Нижегородский институт менеджмента и бизнеса
Кафедра менеджмента
Дисциплина: Теория организации
Аттестационная работа по теме:
Анализ организации ОАО «Завод Красная Этна»
г. Семёнов, 2010 г.
1. Общая характеристика организации
.1 Организационно-правовая форма
Полное наименование организации: Открытое акционерное общество "Завод Красная Этна".
Краткое наименование организации: ОАО "Завод Красная Этна".
Данные о первичной государственной регистрации:
Номер государственной регистрации: 288.
Дата государственной регистрации: 05.01.1993.
Наименование органа, осуществившего государственную регистрацию: Комитет по управлению городским имуществом г. Нижнего Новгорода.
Данные о регистрации юридического лица:
Основной государственный регистрационный номер юридического лица: 1025202605141
Дата регистрации: 22.07.2002
Наименование регистрирующего органа: Инспекция МНС по Ленинскому району г. Нижнего Новгорода
Уставный капитал ОАО «Завод Красная Этна» составляет 3413800руб. и разделен на 341380 обыкновенных акций.
Сведения об акциях:
Категория акций: обыкновенные именные бездокументарные
Номинальная стоимость одной ценной бумаги: 10 руб.
Регистрационный номер: 1-02-10450-Е
Дата регистрации: 25.10.2006г.
Сведения об акционерах:
Общее количество акционеров (участников) по состоянию на 31.12.2009г.-2939.
Список лиц, имеющих право на участие в годовом собрании акционеров общества, составлен на 11.05.2010 г.
Общее количество голосующих акций общества, находящихся в обращении, составляет 341380 акций.
,27% акций ОАО принадлежат члену совета директоров предприятия Владимиру Погудину.
Среднесписочная численность работников ОАО "Завод Красная Этна" на конец 3 квартала 2010г. - 1071 чел.
1.2 Месторасположение организации.
организация коммуникация управление
Месторасположение: г. Нижний Новгород, ул. Порт-Артурская, 1,
Почтовый адрес: 603950, г. Нижний Новгород, ул.Порт-Артурская, 1
Телефон: 831 2489101 Факс: 831 251 5629
Адрес электронной почты: zavod@etna.nnov.ru <mailto:zavod@etna.nnov.ru>
Веб-сайт: <#"justify">1.3 История развития организации
ОАО «Завод Красная Этна» - современное, динамично развивающееся предприятие, одно из опытнейших в ряду поставщиков деталей для российского автопрома.
История завода началась в г. Риге, где в 1896 г. предприятие было построено как небольшое гвоздильно-проволочное производство. Дата основания завода - декабрь 1898 года, когда был утверждён Устав Акционерного общества Рижского металлического завода «Этна». По предложению министра финансов С. Ю. Витте, своё название завод получил в честь вулкана Этна, расположенного на острове Сицилия. Во время Первой мировой войны в 1915 году завод был эвакуирован в Нижний Новгород вместе с рабочими и их семьями и уже через год производство было возобновлено на Нижегородской земле. В бурном развитии предприятия решающую роль сыграло строительство в Нижнем автогиганта и развитие отечественного тракторостроения. Заводу поручили изготовление крепежных изделий для зарождающейся отрасли. С тех пор и по сей день предприятие удерживает лидерство в области разработки и производства крепежных изделий и пружин. В годы Великой отечественной войны за образцовое выполнение заказов для фронта - минометов, танковых деталей, снарядов для Катюш и т.д. - завод был удостоен высшей награды Родины - ордена Ленина. 1986 г. - завод получил название Государственный завод «Красная Этна» (ПО Автонормаль). 1989 г. - приказом министра автомобильного и сельскохозяйственного машиностроения СССР завод получил название: метизно-металлургическое производственное объединение (ПО «Метиз»). 1992 г. - по решению Администрации исполкома Ленинского района, завод получил название Государственного завода «Этна» (решение конференции трудового коллектива от 14 декабря 1991 года). В1993 году Государственный завод 'Этна' преобразован в акционерное общество открытого типа 'Этна' в соответствии с Указом Президента РФ по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества' от 1 июля 1992 года за номером 721. В 2002 году решением общего собрания акционеров общество переименовано в Открытое акционерное общество «Завод Красная Этна».
1.4 Миссия и цели организации
Каждая организация определяет свою миссию, которая представляет собой базис для всех плановых решений организации. Осуществляя свою миссию, организация добивается достижения определённых целей.
Миссия ОАО «Завод Красная Этна» - стремление к комплексному решению задач производства и поставки высококачественного крепежа на рынок.
Цель предприятия - получение прибыли, используя поиск оптимального соотношения цены и качества продукции, обеспечение потребителям уверенности в надежности выпускаемой продукции.
1.5 Основные направления деятельности организации
ОАО Завод Красная Этна является специализированным предприятием по производству и реализации крепежных изделий и пружин. На сегодняшний день номенклатура предприятия насчитывает 2,5 тысячи видов стандартных и специальных крепежных изделий по отечественным и международным стандартам (ИСО, ДИН), различных классов прочности: болты, винты, гайки, шпильки, шайбы, шплинты, заклёпки, стремянки, пресс-маслёнки (см. Приложение 1). Более 90 % объема крепежных изделий производится высокопроизводительным экономичным методом холодной объемной штамповки, соответствующим мировому уровню , при котором коэффициент использования металлопроката достигает 0,8--0,95. Пружинное производство выпускает пружины сжатия, скручивания, растяжения, стопорные кольца, защитные оболочки. Продукция металлургического производства: лента холоднокатаная, проволока стальная, трубки стальные свёртнопаяные для гидравлических систем. Из другой продукции завода наиболее известны: пресс-масленки, мебельная фурнитура, а также изделия из металла для дома и бизнеса - стеллажи полочные и корзинные, стойки-горки, комплекты мебельные, секции заборов, детские игрушки, вешалки, замки и др. В общем объеме производства более 80% составляет автомобильный крепеж и поставляется для сборки автомобилей. Основные рынки, на которых ОАО «Завод Красная Этна» осуществляет свою деятельность: Приволжский федеральный округ, Северо-Западный федеральный округ, Уральский федеральный округ, Восточно-Сибирский федеральный округ, Центральный федеральный округ. Основными потребителями продукции являются автосборочные и автоагрегатные заводы: ГАЗ, УАЗ, ПАЗ, АВТОВАЗ, АВТОКРАЗ, МАЗ, УРАЛ, КАМАЗ, ЛиАЗ, КАВЗ, ВгТЗ, ЗМЗ, ЯЗДА.
1.6 Стадия жизненного цикла организации, конкурентные позиции
Развитие организации описывается кривой жизненного цикла, характер и протяженность которого определяются конкурентными условиями функционирования организации, её особенностями приспособления к возникающим изменениям. Закономерность развития организации следует учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствования её структуры и системы управления. В жизненном цикле организации выделяют 5 этапов:
Рис. 1
Период становления организации, осознания своих целей, творческого подъёма.
Период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития.
Период стабилизации развития: стабилизация структуры с акцентом на эффективность.
Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров и рынков.
Период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли, при этом организация ищет новые возможности и пути удержания рынков, что сопровождается высокой текучестью кадров и нарастанием конфликтов.
В настоящее время ОАО Завод Красная Этна переживает последний этап жизненного цикла, что объясняется кризисом в автомобильной промышленности.
