных подразделений. В отличие от других методов игра базируется на реальных проблемах данной организации. Обсуждение этих проблем дает возможность оценить управленческие способности кандидатов и предлагаемые ими конкретные программы действий.

Доклад

Упражнение, моделирующее типичную ситуацию подготовки текста для публичного выступления на заданную тему. Каждый участник должен в течение отведенного времени подготовить короткое выступление, а затем ответить на вопросы других участников.

Выбор методов

Какие методы стоит включить в программу Центра оценки, зависит от множества факторов, основной из которых - критерии оценки. Все критерии, включенные в список, должны быть оценены по результатам проведенных процедур. Очень важно, чтобы один и тот же критерий мог быть оценен неоднократно и в процедурах разного типа (и в тестах, и в групповых упражнениях и т. д.). Это дает возможность получить полный спектр информации о степени развития данного параметра.

Принципы создания конкретных методик

В типовых программах Центров оценки используется большое количество различных процедур, дающих подчас очень разноплановую информацию. В этой связи очень важен момент перевода данных, полученных с применением конкретного метода, в статус кадровой информации.

Существует два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основе кадровой информации:

количественный подход - предполагает сопоставление оценок, полученных испытуемым по каждому из критериев. Для этого все результаты отдельных процедур переводятся в единую, т. е. общую для всех используемых методов, балльную шкалу;

качественный подход - включает описание поведения испытуемого по оцениваемым критериям и формирование итогового портрета.

Тот или иной подход используется в зависимости от целей оценки и форм предоставления результатов.

Для достижения высокой точности, информативности и прогностичности результатов Центра оценки необходима большая подготовительная методическая работа, которая должна включать:

ознакомление с результатами использования каждой процедуры в диагностических целях (знакомство с областями применения, нормами для различных выборок, ограничениями использования);

проведение предварительных процедур (пилотажа) и сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик;

проверку диагностичности при оценке конкретных критериев;

выделение и шкалирование индикаторов;

создание методики использования процедуры в рамках Центра оценки.

Обучение экспертов

В ходе отбора и обучения экспертов-наблюдателей оцениваются личностные и деловые качества кандидатов (часто с применением элементов Центра оценки с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру), они знакомятся с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценки.

Требования к навыкам оценщика:

владение приемами проведения опроса кандидатов;

наблюдательность;

четкое представление о взаимоотношениях в коллективе, лидерстве;

проницательность;

гибкость;

умение разрабатывать стандартную оценочную процедуру;

точность выражения при описании поведения.

Введение в процедуру оценки

Программа ЦО начинается с введения в процедуру оценки. Цель данного этапа - установить контакт с испытуемыми, ознакомить их с целями и принципами работы, персоналом, регламентом, ожидаемыми результатами. Очень важно добиться контакта между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряжение, которое неизбежно возникает в экспертной ситуации.

Инструменты и методы, способствующие установлению контакта и снятию напряжения:

взаимодействие с каждым оцениваемым сотрудником должно быть максимально персонифицировано (каждый участник ЦО - и испытуемый, и эксперт - должны иметь бедж с указанием фамилии, имени, отчества);

оцениваемые сотрудники должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает (необходимо представить организацию, проводящую оценку, всех специалистов, организаторов семинара, оставить координаты, по которым можно было бы связаться с организаторами в будущем);

желательно, чтобы перед началом работы каждый из оцениваемых точно знал, в какой он группе, в какой аудитории, в какое время и для участия в каком упражнении он приглашается;

оцениваемые сотрудники не должны испытывать никакого дополнительного напряжения (рабочие места должны быть удобными, необходимо предусмотреть перерывы в работе, режим рабочего дня должен быть максимально приближен к обычному).

При введении в процедуру целесообразно познакомить оцениваемых:

с технологией Центров оценки;

основными областями применения;

результатами, которые могут быть получены;

критериями оценки;

статистикой (сколько человек прошло оценку);

достоверностью полученных результатов;

вариантами использования полученной информации.

Особое внимание должно быть уделено конфиденциальности информации. Заканчивать процедуру введения целесообразно распределением по группам и конкретизацией программы работы для каждой из них.

Проведение оценочных мероприятий

В зависимости от целей и конкретного набора критериев могут меняться состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкретные инструкции и задания. Оценка - это, по сути дела, экспертиза, и сама по себе процедура вызывает напряжение у испытуемых. Поэтому необходимо, с одной стороны, свести к минимуму влияние эмоций, а с другой - не потерять диагностически важную информацию. Например, если нас интересует степень эмоциональной устойчивости человека, работоспособность в экстремальных ситуациях, то сама программа проведения оценки может быть построена таким образом, чтобы персональная информация собиралась и в состоянии относительного комфорта, и в ситуации эмоционального напряжения.

Общие требования к проведению оценочных процедур

. Любые процедуры в ЦО и все действия эксперта во время проведения оценочных процедур должны быть направлены на сбор диагностической информации и информации о возможностях испытуемого.

. Условия работы испытуемых в процессе оценки должны быть одинаковыми, необходимо снизить влияние всех объективных факторов, способных повлиять на результат. При проведении оценки необходимо быть уверенным в том, что все различия в проявлениях, показанные испытуемыми в рамках одной программы, связаны с различной степенью выраженности оцениваемых качеств, а не с тем, что одна группа, например, имела возможность обсуждать проблемы за "круглым столом", пользуясь видеоаппаратурой, а другая была вынуждена разговаривать в темной комнате, не имея возможности оформить результат.

. При проведении оценки необходимо максимально снизить "эффект экспертизы", когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы себя в реальной жизни, а так, как ожидает от него эксперт. Для этого участие эксперта в оценке должно быть незаметным: надо создать такие условия, чтобы участники оценки быстро "погрузились" в предлагаемые ситуации и забыли о том, что за ними наблюдают.

. Наблюдателям целесообразно составить таблицу критериев и отмечать их проявления в ходе выполнения задания. В таблицу можно свести результаты всех примененных в ходе ассессмента процедур оценки. Например:

Таблица 11.5

Компетенции, проявляемые испытуемым в ходе ассессмента

КомпетенцииИнтервьюТестыЗаданиеРолевая играДискуссияЛидерство+++Умение работать в команде+Принятие решений++++Умение убеждать+++Умение слушать и т. д.++

Завершение программы Центра оценки

Заканчивать работу всех участников Центра оценки целесообразно общей встречей. Цель подобной встречи - подведение итогов, символическое завершение дня, снятие напряжения, накопившегося в процессе работы. Как правило, все участники Центра оценки - и испытуемые, и эксперты - после целого дня интенсивной работы чувствуют как психологическую, так и физическую усталость. Все негативные моменты (неудовлетворенность, вопросы, непонимание) нужно попытаться разрешить. Для этого необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если это необходимо. Бывает полезно рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек в ней участвовало, еще раз напомнить о строгой конфиденциальности полученной информации. Если есть возможность провести процедуру обратной связи, необходимо договориться о дне, времени и месте ее проведения.

Контрольные вопросы к главе 11

1.Приведите примеры формулирования целей оценки персонала.

2.Назовите составляющие процедуры оценки персонала.

.Приведите примеры формулирования понятия компетенция.

.Назовите типы компетенций.

.Приведите примеры уровней моделей компетенций.

.Назовите преимущества и недостатки оценки персонала на основе модели компетенций.

.Назовите цели компетенций.

.Назовите преимущества и недостатки метода оценки персонала «360 градусов».

.Дайте характеристику метода оценки персонала на основе ассессмента.

12. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

12.1 Психологические основы управления поведением персонала

Управление поведением требует знания его закономерностей, т.е. ответов на вопросы типа "почему?", "зачем?", "для какой цели?" оно осуществляется.

Любое поведение может быть объяснено как внутренними, так и внешними причинами. В первом случае в качестве исходного и конечного пунктов объяснения выступают психологические свойства человека, а во втором - внешние условия и обстоятельства его деятельности. В первом случае говорят о мотивах, потребностях, целях, намерениях, желаниях, интересах и т. п., а во втором - о стимулах, исходящих из сложившейся ситуации.

В связи с этим можно выделить следующие ключевые положения:

·Практически всякое поведение является мотивированным, т.е. за ним стоит стремление удовлетворить какую-либо потребность.

·Существует несколько возможных способов удовлетворения одной и той же потребности.

·Поведение всегда целенаправленно, т.е. преследует вполне конкретную цель.

12.1.1 Механизм управления поведением

Поведением можно управлять, изменяя его последствия (с помощью поощрения или наказания). В основе этого положения лежит закон эффекта, сформулированный Э.Торндайком:

«Из нескольких реакций индивидуума на одну и ту же ситуацию с большей вероятностью будут повторены те из них, которые сопровождаются или за которыми близко следует удовлетворение (подкрепление)… те же, которые сопровождаются дискомфортом (наказанием)… будут повторены с меньшей вероятностью».

Для успешного воздействия на поведение подчиненного руководителю необходимо обладать властью, так как именно власть предоставляет в его распоряжение определенные ресурсы, т. е. средства подкрепления, с помощью которых он сможет:

·обеспечить удовлетворение соответствующих мотивов подчиненного,

·задержать это удовлетворение или

·предотвратить его.

Механизм управления поведением представляет собой цепочку S1 ® R1 ® S2 ® R2, называющуюся обстоятельствами подкрепления.

Эта же последовательность описывается как

А - В - С = оперантный режим,

где А обозначает предпосылки (antecedent), или стимул, предшествующий поведению В (behavior). С - последствие (consequence), то, что следует из такого поведения. Б. Скиннер считает, что эти последствия воздействуют на будущее поведение.

Важно отметить, что необусловленная реакция R2 не заметна и не проявляется непосредственно, так как она представляет собой реакцию подчиненного на выбранное руководителем воздействие. Именно это обстоятельство представляет наибольшую трудность в процессе управления поведением, так как руководитель зачастую точно не знает, как был воспринят его подкрепляющий стимул.

В связи с этим следует разграничивать понятия «вознаграждение» и «подкрепление».

Вознаграждение - это всего лишь то, что считает желаемым лицо, предоставляющее вознаграждение. Подкрепление - это то, что усиливает реакцию, ему предшествующую, и стимулирует повторение этой реакции.

Пример. Менеджер, казалось бы, вознаграждает работника, который обнаружил ошибку в отчете, похвалив его публично. Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что коллеги раздражены поведением этого работника и осуждают его, поэтому в будущем частота обнаружения ошибок может уменьшиться. В этом примере «вознаграждение» не является подкреплением.

В качестве подкрепляющих стимулов менеджеры могут использовать четыре возможности:

Позитивное подкрепление- это все, что-либо увеличивает силу отклика, либо вызывает повторения поведения, предшествовавшего подкреплению.Позитивное подкрепление демонстрирует желаемые последствия поведения. Если стимул не изменяет поведение в желаемую руководителем сторону, то его нельзя считать подкреплением. Подкрепление спустя продолжительное время после осуществления желательного поведения уменьшает вероятность его возобновления.Наказание- последствие определенного поведенческого отклика, приводящее к подавлению (обычно по частоте) поведения, вызвавшего наказание.Применение наказания дает установку (передает сообщение) не делать чего-то.Негативное подкрепление- событие, удаление которого после отклика повышает частоту нужного отклика. Оно устраняется после увеличивающейся результативности ответа.Негативное подкрепление также как и позитивное усиливает нужный отклик, поскольку оно устраняет некоторые болезненные или неприятные стимулы или помогает избежать их.Гашениеуменьшает частоту нежелательного поведения вследствие его затухания, т.е. снижения частоты отклика из-за отсутствия подкрепления.Когда применяется позитивное подкрепление выученного нужного отклика, а затем оно прекращается, то это поведение сохраняется в течение некоторого периода. В дальнейшем при отсутствии подкрепления частота нужного поведения падает, и постепенно оно прекращается.12.1.2 Значение и использование наказания

Наказание как средство управления поведением должно использоваться в тех случаях, когда необходимо быстро прекратить какое-либо нежелательное поведение подчиненного или, если это поведение опасно для организации (например, разглашение коммерческой тайны, курение в опасных местах, конфликты с клиентами и т.д.). Условия, обеспечивающие эффективность применения наказания, приведены в табл. 12.1.

Однако, использование наказания может иметь негативные последствия.

Пять аргументов против применения наказания:

·Наказание дает примерное указание работнику, чего он не должен делать, но само по себе не несет информации, какой альтернативный курс поведения следует избрать.

·Достаточно суровое и наложенное на продолжительное время наказание может подавить появление социально желательного поведения. Степень наказания может быть настолько высокой, что индивид становится пассивным, не склонным брать на себя риск или высказать мнение.

Таблица 12.1

Условия, обеспечивающие эффективность применения наказания

Время наказанияЭффективность наказания увеличивается, когда оно следует вскоре после поведения, вызвавшего его.ИнтенсивностьЧтобы наказание было эффективным, оно должно немедленно обращать на себя внимание наказываемого лица.РежимНаказание может быть наложено после каждого случая неподобающего поведения или после определенного количества случаев. Наказание может назначаться: - после каждого случая (непрерывный режим); - в переменный или фиксированный период после случая нежелательного поведения (режимы с переменным или фиксированным интервалами); - после переменного или фиксированного количества случаев (режимы с переменным или фиксированным соотношениями). Некоторые исследования утверждают, что наказание наиболее эффективно, если назначается в непрерывном режиме.ПоследовательностьМенеджер должен наказывать за соответствующее поведение одинаковым образом всех, кто проявляет нежелательное поведение.ПостепенностьНаказание не должно начинаться с самых жестких мер, оно должно усиливаться постепенно. Дисциплинарное воздействие может начаться с профилактической беседы, затем используется форма письменного обязательства, подписанного тем, на кого пытаются повлиять. Наконец, речь может пойти о временном отстранении от работы с сохранением содержания или без него, а затем и об увольнении.ПояснениеВажную роль в наказании играет его понимание. Особенно эффективными являются пояснение причин наказания и сообщение о будущих последствиях, если реакция повторяется. Пояснение, по существу, точно информирует подчиненного о том, что не следует делать.БезличностьНаказание должно сосредоточивать внимание на специфической реакции, а не на личности или общих образцах поведения. Чем более безлично наказание, тем, вероятно, меньше наказанный сотрудник будет испытывать нежелательные эмоциональные побочные эффекты и постоянное напряжение в отношениях с менеджером.

·Применение наказания дает в результате нежелательные побочные эффекты (например, беспокойство, агрессивность). Наказанные могут пытаться уклониться от работы (прогулы, увольнения) или проявить враждебность к руководству (например, саботаж).

·Эффекты наказания временны: как только угроза наказания устранена, нежелательная реакция возвращается в полной мере. Таким образом, угроза наказания всегда должна существовать или использоваться.

·Наказание может породить негативные реакции коллег индивида, к которому оно применено. Например, индивиды, наблюдающие наказание коллеги менеджером, могут имитировать это поведение по отношению друг к другу или к руководству, т.е. менеджер учит работников агрессивному безликому поведению.