К основным факторам риска, связанным с деятельностью ОАО Завод Красная Этна можно отнести: усиление конкуренции; высокую зависимость от основных потребителей продукции; повышение цен на сырье, электроэнергию, услуги, используемые эмитентом в своей деятельности; риски, связанные с изменением валютного регулирования и контроля; негативное влияние форс-мажорных обстоятельств общеэкономического характера.
Основные конкуренты:
ОАО «БелЗАН», г.Белебей, Республика Башкортостан, РФ.
Специализация - производство крепежных изделий и пружин для автомобильной промышленности. Основные потребители: ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «КамАЗ», ОАО «УАЗ», ОАО «ЛиАЗ», АМО «ЗИЛ»
. ОАО «Волгоградский завод тракторных деталей и нормалей» г. Волгоград. Специализация - производство крепежа на тракторные заводы и заводы, производящие сельхозтехнику.
. ЗАО «Рославльский автоагрегатный завод». Специализация - производство крепежных изделий, автомобильных узлов и компонентов.
. ООО «Шатковский завод нормалей». Специализация - производство автомобильного крепежа. Среди заказчиков такие заводы как: ОАО ГАЗ, ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «ЗМЗ», ОАО «ПАЗ», ОАО «Голицинский автобусный завод» и т.д.
. ОАО Магнитогорский метизно- металлургический комбинат г. Магнитогорск.
В условиях плановой экономики все потребители были закреплены за конкретными заводами-производителями крепёжных изделий. В автомобильной промышленности основной их объем выпускали 4 завода. БелЗАН обеспечивал АвтоВАЗ, КамАЗ и их смежников, МосАвтоЗИЛ имел собственное производство в Москве и Рославле. А все остальные заводы автопрома обеспечивал завод "Красная Этна". Но пришли иные времена и начались попытки вторгнуться на "чужую" территорию. Это произошло в 1996 году, когда руководством ОАО "Завод Красная Этна" была поставлена задача укрепить положение завода в рыночных условиях, увеличить выпуск продукции для новых потребителей, в том числе выпускающих зарубежную технику. Инициативу взяла на себя служба маркетинга, поддержанная инженерным корпусом. К этому времени уже было освоено массовое производство самостопорящихся гаек, болтов и гаек с фланцем, болтов и винтов резьбовыдавливающих, самонарезающих винтов с резьбой по стандартам ИСО, изготовлены опытные партии болтов и винтов с волнистым типа TORX приводом (теперь звездообразным). Появились заказы на такие детали не только от основных потребителей ГАЗа и ЗМЗ, но и от заводов автоэлектроприборов, бытовой лицензионной техники (для холодильников, газовых и электрических плит) и др. В 1998 году началось сотрудничество с ВАЗом.
Изменения произошли и в оптовой торговле крепежом. Не стало государственной системы заказа, появились независимые оптовики, покупающие продукцию у разных производителей, выбирая то, что пользуется спросом, там, где лучшее соотношение качества и цены, где удобная логистика и т.д. На этом рынке российским производителям крепёжных изделий оказалось не под силу соперничать не только друг с другом, но и с продукцией из Тайваня, потом и Китая, а также с "дорогой" Европой. Китай быстро стал самым крупным поставщиком в мире. Там делают все виды крепёжных изделий по международным стандартам необходимого качества. Все это их конкурентные преимущества.
Так как же бороться с конкуренцией? Выпускать конкурентоспособную на мировых рынках продукцию! И все будет хорошо. Но это не просто… ОАО «Завод Красная Этна» постоянно расширяет выпуск новых видов крепежа и крепежных соединений, обладающих дополнительными техническими функциями, что позволяет отказаться от многих вспомогательных соединений, обеспечивает надежную затяжку, снижает трудоемкость сбор-Ки, следовательно, способствует повышению конкурентоспособности автомобильных и других предприятий - партнеров завода.
На предприятии ведется интенсивная модернизация, направленная на повышение производительности труда и экологичности производства. За 2002 - 2006 гг. освоено 5 млн. евро инвестиций, в т.ч. приобретено бельгийское и швейцарское холодновысадочное оборудование, немецкое гайкорезьбонарезное оборудование, установлены современные термические и моечные линии и пр. Современные технологии позволяют выпускать продукцию международного уровня с гарантированным обеспечением высокого качества продукции. Система менеджмента качества ОАО «Завод Красная Этна» базируется на требованиях международного стандарта ИСО 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001:2001), соответствие которым подтверждено органом по сертификации «TUV Management Service Gmbh Германия и ОС СК ОАО «НИЦ КД» Россия, МС ИСО 9001:2001. ( Приложение 2).
Создание системы компьютерного учета несоответствий и мероприятий по их устранению позволило повысить оперативность анализа и управляемость процессами.
С целью совершенствования СМК определены основные процессы в системе управления предприятием; разработан и утвержден генеральным директором «План мероприятий по подготовке системы менеджмента качества ОАО «Завод Красная Этна» к сертификации на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2001.
2. Анализ организационной структуры
.1 Схема организационной структуры управления
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.
Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
Рис. 2
2.2 Тип организационной структуры
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов
организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; матричная; множественная.
Организационная структура менеджмента ОАО Завод Красная Этна строится по линейно- функциональному принципу. Линейно-функциональная структура является самой популярной и понятной среди всего многообразия известных структур, обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Это структура, в которой наряду с цехами, филиалами и другими линейными подразделениями существуют еще бухгалтерия, плановый отдел, отделы сбыта, маркетинга, НИОКР и т.д.
Из двойного названия следует, что данная структура попыталась воплотить в себе преимущества линейной и функциональной структур. Принцип единоначалия здесь дополняется возможностью привлекать профессионалов к подготовке (а не принятию!) решений. Функциональные специалисты образуют штаб при линейном руководителе и готовят ему решения. Чем выше руководитель - тем больше у него штаб. У директора предприятия это может быть администрация, насчитывающая несколько десятков человек, у начальника цеха - два заместителя, например, главный инженер и зам. по кадрам. За принятое решение целиком несет ответственность линейный руководитель, поэтому неразберихи, свойственной функциональной структуре в данном случае не происходит. К достоинствам линейно-функциональной структуры следует отнести: сохранение принципа единоначалия и личной ответственности линейных руководителей; профессиональную подготовку управленческих решений; экономичность, которая достигается за счет централизации; простоту построения и принципиальную прозрачность для персонала. Основными ее достоинствами являются понятность и рациональность. Люди точно знают, каков их круг обязанностей, кому они подчиняются, в чем особенности того или иного отдела. Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются, прежде всего в коммуникативных проблемах, с которыми связано ее функционирование: коммуникации плохо осуществляются между различными функциональными подразделениями в силу различия в их целях, критериях истины, ценностях и даже языках; большие трудности наблюдаются при осуществлении обратной связи, т.е. прохождении информации от исполнителя к руководителю.
2.3 Дерево целей организации и соотношение этих целей и организационной структуры
Рис. 3
Перспективы развития ОАО "Завод Красная Этна" связаны с обновлением номенклатуры крепежа и переходом на массовое производство нового современного крепежа - болтов и гаек с фланцем, резьбовыдавливающих деталей, самостопорящихся гаек, болтов и винтов с заходной частью, крепежа по международным стандартам, а также с коренным улучшением качества продукции - достижением абсолютной гарантии качества. Перспективы выхода на новые рынки сбыта связаны с освоением новых для ОАО "Завод Красная Этна " изделий, в частности крепежа для дальнего зарубежья, крепежа для ВАЗа по таблицам Фиат - ВАЗ, самонарезающих винтов и шурупов для строительства и других отраслей, в том числе для таких фирм как Стинол и ряда потенциальных потребителей, которые до сих пор покупали крепеж за рубежом. ОАО "Завод Красная Этна" в 2010 году планируются следующие мероприятия по освоению новых конструкций крепежных изделий и новых технологических процессов изготовления деталей: 1.Увеличить объем производства продукции на 10 %. 2.Разработать и освоить не менее 45 наименований новых видов продукции.
Сегодня, как это ни банально, по-прежнему актуален лозунг "Кадры решают все". Руководство ОАО Завод Красная Этна всерьез озадачено проблемой привлечения высококлассных специалистов, как из числа управленцев, так и из числа рабочих основных профессий завода. Поскольку ни одно училище не готовит сегодня наладчиков холодновысадочного оборудования, специалисты Отдела управления персоналом завода совместно с техотделом разработали и внедрили систему обучения квалифицированных наладчиков. Примечательно, что пока длится это обучение, начинающим работникам выплачивается стипендия. Предлагаются интересные программы и для управленческого персонала: разработана программа повышения компетентности руководителя, руководители регулярно обновляют знания по вопросам системы менеджмента качества. Ежегодно молодые специалисты завода проходят обучение и аттестацию, по результатам которой лучшие специалисты назначаются на более солидные должности, получают прибавку в зарплате.
2.4 Связь функций в организации с задачами подразделений и отдельных работников. Распределение функций в организации. Матрица распределения функций
Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах. В таблице 1 представлены функциональные области предприятия, выделенные по функциональному признаку и процессы, в них протекающие.
Таблица 1 - Функциональные области управления и процессы, протекающие в них
№Функциональная область управленияПроцессы, протекающие в функциональной области1.Управление функционированием1.1.Разработка стратегических планов. 1.2.Связи с внешней средой. 1.3.Принятие управленческих решений. 1.4.Формирование приказов и распоряжений.2.Управление подготовкой производства2.1. Расчет нормативов. 2.2. Управление качеством работ. 2.3. Контроль за технологией. 2.4. Планирование производственных мощностей.3.Управление производством3.1. Управление качеством оказываемых услуг. 3.2. Управление котельным оборудованием. 3.3. Составление сводок и графиков выполняемых работ.4.Управление планово-экономическим планированием4.1. Планирование производственных мощностей. 4.2. Составление схемы размещения рабочей силы. 4.3. Определение режима работы предприятия. 4.4. Анализ резервов хозяйственной деятельности. 4.5. Финансовое планирование. 4.6. Управление капитальными вложениями. 4.7. Управление фондами предприятия.5.Управление кадрами5.1. Планирование численности работающих. 5.2. Комплектование штатов. 5.3. Планирование отпусков. 5.4. Составление штатного расписания. 5.5. Подготовка приказов. 5.6. Учет движения кадров.6.Бухгалтерия6.1. Кредитование, дебетование. 6.2. Движение денежной наличности. 6.3. Производственный учет. 6.4. Анализ прибыли. 6.5. Движение материальных и товарных ценностей. 6.6. Исполнительные сметы отчетов. 6.7. Начисление заработной платы. 6.8. Подготовка отчетов для налоговой службы.7.Управление сырьем и материалами7.1. Определение потребностей в материалах, ресурсах и комплектующих. 7.2. Контроль за хранением и качеством материалов. 7.3. Составление отчетов и документаций. 7.4. Закупочная деятельность. 7.5. Учет движения материалов и оборудования. 7.6. Связь с поставщиками. 7.7. Заключение договоров.8.Управление охраной организации8.1 Организация работы службы охраны 8.2 Организация работы контрольно-пропускной службы
Рис. 4
2.5 Регламенты в организации, их роль и значение в деятельности организации, примеры документов
Регламенты - это совокупность правил, определяющих порядок работы организации. Существующие регламенты организации разделяются по признакам на общесистемные (устав, договор учредителей, правила внутреннего распорядка и др.) и элементные (персонал, информация, техника, процессы и др.) и представляют собой комплекс нормативных документов по регулированию отдельных направлений деятельности.
Существующие регламенты можно классифицировать в зависимости от элементов системы управления. Схема классификации регламентов представлена на рис. 1 (из учебника А.П. Егоршина «Основы менеджмента»).
Основные виды регламентов:
регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом. Как единого юридического лица (устав, философия, договор учредителей, правила внутреннего распорядка и др.);
регламенты, регулирующие работу персонала (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.);
регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, классификаторы, типовые банки данных и др.);
регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (размещение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.);
регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, графических процессов, технологические карты и др.).
Рис. 5 - Схема классификации регламентов управления
Регламенты играют важную роль в обеспечении чёткости, стабильности, преемственности управления. Например, в Уставе ОАО «Завод Красная Этна» четко сформулированы компетенции общего собрания акционеров, Компетенции Совета директоров и Генерального директора, компетенции ревизионной комиссии, определены права и обязанности акционеров общества (Приложение 3).
В Уставе указывается, что высший орган управления обществом - общее собрание акционеров. Право созыва общего годового собрания акционеров, вынесение на решение общего собрания акционеров вопросов, предусмотренных Уставом, принадлежит Совету директоров общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором. Единоличный исполнительный орган подотчетен Совету директоров общества и общему собранию акционеров. Единоличный исполнительный орган организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе: осуществляет оперативное руководство деятельностью общества; имеет право первой подписи под финансовыми документами; без доверенности осуществляет действия от имени общества; представляет интересы общества как в РФ, так и за ее пределами; распоряжается имуществом общества; утверждает структуру управления, утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскание; устанавливает размеры и формы оплаты и стимулирования труда; совершает сделки от имени общества, за исключением случаев предусмотренных настоящим Уставом; выдает доверенности от имени общества; открывает в банках счета общества; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; утверждает сметы по фонду накопления, фонду потребления и социального развития с учетом текущих и перспективных планов развития общества; исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.
Контроль за финансово - хозяйственной деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией. Порядок деятельности ревизионной комиссии определяется внутренним документом общества, утвержденным общим собранием акционеров. Ревизионная комиссия имеет право: требовать объяснения от работников общества по вопросам, находящимся в компетенции ревизионной комиссии; ставить перед органами управления вопрос об ответственности работников общества в случае нарушения ими устава, положений, правил и инструкций, принимаемых обществом.
3. Функционирование организации
.1 Методы принятия решений
Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта, передает продукт во внешнюю среду. Для успешного существования организации необходимо поддерживать баланс между данными процессами, при этом ключевая роль принадлежит управлению. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение. Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи.