В ситуациях, когда издержки ненаказуемости перевешивают преимущества, наказание может оказаться правильным методом.

Можно утверждать, что наказание подействовало только в том случае, если имеет место ослабление и снижение интенсивности поведения, которое ему предшествовало.

Старое дисциплинарное правило:

Наказанию должно предшествовать предупреждение.

Наказание должно быть:

·немедленным,

·последовательным,

·не задевать достоинства личности,

·соответствующим ситуации,

·усиливающимся постепенно.

Критика является одной из форм наказания. Чтобы она была эффективной, необходимо высказывать ее сразу же, немедленно после того, как руководитель заметил ошибку. Ни в коем случае не следует накапливать «негатив» на сотрудников с тем, чтобы при случае обрушить его на провинившегося. Критиковать следует только один на один, а не на виду у всех.

Правила критики:

·Четко и точно объясните, что именно сотрудник сделал неправильно. При этом характеризуйте его поведение, а не установки или личностные черты. Чем детальнее вы описываете поведение, тем точнее сотрудник знает, о чем идет речь. Спросите о причинах ошибки.

·Скажите сотруднику, какие чувства у Вас возникли по этому поводу. Эффективность критики значительно повысится, так как сотрудник отметит, что его поведение Вам небезразлично. Объясните, какие последствия для дела будет иметь его ошибочное поведение.

·Прервитесь на некоторое время, сделайте паузу и дайте подействовать Вашим словам, чтобы сотрудник проникся Вашими чувствами.

·Спросите сотрудника, как он собирается улучшить ситуацию, и выскажете свое мнение, о его предложениях.

·Договоритесь, как вы оба будете действовать, чтобы покончить со всем этим, и обговорите сроки.

·Перейдите от критики к похвале. Скажите сотруднику, что вы высоко его цените за прошлую работу и что вы знаете о его большем потенциале в работе. Ссылайтесь при этом на прошлые успехи.

·Дайте понять, что если выговор окончен - значит окончен.

Руководителю следует помнить, что за одну ошибку критикуют один раз.

12.1.3 Значение и использование поощрения

Большинство начальников полагают, что их обязанностью является исправление ошибок в поведении и работе сотрудников с помощью критики, но они с трудом применяют такое средство руководства как поощрение.

Под поощрением, как средством руководства, понимается не чрезмерная похвала, высказанная без объективных на то оснований, а честная и обоснованная точка зрения о положительном поведении сотрудника.

Похвала - это фиксация внимания сотрудника не на нарушении, недостатке в работе, а на успехе, удачном моменте, каком - то достижении.

Аргументы в пользу поощрения:

·Поощрение повышает радость от труда, производительность и положительно влияет на взаимоотношения в коллективе.

·Начальник, который полагает: "Для сотрудника является поощрением уже то, что я его не критикую", не понимает, какое значение имеет для сотрудника открыто выраженное поощрение и какие последствия может иметь отказ от высказывания сотруднику заслуженного поощрения. Необъявленное поощрение - то же, что и невыплаченная зарплата.

·Поощрение является важным условием самоутверждения сотрудника в работе. Поощрение повышает жажду творчества, созидание, уверенность в себе и удовлетворение результатами труда.

·Размер зарплаты хотя и является мерой поощрения сотрудника, но одной ее недостаточно, чтобы показать сотруднику, что он работает особенно хорошо. Необходимо, чтобы начальник говорил ему об этом при каждом удобном случае.

Обобщим сказанное: Обязанностью любого начальника является поощрение незаурядной работы своих сотрудников. Критика и поощрение, как средство руководства, должны дополнять друг друга.

Условия поощрения:

·Поощрение должно применяться начальником сознательно и целенаправленно для управления поведением сотрудника. Оно, как и критика, должно являться следствием служебного контроля и контроля результатов деятельности.

·Поощрение, как и критика, ориентируется на конкретный случай.

·Поощрение, так же как и критика, должно объявляться с глазу на глаз. Иначе поощрение одного легко может стать косвенной критикой его коллег, которые чувствуют себя обойденными и реагируют соответственно. Исключение составляет случай, когда достижения сотрудника признаются коллегами без зависти как выдающиеся. Тогда начальник своим поощрением выражает мнение группы.

·Особый случай представляет собой поощрение результатов работы определенной рабочей группы или отдела. Оно усиливает контакт между начальником и сотрудниками и сплоченность группы. Такая форма поощрения особенно уместна тогда, когда начальник сам поощряется за достигнутые результаты. Он должен передать это поощрение своим сотрудникам, т.к. условием общего успеха была хорошая слаженная работа обеих сторон.

·Косвенные формы поощрения следует отклонять. Сюда относятся, например, такие формы как приветствие начальником с различной степенью сердечности, поздравление по случаю семейных праздников и т.д., по которым сотрудники могут определить более или менее высокую степень оценки своей персоны и результатов работы.

·Преждевременные похвалы, выданные начальником, ожидающим от сотрудника особых результатов, могут отрицательно сказаться на результатах работы. Поэтому поощрение не должно выноситься заранее, а только тогда, когда оно заслужено.

·Есть сотрудники, которые пытаются принудить начальника объявить им поощрение. Например, они спрашивают его: "Разве у меня плохо получилось? Я уверен, вы останетесь довольны". В принципе начальник не должен объявлять поощрение, которое им не планировалось. Естественно он должен реагировать на подобные вопросы, например, подтвердить, что он удовлетворен работой или ему не к чему придраться.

·Начальник, которого сотрудники часто побуждают к объявлению поощрения, должен объективно проверить, не забыл ли он действительно объявить сотрудникам поощрение по обоснованному поводу.

Правила объявления поощрения:

·Говорите сотрудникам прямо, как они справляются с работой.

·Хвалите сотрудников немедленно.

·Объясните сотрудникам, что они сделали правильно, и будьте последовательны.

·Скажите сотрудникам, как Вам приятно от того, что они сделали правильно, какая это помощь организации и другим членам коллектива.

·Помолчите некоторое время, чтобы дать им проникнуться тем, как Вам это приятно.

·Поощрите их продолжить в том же духе.

12.1.4 Построение программ управления поведением

Управление поведением - систематическое подкрепление желательного организационного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного организационного поведения.

Этап 1. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью

Основная задача: выявление тех 5-10% ключевых поведенческих событий, которые в данной сфере деятельности определяют 70-80% ее результатов.

Поведение выявлено, когда его постоянно наблюдали и когда его надежно зафиксировали.

Для того, чтобы выявить тип поведения как важный (значимый), нужно суметь ответить позитивно на три вопроса:

·Можно ли его наблюдать?

·Можно ли его измерить?

·Оказывает ли оно существенное воздействие на результаты деятельности?

Методы выявления ключевых поведенческих событий:

·Интервьюирование конкретного лица, выполняющего данную деятельность.

·Регулярный поведенческий аудит.

Следует рассматривать только формы поведения, напрямую связанные с трудовой деятельностью. «Дурной настрой» работника или чье-то постоянное «валянье дурака» учитывать не следует. Рассматриваются только непосредственные формы производственного поведения, такие, например, как прогулы или присутствие на работе, медлительность или сноровка, жалобы или конструктивные соображения. Говоря конкретно, главную роль в управлении поведением играют такие моменты, как выполнение или невыполнение задания или процедуры, которые приводят к количественным или качественным результатам. Такое поведение, как «валянье дурака» нельзя замерить. Его можно расчленить на элементы поведения, которые допускают измерение, такие, как отсутствие на рабочем месте, задержка на перерыве, времяпрепровождение у аппарата с охлажденной питьевой водой, помехи коллегам по работе или болтовня с ними.

Этап 2. Измерение поведенческих событий

Основная задача: предоставить объективную информацию о частоте ключевого поведения, т.е. устойчивости поведения при данных условиях.

Способы измерения поведенческих событий:

·На основе наблюдения и подсчета.

·На основе анализа имеющихся записей.

Этап 3. Функциональный анализ поведения (АВС-анализ)

Основная задача: выявить, в чем состоит проблема.

Структура анализа:

·А - анализ предпосылок нынешнего поведения.

·В - выявленное критическое поведение.

·С - возможные последствия.

Пример. Вопросы, относящиеся к анализу производительности:

Предпосылки:

·Знает ли сотрудник, чего от него ожидают?

·Ясны ли стандарты поведения?

·Как они соотносятся?

·Реалистичны ли они?

Поведение:

·Может ли поведение быть производительным?

·Мог бы сотрудник выполнить задание, если бы от этого зависела его жизнь?

·Мешает ли что-либо проявлению эффективного поведения?

Последствия:

·Оцениваются ли последствия как повышение производительности?

·Заметили ли Вы улучшения, даже если сотрудник еще не соответствует стандартам компании?

·Имеется ли тенденция к дальнейшему улучшению?

·Специфично ли подкрепление?

Прежде чем разработать стратегию изменения поведения, необходимо выявить и понять не только предваряющие сигналы, которые стимулируют поведение, а иногда и контролируют его, но и последствия, которые подкрепляют это поведение.

Только конкретные ситуационные последствия оказывают воздействие на последующее поведение. Функциональный ситуационный анализ нередко выявляет, что существует множество конкурирующих ситуационных факторов для каждого вида поведения.

Пример. Менеджер может налагать взыскание, которое, по его мнению, является ситуационным наказанием за нежелательное поведение. Во многих случаях те лица, которых, как предполагается, наказали, будут считать, что ситуационным последствием является вознаграждение их коллег, и поэтому частота возникновения нежелательного поведения будет расти. Иными словами, наказание, налагаемое менеджером, не является соответствующим данной ситуации, ибо оно не оказывает воздействия на последующее поведение подчиненных.

Функциональный анализ должен гарантировать выявление ситуационных последствий, и человек, проводящий этот анализ, не должен ограничиваться констатацией лежащих на поверхности последствий, которые на самом деле не оказывают существенного воздействия на ключевое поведение.

Этап 4. Разработка стратегии управления поведением

Основная задача: усилить желаемое поведение и ослабить нежелательные типы поведения.

При этом могут применяться несколько стратегий, однако важнейшими являются стратегии позитивного подкрепления и комбинирования наказания и позитивного подкрепления.

Стратегия позитивного подкрепления.

Традиционно организации опирались на негативный контроль; в значительной степени это положение сохраняется и сейчас. Люди являются на работу, чтобы их не уволили, и, когда начальник проходит мимо, изображают занятость, чтобы избежать наказания. При позитивном контроле человек ведет себя определенным образом, чтобы достичь желаемых последствий. В условиях позитивного контроля люди приходят на работу вовремя для того, чтобы был признан их вклад в мероприятие подразделения по достижению идеальной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится руководитель поблизости или нет, стремясь получить материальное поощрение или удовлетворение при качественном выполнении работы.

Позитивный контроль, реализуемый через позитивное подкрепление, гораздо более эффективный и устойчивый, чем негативный контроль. Он создает гораздо более здоровый и более продуктивный климат в организации.

Позитивный подкрепляющий фактор может быть любым, лишь бы усиливал формы поведения, обеспечивающие эффективность производственной деятельности. При выборе фактора позитивного подкрепления следует помнить, что:

·Деньги, которые потенциально являются очень сильным подкрепляющим фактором, нередко не дают желаемого эффекта, поскольку в конкретной ситуации их неправильно используют в качестве последствия регулируемого поведения.

·Другими факторами позитивного подкрепления, весомыми, доступными практически всем менеджерам, ответственным за поведение работников, и не требующими затрат, являются:

·социальные стимулы (внимание, признание) и

·обратная связь, относящаяся к оценке деятельности.

Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления.

В ряде случаев применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения неизбежно. Это справедливо в отношении небезопасных видов поведения, которые необходимо срочно ликвидировать. Если наказание видится неизбежным, то искомое альтернативное поведение (например, безопасное поведение) следует при первой же возможности позитивно подкрепить. В результате применения такой комбинированной стратегии альтернативное желательное поведение в поведенческом репертуаре личности начинает замещать нежелательное.

Наказание никогда не должно применяться как единственная форма воздействия для управления поведением.

Если наказание абсолютно необходимо, оно всегда должно применяться в сочетании с положительным подкреплением.

Этап 5. Оценка для улучшения деятельности

Основная задача: проследить и рассмотреть изменения в поведении после применения программы действий.

На этом заключительном этапе рассматриваются четыре уровня оценки (реакция, научение, изменение поведения и улучшение показателей деятельности).

Уровень реакции показывает, насколько такой подход нравится людям, которые его применяют и которые испытывают его на себе. Если воздействия вызвали положительную реакцию, то вероятность их эффективного применения повышается.

Второй уровень оценки, научение, показывает, понимают ли те, кто применяет этот подход, его теоретические основы, базовые допущения, значение и смысл этапов? Если не понимают, модель скорее всего будет применена неэффективно.

Третий уровень направлен на изменения поведения. Действительно ли произошли изменения в формах поведения?

Четвертый уровень - улучшение показателей деятельности. Основной задачей управления поведением является улучшение производственной деятельности. Фактические, количественные показатели (например, данные об объеме и качестве продукции, текучести кадров, прогулах, жалобах клиентов и работников, численности обслуженных клиентов) используются по мере возможности для систематической оценки воздействия проводимых мероприятий на трудовую деятельность.

12.2 Взаимодействие мотивационной сферы и способов воздействия на поведение персонала

Если глобально подойти к вопросу классификации вариантов воздействия на подчиненного, то у руководителя есть три возможности: применение власти, мотивирование и манипулирование (рис. 12.2).

Рис. 12.2. Характеристика способов воздействия на подчиненных

Применение власти приводит к наиболее быстрому получению желаемых результатов изменения поведения, однако, оно требует наличия у руководителя соответствующих ресурсов. Применяя власть, руководитель может побуждать подчиненного совершать действия, необходимые для достижения организационных целей, которые тот не стал бы осуществлять по собственной воле. Поэтому руководитель, применяющий власть должен отдавать себе отчет в том, что это может вызвать негативные реакции со стороны подчиненного.

Использование механизмов стимулирования и мотивирования предполагает выбор таких способов воздействия на подчиненного, при которых тому становится очевидной выгода для него самого выполнения действий, направленных на достижение поставленных перед ним организационных целей. Применения данных методов способствует улучшению взаимопонимания между руководителем и подчиненным, однако требует хороших знаний в области мотивации и порой значительных затрат времени.

Третий способ воздействия, направленный на изменение поведения, это манипуляции. Он, несомненно, носит негативный оттенок, так как представляет собой скрытое воздействие, осуществляемое в ущерб удовлетворению потребностей объекта воздействия. Тем не менее, он часто присутствует в организациях. На рисунке манипулирование представлено как воздействие, осуществляемое снизу, так как оно используется в тех случаях, когда ресурсы для других способов воздействия отсутствуют.

Рассмотрим более подробно применение власти и мотивирования для изменения поведения. Следует отметить, что все описанные способы воздействия на подчиненных имеют одно общее свойство: все они базируются на воздействии на актуальные потребности подчиненных. Поэтому вначале обратимся к анализу мотивационной сферы сотрудника.