Рассмотрим механизм принятия решений в ОАО «Завод Красная Этна» на примере налогового менеджмента. Общее руководство процессом планирования, исчисления и уплаты налоговых платежей, а также контроль за деятельностью сектора, ответственного за налогообложение, осуществляет генеральный директор. Следующий уровень соподчинения представлен бухгалтерией во главе с главным бухгалтером и директором по экономике и финансам. В функциональном аспекте бухгалтерия отвечает за своевременность, полноту и точность исчисления налоговых платежей, а также в порядке согласования участвует в разработке плана налоговых отчислений на будущий год. Директор по экономике и финансам организует работу находящихся в его непосредственном подчинении планово-экономического отдела и финансового управления по планированию налоговых платежей, а также контролирует, используя в основном субъективные показатели, процесс налогового планирования и своевременность уплаты налоговых платежей, исходя из заданных параметров, опираясь на данные, предоставляемые финансовым управлением, посредством принятия директивных указаний по улучшению и рационализации работы в области налогового менеджмента. Кроме того, директор по экономике и финансам является ответственным за организацию системы налогового менеджмента на предприятии в целом. Тактическое планирование налоговых платежей (в расчете на год) происходит в рамках процесса бюджетирования. Планово-экономический отдел на основе данных производственных служб (ПДО, цеховых экономистов и т.п.), заказов потребителей, полученных от службы сбыта, и рыночных перспектив продукции завода, спрогнозированных службой маркетинга предприятия, составляет годовой бюджет. Сверстанный бюджет передается в финансовое управление, которое на основе составленного бюджета строит финансовую модель денежных потоков в планируемом году. Далее бюджет доходов и расходов вместе с финансовой моделью проходит согласование с директором по экономике и финансам, который, в свою очередь, координирует этот процесс с главным бухгалтером на предмет соответствия представленных финансовых прогнозов законодательству по бухгалтерскому учету, принципам построения бухгалтерского учета на ОАО Завод Красная Этна. Конечной стадией процесса составления годового бюджета является его утверждение генеральным директором предприятия. В части налогообложения утвержденный бюджет передается на исполнение в службу бухгалтерии, работники которой руководствуются им, наряду с налоговым календарем, разрабатываемым в соответствии с действующим налоговым законодательством, и фактическими данными управленческого и бухгалтерского учета, при организации оперативного налогового учета. Исчисленные налоги, налоговые декларации и справки представляются в финансовое управление для фактической уплаты налоговых платежей. Финансовое управление, кроме того, обязано сообщать в виде докладных записок директору по экономике и финансам суммы и причины экономии (переплаты) денежных средств при уплате налогов.
3.2 Вертикальные связи, иерархия, кто кому подчиняется
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями.
В соответствии с Уставом Общество имеет следующую структуру органов управления: 1. Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества. 2. Совет директоров (из 5 человек). 3. Генеральный директор (единоличный исполнительный орган управления).
Генеральный директор ОАО «Завод Красная Этна» - Сысоев Андрей Юрьевич (решение годового общего собрания акционеров ОАО «Завод Красная Этна» от 25.04.2008 г., протокол №1), осуществляет руководство текущей деятельностью общества. В подчинении генерального директора находятся его заместители и директор по закупкам, директор по маркетингу и сбыту, директор по экономике и финансам директор по новой технике, главный бухгалтер.
3.3 Горизонтальные связи (связи между сотрудниками и насколько они эффективны для деятельности организации)
Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано: на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации); изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений); пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы). Например, зам. ген. директора по кадрам, прежде, чем принять нового сотрудника, согласует это с директорами соответствующего направления и уже после этого утверждает приём у генерального директора.
3.4 Виды и характеры организационных коммуникаций
Для эффективного управления деятельностью в организации большое значение имеет прием, переработка и передача информации, поэтому очень многое зависит от построения коммуникативной структуры. В процессах коммуникации, т.е. в процессах взаимодействия между людьми (процессах обмена информации и передачи сведений) участвуют руководители и работники организации. Различают коммуникации между организацией и внешней средой, между подразделениями организации, между работниками подразделений по уровням производства и управления, формальные и неформальные.
Организационные коммуникации - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидам и организациям за её пределами. Она служит инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали, позволяет получить необходимую информацию.
Традиционно выделяют две формы коммуникации: 1) вербальную (в качестве символа используются слова) - устную (методы: конференции, совещания, доклады, презентации, групповое обсуждение, встречи один на один, неформальные беседы, телефонный разговор) и письменную (методы: письма, отчеты, записки, правила и процедуры, электронная почта); 2) невербальную - передача информации при помощи движения тела (методы: поведение человека, гримасы, взгляд, интонация, тембр голоса, поза, жесты).
Направления коммуникаций: в организации существует три основных потока информации - сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Средства массовой информации, в которых публикуется информация об обществе: «Нижегородский рабочий» - городская общественно-политическая газета.
3.5 Эффективность организации и отдельных его частей (прибыль, производительность, объем рынка сбыта)
Эффективность деятельности организации - это её свойство, связанное со способностью организации формулировать свои цели с учетом внешних и внутренних условий функционирования и достигать поставленных результатов путём использования социально удобренных средств при установленном соотношении затрат и результатов.
Согласно данным годового отчета за 2009 год объём продаж ОАО "Завод "Красная Этна" сокращается. За 2009 год завод изготовил товарной продукции на сумму 431,9 млн.руб. за прошлый год объем товарной продукции составил 1116,9 млн. руб. в действующих ценах.
Объем товарной продукции в действующих ценах сократился на 685,0 млн.руб. (60,4%) по отношению к 2008 году: за счет падения объемов по крепежу на 60,0%; пружинам на 53,0%; пресс-масленкам на 49,0%; ленте холоднокатаной на 76,0%. По основной номенклатуре выпуск составил:
НаименованиеЕд.измТоварный выпускОтклон. абсолютн.20082009%Автокрепежтн128435099-60,3-7744Автопружинытн951449-52,8-502Калиброванный металлтн25090-64,0-160Пресс-масленкитыс.шт35801832-48,8-1748
Объем производства товарной продукции в сопоставимых ценах снизился по причине снижения выпуска крепежа, пружин, ленты холоднокатаной из-за снижения потребления продукции автомобильными заводами-потребителями.
Из-за падения спроса на крепежную продукцию завода, в связи с кризисом в автомобильной промышленности, резко сократились объемы заказов крепежа с октября 2008 года, что привело к снижению отгруженной продукции в 2009 году по сравнению с 2008 годом. Среднемесячный объем отгруженной продукции за 2009 год составил - 516,0 тонн, в 2008 году - 1098,9 тонн.
Убыток от деятельности в 2009 году составил 48,8 млн.руб., в 2008 году прибыль составила 14,9 млн.руб. Убыток полученный в отчетном году объясняется следующими факторами: снижение объема производства; рост тарифов на услуги естественных монополий.
Основные показатели по труду
НаименованиеЕд.изм2008 г.2009г.%Производительность труда 1 работающего ППП (в сопоставимых условиях)т.р.290,48336,215,7Численность ПППчел1838128531,4Средняя зарплата 1 работающегоруб1460012620-13,6
За 2009 год численность уменьшилась на 553 человек.
Выработка
Наименование2009 г.2008 г%Отработано чел.дней223981402466-44,3Отработано чел.час.17080753201863-46,7% невыходов2829-3,7Отработано 1 работником чел.час.15061661-9,3Отработано 1 работником чел.дней198209-5,4
Уменьшение среднемесячной заработной платы, сокращение численности является результатом кризиса в автомобильной промышленности.
В I квартале 2010 года предприятие получило чистый убыток 4 млн. рублей.