12.2.1 Структура мотивационной сферы работника

Мотивационная сфера человека - часть внутреннего мира человека, в которой возникают (и исчезают) побуждения человека к действиям.

Исследователи выделяют огромное количество образований мотивационной сферы: потребностей, влечений, желаний, мотивов, целей, интересов и многого другого. Наиболее часто среди них используются всего несколько: потребности, мотивы, цели.

Потребность - это психическое состояние человека, характеризующееся ощущением недостатка в чем-либо.

Например, человек хочет есть, пить, одеваться, жить в хорошем жилище - это потребности, которые называют еще насущными нуждами

Существующие классификации потребностей базируются на том, что поведение работника направляется теми из них, которые не до конца удовлетворены. Но потребности недостаточно конкретны, и их трудно диагностировать. Поэтому при всей красоте и простоте классификаций, определение ведущих потребностей конкретного работника в конкретный период затруднено.

Мотив - внутреннее побуждение человека к действию. Мотивы в отличие от потребностей указывают на способы, которыми можно удовлетворять потребности.

Например, для удовлетворения насущных нужд у человека может возникнуть мотив «украсть» или «заработать». На формирование доминирующего мотива будут влиять интенсивность потребности, убеждения человека (внутренние факторы) и характеристики ситуации, в которой он находится (внешние факторы). Например, для нормального человека, только что ставшего безработным, наличие убеждения «воровать нельзя» и/или впечатление, что органы охраны правопорядка действуют очень эффективно, скорее повлияют на формирование мотива «заработать», чем мотива «воровать».

Существуют и классификации мотивов, и методы их диагностики. Кроме того, по мотивам можно «вычислить» потребности работника, а также понимать его цели. Именно поэтому мотивы оказались наиболее перспективными для практики и дали название всей группе методов активизации работников на индивидуальном уровне - «мотивирование».

Цель - конкретный образ желаемого результата (количественные характеристики желаемого состояния).

Продолжая пример с насущными нуждами, целью нашего безработного может стать «найти работу с доходом не менее.....руб. в месяц». В свою очередь, эта цель может конкретизироваться и далее: «устроиться на предприятие АБВГД» и т.д.

Одно и то же действие может быть направлено на достижение нескольких целей. Поэтому цели очень конкретны, но, как следствие, и очень изменчивы. Отслеживание изменений целей требует постоянного внимания со стороны руководителя. Через учет целей работника им легче всего управлять. Понимая это, работник может их скрывать от руководителя.

12.2.1.1 Потребности

Иерархия потребностей А.Маслоу

Одна из самых известных и эффективных классификаций потребностей, разработанная американским ученым - выходцем из России Абрахамом Маслоу, представлена в таблице 12.2.

Эти типы потребностей образуют иерархию, в которой потребности более высокого уровня могут удовлетворяться при

Таблица 12.2.

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Уровни потребностейКонкретные примеры потребностей 1. Физиологические потребности Потребность в кислороде, воде, пище, физическом здоровье и комфорте. 2. Потребность в безопасности Потребность в защищенности от опасности, нападения, угрозы. 3. Потребность в любви, дружбе, социальной принадлежности Потребность в добрых и любовных отношениях с другими людьми. 4. Потребность в уважении и признании Потребность ощущать себя ценимым другими и самим собою. 5. Потребность в самореализации Потребность развивать и реализовывать свой потенциал, а также транслировать свой душевный и духовный опыт другим людям. Познание, эстетика, творчество.

условии достаточного удовлетворения потребностей более низкого уровня. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Выводы для руководителя:

·В первую очередь следует стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней (в хорошей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места). Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы: выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автономии и т.п.

·Во-вторых, важно также учитывать достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли найдется работник, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т.п. Однако при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих работника у него актуализируются более высокие потребности.

Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда

Основные положения теории сводятся к следующему:

·Любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня:

во власти,

успехе,

принадлежности.

·На их основе возникает и четвертая потребность - избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания.

· Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, но у всех они выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. Их сочетание, зависит от врожденных качеств, личного опыта, ситуации и культуры человека.

Выводы для руководителя:

·Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе.

· Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

Двухфакторная теория Ф.Герцберга

Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам, факторы, влияющие на удовлетворенность или неудовлетворенность работой, можно разделить на 2-е категории: гигиенические факторы и факторы мотивации.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой:

отношения с коллегами, начальством и подчиненными;

нравственный климат в организации;

вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты);

способности руководителя;

физические условия труда;

стабильность рабочего места.

Факторы мотивации связаны с самим характером и сущностью работы:

достижение целей,

признание,

интересное содержание труда,

самостоятельность (свой участок работы) и ответственность,

профессионально-должностной рост,

возможности личностной самореализации.

Основные положения теории Герцберга сводятся к следующему:

·Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

·Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

·В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

·Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Практические рекомендации для менеджеров:

·сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

·им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

·им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

·они должны нести определенную материальную ответственность;

·они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

·они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

12.2.1.2 Мотивы

Рассмотрим следующую классификацию мотивов. Учитывая, что мотив - это способ удовлетворения потребности, полезно разделение этих способов на те, которые связаны с удовлетворением потребностей путем участия в трудовой деятельности («трудовые мотивы»), и путями, не связанными с трудом.

Трудовые мотивы:

«Материальные» мотивы: ожидание вознаграждения в денежной форме либо в формах, которые можно конвертировать в денежные (опционы, приобретение продукции предприятия по сниженным ценам, возможность использовать имущество предприятия для получения личного дохода и т.п.).

«Нематериальные» мотивы (рассмотрены чуть ниже).

Нетрудовые мотивы (приведены примеры, но далее мы их не рассматриваем):

Мотивы, допустимые с точки зрения общества. Например, стремление к общению с природой, желание заниматься любимым делом или хобби, стремление приобщиться к прекрасному (посещение театров, музеев, чтение художественных книг) и т.д.

Мотивы, недопустимые с точки зрения общества. Например, желание причинить боль, вред себе или другим, стремление нарушить правила («обычные» нормы поведения, законы, приказы) и т.д.

В нематериальных трудовых мотивах можно выделить следующие виды (основанием классификации служит перечень потребностей А.Маслоу), представленные в таблице 12.3.

Трудовая мотивация может быть устойчивой и неустойчивой. Показатели устойчивой мотивации следующие:

·установка на оптимум энергетических затрат в трудовом процессе в соответствии с ожидаемой и реальной компенсацией этих затрат;

·устойчивая ориентация на выполнение определенного вида трудовой деятельности;

·познавательная ориентация на конкретную (специализированную) форму труда, содержание которого связано с интересом к его результатам;

·собственно профессиональные способности, выступающие первоначальным побудителем к деятельности, потребность в дальнейшем развитии этих способностей, которая служит вторичным мотивом профессионализации;

Таблица 12.3.

Виды нематериальных трудовых мотивов как способов удовлетворения потребностей путем осуществления трудовой деятельности

Группы мотивов на основе потребностейПримеры конкретных мотивовФизиологические мотивы Комфортные условия труда (тепло, свет, наличие пространства), нормальный режим труда и отдыха (выходные, обеденный перерыв, паузы), физическая разрядка (спорт), питание, спецодежда и т.п. Мотивы безопасности Стремление избежать наказания, стремление к стабильности работы предприятия (гарантированность работы и заработка), исполнение обещаний руководителями, медицинское и социальное страхование и т.п. Мотивы любви, дружбы, социальной принадлежности Хорошие отношения с руководителем, получение удовольствия от общения с коллегами, ощущение себя частью команды или организации, установление и поддержание неформальных отношений, соблюдение правил и т.п. Мотивы уважения и признания Получение престижной профессии и места работы, возможность продвижения по службе и повышения квалификации; стремление к формальной или неформальной власти, служить примером для подражания и т.п. Мотивы самореализации Возможность заниматься творчеством, проявлять инициативу, желание помогать коллегам, распространение собственных жизненных принципов, стремление к постоянному саморазвитию

·осознание временного масштаба, рамками которого человек ограничен;

·чувство профессионального долга.

Отдельно коснемся вопроса о направленности трудовых мотивов.

Деятельность человека в каждый момент времени побуждается несколькими мотивами. Успешное побуждение к деятельности зависит в большей степени не от конкретных мотивов, а от частоты их возникновения, интенсивности переживания, степени детализации и т.д., т.е. в определенной направленности. Направленность - вектор личности, устойчивое доминирование одних мотивов над другими. Структура трудовой направленности приведена на рисунке 12.3.

Направленность личностиНа себяНа задачуНа другихНа достижение успехаНа избегание неудачиРис. 12.3. Направленность трудовой мотивации

Направленность на себя часто воспринимается со стороны как эгоизм, нежелание или неспособность учитывать влияние ситуации или мнение других людей. Направленность на других отличает людей, склонных к общению и поддержанию личных отношений. Направленность на задачу свойственна «трудоголикам» или экспертам, постоянно решающим сложные профессиональные задачи.

Люди, ориентированные на задачу, различаются стремлением к получению результата или увлечением процессом деятельности. Первые активно выполняют работу с четкой обратной связью. Вторые предпочитают творческую работу.

Однако ориентация на результат также может различаться в зависимости от стремления человека к достижению успеха или избежанию неудач. Более подробно эти типы описаны в таблице 12.4.

Таблица 12.4.

Поведение работника при ожидании успеха или боязни неудачи

Надежда на успехБоязнь неудачиЦель деятельности Продемонстрировать личный уровень достижений Не ударить в грязь лицом (справиться с простой задачей или не справиться с очень сложной) Предпочитаемый тип заданий Задания, субъективно воспринимаемые как средние по уровню сложности Задания, субъективно воспринимаемые как с очень высокой, либо очень низкой вероятностью успеха Отвергаемый тип заданий Простые и сложные задания вызывают скуку и отвращение Стараются уклониться от выполнения заданий, в которых неясна степень угрозы неудачи Запоминаемая информация Одинаково хорошо запоминают факты, связанные с успехом и неудачами Лучше запоминают факты, связанные с ситуацией успеха Основа мотивации Неудачи мобилизуют больше, чем личные успехи Личный успех мобилизует, а неудачи тормозят их деятельность

Чем конкретнее определены мотивы сотрудника, тем больший эффект принесет нематериальное стимулирование.

12.2.1.3 Цели

Потребности и мотивы зачастую слабо осознаются самим человеком. Поэтому иногда гораздо легче и удобнее работать с целями и мечтами работника.

При использовании целей в качестве инструмента мотивирования важно отличать их от мечтаний.

Мечта - это образ желаемого будущего, который привлекает, но его достижение кажется нереальным в существующих условиях.

Цель - это тоже образ желаемого будущего, но в отличие от мечты вполне реальный, предполагающий описание конкретного ожидаемого результата.

Еще одним важным отличием цели от мечты является наличие плана, в соответствии с которым работник может добиться своей цели. Этот план может быть более или менее определенным в зависимости от того, насколько далека или близка цель.

Работники различаются тем, какие цели они перед собой ставят. Цели могут отличаться по уровню притязаний.

Уровень притязаний - это планка, которую ставит перед собой человек (желаемый уровень удовлетворения своих потребностей, ради достижения которого человек действует сейчас и будет действовать в дальнейшем).

Высокий уровень притязаний означает, что цели сильно оторваны от сегодняшних возможностей человека. При низком уровне притязаний человек ставит цели, которые не отличаются от его нынешних задач. В первом случае, цель может оказаться недостижимой, во втором - не развивающей. Поэтому только промежуточная группа с оптимальным уровнем притязаний ставит достаточно отдаленные, но и достижимые цели.

Другим отличием может быть долгосрочность целей.

Одни работники ориентированы на будущее. Они ставят долгосрочные цели и планомерно идут к ним. Они испытывают удовольствие от достижения цели, поэтому целей у них ограниченное количество, но они всеобъемлющи. Часто они теряют интерес к цели сразу же, как она достигнута.

Другие работники ориентированы на настоящее, поэтому они ставят краткосрочные цели и не знают, что будет происходить завтра. Они получают удовольствие от получения результатов, поэтому целей много и они незначительные.

Третий тип людей ориентирован на прошлое. Они любят вновь и вновь переживать происшедшие с ними положительные или отрицательные события. Поэтому цели, которые они ставят, зачастую повторяют те, что уже были достигнуты. Удовольствие они испытывают от тех плодов, которые получают благодаря достигнутой цели.

Выявление целей, которые ставит перед собой работник, может натолкнуться на ряд препятствий. Например, суеверные люди скрывают свои цели из страха, что они не сбудутся. Слишком независимые люди умалчивают о своих целях, чтобы никто не помогал им в их реализации, и они всего добились собственными руками. Перестраховщики умаляют важность целей, которые они перед собой ставят, чтобы в случае неудачи никто не мог их в этом упрекнуть. Для преодоления этих препятствий руководителю следует уделять особое внимание созданию доверительной атмосферы при общении с подчиненными.

12.2.1.4 Взаимное соотношение потребностей, мотивов и целей

Как же потребности, мотивы и цели соотносятся между собой? Если мы рассмотрим, как разворачивается трудовая деятельность работника, то увидим, что они последовательно сменяют друг друга.

Деятельность начинается с того, что у человека возникает некоторая потребность. Она неконкретна и может быть удовлетворена при помощи разных объектов, которые находятся в окружающей среде. Поэтому потребность, с одной стороны, зависит от личного опыта человека, а с другой стороны, от параметров конкретной ситуации. Потребность сама по себе не может привести к возникновению деятельности. Деятельность возникает только тогда, когда обнаруживается нечто, что может удовлетворить возникшую потребность. Побуждение человека действовать или, наоборот, бездействовать, чтобы получить этот объект, и является мотивом. Образ этого объекта становится целью, на достижение которой направляется деятельность. Если этот объект предоставляется руководством в специально организованных условиях трудовой деятельности, то он называется стимулом. Например, потребность в безопасности конкретизируется в мотиве избежания наказания, приводя к возникновению цели «лишний раз не попадаться на глаза начальнику».

Сравнительный анализ потребностей, мотивов и целей приведен в таблице 12.5.

Таблица 12.5.

Соотношение потребностей, мотивов и целей

ПотребностиМотивыЦелиИзменяемость Интенсивность изменяется при пресыщении или насыщении Изменяются при достижении результата Изменяются по мере движения к результату Длительность Устойчивы на данном этапе жизни Среднесрочны Краткосрочны Осознанность Низкая Средняя Высокая Определенность Аморфны Относительно определенны Конкретны

Таким образом, для управления людьми можно использовать информацию и об их потребностях, и о мотивах, и о целях. Во всех случаях руководитель предоставляет какой-то внешний объект, который может удовлетворить одну или несколько потребностей человека (стимул). Поэтому такой процесс воздействия называется «стимулирование». Только в том случае, если руководитель воздействует на человека, изменяя приоритетность того или иного мотива (уже существующего у человека), этот процесс называется мотивированием.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Основные положения теории базируются на законе эффекта Э.Торндайка. Эта теория отражает важный аспект мотивации - ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения по Скиннеру можно изобразить следующим образом:

стимулы ® поведение ® последствия ® будущее поведение

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Практические рекомендации менеджерам:

·Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

·Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

·Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

·Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.

·Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

·При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

12.2.1.5 Мотивация

Термин «мотивация» включает два аспекта:

·Мотивирование, т.е. побуждение человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

·Психологическое состояние мотивированности, т.е. готовность к определенному поведению.

Механизм мотивации можно представить в виде следующей схемы:

Потребность

Напряжение

Готовность

прикладывать Усилие Цель

усилия

Рис. 12.4. Механизм мотивации

Появляющиеся у сотрудника потребности вызывают у него внутреннее напряжение и формируют готовность прикладывать усилия для достижения цели, способной удовлетворить данную потребность. Задача руководителя - обеспечить совместимость индивидуальных потребностей сотрудников и организационных целей.

В распоряжении руководителя имеются три способа мотивации подчиненных:

Нормативная мотивация - побуждение подчиненного к определенному поведению посредством идейно-психологическо-го воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти или угрозы ее применения для жизни, здоровья или благосостояния человека, удовлетворения его потребностей.

Стимулирование (ситуационное влияние) - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих человека к определенному поведению.

Можно выделить два вида мотивации: внешнеорганизованная и внутреннеорганизованная.

Внешнеорганизованная мотивация обусловлена внешними обстоятельствами. Например:

Мотив долга и ответственности.

Мотивы самоопределения и самосовершенствования.

Получение одобрения других людей.

Получение высокого социального статуса (престижа).

Получение вознаграждения.

Избежание неприятностей и наказания.

Различного рода зависимости (референтная, властная, информационная и др.) и т.д.

Следует помнить, что обстоятельства, условия, ситуация приобретают значение для мотивации только тогда, когда они становятся значимыми для человека, для удовлетворения его потребности или желания.

К внешней положительной мотивации (ВПМ) относятся: материальное стимулирование, продвижение по работе, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, т. е. те стимулы, ради которых человек считает нужным приложить свои усилия. К внешней отрицательной мотивации (ВОМ) относятся наказания, критика, осуждение, штрафы и т. п.

Внутреннеорганизованная мотивация (ВМ) связана с личностными свойствами: потребностями, установками, желаниями, влечениями. Особое значение имеют процессуально-содержательные мотивы - побуждение к активности самим процессом и содержанием деятельности (человеку нравится то, чем он занимается).

Для высокой эффективности труда наиболее благоприятно такое соотношение между рассмотренными тремя видами мотивации, при котором центральное место занимают внутренние мотивы при одновременном использовании внешних положительных мотивов и исключении, по возможности, или ограничении внешних отрицательных мотивов: ВМ > ВПМ > ВОМ. Наихудшее соотношение - ВОМ > ВПМ > ВМ.

12.2.1.6 Методы диагностики мотивации персонала

Управление подчиненными с привлечением знаний об их истинных мотивах подразумевает, что руководитель должен уметь правильно их определить. Как же узнать, что сейчас определяет поведение сотрудника? Чтобы это сделать, можно воспользоваться одним из методов, представленных в таблице 12.6.

Таблица 12.6.

Методы диагностики потребностей и мотивов

МетодОписание и примерыНаблюдение Определение особенностей мотивации по внешнему облику: телосложение, манера одеваться, привычки и т.д. Так, невысокие и полные люди чаще ориентированы на комфорт и общение, а тонкие и высокие - на безопасность, информацию и социальную поддержку. Анализ реакций подчиненных на происходящие события, в т.ч. на введение стимулов. МетодОписание и примерыАнализ речи Вычленение интересующих тем неформального общения и часто употребляемых признаков явлений и вещей. Так, человек, обращающий внимание, прежде всего, на прочность и срок службы вещей, имеет выраженную потребность в безопасности. Анализ проблем организации Сбор проблем, которые видят сотрудники коллектива в работе организации. Переформулирование этих проблем в потребности. Так, недовольство сотрудников невниманием руководителя к их предложениям может говорить о неудовлетворенной потребности в признании. Психологическое тестирование Опросники, мотивационные тесты, психосемантические тесты. Так, «Психосемантическая диагностика скрытой мотивации» И.Л. Соломина позволяет определять даже те мотивы, которые скрываются или не осознаются самим сотрудником. Анкетирование Письменный опрос, направленный на получение общего представления о структуре потребностной сферы у представителей различных уровней организационной иерархииМетод экспертных оценок Оценка непосредственными руководителями выраженности различных потребностей своих сотрудников. Эксперимент Прогнозирование потребностей, мотивов или целей сотрудников на основе собранной информации, разработка стимулов, прогнозирование результатов. Внедрение стимулов и оценка фактических результатов. Анализ отклонений. Это наиболее точный, но и наиболее рискованный метод.

Естественно, что чаще всего руководители используют наблюдение, которое доступно практически во всех условиях. И здесь их чаще всего подстерегает опасность проекции, когда руководитель приписывает свои мотивы подчиненным, не замечая, что они существенно отличаются. Как результат, руководитель пытается стимулировать работника тем, что тому неинтересно. А если неправильно определены потребности и мотивы работника, даже если система стимулирования выстроена идеально (как кажется руководителю), она не будет работать.

12.3Методы стимулирования персонала

Для принятия решения об использовании стимулов для персонала можно использовать схему анализа причин неэффективной деятельности работника, который представляет собой дерево возможных решений, состоящее из четырех шагов, представленных на рисунке 12.5.

Шаг 1. Руководитель постоянно оценивает действия и результаты деятельности работников. Желательное поведение (хорошо исполняемые действия и запланированные результаты) подкрепляется. Нежелательное поведение (плохо исполняемые действия и плохие результаты) фиксируется и при превышении некоторой планки, когда закрыть на него глаза или посчитать его случайным уже невозможно, начинает изучаться.

Шаг 2. При изучении нежелательного поведения руководитель уточняет понимание сотрудником ожидаемых от него руководством действий и результатов. Если он не знает или не понимает, что именно от него требуется, необходимо донести до него ожидания руководства. Если понимает, то анализируем причины получения плохих результатов и оцениваем стоимость управленческого решения.

Шаг 3. Стоимость управленческого решения зависит от значимости работника для организации. Если потребность конкретно в нем на данной должности невелика, а издержки поиска другого сотрудника приемлемы, то этого сотрудника можно заменить

Оцениваем результаты работы и поведениеСоответствует требованиямНе соответствует требованиямПоощряемИзучаем причиныНе знает целей и требованийЗнает цели и ТребованияИнформируемОцениваем: заменять или развиватьЗаменяемый работникНезаменимый РаботникЗаменяем и снова оцениваем результаты работыДиагностируем причины несоответствияНе умеетНе способенСуществуют препятствияНе хочетОбучаемПереводимУстраняем препятствияМеняем стимулыРис. 12.5. Схема анализа причин неэффективной деятельности работника другим.

А тому ищем подходящее место или, в крайнем случае, предлагаем уволиться. Если же потребность в конкретном сотруднике высока, либо в обозримом будущем его заменить некем, то обращаем особое внимание на возможности работника. Определяем причины несоответствия его поведения установленным нами требованиям и ищем меры по устранению этих причин.

Шаг 4. Если эти причины лежат вне человека (технические, технологические, управленческие просчеты), то ищем соответствующие решения. Если эти причины связаны с самим сотрудником - он не способен выполнять эту работу или не умеет, то переводим на другую работу или обучаем. И только в том случае, если работник не хочет выполнять свою работу должным образом, мы можем заключить, что дело именно в отсутствии стимулов. В этом случае мы должны изменить стимулы так, чтобы у сотрудника появилась заинтересованность в выполнении тех требований, которые мы предъявляем к результатам его деятельности и к его поведению.

Как видно из приведенной схемы, недостатки системы стимулирования работников трудно увидеть непосредственно. Чтобы понять, что работнику не хватает именно этого, необходимо исключить все остальные причины.

12.3.1 Понятие стимулирования и классификация стимулов

Стимулирование - создание у сотрудников желания действовать в интересах организации и выполнять задачи, закрепленные за ними в существующей структуре и определенные планами организации. Структура системы стимулирования персонала приведена в табл. 12.7.

Нематериальные стимулы:

Официальное признание заслуг: награждение почетными грамотами, значками, медалями, помещением на доску почета; объявление благодарности, вручение подарков «за заслуги», присвоение званий: почетного работника, ветерана предприятия, передовика в какой-либо профессии или в типе поведения (активность, новаторство, преданность фирме) и т.д.

Таблица 12.7.

Структура системы стимулирования персонала

Система стимулирования персоналаМатериальные стимулыНематериальные стимулыОплата трудаНепосредственное удовлетворение потребностейФормализованные стимулыНеформализованные стимулыПостоянная часть (тариф) Переменная часть (премии) Преобразуемые в деньги Экономящие средства Закрепляющие существующее положение1 Ориентирующие на изменения2 Организационная культура Стиль управления руководителя ____________________________

1 Цель этих стимулов - побудить сотрудника к развитию, то есть к выполнению более сложной и ответственной работы. Как правило, это повышение но службе, обучение за счет организации и т.п.

Цель этого вида стимулирования - побудить сотрудника работать так же хорошо, как и прежде. Как правило, это поощрения за хорошую работу (грамоты, фотографии на доске почета и т.п.).

Предоставление возможностей для творчества: освобождение от рутинных обязанностей, перевод на более интересный участок работы, выделение ресурсов (людских, материальных, денежных) под творческую задачу, назначение руководителем проекта нововведений и т.д.

Привлечение работников к управлению: вопросы к сотрудникам на предмет внесения предложений по решению различных проблем организации, делегирование полномочий; привлечение к работе комитетов и комиссий по решению каких-либо задач организации, включение в рабочие группы проектов изменений.

Изменение статуса работника: назначение на руководящую должность (продвижение), включение в кадровый резерв на продвижение; присвоение категории; перемещение в другое подразделение, предоставление дополнительных полномочий и т.д.

Улучшение условий труда и режима работы: улучшение психофизиологических и эргономических условий труда; внедрение новых технологий, учитывающих человеческий фактор; предоставление свободного графика работы и т.д.

Стиль управления. Данный стимул сильно перекликается со стимулами «Привлечение работников к управлению» и «Улучшение условий труда и режим работы», но в отличие от них стиль управления подразумевает неформальное использование стимулирующих воздействий, и, кроме того, содержит эмоциональный элемент.

Организационная культура. Так же, как стиль управления, организационная культура относится к неформализованным нематериальным стимулам. Стимулирующее воздействие организационной культуры происходит очень медленно, но имеет огромную силу. Изменение организационной культуры - очень сложная задача, выполняемая обычно в течение нескольких лет и даже десятилетий.

Наказание означает ограничение удовлетворения потребностей сотрудника путем полного или частичного лишения положительного вознаграждения по другим стимулам.

Например, наказания могут быть следующими: поручение рутинной работы (вместо обычной «творческой»), введение фиксированного рабочего графика (взамен свободного), требования вести отчетность о своих действиях (вместо доверия) и т.д.

Выделение групп стимулов достаточно условно. Материальные и нематериальные стимулы хорошо сочетаются и дополняют друг друга.

Оплата труда относится к факторам, которые для сотрудника гораздо более приоритетны, чем нематериальные стимулы. Если руководитель будет игнорировать несовершенство действующих правил материального стимулирования, но уделять внимание нематериальным стимулам, это может привести к ухудшению положения. Это положение обосновывается в мотивационной теории Ф. Герцберга. «Нормальная» система оплаты труда - это «гигиенический фактор», без которого вообще трудно ожидать приемлемых результатов в деятельности сотрудников, а подавляющее большинство нематериальных стимулов относятся к «мотивирующим факторам», которые побуждают сотрудника к достижению результатов более высокого уровня, чем обычные «приемлемые».

12.3.2 Классификация нематериальных стимулов

Стимул - внешнее обстоятельство, которое, затрагивая основные потребности человека, становится значимым для него и побуждает его к деятельности.

На одну и ту же потребность работника можно воздействовать разными стимулами. Приведем несколько признаков, которые позволяют разделить нематериальные стимулы на группы. Рассмотрим в таблице 12.8 наиболее часто встречающиеся из них.

. Вопреки устоявшемуся убеждению, что «нематериальное = бесплатное», нематериальные стимулы имеют свою стоимость для организации.

Таблица 12.8.

Виды нематериальных стимулов

Вид стимулаКвази-нематериальные стимулыКоммуникативные стимулыОрганизационно-управленческие стимулыОпределение Неденежное поощрение работника, для которого привлекаются материальные и финансовые ресурсы организации Неденежное поощрение работника, для которого привлекаются ресурсы времени, внимания и квалификации руководителя. Неденежное поощрение работника, связанное с расширением его влияния на происходящие в организации процессы.Содержание Предметное отображение оценки результатов деятельности. Обмен значимой информацией, эмоциями, действиями Участие в принятии управленческих и кадровых решений Примеры Грамота, доска почета, благодарственное письмо, письменное поздравление с праздником, переходящий вымпел, корпоративные мероприятия, корпоративная газета, фирменные сувениры и символика, индивидуально подобранные инструменты и оборудование. Похвала, доверие, внимание к личности и ее интересам, сочувствие, обсуждение рацпредложения, совет, личный пример, дружеское похлопывание по плечу, соревновательный дух, наглядный мониторинг ежемесячных результатов организации или отдела, «поблажки». Карьерный рост, расширение полномочий, право голоса при решении стратегических задач, вхождение в проектную группу, выполнение особых поручений, замещение руководителя во время его отсутствия, возможности повышения квалификации и переобучения.

. Используемые руководителями стимулы могут быть обращены к организации в целом, к группе работников или к отдельному сотруднику (табл. 12.9).

Таблица 12.9

Виды коллективных стимулов

Коллективные стимулыИндивидуальные стимулы, применяемые руководителем к конкретным людям Характеристика Общеорганизационные стимулы, равно доступные всем сотрудникам организации Групповые стимулы, предназначенные для различных групп работников Примеры фирменная символика, корпоративные мероприятия, корпоративная газета и т.д. фирменная одежда для высших управленцев, оплата кафе для сплочения отдела и т.д. грамота за рекордно высокий уровень производительности

. Стимулы могут быть формализованными и неформализованными:

Таблица 12.10

Виды формализованных и неформализованных стимулов

Вид стимулаФормализованные стимулыНеформализованные стимулыХарактеристика Носят официальный характер и действуют применительно ко всем сотрудникам организации Зависят от индивидуальных особенностей работника и подбираются руководителем в зависимости от конкретной ситуации Примеры Корпоративные мероприятия, корпоративная газета, грамота, доска почета, фирменная символика и т.д. Похвала в нужный момент, обсуждение интересов работника, предоставление возможности уйти пораньше и т.д.