ОАО "Завод "Красная Этна" II квартал 2010 года закончил с чистой прибылью в 6,36 млн. рублей. Выручка во II квартале 2010 года выросла на 51% по сравнению с аналогичным показателем во II квартале 2009 года и составила 169,2 млн. рублей. За первое полугодие 2010 года ОАО «Завод Красная Этна» получило 1,89 млн. руб. чистой прибыли против 29 млн. руб. чистых убытков за аналогичный период прошлого года. Выручка за первое полугодие 2010 года составила 281,57 млн. руб., что на 20% больше чем за аналогичный период прошлого года. (Приложение 4)
ОАО «Завод Красная Этна» демонстрирует устойчивый рост прибыли в 2010 году. Могут ли в данном случае метизы выступать лакмусовой бумажкой отечественной экономики? Безусловно, однозначный ответ дать сложно. В случае с ОАО «Завод Красная Этна» можно предположить, что сказалась господдержка отечественному автопрому с программой утилизации автомобилей. Метизы же в целом продолжают везти из Юго-Восточной Азии в довольно больших объемах, но тем не менее, как мы видим, наблюдается рост и отечественных производителей метизов. Хотя, рентабельность продаж метизов на «Красной Этне» составила всего лишь 4%. Отметим, что с 2008 по первый квартал 2010 года «Красная Этна» работала с убытком. Метизы дали выручку за 9 месяцев 2010 года 2, 989 млн. руб. Приложение 4.
4. Организация деятельности и управление организации
.1 Анализ основного производственного процесса
За свою 114-летнюю биографию ОАО «Завод Красная Этна» стал известен как производитель конкурентоспособного качественного крепежа на крупнейшие автопредприятия России, стран ближнего и дальнего зарубежья. Тесное сотрудничество с крупнейшими автозаводами обеспечивает ОАО «Завод Красная Этна» лидерство в разработке и внедрении в производство современных видов крепежных изделий. В технологическом портфеле конструкторского бюро много собственных перспективных разработок. На предприятии осуществляется полный производственный цикл: от проектирования до гальванопокрытия и упаковки. Кроме необходимых производственных мощностей, а это 6 крупных цехов основного производства, предприятие обладает собственным инструментальным производством, двумя исследовательскими лабораториями.
В условиях неуклонного развития производства руководство предприятия планирует на 2010-2012 г. следующие направления развития:
Расширение рынка сбыта. Расширение номенклатуры крепежных изделий как для автомобильной промышленности, так и для сельхозтехники, бытовой техники, сельхозстроительства. Расширение сотрудничества с клиентами России, ближнего и дальнего зарубежья.
Модернизация оборудования. Ремонт и закупка высокопроизводительного холодновысадочного, резьбонарезного, резьбонакатного оборудования.
Совершенствование технологий производства:
Внедрение более прогрессивных и экологически более чистых технологий.
Расширение объемов производств с новейшим покрытием: цинковым с пассивацией трехвалентным хромом.
Проведение промышленных испытаний блескообразующей добавки фирмы ООО "Сонис", являющейся дистрибьютором в России фирмы "Коламбия кемикал" США, замена всех гальванических ванн, реализация системы многокаскадной промывки.
Совершенствование процесса обезжиривания и горячей промывки металла, переход от нагрева кислоты и фосфатного раствора острым паром, применение более современных фосфатирующих средств, монтаж новой установки регенерации кислоты, полная замена всех ванн для подготовки металла на полипропиленовые.
Изменение структуры отжига металла с исключением отжига в камерных печах и переход на отжиг в колпаковых печах с защитной атмосферой.
.2 Информационная система организации (формы передачи информации: устная, письменная, электронная)
Все виды информации, необходимой для управления на предприятии, представляют собой информационную систему. Система управления и система информации на любом уровне управления образует единство. Управление без информации невозможно. Информация позволяет организациям: осуществлять контроль за текущим состоянием организации, ее подразделений и процессов в них; определять стратегические, тактические и оперативные цели и задачи организации; принимать обоснованные и своевременные решения; координировать действия подразделений в достижении целей. В настоящее время бытует мнение об информационной системе как о системе, реализованной с помощью компьютерной техники. Это не так. Информационные системы могут функционировать и с применением технических средств, и без такого применения. Это вопрос экономической целесообразности. Преимущества неавтоматизированных (бумажных) систем: простота внедрения уже существующих решений; они просты для понимания и для их освоения требуется минимум тренировки; не требуются технические навыки; они, обычно, гибкие и способны к адаптации для соответствия деловым процессам. Преимущества автоматизированных систем: в автоматизированной ИС появляется возможность целостно и комплексно представить все, что происходит с организацией, поскольку все экономические факторы и ресурсы отображаются в единой информационной форме в виде данных.
Менеджерами ОАО «Завод Красная Этна» используются все формы передачи информации: устная, письменная, электронная. Для снижения издержек, уменьшения времени и повышения качества бизнес-процессов общества применяется стандартизация всех форм документов и обеспечение выполнения сотрудниками требований по использованию в стандартных ситуациях типовых форм документов. Давайте рассмотрим пример применения метода стандартизации в бизнес-процессе подбора персонала. Когда кандидат приходит устраиваться на работу в компанию, он представляет свое резюме. Служба персонала ему дает заполнить свою анкету, в которую просит занести строго определенную информацию, 80% которой содержится в его резюме. Зачем это делается? Любой сотрудник службы персонала ответит: "Если читать резюме кандидата, то всей нужной для принятия решения информации, как правило, в нем не содержится, а лишней может быть много. Второй причиной является то, что каждое резюме оформлено в индивидуальном формате кандидата и в совокупности их читать тяжело. Мы привыкли работать со своими формами, на основе которых мы умеем быстро принимать правильные управленческие решения относительно принятия кандидата на работу". Именно поэтому стандартизация форм сбора и передачи информации в компании ускоряет бизнес-процессы, повышает скорость и качество принятия решений, приводит к снижению ошибок и издержек.
4.3 Реализация базовых административных функций управления (прогнозирование, планирование, организование, руководство, контроль)
Под управлением понимают целенаправленное воздействие системы управления, обеспечивающее поддержание и улучшение функционирования управляемого объекта в соответствии с имеющейся программой или целью. Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «Завод Красная Этна» имеет несколько уровней управления.
Рис. 6
На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.
Полный жизненный цикл управления включает в себя все основные функции управления.
. Прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.
. Планирование. Планирование, которое в свою очередь подразделяется на:
перспективное - определяет конечные цели функционирования предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;
текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при существующих ограничениях. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;
оперативно-календарное, определяет планы на короткие сроки, отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по распределению основных элементов производственных процессов.
. Связь. С помощью функции связи осуществляется обмен между всеми уровнями управления, подразделениями предприятия, между объектом и внешней средой.
. Регулирование. Функция регулирования направлена на ликвидацию критических рассогласований, возникающих в производственных системах. В свою очередь регулирование может подразделяться на:
оперативное перераспределение производственных ресурсов под имеющиеся величины рассогласований;
поиск набора необходимых и достаточных мероприятий для устранения непредвиденных возмущений;
в случае необходимости переформирование календарных графиков производства при условии достижения заданных первоначально показателей.
. Учет, контроль и анализ. Составными частями общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции учета, контроля и анализа формируют информацию о текущем состоянии объекта управления, используемую в дальнейшем для выработки управляющих воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.
. Функция организация исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения структур и функций управления предприятием, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и ответственности и т.д.
5. Человеческий фактор в организации
.1 Профессионализм управления на разных уровнях иерархии
Человеческий фактор - это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане - это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив. Майкл Маркс, основатель крупнейшей торговой компании Великобритании "Marks & Spenser", которая имеет 260 предприятий с персоналом работников в 46 тыс. человек, с объемом товарооборота 3 млрд. фунтов стерлингов, так сформулировал философию своей империи: "Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки, даже в вопросе делания денег".