. Стимулы могут поддерживать работоспособность сотрудника или увеличивать ее:

Таблица 12.11

Виды стимулов сохранения

Вид стимулаСтимулы сохраненияСтимулы развитияХарактеристика Поддерживают работоспособность всех сотрудников на оптимальном уровне Способствуют развитию способностей, знаний и умений работника Примеры Помощь с обменом паспортов старого образца на новые, улучшение освещения, покупка вытяжки или кондиционера, фирменная одежда, донорские акции и т.д. Объявление благодарности, предоставление к государственной или отраслевой награде, оплата обучения в сфере интересов работника и т.д.

12.3.3 Интегративные стимулирующие факторы

Наиболее обобщенно совокупность стимулирующих факторов можно представить в трех категориях, соответствующих различным уровням воздействия. Особенности каждого из интегративных стимулов представлены в таблице 12.12.

Таблица 12.12

Интегративные стимулы

Уровень воздействияИнтегративный факторМеханизм воздействияОрганизация Организационная культура Формирование мировоззрения Группа Психологический климат Формирование отношений Индивид Стиль управления Повышение самооценки

Организационная культура как совокупность устремлений, ценностей и норм воздействует на систему взглядов и ценностей сотрудников, определяя, что есть «хорошо», а что есть «плохо». Наличие у организации Миссии придает некий высший смысл деятельности сотрудников. Они начинают отождествлять себя с достижениями организации и становятся готовыми даже жертвовать личными интересами ради общего дела.

Психологический климат как устойчивая совокупность эмоциональных отношений делает притягательной работу в данном коллективе с данными людьми. Формируются симпатии, повышается уровень доверия, открытости и стабильности. А командный дух, общий энтузиазм и готовность помогать друг другу, запускают эффект синергии и позволяют вместе достигать гораздо большего, нежели по отдельности.

Стиль управления как характер взаимодействия руководителя с подчиненными формирует представления сотрудника о себе самом и своих возможностях. Поэтому сотрудник невольно начинает вести себя в соответствии с этими представлениями. Как правило, чем больше сотруднику доверяют, тем большую ответственность за результат он испытывает.

12.3.4 Выбор стимулов для персонала

Насыщение организационной среды стимулами, воздействующими на потребности сотрудников и побуждающими работать лучше, зависит от выраженности у сотрудников различных уровней иерархии тех или иных потребностей.

В таблице 12.13 приведены принципы разработки и подбора стимулов под конкретные потребности.

Таблица 12.13

Принципы разработки стимулов под потребности сотрудников

Уровни потребностейПринцип создания стимуловПримеры из практики1. Физиологические потребности Все, что создает комфорт и удобство жизнедеятельности Доставка транспортом фирмы 2. Потребность в безопасности Все, что укрепляет уверенность человека в себе и в будущем; лишает страхов и тревог Социальное страхование 3. Потребность в любви, дружбе, социальной принадлежности Все, что объединяет людей, подчеркивает или задает их общностьУниформа и знаки отличия 4. Потребность в уважении и признании Все, что выделяет человека из общей массы, подчеркивает его уникальность и значимость для организации Награды за достижения 5. Потребность в самоактуализации Все, что открывает перед человеком новые возможности Делегирование полномочий

Отбор наилучших стимулов

На основании информации о выраженности тех или иных потребностей у сотрудников организации выбираются стимулы, соответствующие особенностям организации. Для совершения данного выбора можно предложить следующие критерии:

Доступность - количество необходимых ресурсов.

Действенность - социально-психологическая и экономическая эффективность.

Аутентичность - соответствие стимула нормам и ценностям организационной культуры.

Приведем пример выбора стимула, удовлетворяющего социальные потребности в расчете на 100 человек компании (условно). Данные представлены в таблице 12.14.

Таблица 12.14

Оценка альтернатив при подборе стимула под удовлетворяемую потребность

Удовлетворяемая потребность в социальной принадлежностиВарианты стимулов Доступность Действенность Аутентичность Организация ежемесячных «Дней варений» для всех именинников месяца 200-250 человеко-часов в год + 30 тыс. руб. Улучшение климата, повышение доверия друг к другу, информация личностных особенностях Соответствие принципу «Мы - одна семья» Регулярное обновление плаката «Наши именинники» или «Поздравляем» 30 человеко-часов + 200 руб. Индивидуальное ощущение внимания со стороны организации, развитие самоорганизации Соответствие принципу «Для нас значим каждый сотрудник» Введение униформы 100 тыс. руб. Чувство принадлежности, равенства, системы Соответствие принципу «Мы даем людям равные возможности»

Принятие и обоснование решения

Выбираем вариант № 2 как наименее затратный и оставляющий возможности для самоорганизации внутри коллектива.

Разработка решения

Для повышения действенности дополнить вариант решения личным поздравлением руководителем на общих собраниях (планерках, совещаниях) с вручением поздравительных открыток. Юбиляров поздравляет лично директор фирмы, вручая ценные подарки.

Исполнение решения

Ответственными за исполнение назначаются:

·Менеджер по персоналу (покупка подарков, напоминание руководителям).

·Секретарь (обновление поздравительного стенда, оформление открыток).

·Непосредственные руководители (вручение открыток, личное поздравление).

Особенно важен личный пример (доброжелательность, энтузиазм, дисциплина).

Наиболее значимыми для построения системы нематериального стимулирования являются следующие положения:

. Стимулирующее действие на работника оказывают не только специальные мероприятия, но и вся совокупность факторов рабочей обстановки, которые связывают человека с процессом труда и приобретают значение стимулов.

. Стимулирование действует на работника трояко:

·Прямое удовлетворение нематериальных потребностей каждого конкретного работника;

·Опосредованное через воздействие на группу, мнение и настроение которой влияют на отношение работника к рабочим заданиям, нововведениям;

·Опосредованное путем изменения конкретных характеристик работы, улучшение рабочего места, изменение стиля руководства и т.п.

. Стимулирование приводит к изменениям в производительности, удовлетворенности и активности работника.

Можно выделить 5 общих принципов, способствующих повышению эффективности стимулирования труда:

. Наиболее эффективными являются стимулы долговременного действия.

. Эффективность воздействия повышается, если используются стимулы, сочетающие элементы материального и морального поощрения или наказания.

. Для эффективного стимулирования следует использовать не только индивидуальные, но и коллективные способы и приемы.

. Соразмерность стимулирующих воздействий способствует эффективности системы стимулирования.

. Одним из важнейших элементов эффективной системы стимулирования является поощрение по типу компенсации, т. е. субъективное восполнение некоторых недостатков рабочей обстановки, которые не могут быть в настоящее время устранены. Например, введение музыкальной десятиминутки или перерывов для гимнастических упражнений работников.

Для более полного понимания соотношения потребностей, мотивов и стимулов рассмотрим таблицу 12.15. Из нее видно, что существуют возможности удовлетворения потребностей человека посредством целенаправленного формирования и учета мотивов его трудовой деятельности и комплексного стимулирования труда. Это обеспечивается системой экономических, социально-правовых, организационных, социально-психологических и профориентационных мероприятий общества в целом и конкретной организации в частности.

Таблица 12.15

Соотношение потребностей, мотивов, целей работников и стимулов

ПотребностиМотивыЦелиСтимулы организационного характераСтимулы индивидуального характера1. Физиологические потребности Возможность заработка Наличие сво-бодного времени для получения дополнительного заработка Экономические мероприятия, обеспечивающие наличие рабочих мест и достойную оплату за труд Предоставление гибкого графика работы 2. Потребность в безопасности Гарантированность работы Желание приобрести машину в кредит Социально-правовые мероприятия, обеспечивающие безопасность и правовые гарантии работников Предоставление кредита предприятия для покупки машины 3. Потребность в социальной принадлежности Установление хороших взаимоотношений с руководителем и коллегами Необходимость поддержки при реализации нового проекта Социально-психологические мероприятия, обеспечивающие благоприятный климат в коллективе Обеспечение доступа к специалистам, которые могут предоставить консультации 4. Потребность в уважении и признании Возможность продвижения по службе и повышения квалификации; получение престижной профессии и места работы Желание иметь более престижную работу Организационные мероприятия, направленные, во-первых, на создание системы обучения и повышения квалификации работников, во-вторых, на обеспечение престижа предприятия Переименование должности с целью повышения статуса работника 5. Потребность в самореализации Возможность заниматься творчеством Желание решать более сложные и глобальные задачи Профориентационные мероприятия, направленные на обеспечение выбора интересной для человека профессии Предоставление возможности поработать в проектном режиме управление персонал текучесть кадровый

12.3.5 Ограничения стимулирующих воздействий

Воздействие руководителя на работника сталкивается с рядом ограничений, часть из них имеет психологический характер, а часть - организационно-правовой.

Психологические ограничения:

Руководитель может оказывать воздействие на деятельность работника только извне. При этом практически невозможно в полной мере отследить изменения во внутреннем плане.

Каждый сотрудник реагирует на один и тот же стимул по-разному, что обязывает руководителя внимательно относиться к реакции подчиненных на его слова, поступки и действия, а также искать способы воздействия максимально индивидуальные и безопасные для каждого конкретного сотрудника.

Организационные ограничения:

Руководитель не вправе менять сотрудников без достаточных на то оснований и не может быстро изменять систему формализованного управленческого воздействия (в т.ч. оплату труда, распределение обязанностей и т.д.).

Руководитель вынужден искать более тонкие и неформальные способы воздействия. А это предполагает высокий уровень социально-психологической компетентности, умения понимать людей и прогнозировать их поведение, высокий самоконтроль и гибкость собственного поведения. Невозможно добиться результата механическим применением каких бы то ни было правил и методов. Необходимо их прочувствовать и сделать своими.

12.3.6 Методы воздействия на персонал

Оказание стимулирующего воздействия опирается на постановку управленческих целей руководителем, знание потребностей и мотивов подчиненных, а также умение подобрать или разработать под них соответствующие стимулы. А дальше возникает вопрос, каким образом предложить этот стимул сотруднику с определенными мотивами. Во-первых, можно воздействовать на сотрудника прямо и косвенно. Прямое стимулирование позволяет оказывать более точное воздействие. Оно доступно практически любому руководителю. Косвенное стимулирование требует от руководителя большего умения рассчитывать реакцию людей на создание некоторых условий. Во-вторых, можно воздействовать наедине или в присутствии других людей. Индивидуальное воздействие строится на основе личных отношений руководителя с подчиненным. При работе в группе руководитель старается дополнительно использовать влияние группы на сотрудника. Рассмотрим возможные сочетания, представленные в таблице 12.16.

Таблица 12.16

Методы воздействия руководителя на подчиненных

ВоздействиеПрямоеКосвенноеИндивидуальное Психологические методы управления Социально-психологические методы управления Групповое Социально-психологические методы управления Идеологические методы управления

Психологические методы управления

В психологическом плане поведение работника регулируется взаимоотношениями с руководителем. Он должен правильно воспринять задание, осмыслить исходные данные и искомые результаты, осуществить действия по достижению результата.

Руководитель оказывает воздействия на этом уровне через обеспечение правильного восприятия (говорить на языке сотрудника с учетом его знаний), правильного осмысления (обсуждать план действий) и правильных действий (прививать и совершенствовать умения).

При оказании воздействия необходимо учитывать особенности работника (направленность как потенциальное состояние, актуальное состояние, квалификация).

Примеры воздействий:

Повышение привлекательности объекта потребности через запрет;

Предоставление обратной связи с указанием на конкретные недочеты;

Проявление внимания и интереса к результатам деятельности работника.

Основой психологических методов управления является мотивирование. В основе мотивирования лежит понимание руководителем особенностей мотивации сотрудника.

Алгоритм осуществления мотивирования

. Понять, чего хочет сотрудник или то, что его не устраивает, мешает работать.

. Понять, что может удовлетворить желания сотрудника.

. Проговорить возможности удовлетворения желаний через получение определенных результатов деятельности.

Социально-психологические методы управления

В социально - психологическом плане поведение работника регулируется нормами, принятыми в группе его коллег. Он должен понимать задачи других сотрудников, координировать свои действия с действиями других, отвечать за свои действия и действия других.

Руководитель оказывает воздействия на социально-психологическом уровне через обеспечение правильного достижения работниками поставленных целей (мотивация) на основе понимания людьми друг друга (информированность) и правильного взаимодействия между людьми (координация).

При оказании воздействия необходимо учитывать - особенности рабочей группы (лидеры, нормы и санкции, цели и функции).

Примеры воздействий:

·Публичная похвала или указание на индивидуальный вклад;

·Опора на лидера при оказании воздействия на члена группы;

·Эффект соприсутствия других людей или соревновательности.

Социально-психологические методы управления объединяют две группы воздействий:

·Прямые воздействия непосредственного руководителя на группу подчиненных;

·Косвенное воздействие на сотрудника посредством остальных членов коллектива.

Руководитель может как быть лидером группы, так и находиться за пределами группы, имея в ней своего представителя. Лидер группы наделяется остальными участниками группы некоторыми правами, похожими на обязанности неформального руководителя. Понимая это, формальный руководитель может воздействовать на любого члена группы через лидера, а на лидера - через группу. Такой метод воздействия будет опосредованным, поэтому будет казаться участникам группы более мягким. Но при этом между руководителем и лидером должны быть деловые позитивные отношения. Наличие в группе оппозиционного лидера, противостоящего руководителю или конкурирующему с ним, понижает управляемость группы.

Идеологические методы управления

В социальном или идеологическом плане поведение работника регулируется системой управления:

системой требований (трудовой распорядок, должностные инструкции, регламенты);

системой воздействий (указания, поощрения, наказания);

системой компенсаций (заработная плата, стимулирование).

Руководитель оказывает воздействий на этом уровне через соответствующий стиль управления, благоприятный социально-психологический климат, организационную культуру.

При оказании воздействия необходимо учитывать особенности организационной культуры, социальной демографии, ментальности работников (иногда даже национальности).

Примеры воздействий:

Система стимулирования и мотивирования персонала;

Формирование многофункциональных рабочих групп;

Внедрение и поддержание организационной культуры.

Эти методы управления строятся на основе ценностей, которые лежат в основе организационной культуры.

Организационная культура - это набор приемов и правил внешней адаптации организации и внутренней интеграции работников, оправдавший себя в прошлом и подтвердивший свою актуальность.

Культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, в том, как определяется успех. Можно выделить три слоя культуры:

на поверхности находятся артефакты: наблюдаемые проявления культуры (правила в отношении одежды и внешнего вида, формы обращений друг к другу и т.д.);

ценности и нормы, принципы и правила организации (в т.ч. кадровая политика), побуждающие членов организации проявлять артефакты;

базовые ценности менеджеров: допущения, ключевые факторы, гарантирующие успех организации.

В основе организационной культуры может лежать миссия - общий смысл, идеальная цель деятельности организации. Устремления есть наиболее общие цели, конкретизирующие миссию. Ценности отражают наиболее значимые принципы деятельности и критерии успешности на пути продвижения к этим целям. Ценности проявляются и закрепляются в конкретных нормах поведения сотрудников.

12.4 Использование власти для управления поведением персонала

Для того, чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако, не возможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

Основная цель руководителя - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношение, ощущения и т.п. другого индивида.

Чтобы эффективно влиять на своих подчиненных, руководителю необходима власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Это способность добиваться желаемого желаемым способом.

Как отмечал Джон П. Коттер, руководителю необходима власть «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она начальник».

В различных подразделениях руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно выполнять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов и т.п. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации.

Однако, даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных на выполнение поставленных задач, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнять просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять на прямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководитель. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей.

12.4.1 Ограничения действия власти

Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Однако, это далеко не так.

Власть и влияние зависят от:

·личности, на которую оказывается влияние;

·ситуации;

·способности руководителя.

Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации власть лишь отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Это можно выразить следующей формулой:

уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б

= степени зависимости лица Б от лица А.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что они зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные оказывают на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задание.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные тоже обладают властью, использование ее в полном объеме может вызвать у подчиненных желание продемонстрировать собственную власть.

Силу власти в организации можно выразить следующей формулой (иногда ее называют «формулой власти»):

в = f (х, у, z),

где в - власть; - функциональная зависимость;

х - количество причин;

у - их направленность; - сила действия каждой причины.

Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит не только от его авторитета и ресурсов, но и от наличия и силы противодействующих факторов, которые необходимо учитывать в руководящей работе.

Пример. Руководитель требует от сотрудника вопреки законодательству систематически оставаться на сверхурочные работы. В этом случае подчинение работника и власть руководителя - «в» зависят (это отражает f) от следующих причин:

X1 - привычка подчиняться распоряжениям;

Х2 - боязнь санкций со стороны руководителя, нежелание портить с ним отношения;

Х3 - стремление заработать дополнительные деньги и купить, скажем, давно желанный автомобиль;

Х4 - растущее недовольство жены поздними возвращениями мужа с работы;

Х5 - сильная утомляемость и головные боли.

Направленность - Y первых трех (Х1-3) из этих пяти причин позитивная для власти, двух последних - негативная. При этом власть - «в» зависит от силы действия каждой из причин - Z и суммы этих сил. Если привычка подчиняться, желание сохранять хорошие отношения с руководителем и купить долгожданную вещь сильнее опасений домашних ссор и ухудшения здоровья, то власть руководителя сохранится, если нет - то подчинения не будет.

12.4.2 Ресурсы власти

Ресурсы власти - это те средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти.

Ресурсы власти могут применяться для:

·поощрения;

·наказания;

·убеждения.

В соответствии с важнейшими сферами жизнедеятельности выделяют ресурсы:

·экономические (финансовые),

·социальные (изменение статуса),

·принудительные (силовые),

·информационные (знания и информация).

Также можно выделить ресурсы:

·институциональные, связанные с организационным и ценностно-культурным регулированием;

·позиционные (возможность вознаграждения и наказания, обладание информацией, доступ к определенным должностным лицам и возможность использования подчиненных);

·персональные (индивидуальные знания, способности, сила воли, убежденность).

12.4.3 Основания и виды власти

В зависимости от используемых ресурсов - позиционных (включая институциональные, так как они тоже связаны с организационной иерархией и руководящими ролями) или персональных - власть соответственно делится на два вида: позиционную и персональную власть.

Позиционная власть основывается на деловом авторитете, контроле за различными, в том числе денежными, ресурсами, используемыми для вознаграждения и наказания, а также за информацией и условиями труда.

Персональная власть базируется на компетентности, дружбе, лояльности, харизме руководителя.

Основания власти раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с соответствующими видами власти.

Можно выделить следующие основания (и виды) власти в организации:

·Вознаграждение. Оно может выступать в различных формах: зарплаты, премий, повышения в должности, награждения статусными символами (герой труда, почетный мастер фирмы и т.п.), похвалы, выражения признательности со стороны руководства, предоставления возможностей для учебы, улучшения условий труда и т.д. Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников. Заинтересованность побуждает подчиненных к добровольному выполнению распоряжений, делает излишним контроль и применение негативных санкций. Она способствует развитию у людей других типов позитивной мотивации подчинения - повиновения на основе убежденности, авторитета и идентификации. Вознаграждение выступает ведущим основанием власти в организации, поскольку оно связано с главной целью трудовой деятельности - получением средств для удовлетворения важнейших потребностей человека. Соответствующий вид власти, а именно власть через вознаграждение, обладает максимальной эффективностью в том случае, если награда воспринимается как заслуженная и справедливая.

·Наказание: снижение зарплаты, лишение премий, понижение в должности, перевод на другое место работы с худшими условиями труда, выговор, порицание, критика, увольнение и др. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями. Наказание обычно действует как потенциальная угроза или возможность его применения. Сила власти, базирующейся на страхе, прямо пропорциональна тяжести наказания и обратно пропорциональна вероятности избежать его в случае непослушания. Такая власть имеет тенденцию к ослаблению вследствие естественного стремления людей избавиться от этого неприятного эмоционального состояния. Работа, мотивированная наказанием, обеспечивает только минимальную производительность труда и результаты, достаточные лишь для того, чтобы избежать санкций. Наказание эффективно тогда, когда оно воспринимается как справедливое и опирается на авторитет общепринятых норм и ценностей. В практике руководства наказание лучше использовать в комплексе с вознаграждением, показывая противоположность последствий хорошей и плохой работы. Такая контрастность усиливает привлекательность эффективного труда и непривлекательность плохой работы, а также повышает ясность понимания желательного и нежелательного поведения.

·Деловой авторитет руководителя. Власть, основанная на деловом авторитете, т.е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимыми для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы. По оценке специалистов, использование экспертной власти в современных условиях является ведущим фактором эффективного руководства. Хотя, конечно же, это не отрицает первостепенной значимости власти через вознаграждение, выступающей как бы фундаментом всей системы отношений руководства - подчинения в организации. Именно на этом фундаменте строится экспертная власть. Иногда она может существовать в латентной, скрытой форме, когда руководитель во всем слушается своих советников, в роли которых могут выступать и близкие родственники, например жена владельца фирмы.

·Информация. Нередко экспертную власть отождествляют с властью информационной (властью через информацию), основанной на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения. Безусловно, эти два вида власти тесно взаимосвязаны, особенно на личностном уровне, поскольку носитель экспертной власти отличается в первую очередь большей информированностью, необходимой для решения определенных задач. Однако экспертная власть предполагает превосходство не только в знаниях и информации, но и в навыках, умении использовать их. Информационная же власть может иметь не только личный, но и позиционный характер, т.е. может быть связана как с индивидуальным обладанием определенными сведениями, так и с контролем над средствами их получения и передачи, над информационными потоками в целом в силу занимаемых позиций (должности). В случае информационной власти основанием подчинения служит не только деловой авторитет, но и убеждения и ценностные ориентации сотрудников, формирующиеся на базе получаемой ими информации, а также их собственные решения, детерминированные объемом и характером имеющихся у них знаний. Информационная власть способна служить не только распространению объективных сведений, но и манипулированию, т.е. управлению сознанием и поведением людей вопреки их интересам, а нередко и воле, путем использования специальных методов обмана.

·Легитимация. Власть через легитимацию во многом сродни экспертной власти. Она основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться. Власть через легитимацию предполагает усвоение сотрудниками норм и требований организационного порядка, понимание необходимости распределения статусов и ролей для успеха коллективной деятельности. Командование и подчинение прямо связываются здесь с занимаемыми позициями. Легитимность организационной власти переносится на ее представителей. Власть через легитимацию не всегда закрепляется жестко институционально. Руководитель может делегировать ее сотрудников для выполнения определенных задач.

·Идентификация. Идентификация (отждествление) - это преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта власти. Она проявляется в формировании у них чувства единства, в стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение. В этом случае достигается максимальная сила власти, руководитель воспринимается подчиненными как их представитель и защитник, а его распоряжения - как общее, важное для всех дело.

·Привычка к подчинению. На власть через привычку опираются многие виды власти (власть через легитимность, власть через идентификацию и др.). Более всего власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения руководителя, часто даже выходящие за рамки его прав и компетенции, могут длительное время выполняться по привычке, без каких-либо рассуждений и сомнений. Привычка - надежный фактор стабильности власти до тех пор, пока она не приходит в противоречие с новыми требованиями. Власть, основанная лишь на привычке к повиновению, быстро разрушается, как только люди замечают, что власть изжила себя и руководитель недостоин повиновения. В современном обществе сфера власти через привычку постепенно сокращается.

·Организационная экология. В качестве особой разновидности выделяют экологическую власть, или власть через изменение рабочей среды. Основанием этой власти служат интересы людей. Ее суть состоит в сознательном формировании руководителем условий труда и организации рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом. Экологическая власть проявляется в форме контроля над рабочей ситуацией и влияния, благодаря этому, на сознание и поведение сотрудников. В известной степени ее можно трактовать и как власть через вознаграждение в форме улучшения условий труда и обогащения его содержания, и как власть через наказание, т.е. ухудшение условий и обеднение содержания труда. Однако, в отличие от этих видов власти, предполагающих знание работниками позитивных или негативных санкций за соответствующие виды поведения, экологическая власть может проявляться и в форме не ожидаемых работниками превентивных действий руководителя с целью соответствующим образом воздействовать на них. Например, руководитель может существенно повысить степень лояльности сотрудника и добиться послушания с его стороны, создав ему лучшие, чем у других, условия труда и отдыха.

.4.4 Мотивационная основа действия власти

Чтобы использовать власть для влияния на поведение подчиненного, руководителю необходимо обеспечить выполнение следующих условий:

1)Прежде всего, подчиненный должен обладать определенной свободой, т. е. должен иметь возможность сделать нечто отличное от того, чего от него хочет руководитель (и не должен сам по себе хотеть осуществить действие, желательное для руководителя). Например, руководитель хочет, чтобы подчиненный поработал сверхурочно, а подчиненный хочет как раз сегодня пораньше вернуться домой, чтобы посмотреть футбольный матч. В данном случае у подчиненного есть возможность выбора: задерживаться на работе или нет.

2)Чтобы направить поведение подчиненного в желательном направлении (поработать сверхурочно), начальник должен выбрать и осуществить такое воздействие на подчиненного, которое бы превзошло воздействие всех прочих влияющих на него сил (т.е. в данном случае это воздействие должно перевесить желание уйти с работы раньше).

)Для обладания властью руководство (отдельный человек или социальная организация) должно иметь в своем распоряжении определенный набор потенциальных действий (т.е. определенный арсенал средств, который можно было бы пустить в ход, чтобы, например, побудить подчиненного поработать сверхурочно).

)Чтобы такое действие можно было считать применением власти к подчиненному, т. е. чтобы оно изменяло существующие тенденции поведения подчиненного в намеченном начальником направлении, оно должно отвечать определенной мотивационной основе подчиненного. В противном случае действие начальника оставит подчиненного равнодушным. Причем, мотивационная основа подчиненного, на которую влияет начальник своим действием власти (то «ранимое место» подчиненного, которое этим действием «поражается»), может состоять из любых мотивов последнего. Например, руководитель может предполагать, что данного подчиненного может интересовать премия за сверхурочную работу, а помещение его фотографии на доску почета не мотивирует его. А для другого подчиненного, возможно, будет верно обратное, так как он живет один и зарплаты ему вполне хватает.

Таким образом, действие власти всегда есть целенаправленное использование мотивов другого человека, удовлетворяемых или неудовлетворяемых, независимо от их содержания.

12.4.5 Реализация власти

Алгоритм реализации власти выглядит следующим образом:

1.Руководитель сообщает подчиненному о том, какого поведения он от него ждет. Если подчиненный ведет себя в соответствии с этими ожиданиями, то процесс реализации власти, на этом заканчивается.

2.Если подчиненный отказывается подчиняться, то руководитель анализирует находящиеся в его распоряжении источники власти под углом зрения того, стоит ли, учитывая особенности мотивационной основы партнера, пускать их в ход, и если да, то какие именно.

.В распоряжении руководителя имеется набор личных и организационных ресурсов власти.

Выбор источников власти зависит, впрочем, не только от мотивационной основы объекта воздействия, но и от вида поведения, к которому его хотят склонить.

.Пуску в ход источников власти могут противостоять внутренние барьеры, которые руководителю удается или не удается преодолеть.

Причины возникновения барьеров:

·страх перед ответными мерами со стороны подчиненного,

·слабая уверенность в себе и слишком сильное сомнение в возможностях своего воздействия,

·конкурирующие ценности (например, антиавторитарные убеждения),

·избыточные затраты (например, длительное вознаграждение чересчур дорогостояще, а контроль за поведением - слишком обременителен),

·организационные нормы, ограничивающие использование определенных средств воздействия по отношению к той или иной категории людей.

5.Если внутренние барьеры не возникают или успешно преодолеваются, руководитель применяет какое-либо средство воздействия.

Оно должно отвечать:

·избранному источнику власти,

·индивидуальным особенностям руководителя,

·его восприятию ситуации,

·степени оказываемого сопротивления.

Вначале, как правило, используются более мягкие средства воздействия типа убеждения, затем, если сопротивление партнера не прекращается, субъект переходит к более жестким методам, вплоть до наказания.

6.Реакция подчиненного зависит от его мотивов и источников власти. Если он опять оказывает сопротивление, то вся последовательность действий повторяется заново.

Если он подчиняется, то это может быть достигнуто различными путями:

·подчиненный может проявить уступчивость, но при этом внутренне озлобиться,

·может подчиниться ворча, но в глубине души согласиться с воздействием,

·может снизить уважение к себе или начать с большим уважением относиться к руководителю и т.д.

7.Последствия для руководителя:

·удовлетворение потребности, которую блокировал подчиненный,

·ощущение своего могущества,

·ощущение того, что он уверенно себя держал и произвел впечатление на подчиненного,

·рост самоуважения,

·изменение восприятие подчиненного, которому может быть приписана более зависимая и менее автономная мотивация,

·уменьшение значимости подчиненного,

·увеличение психологической дистанции между ними и т. д.

Контрольные вопросы к главе 12

1.На основании какого закона можно утверждать, что поведение персонала является управляемым?

2.Чем понятие «подкрепление» отличается от понятия «вознаграждение»?

.Если бы вы застали своих подчиненных за курением в неположенном месте, какой из подкрепляющих стимулов вы бы применили?

.Почему необъявленное поощрение - то же, что и невыплаченная зарплата?

.Какие этапы включает в себя процесс построения программ управления поведением?

.Что включает в себя мотивационная сфера человека?

.В чем принципиальное отличие таких способов воздействия на поведение персонала, как власть, мотивирование и манипуляции?

.Что такое направленность трудовой мотивации и какие виды направленности существуют?

.В чем сущность теории мотивации Б. Скиннера?

. Почему руководитель не может обойтись без применения власти?

ЛИТЕРАТУРА

1.Антропов В.А., Нестеров В.Л. Кадровое обеспечение железнодорожной отрасли.-М.: ВИНИТИ РАН, 2003.-112с.