Краеугольными камнями кадрового менеджмента ОАО «Завод Красная Этна» являются следующие: уважение личности работающего; внимание к проблемам и трудностям каждого сотрудника; полный и искренний двусторонний обмен мнениями; мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение достижений; систематическое обучение и повышение квалификации.
Новые стратегии управления предприятием, умение руководителей быть чуткими и мобильными в плане выстраивания системы управления производством и людскими ресурсами, ориентация на выпуск качественной продукции - вот что позволяет не просто выживать, но и развиваться заводу сегодня.
Для того, чтобы ощущать свою причастность к общему делу, человек должен понимать необходимость происходящих на заводе процессов, осознавать, почему нельзя "гнать брак": ведь брак - это отсутствие заказов, а отсутствие заказов - отсутствие зарплаты. И на самых первых этапах вхождения нового работника в коллектив ему объясняют, какова его роль в этом огромном и сложном процессе производства. Сознательных работников, честно трудящихся и разделяющих цели предприятия всегда поощряют материально.
Менеджеры завода используют в работе с коллективом следующие принципы:
Для нашего успеха исключительно важны постоянные улучшения. Мы должны стремиться к лучшим результатам во всем, что делаем: в нашей продукции, в ее надежности и ценности, в отношении к людям, в нашей конкурентоспособности и в нашей прибыли
Качество прежде всего. Если мы хотим добиться удовлетворенности потребителей, качество нашей продукции должно быть приоритетом номер один. Мы должны научиться работать так, чтобы каждый мог гордиться результатами своего труда.
Предприятие может существовать и успешно работать, только если будет приносить пользу обществу, акционерам и сотрудникам. Вся наша работа должна носить обоснованный плановый характер. Стимулирование труда должно опираться на результаты труда.
Сотрудники должны отдавать работе все свои силы, но без ущерба для здоровья и семьи. Работа должна приносить удовлетворение, каждый должен быть убежден в полезности и эффективности своего труда.
Каждый работник должен нести ответственность за последствия своих действий и поступков. Разумный риск в работе неизбежен, ошибки может совершить каждый, главное - научиться их быстро анализировать, исправлять и не повторять.
5.2 Организационное поведение
Различают деловое поведение работников и межгрупповое поведение. Динамика группы зависит от группового поведения работников. Существует два подхода к определению делового поведения в организации: 1) деловое поведение, как способность руководителя к организации индивидуальных рабочих мест, где достижение эффективных результатов зависит от самих работников, от профессиональной квалификации и от умения организовывать дело; 2) деловое поведение как способность руководителя к совместной организации работ, где достижение эффективных результатов зависит от способов партнерского сотрудничества.
Свойства делового поведения:
функциональная определённость (каждый работник знает какие работы должен выполнить на своей должности);
временная заданность (деловое поведение протекает в определенных временных границах и становится напряжённым в зависимости от сроков начала и окончания работ;
самоорганизуемость (деловое поведение может разворачиваться как личная программа деятельности в рамках общей организационной программы.
Межгрупповое поведение - это основной фактор, от которого зависит действенность организационных структур управления. Группы и подгруппы в организации должны сотрудничать ради достижения общей цели.
.3 Культура или имидж организации
Организационная культура - это регламентированные способы взаимоотношений с внешней средой и внутри организации. В любой организации есть два пласта организационной культуры: официальной (сознательно формируются руководством) и неофициальной (существует сам по себе - здесь можно поругать власти, потусоваться, отдохнуть душой). Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники.
Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Среди работников ОАО «Завод Красная Этна» немало людей, для кого вся жизнь неразрывно связана с историей завода. В канун празднования Дня Машиностроителя всегда проходит чествование династий - все участники отмечаются ценными подарками, денежные премии получают победители конкурса "Лучший по своей профессии". Многие душой прикипели к заводу, вместе с ним пережив не самые легкие времена. Но даже в самое сложное время обществу удавалось сохранить социальную сферу: завод имеет свою медсанчасть, летний лагерь отдыха детей, стадион, Дворец Культуры. В настоящее время особое внимание уделяется благоустройству территории завода, организации досуга работников. На "Красной Этне" работают общественные организации - комитет солдатских матерей, женсовет, возрождается молодежное движение. Уделяется внимание организации обучения, переобучения. Начинающие рабочие некоторых профессий получают ученические надбавки. За текущий год в два раза выросла дотация на питание, средняя заработная плата возросла более чем на 30%, работникам оказывается материальная помощь. И этот список можно продолжить.
5.4 Управление знаниями
Знания - результат коммуникативной, практической и познавательной деятельности человека. Знания это больше, чем просто данные и информация. Управление знаниями - это поиск информации и людей и организация процессов, которые направлены на достижение стратегических целей. Управление знаниями связано с распространением и поиском опыта людей и актуальной информации в среде связанных между собой людей или групп людей. Здесь самое главное - это знания людей и взаимодействие между людьми: обмен идеями, решениями и актуальной информацией при попытках создавать новые решения Распространение и использование неявных знаний представляет собой свободный обмен знаниями коллегами по работе. Оно происходит ежедневно при различных обстоятельствах - во время перерывов на обед или на отдых, часто при мимолетных встречах и поэтому считается само собой разумеющимся. Обмен неявными знаниями является критическим компонентом для любой архитектуры управления знаниями. Менеджеры рабочих групп и организаций должны убедить своих служащих распространять их индивидуальную эксклюзивную информацию, служащую дополнением к официально признанным знаниям, сформированным в процессе работы. Менеджеры информационных систем должны стремиться помогать служащим лучше работать вместе со все возрастающими объемами информации. Прежде, чем кто-то начнет работу над проектом , ему было бы неплохо узнать у кого еще в организации есть ценная информация, способная содействовать успеху этого проекта, и каким именно образом эта информация может принести пользу в работе над новым проектом. Управление знаниями, прежде всего, информационная культура и дисциплина, а не продукт. Это связано с использованием интеллектуального капитала людей для прямой генерации положительных результатов, выработке стратегии, процедур и принятию решений в различных видах деятельности. Управление знаниями состоит из многих компонентов. Методы управления знаниями должны быть связаны со стратегией организации, потому что они оказывают практическое влияние на процесс принятия решений. Управление знаниями как технология включает в себя комплекс формализованных методов, охватывающих:
Поиск и извлечение знаний из живых и неживых объектов (носителей знаний);
Структурирование и систематизацию знаний;
Анализ знаний (выявление зависимостей и аналогий);
Обновление (актуализацию) знаний;
Распространение знаний;
Генерацию новых знаний.
6. Организационные проблемы
.1 Проблемы структуры
Немалые достоинства сделали линейно-функциональную структуру популярной и, можно сказать, основополагающей для последующего развития принципов организационного строительства. Однако есть у нее и сущностные недостатки. Никакая иная структура не воплотила в себе столь четко бюрократические принципы организации со свойственными им негативными сторонами. Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются прежде всего в коммуникативных проблемах, с которыми связано ее функционирование: коммуникации плохо осуществляются между различными функциональными подразделениями в силу различия в их целях, критериях истины, ценностях и даже языках; большие трудности наблюдаются при осуществлении обратной связи, т.е. прохождении информации от исполнителя к руководителю.
Кризис линейно-функциональных структур, по мнению известного социолога и специалиста в области менеджмента А.Чандлера, «стал следствием того, что операции компании заметно усложнились, а проблемы координации, оценки экономических результатов и разработки деловой стратегии превысили возможности немногочисленных менеджеров высшего звена, ведь им приходилось одновременно заниматься долгосрочной и краткосрочной деятельностью, решать предпринимательские и административные задачи». Данные проблемы обусловили низкую степень адаптивности обладающих ими организаций, а это самым пагубным образом стало сказываться на существовании компаний. Во многом процесс дальнейшего развития организационных структур - это в той или иной форме «расставание» с линейно-функциональным принципом их построения.
Для современных российских организаций данный тип структур имеет особое значение. В отличие от западных компаний, которые всю послевоенную эпоху занимались структурными перестройками, наши предприятия застыли в тех структурных формах, которые были характерны для 1930-х годов - времени зарождения планового хозяйства в СССР. Поэтому и рядовые работника, и руководители часто воспринимают данные структуры чуть ли не как единственно возможные. Кроме того, даже если руководство организаций пытается внедрить более современные структуры, оно часто сталкивается с проблемой поиска необходимых дополнительных ресурсов, ведь при разрушении линейно-функциональной иерархии, как правило, возникают децентрализованные структуры, которые в начале своего функционирования требуют дополнительных вложений.
Четко распределяя обязанности между отделами, рабочими группами или отдельными людьми, менеджмент компании заранее сужает их кругозор, ограничивает ответственность, снижает их творческие возможности, в особенности, связанные с комплексными решениями.
Если у директора компании есть три заместители, для которых четко прописаны обязанности - например, заместитель по производству, по маркетингу и по кадрам - то любое новое дело (в частности организация торговли в Internetе или нечто другое), которое им поручат, будет вызывать их явное неприятие. Они всегда будут ссылаться на свои должностные инструкции, где нет соответствующих обязанностей, на то, что и без этого поручения у них полно работы, будут кивать друг на друга. Но если у директора только один заместитель, будь он хоть строителем по образованию, он должен будет и осваивать Internet, и выполнят множество других поручений, которые ни в каком контракте с ним никогда не обговаривались. Такого рода недифференцированные структуры значительно лучше работают на непредсказуемых, подвижных рынках (в частности, связанных с высокими технологиями, фондовым и валютным рынками и др.).
6.2 Проблемы управления
Несмотря на то, что на ОАО «Завод Красная Этна» немало делается для своих сотрудников, текучесть кадров сохраняется. Необходимо относиться к человеческому фактору не как к фактору издержек производства, а как к ведущему ресурсу. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом - проблема управления. От её решения зависит способность предприятия конкурировать на российском и мировом рынках. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
.3 Проблемы из внешней среды организации
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Требования внешней среды характеризуют общественные потребности, конкретизированные в свойствах и объёмах производства продукции, сроках её поставки, а также ограничения, связанные с воздействием на окружающую среду и возможностями материального производства. Данные требования необходимо учитывать при формировании организационных целей и выборе путей их достижения.
Спад производства легковых и грузовых автомобилей, высокая зависимость от основных потребителей продукции, негативное влияние обстоятельств общеэкономического характера негативно отразились на работе ОАО Завод Красная Этна. С четвертого квартала 2008 года по первый квартал 2010 года включительно предприятие работало с убытком.
6.4 Проблемы внутренней среды организации
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Например, проблемы, связанные с устаревшим производственным оборудованием. Волжско-Окское управление Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору (Ростехнадзор) выявило в 2010 немало нарушений требований промышленной безопасности на ОАО "Завод "Красная Этна". Учитывая опасность для жизни и здоровья работников предприятия Ленинский районный суд Нижегородской области, рассмотрев материалы дела, в конце февраля 2010 года вынес решение об административном приостановлении деятельности сорока семи технических устройств путем вывода их из эксплуатации сроком на шестьдесят суток. Совсем недавно произошел взрыв в литейном цехе, пострадали люди. Все эти обстоятельства негативно сказываются на деятельности предприятия. Поэтому на ОАО "Завод "Красная Этна"уделяют большое внимание интенсивной модернизации, направленной на повышение производительности труда, а также безопасности и экологичности производства. Приобретается бельгийское и швейцарское холодновысадочное оборудование, немецкое гайкорезьбонарезное оборудование, установлены современные термические и моечные линии и пр.
6.5 Проблемы организационной культуры
Организационная культура является фактором, позволяющим организации опосредованно воздействовать на эффективность принимаемых решений. Существует тесная взаимосвязь между культурой организации и успехом предпринимательской деятельности. При возникновении проблем в организациях с развитой культурой её сотрудники способны оперативно принимать организационные решения, поскольку основополагающие ценности организации определены, понятны и воспринимаются всеми работниками.
7. Предложения по решению выявленных проблем
Для повышения эффективности управленческой деятельности предприятие должно стремиться к созданию оптимальной организационной структуры, используя приемы и способы, разработанные на научной основе. Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянные изменения внешних и внутренних факторов ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная видоизменяться и модернизироваться. Оптимальной будет та организационная структура, которая способствует максимальному достижению целей предприятия посредством рационального использования имеющихся ресурсов в сложившейся ситуации, возникающей как следствие воздействия комплекса внешних и внутренних факторов.
Главной характерной чертой новой системы управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой деятельности персонала. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов должны стать основными направлениями изменений в процессе управления организацией.
Основные тенденции развития организации
ТенденцияХарактеристикаРазвитие интегрированных операционных системГибкое производство, минимум запасов, снижение размеров предприятийРазвитие организационных структурДивизионные структуры, сетевые структуры, малые группы, стратегические центры прибылиРазвитие систем управления качествомБездефектная работа, активизация персонала, партнерство с поставщиками, самоконтрольРазвитие систем стимулированияУчастие в прибылях, развитие нематериального стимулированияСтабилизация состава работниковПереквалификация, самостоятельность работников, улучшение состава работниковРазвитие систем управления качествомРабочие группы и комитеты, демократизация управления
Новые требования к построению к построению организации:
ориентация на предвидение (работники должны четко представлять цель, на достижение которой они могут сосредоточить усилия);
интеграция и перекрещивание функций (организация будущего должна иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций);
распространение информационных технологий (фирма зависит от использования современных информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке);
ориентация на акционера (компания не должна функционировать как замкнутая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей, необходимо уделять внимание акционерам компании и учитывать интересы других держателей капитала);
гибкость и адаптивность (организации необходимо быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды);
ведущая роль клиента (организации нужно основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиентов, поскольку рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов являются ключевыми факторами);
ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы (для обеспечения конкурентоспособности деятельность организации должна обеспечивать создание добавленной стоимости);
ускорение выхода продукции (цикл жизни продукта должен быть короче для большинства товаров и услуг, т. к. конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и производства новых продуктов);
возрастание роли инноваций и предпринимательства (в быстро меняющихся внешних условиях инновации должны осуществляться своевременно и эффективно).
Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность организации. Они являются средствами достижения успеха, увеличения акционерного капитала.
Характерной чертой менеджмента организации должен стать переход на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. Руководитель должен не приказывать своим подчинённым, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационная структура из пирамидальной должна превратиться в плоскую, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.
Ключевыми направлениями изменений должны стать предвидение и лидерство, организационное построение, движущие силы бизнеса. Выделяются следующие характеристики эффективного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; достижимость цели; коммуникабельность со всеми акционерами - от высшего руководства до рядового персонала, возможность всех работников вносить свой вклад в реализацию целей.
Сила организации в её внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте её персонала.