2.Васина Л.И., Глазков В.Н., Карпов Л.А., Корвяков М.В., Тюрников А.Ю., Чирва И.П. Управление персоналом в условиях реформирования зарубежных железнодорожных компаний стран Европейского союза. Уч. пособие.-М.: МИИТ, РАПС, 2006

.Галахов В.И. Кадровое обеспечение федерального железнодорожного транспорта (Социологический анализ).-М.: Транспорт, 1998.-515с.

4.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов Н. Новгород, НИМБ, 2003.-720с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2007.-447с.

6.Козырев В.А., Палкин С.В. Условия труда и отдыха локомотивных бригад // Экономика железных дорог, №11.-2003. С.78-82

.Козырев В.А., Палкин С.В. Управление социальным развитием железнодорожной отрасли // Экономика железных дорог, №10.-2003. С.9-15

.Лёвин Б.А., Галахов В.И. Человек в транспортной среде / Под ред. д-ра техн. наук проф. Б.А. Лёвина.-М.: Транспорт, 2001.-232с.

.Лёвин Б.А., Галахов В.И., Глазков В.Н. Кадровая политика при реформировании железнодорожного транспорт индустриально развитых стран.-М.: ВИНИТИ Российской академии наук, 2000.-56с.

.Лёвин Б.А., Галахов В.И., Заречкин Б.Ф., Усманов Б.Ф. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления / Под общ. ред. Б.А. Лёвина.-М.: ИКЦ «Академкнига», 2005.-670с.: ил.

.Палкин С.В. Проблемы экономики социального развития железнодорожного транспорта.-М.: ВИНИТИ РАН, 2005.-303с.

.Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев.-М.: Аспект Пресс, 2006.- 416с.

.Реформирование железнодорожного транспорта: политика кадрового обеспечения.-М.: УМК МПС России, 2002.-330 с. Составители и авторы сборника: Н.М. Бурносов (рукодводитель), Л.И. Васина, В.И. Галахов, А.В. Гневашева, С.М. Данилов, Н.П. Ермолович, Б.А. Лёвин, Н.И. Шаталова, О.И. Шунатов.

14.Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.-М.: Юнити, 2005.-560с.

. Управление персоналом на производстве: Учеб. Пособие для вузов/ Под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-381с.

. Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД». 2006, № 933р

. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: Учеб. Пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-399с.

Р е ц е н з и я

на учебное пособие (лекции) «Основы управления персоналом»

Авторы: Козырев В.А. и Палкин С.В.

Учебное пособие разработано в соответствии с учебной программой для студентов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации». Пособие содержит необходимый для студентов объем информации для приобретения теоретических знаний и практических навыков в управленческой деятельности.

В пособии изложены теории и этапы развития управления персоналом, основы социологии труда и организаций, понятия трудовых ресурсов, персонала, трудового потенциала организации и социально-трудовых отношений в рыночной экономике.

Большое внимание уделено закономерностям, принципам, методам управления персоналом, построению, целям и функциям системы управления персоналом, организационным структурам системы управления персоналом. Полезным являются разделы пособия, посвященные стратегии управления персоналом и кадровой политике.

Значительное внимание уделено технологии управления персоналом: оценке, отбору, найму, подбору и расстановке персонала, его аттестации и адаптации, обучению, служебно-профессиональному продвижению, формированию кадрового резерва.

Экономические проблемы в управлении персоналом отражены в разделах мотивации и стимулировании трудовой деятельности персонала, эффективности инвестиций в персонал корпорации.

Рассматриваемые темы учебного пособия актуальны, содержание соответствует целевому назначению, материал излагается в правильной методической последовательности и пригоден не только для преподавания дисциплины «Основы управления персоналом», но и для самостоятельной работы студентов.

Учебное пособие соответствует предъявляемым требованиям и рекомендуется к печати.

Профессор кафедры ЭОУП МИИТа Романова А.Т.

РЕЦЕНЗИЯ

на учебное пособие «Основы управления персоналом»

авторов Козырева В.А. и Палкина С. В.

В учебном пособии представлены основные темы дисциплины «Основы управления персоналом», которая входит в стандарт специальности «Управление персоналом». Все изложенные темы можно объединить в три главных раздела. В первый раздел включается материал, связанный с этапами развития управления персоналом, основами социального труда, трудовыми отношениями в организации, закономерностями, принципами и методами управления персоналом, построением системы управления персоналом, стратегий управления персоналом и кадровой политикой.

Второй раздел учебного пособия посвящен технологии управления персоналом, то есть содержит материал, связанный с оценкой, отбором, наймом, подбором, расстановкой, аттестацией, обучением, адаптацией, созданием резерва персонала.

Третий раздел включает темы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, а также эффективности инвестиций в персонал организации.

Все рассматриваемые темы актуальны, содержание учебного пособия соответствует названию. В учебном пособии нет лишнего материала и повторений, приведенные рисунки, таблицы и контрольные вопросы улучшают усвоение текста, который изложен последовательно и выдержан методически.

В целом учебное пособие содержит информацию, необходимую студентам для приобретения теоретических знаний и практических навыков, и рекомендуется к опубликованию.

Доцент кафедры управления персоналом

МГУ им. М.В. Ломоносова Черняева Г.В.

Козырев Валентин Александрович

Палкин Сергей Валентинович

Основы Управления персоналом

Часть II

Учебное пособие

для специальности «Управление персоналом»

Содержание

Лекция 5. Закономерности, принципы и методы управления персоналом

1. Философия управления персоналом

. Концепция управления персоналом

. Закономерности и принципы управления персоналом

. Методы управления персоналом

Контрольные вопросы к лекции 5

Лекция 6. Принципы и методы построения системы управления персоналом организации

1. Система управления персоналом организации

. Принципы построения системы управления персоналом

. Методы построения системы управления персоналом

Контрольные вопросы к лекции 6

Лекция 7. Цели и функции системы управления персоналом

. Цели системы управления персоналом

. Функции системы управления персоналом

3. Функции основных подразделений службы управления персоналом

4. Функции заместителя директора по управлению персоналом

. Взаимосвязь службы управления персоналом с другими подразделениями организации

. Функции менеджера по персоналу

Контрольные вопросы к лекции 7

Лекция 8. Организационные структуры системы управления персоналом

. Виды организационных структур управления системы управления персоналом

. Зависимость организационной структуры управления персоналом от различных факторов

. Организационная структура системы управления персоналом организации и ее подразделений

Контрольные вопросы к лекции 8

Лекция 9. Формирование кадровой политики

. Государственная кадровая политика

. Кадровая политика организации

. Виды кадровой политики

Контрольные вопросы к лекции 9

ЛЕКЦИЯ 5. ЗАКОНОМЕРНОСТИ, ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации.

1.Философия управления персоналом

Философия управления персоналом - осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения.

Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации; каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки: каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия груда. Такой ценой администрация завоевывает преданность персонала организации и затраты на создание таких условий непременно окупаются. В организациях, где администрация не заботится о повышении качества трудовой жизни, она не способна управлять своим персоналом.

Философия управления персоналом заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности в укомплектовании персоналом организации, но также в наиболее полном удовлетворении потребностей работников. Это и является задачей системы управления персоналом организации в философском смысле. Философия управления персоналом организации является неотъемлемой частью философии организации, ее основой.

Философия организации - это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и как следствие - эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал - это ее главное достояние.

Философия организации оформляется в отдельный нормативный документ. Необходимость разработки такого документа объясняется тем, что отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий.

Философия организации разрабатывается на основе следующих документов: Конституции (Основного Закона), Гражданского кодекса, Кодекса Законов о труде, Декларации прав человека, Коллективного договора, религиозных писаний (Библии, Корана и др.), устава, опыта лучших организаций, стратегии кадровой политики страны и организации. При разработке философии организации необходимо учитывать: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность работающих в организации, уровень благосостояния работников, культурный уровень персонала, личные взгляды руководителя.

Состав разделов документа «Философия организации»: цель и задачи организации, декларация прав работника, требования к поведению сотрудников, деловые и нравственные качества, условия труда и рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага, социальные гарантии, увлечения (хобби).

Философия организации, как совокупность целей и правил поведения сотрудников, возникла в Японии в крупных компаниях Mitsubishi, Toyota, Sony, а затем получила широкое распространение в США в компаниях IBM, General Motors, McDonald's. А. Морита, президент Sony, так сформулировал философские принципы предприятия нового типа: «Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу».

Основные принципы Sony, сформулированные А. Морита:

. Выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач (транзисторный приемник, домашний видеомагнитофон, портативный плейер, лазерная звукозапись).

. Патернализм - воспитание у занятых на фирме чувства, что они - члены одной семьи (пожизненный наем сотрудников, неординарные формы общения с руководством, планирование служебной карьеры, фирменная одежда).

. Развитие творческой инициативы и сознательный отказ от составления жестких планов (параллельные исследовательские группы, выявление и поддержка энтузиастов, «человек на своем месте»).

Американцы оспаривают японское первенство, утверждая, что первым сформулировал философские принципы производства еще в начале XX в. Г. Форд и благодаря им Ford господствовал на мировом автомобильном рынке до 30-х годов: «Цель моя состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью ... обеспечивать максимум зарплаты, иначе говоря, достигать максимальную покупательскую способность». И еще: «Всем, чему мы научились стечением времени, всем нашим умением и искусством мы обязаны нашим сотрудникам. Я убежден, что если людям дать свободу развития и сознания служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое умение даже к самой незначительной задаче».

Эти фразы, на наш взгляд, существенно меняют представление о Г. Форде как об изобретателе только конвейерной системы «выжимания пота», поскольку, наоборот, он очень внимательно относился к персоналу фирмы. Он продавал свои автомобили рабочим по цене 360 долл. При минимальной месячной зарплате 150 долл.! Форд строил частные школы и затем оплачивал обучение в них одаренных детей рабочих и менеджеров.

Следует отметить, что философия управления персоналом, а значит, и организации в различных странах имеет большие отличия.

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления (табл. 5.1).

При формировании философии управления персоналом отечественных организаций необходимо учитывать российскую специфику, которая заключается в следующем.

1.Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость (наличие неосвоенных территорий), необъятность русской земли. Западноевропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве.

2. Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. В нем выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.

. Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно для завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный.

Таблица 5.1

Характеристика японской, американской и российской философии управления персоналом организации

Критерии организации работыЯпонская философияАмериканская философияРоссийская философияОснова организацииГармонияЭффективностьСмешаннаяОтношение к работеГлавное - выполнение обязанностейГлавное - реализация заданийГлавное - реализация заданийКонкуренцияПрактически нетСильнаяПрактически нетГарантии для работникаВысокие (пожизненный наем)НизкиеНизкиеПринятие решенийСнизу вверхСверху внизСверху внизДелегирование властиВ редких случаяхРаспространеноРаспространеноОтношения с подчиненнымиСемейныеФормальныеСмешанныеМетод наймаПосле окончания учебыПо деловым качествамСмешанныйОплата трудаВ зависимости от стажаВ зависимости от результатовСмешанная

. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Поэтому в организациях сложилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые сплачивают коллектив.

. В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40-50-летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) приводит к бездуховности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре России.

. Характер россиянина является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом. Он гибок, свободен от штампов, мудр, добр, терпим. В то же время в значительной степени аморален, бессердечен, последователен в своих заблуждениях, склонен к не всегда обоснованным решительным действиям, риску.

. Следует сохранить и закрепить в характере россиянина положительные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства (сначала для общества, а потом для себя). Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делает россиянина активным в своей деятельности.

. Свою свободу (согласно российской философии) человек ограничивает во имя Бога, России, общественных интересов, близких, во имя своей совести, которая не позволяет причинять зло другим людям. Свобода всегда способствовала дисциплине, порядку.

. В настоящее время в связи с переходом к рынку людям старшего и среднего поколений трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. Развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколений, уважения предков, признания общечеловеческих ценностей. Переход от общественной формы собственности к частной, государственной и смешанной стал шоком для россиянина. Этот процесс идет гораздо быстрее, чем процесс осознания его необходимости людьми и приспособления к новым условиям. Такая поспешность привела к искажению полученных результатов, рвачеству и бездуховности. Укрепилась репутация России как страны парадоксов.

. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит перед ним проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости. В организациях необходимо предупреждать конфликты, вызванные различиями в вере, национальности, языке и стремиться к корпоративной культуре в духе терпимости, равенства.

. Гармоничное развитие российского общества возможно при условии акцента на личность, вбирающую в себя весь накопленный человечеством опыт. Только так российская философия сможет интегрировать весь мировой опыт, всю российскую культуру. Преобразование России возможно, если будет оказана действенная культурная и духовная помощь каждому конкретному человеку в соответствии с его интересами и возможностями.

. Российская философия основывается на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую разумную достаточность жизни, уравновешивающую два философских начала. Формирование мотивационных механизмов в конкретной организации должно учитывать это и исходить из принципа одновременного удовлетворения высших (духовных) и низших (физиологических) потребностей.

2. Концепция управления персоналом

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях, поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 5.1.

Службы управления персоналом, как правило, имеют более высокий по сравнению с отделами кадров организационный статус. В силу этого они выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Рис. 5.1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

3. Закономерности и принципы управления персоналом

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Используя результаты исследования, проведенного ведущими экономистами, а также опыт построения системы управления персоналом ряда организаций, накопленный авторами, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации:

соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства;

системное формирование управления персоналом. Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой;

оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Это означает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот;

пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом;

пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы;

необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления;

изменение состава и содержания функций управления персоналом означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается - других на разных ступенях управления и изменяется их содержание;

минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает;

единство действий закономерностей управления персоналом. Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу.

Тесную взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом можно увидеть на следующем примере. Закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их действия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

Следует сказать, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут прекращать свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия законов развития экономики. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

4. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рис. 5.2).

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Рис. 5.2. Система методов управления персоналом в организации

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов,

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственный деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

Контрольные вопросы

. Раскройте сущность философии организации и философии управления персоналом организации.

. Покажите различия английской, американской, японской и российской философии управления персоналом организации.

. В чем заключается российская специфика при формировании философии управления персоналом?

. Что такое концепция управления персоналом? Назовите составляющие концепции.

. Дайте характеристику важнейших факторов, оказывающих воздействие на людей в организации.

. Назовите закономерности управления персоналом организации, раскройте их сущность.

. Что такое принципы управления персоналом? Перечислите основные из них.

. Раскройте сущность методов управления персоналом организации. Приведите их классификацию.

. Что такое административные методы? Приведите примеры.

. Что такое экономические методы? Приведите примеры.

. Что такое социально-психологические методы? Приведите примеры.

ЛЕКЦИЯ 6. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Система управления персоналом организации

Рис. 6.1. Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 6.2 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.