Выводы
В данной работе выполнен анализ организации ОАО «Завод Красная Этна». Работа содержит общую характеристику предприятия, определены основные направления деятельности общества, его миссия и цель. В работе дана характеристика структуры управления ОАО «Завод Красная Этна», составлена матрица распределения обязанностей менеджеров предприятия, дан анализ эффективности работы общества. Выявлены проблемы в организации управления, проблемы внешней и внутренней среды предприятия. Для решения проблем организации производства необходимо начать организационное проектирование с определения состава производственных (хозяйственных) подразделений предприятия, затем "связать" получившуюся хозяйственную структуру управленческими связями и лишь вслед за этим
определить соответствующий экономико-правовой механизм реструктуризации.
Несмотря на трудности, связанные с экономическим кризисом в стране, я думаю, что ОАО «Завод Красная Этна» успешно решит возникающие проблемы. Руководством предприятия разработана политика в области качества, четко определены стратегическая цель общества, главный принцип работы (Приложение 5). Ставка делается на слаженный и хорошо обученный коллектив завода. Указываются следующие способы достижения цели:
лидерство руководства в повышении результативности и эффективности функционирования процессов, обеспечивающее вовлечение всех работников в постоянный процесс улучшения при понимании всеми взаимосвязи качества и успеха;
планирование и осуществление задач по развитию завода с использованием проектного и системного подхода;
применение стратегии опережения, позволяющей предотвращать проблемы, повышать качество выпускаемой продукции и снижать издержки производства;
модернизация, обновление и развитие производства;
постоянное внимание к требованиям существующих и потенциальных потребителей;
взаимовыгодное сотрудничество с партнерами (поставщиками, потребителями, акционерами, обществом), основанном на доверии и обмене знаниями;
внедрение технологий, обеспечивающих снижение негативного воздействия на окружающую среду;
проведение маркетинговых исследований рынка и принятие решений на основе объективной информации.
Руководство и коллектив завода осознают, что повышение удовлетворённости потребителей, обеспечение конкурентоспособности продукции - необходимое условие для дальнейшего развития завода и благосостояния заводчан.
Список литературы и использованных ресурсов
1. Теплов С.В., Акимов Л.Н. Теория организации: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2009.
. Егоршин А.П. Основы менеджмента: электронный учебник. - Н. Новгород: НИМБ, 2005.
. Мотин Г.А. Менеджмент: учебное пособие. - Н. Новгород, НИМБ, 2001.
. Демчук О. Н. Теория организации: учебное пособие. - М.: Флинта: МПСИ, 2009.
. Завод Красная Этна вышел на прибыльное производство <#"justify">. Метизы выводят производства в прибыль <#"justify">. Ростехнадзор выявил нарушения требований промышленной безопасности на заводе "Красная Этна" <#"justify">. Материалы сайта ОАО «Завод Красная Этна» <#"justify">. Ежеквартальный отчет ОАО «Завод Красная Этна» за 3 квартал 2010 г www.1registrator.nnov.ru/news <#"justify">. Годовой отчет ОАО «Завод Красная Этна» за 2009 финансовый год www.1registrator.nnov.ru/news <#"justify">. Красная Этна <#"justify">. Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки www.job-today.ru/nnovgorod/issue/s37_05_3.htm <#"justify">Приложение 1
Логотип, фото цеха и изделия ОАО «Красная Этна»
Приложение 2
Сертификат о применении системы менеджмента качества
Приложение 3
Сведения о структуре и компетенции органов управления ОАО «Красная Этна» (выписки из Устава)
В соответствии с Уставом Общество имеет следующую структуру органов управления: 1. Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества. 2. Совет директоров. 3. Генеральный директор (единоличный орган управления ). Компетенция общего собрания акционеров (участников) в соответствии с его Уставом: В компетенцию общего собрания акционеров входит решение следующих вопросов: 1. Вопросы, решения по которым принимаются большинством в 3/4 голосов: 1) внесение изменений и дополнений в Устав общества или утверждение Устава общества в новой редакции; 2) реорганизация общества; 3) ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов; 4) определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями; 5) увеличение уставного капитала общества путем размещения акций, эмиссионных ценных бумаг общества, конвертируемых в акции посредством закрытой подписки; 6) увеличение уставного капитала общества путем размещения посредством открытой подписки обыкновенных акций, составляющих более 25 процентов ранее размещенных обыкновенных акций. 7) принятие решений об одобрении крупных сделок в случаях, предусмотренных пунктом 21.4. статьи 21 настоящего Устава; 8) приобретение обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных законом и ст.9 Устава. 2. Вопросы, решения по которым, принимаются большинством голосов акционеров - владельцев голосующих акций общества, принимающих участие в собрании: 1) определение количественного состава Совета директоров Общества, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий; 2) увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций; 3) уменьшение уставного капитала общества, путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных акций; 4) избрание генерального директора общества, досрочное прекращение его полномочий; 5) избрание членов ревизионной комиссии общества и досрочное прекращение их полномочий; 6) утверждение аудитора общества; 7) утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках, счетов прибылей и убытков общества, а так же распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков общества по результатам финансового года; 8) определение порядка ведения общего собрания акционеров; 9) дробление и консолидация акций общества; 10) принятие решений об одобрении сделок в случаях, предусмотренных ст.24 настоящего Устава; 11) принятие решения об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций; 12) увеличение уставного капитала общества путем размещения посредством открытой подписки обыкновенных акций в количестве 25 процентов и менее ранее размешенных обыкновенных акций, если Советом директоров не было достигнуто единогласия по этому вопросу; 13) утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества; 14) принятие решений об одобрении крупной сделки , предметом которой является имущество, стоимость которого составляет от 25 до 50 процентов балансовой стоимости активов общества, если Советом директоров не было достигнуто единогласие по этому вопросу; 15) увеличение уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций за счет имущества общества, когда размещение дополнительных акций осуществляется посредством распределения их среди акционеров, если Советом директоров не было достигнуто единогласие по этому вопросу. 3. Решение по вопросу 2), 5), 6), 7), 8) подпункта 1. и вопросам 2), 9),10), 11), 13), 14), 15), указанным в подпункте 2. общее собрание акционеров вправе принимать только по предложению Совета директоров общества. При этом иные лица, имеющие в соответствии с настоящим Уставом право вносить предложения в повестку дня годового или внеочередного общего собрания акционеров не вправе требовать от Совета директоров внесения в повестку дня собрания перечисленных вопросов. 4. Общее собрание акционеров не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам, которые не отнесены к его компетенции настоящим Уставом. 5. Общее собрание не вправе принимать решения по вопросам, не включенным в повестку дня собрания, а также изменять повестку дня. 6. Порядок принятия общим собранием акционеров решения по порядку ведения общего собрания акционеров устанавливается уставом общества или внутренними документами общества, утвержденными решением общего собрания акционеров. Компетенция совета директоров (наблюдательного совета) в соответствии с его Уставом: К компетенции Совета директоров общества относятся следующие вопросы: 1) Определение приоритетных направлений деятельности общества; 2) Созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров за исключением случаев, предусмотренных п.15.16. статьи 15 настоящего Устава; 3) Утверждение повестки дня общего собрания акционеров; 4) Определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров; 5) Увеличение уставного капитала общества путем размещения дополнительных обыкновенных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций этой категории посредством открытой подписки в количестве составляющем 25 процентов и менее ранее размещенных обыкновенных акций общества; 6) Увеличение уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий объявленных акций за счет имущества общества, когда размещение дополнительных акций осуществляется посредством распределения их среди акционеров; 7)