Рис. 6.2. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации

Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы - обособление функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций (executive search firms). Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число самих фирм, например, в США оценивается примерно в 1,5 тыс.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 6.3). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Рис. 6.3. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

2.Принципы построения системы управления персоналом

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, также как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации (табл. 6.1). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Таблица 6.1

Принципы построения системы управления персоналом организации

ПринципСодержание принципа12Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналомОбусловленности функций управления персоналом целям производстваФункции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производстваПервичности функций управления персоналомСостав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналомОптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналомОпределяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункций)Оптимального соотношения управленческих ориентацииДиктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производстваПотенциальных имитацийВременное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровняЭкономичностиПредполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществленияПрогрессивностиСоответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогамПерспективностиПри формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организацииКомплексностиПри формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)ОперативностиСвоевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклоненияОптимальностиМноговариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производстваПростотыЧем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производствуНаучностиРазработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условияхИерархичности.В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управленияАвтономностиВ любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителейСогласованностиВзаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времениУстойчивостиДля обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналомМногоаспектностиУправление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.ПрозрачностиСистема управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналомКомфортности Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналомКонцентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублированиеСпециализацииРазделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функцийПараллельностиПредполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналомАдаптивности (гибкости)Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работыПреемственностиПредполагает общую методическую основу проведения работы по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформлениеНепрерывностиОтсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.РитмичностиВыполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналомПрямоточностиУпорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

3. Методы построения системы управления персоналом

Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы - методы построения системы управления персоналом (табл. 6.2 и 6.3). Раскроем сущность основных из этих методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Таблица 6.2

Классификация методов обследования, анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования (сбор данных)Методы анализаМетоды построенияСамообследование Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов Функционально-стоимостного анализаСистемный анализ Экономический анализ Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостного анализа Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный анализ Опытный МатричныйСистемный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Блочный Моделирования Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ

Таблица 6.3

Методы обоснования и внедрения системы управления персоналом

Методы обоснованияМетоды внедренияАналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализаОбучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализаМетод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу (табл. 6.4). Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Таблица 6.4

Морфологическая матрица способов выполнения функций управления персоналом

Условные обозначения:

F - функция;

п - порядковый номер функции;

Р - способ реализации функции;

k - порядковый номер способа реализации функции.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Например. Функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа, приведенные в табл. 6.2.

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования, приведенные в табл. 6.3.

На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.

Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.

Контрольные вопросы

. Какие подсистемы входят в состав системы управления персоналом организации?

. Какие подразделения являются носителями функций подсистем системы управления персоналом современной организации?

. Сформулируйте и обоснуйте главную цель системы управления персоналом организации.

. Что такое принципы построения системы управления персоналом? Перечислите основные из них.

. Раскройте сущность методов построения системы управления персоналом организации. Приведите их классификацию.

. Приведите примеры методов обследования и анализа системы управления организации.

. Приведите примеры методов формирования и обоснования системы управления персоналом организации.

. Приведите примеры методов внедрения системы управления персоналом организации.

ЛЕКЦИЯ 7. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.Цели системы управления персоналом

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода, «дерева целей», Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны - перехода на рыночные отношения - более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель - получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель - обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель - обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель - обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Для каждой из этих целей можно построить дерево целей. Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.

Социальную цель принято рассматривать с двух сторон: 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию.

В целях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели I, II, III и т.д. уровней (рис. 7.1).

Цели работника, нанимающегося в организацию, подобны целям, приведенным на рис. 7.1, но формулировка их несколько изменена. Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает как потребитель этих условий.

На рис. 7.1 приводится пример декомпозиции отдельных целей.

Например, администрация ставит цель I уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует следующим образом: «Реализация своего развития», а цели II уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; «Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т.п. Подобным образом формулируются и цели III уровня.

Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.

Рис. 7.1 Дерево целей системы управления персоналом организации

2. Функции системы управления персоналом

Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организаций.

Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем (см. рис. 7.2). Нетрудно заметить, что состав и название функциональных подсистем соответствуют составу и названию целей I уровня. Такой подход дает возможность достигнуть реализации целей, так как носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения службы управления персоналом.

Рис. 7.2. Состав подсистем системы управления персоналом организации и их важнейшие функции

. Функции основных подразделений службы управления персоналом

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения; отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.

Цель отдела кадров - сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.

Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения - обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения:

организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;

организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;

организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;

осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;

изучать и обобщать опыт работы лучших работников;

организовывать производственную практику студентов и учащихся.

Цель отдела труда и заработной платы - объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.

Функции отдела труда и заработной платы:

разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;

систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;

внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;

внедрять контрактную форму найма персонала;

формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;

осуществлять контроль в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;

организовывать работу по аттестации рабочих мест;

разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;

анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;

составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.

Цель отдела социальной защиты - осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.

Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности - обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности:

организовывать и координировать работу по охране труда в организации;

контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;

консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;

проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;

согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда;

анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;

составлять отчетность по охране труда.

Цель социологической лаборатории - формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории:

изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;

повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;

повышать эффективность системы социального управления, пропагандировать социологические и психологические знания;

разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

4. Функции заместителя директора по управлению персоналом организации

Сформулируем функции заместителя директора по управлению персоналом организации.

Заместитель директора по управлению персоналом утверждает:

штатные расписания служб и структурных подразделений;

положения по оплате труда;

графики работы подразделений организации;

заявки па выпускников вузов, техникумов и других учебных заведений;

заявки па обучение, составленные отделом обучения кадров с учетом предложений структурных подразделений организации; учебные программы по обучению кадров, графики проведения обучения;

графики проверки знаний руководителей и специалистов, экзаменационные билеты для проверки знаний руководителей и специалистов;

положение по оценке деятельности сотрудников;

инструкции по технике безопасности, разработанные отделом охраны труда и техники безопасности;

акты о расследовании несчастных случаев;

сметы расходов отделов службы управления персоналом;

должностные инструкции персонала кадровой службы;

графики очередности отпусков работников кадровой службы.

Заместитель директора по управлению персоналом подписывает:

приказы о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, кроме директоров филиалов и заместителей директоров организации;

приказы об увольнении за нарушение трудовой и производственной дисциплины по статьям;

приказы о назначении пособий женщинам, имеющим детей в возрасте до 3 лет, в пределах утвержденных смет; документацию на выплату ежемесячного пособия неработающим матерям при воспитании детей в возрасте от рождения до 6 лет, а также семьям, имеющим детей в возрасте до 16 лет;

приказы о материальном поощрении юбиляров в пределах утвержденных смет;

приказы о предоставлении отпусков с сохранением (и без сохранения) заработной платы;

поручения и документацию при оформлении пенсий; приказы о выделении единовременного вознаграждения при выходе на пенсию;

приказы об обучении работников организации, подготовленные отделом обучения; приказы об организации практического обучения студентов вузов, учащихся техникумов и ПТУ, подготовленные отделом обучения; договоры с институтами повышения квалификации, учебными комбинатами, высшими и средними учебными заведениями и другими обучающими организациями в пределах утвержденных смет;

приказы о присвоении квалификационных разрядов, подготовленные отделом обучения на основании протоколов квалификационных комиссий;

договоры с научно-исследовательскими институтами и организациями на проведение НИР своей службы;

приказы о сокращении штатов, согласованные с соответствующими службами и подразделениями;

положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих службы управления персоналом; расчетные ведомости социального страхования, справки, относящиеся к заработной плате и социальному страхованию;

исходящую служебную корреспонденцию и телеграммы; статистические отчеты и различные справки, исходящие из службы; заявки на приобретение наглядных пособий, методической, информационной литературы, технических средств по охране груда и пожарной безопасности;

договоры о санитарной обработке подразделений организации; комплексный план улучшения условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий;

другие приказы, подготовленные отделами службы управления персоналом, относящиеся к их компетенции.

Заместитель директора по управлению персоналом согласовывает:

с директором назначение директоров филиалов и заместителей директоров организации, организацию обучения и стажировки работников организации за границей, сроки и программы обучения руководителей высшего уровня;

с заместителем директора по экономическим вопросам сметы доходов и расходов, использование средств фонда потребления, заключение договоров и использование денежных средств;

с заместителем директора по коммерческим вопросам обеспечение службы управления персоналом оргтехникой;

с директорами филиалов мероприятия по коллективному договору, штатные расписания, планы перспективного развития численности сотрудников и уровня оплаты труда, структурные изменения.

5. Взаимосвязь службы управления персоналом с другими подразделениями организации

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб - отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции.

На ряде организаций формируется функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. На рис. 7.2 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении - отделе управления персоналом.

В табл. 7.1 приведен фрагмент схемы функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими подразделениями организации.

6. Функции менеджера по персоналу

В заключение остановимся на характеристике содержания функций менеджера по персоналу кадровой службы организации.

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции:

разрабатывать стратегию управления персоналом;

разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;

анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;

поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала;

комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;

планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;

оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования;

создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;

участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов;

организовывать учет и движение персонала;

Таблица 7.1

Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации

N п/п Наименование функций службы управления персоналомФункциональные подразделения и должностные лицаЮридический отделОтдел безопасностиКанцелярияФинансово-экономический отделОтдел социально-бытового обслуживанияОтдел управления персоналомЛаборатория социологических исследованийБухгалтерияВторой отдел…Начальник отдела управления персоналомРуководитель организации1234567891011…12131Подбор и расстановка кадровУОСР2Составление плана потребности в персоналеПППППОПППР3Оформление приема, перевода, увольнения работниковССОССР4Изучение причин текучести кадровПОПР5Контроль за правильным использованием персоналаПОУР6Создание резерва кадров и его обучениеОР7Ведение учета личных делОСР8 Оформление документации для награжденийУСУОПСР9Работа по профессиональному продвижению кадровПППППОПППСР10Рассмотрение писем жалоб, заявленийПОСР11Трудовая мотивация персоналаПППППОПППСР12Совершенствование стиля и методов работы с персоналомОСР13Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д.ПППППОПППРУсловные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ по функции;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению;

управлять занятостью персонала;

оформлять прием, перевод и увольнение работников;

заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;

участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;

работать по профориентации;

формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);

организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием и новых работников, организовывать работу по их закреплению и использованию;

оценивать работу персонала, формировать резерв, проводить аттестации;

применять положения практической социологии при формировании и воспитании трудового коллектива, диагностировать социально-психологический климат;

разрабатывать и применять современные методы управления персоналом;

использовать новые информационные технологии управления персоналом;

применять законы о труде, решать правовые вопросы в трудовых отношениях;

управлять социальными и производственными конфликтами и стрессами;

обеспечивать соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда, организационной культуры;

обеспечивать безопасные условия труда, экономическую и информационную безопасность;

проводить работу с увольняющимися работниками.

Контрольные вопросы

1.Дайте характеристику основных целей организации.

2.Раскройте содержание дерева целей системы управления персоналом организации.

3.Какие цели ставит администрация организации, нанимая работника?

4.Какие цели ставит работник, нанимаясь на работу в организацию?

5.Назовите важнейшие функции подсистем системы управления персоналом организации.

6.Назовите цели и функции основных подразделений службы управления персоналом организации.

7.Дайте характеристику функциональным взаимосвязям отдела управления персоналом с другими подразделениями организации.

8.Какие функции должен быть готов выполнять менеджер по персоналу кадровой службы организации?

ЛЕКЦИЯ 8. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.Виды организационных структур управления системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Это - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления. Кратко типы организационных структур управления охарактеризованы данными табл. 8.1.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис. 8.1).

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве (рис. 8.2).

Рис. 8.1. Схема элементарной организационной структуры управления персоналом

Рис. 8.2 Схема линейной организационной структуры управления персоналом

Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление даёт эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения (рис. 8.3).

Функциональные организационные структуры управления персоналом, позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Рис. 8.3. Схема функциональной организационной структуры управления персоналом

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Схема матричной организационной структуры управления персоналом

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

2.Зависимость организационной структуры управления персоналом от различных факторов

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом. Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации; чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

На рис. 8.5 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависит от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью, и способностью быстро реагировать на эти изменения.

Рис. 8.5. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации

В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии - на 38 человек.

3.Организационная структура системы управления персоналом организации и ее подразделения

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру.

Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений (бюро) (рис. 8.6):

) заработной платы и материального стимулирования;

) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

3) анализа и контроля трудовых показателей;

) нормирования;

) совершенствования организации труда;

) организационных структур и штатных расписаний.

В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний.

Рис. 8.6 Схема организационной структуры отдела организации труда и заработной платы

Контрольные вопросы к лекции 8

. Что такое организационная структура системы управления персоналом?

. В чем сущность основных типов организационных структур управления организацией?

. Раскройте содержание и особенности элементарной, линейной, функциональной и матричной организационных структур управления персоналом.

. Назовите факторы, от которых зависит выбор той или иной организационной структуры управления персоналом.

. Дайте характеристику организационной структуры управления персоналом современной организации.

. Приведите пример организационной структуры какого-либо отдела службы управлений персоналом организации.

ЛЕКЦИЯ 9. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.Государственная кадровая политика

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

В условиях развития нашей страны в настоящее время нужна кадровая политика, опирающаяся на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. Она должна осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций основного звена управления народным хозяйством. Виды кадровой политики, сложившейся в нашей стране, приведены на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Виды кадровой политики, сложившейся в РФ

Схема механизма формирования государственной кадровой политики показана на рис. 9.2.

Рис. 9.2. Схема механизма формирования государственной кадровой политики в РФ

Назначение кадровой политики государства - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития государства, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Как и стратегия развития государства, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций и возможностей, предоставляемых внешней средой. Рассмотрим основные этапы формирования государственной кадровой политики на примере Федеральной государственной службы РФ (рис. 9.3).

Рис. 9.3 Основные этапы формирования кадровой политики Федеральной государственной службы РФ

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики.

Цели и задачи кадровой политики Федеральной государственной службы РФ определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и решаемых задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нес органов государственного управления.

Как известно, основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому государственному служащему работы согласно его способностям и квалификации.

Второй этап формирования кадровой политики Федеральной государственной службы РФ состоит из трех блоков:

) формулируются качественные требования к государственным служащим, которые определяются исходя из описания рабочего места служащего и требований к претенденту на должность;

2) определяются количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале государственных служащих по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

) формулируются основные принципы кадровой политики по основным направлениям: подбору и расстановке государственных служащих, формированию и подготовке резерва на административные государственные должности, оценке степени их квалификации, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п. На третьем этапе происходит выбор основных форм и методов управления персоналом, создается научно-методический инструментарий кадровых мероприятий.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

2. Кадровая политика организации

Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации показано на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Место и роль кадровой политики в политике организации

Цель кадровой политики организации - обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров:

создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации по управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управление экономической и внешне хозяйственной деятельностью, управление персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации.

3. Виды кадровой политики

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к. ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, приведших к возникновению кадровых проблем.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме; того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Теги: Основы управления персоналом Учебное пособие Менеджмент
Просмотров: 38129
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Основы управления персоналом

Знание - сила

Основы управления персоналом

Репетиторство