Разработка мероприятий по повышению качества туристских услуг на примере ООО "Балтик Клуб Отель"

Частное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский ИНСТИТУТ экономики и УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра "Менеджмента"

Специальность: 080507.65 "Менеджмент организации"


Выпускная квалификационная работа

на тему: Разработка мероприятий по повышению качества туристских услуг на примере ООО "Балтик Клуб Отель" (гостиница "Амбассадор")


Студент:

Дехтерук Евгений Евгеньевич

Научный руководитель:

д. в. н., профессор Серба В.Я.


Санкт-Петербург 2014

Содержание


Введение

1. Теоретические основы повышения качества туристских услуг

.1 Особенности предоставления туристских услуг

1.2 Определения и понятия в области качества

.3 Современное состояние и перспективы развития туристских услуг

.4 Определение направлений работы организации для повышения качества услуг

. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Балтик Клуб Отель"

.1 Общие сведения о предприятии

.2 Оценка организационной структуры гостиницы "Амбассадор"

.3 Анализ структуры заселения гостиницы "Амбассадор"

.4 Анализ объёмов продаж и ассортимента ООО "Балтик Клуб Отель"

.5 Анализ себестоимости и затрат ООО "Балтик Клуб Отель"

.6 Анализ прибыли и рентабельности ООО "Балтик Клуб Отель"

.7 Анализ конкурентных преимуществ ООО "Балтик Клуб Отель"

.8 Анализ качества услуг ООО "Балтик Клуб Отель"

. Проектная часть

.1 Дерево целей проекта

.2 Характеристика мероприятий

.2.1 Характеристика проектного мероприятия №1: "Увеличение количества номеров для некурящих"

.2.2 Характеристика проектного мероприятия №2:"Проведение тренингов среди персонала гостиницы"

.2.3 Характеристика проектного мероприятия №3:"Проведение обзорных экскурсий на вертолетной площадке отеля"

.3 Оценка эффективности проекта мероприятий

.3.1 Оценка эффективности проектного мероприятия №1

.3.2 Оценка эффективности проектного мероприятия №2

.3.3 Оценка эффективности проектного мероприятия №3

Заключение

Список литературы

Приложения


Введение


Современный туризм столь же противоречив, что и процессы, протекающие в современном мире. Но именно туризм стал одним из способов формирования общечеловеческих ценностей, наиболее доступным способом познания, изучения и сохранения исторического, культурного и природного наследия в XXI веке.

Туризм принадлежит к сфере услуг и является одной из крупнейших и динамичных отраслей экономики. Высокие темпы его развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию собственной туристской индустрии.

В современной профессиональной литературе широко применяется термин "индустрия туризма и гостеприимства", и, хотя гостеприимство входит в этот термин как составной элемент, следует отметить, что гостеприимство - это более емкое и общее понятие, так как его задачей является удовлетворение потребностей не только туристов в узком смысле, но и потребителей вообще. Индустрию туризма и гостеприимства нельзя рассматривать как разные индустрии, так как туристы - это, прежде всего потребители, имеющие разнообразные потребности, в том числе и специфические, зависящие от целей и мотивов путешествий, а также от целого ряда моментов. Однако туристы - это, прежде всего потребители вообще, следовательно, индустрия туризма и гостеприимства должна рассматриваться как единое целое по причине неразрывной общности.

Следует отметить, что индустрия гостеприимства исторически сформировалась и выросла из сектора средств размещения, представленного различными типами гостиничных предприятий. В классическом понимании гостиница - это дом с меблированными комнатами для приезжающих. В современных условиях гостиница - это предприятие, предназначенное для гостиничного обслуживания граждан, а также индивидуальных туристов и организованных групп.

Современное гостиничное предприятие предоставляет потребителям не только услуги проживания и питания, но и широкий спектр услуг транспорта, связи, развлечений, экскурсионное обслуживание, медицинские, спортивные услуги, услуги салонов красоты и пр. Фактически гостиничные предприятия в структуре индустрии туризма и гостеприимства выполняют ключевые функции, так как формируют и предлагают потребителям комплексный гостиничный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства. Исходя из этого, правомерно выделить гостиничную индустрию или гостиничный бизнес как крупнейшую комплексную составляющую индустрии туризма и гостеприимства и рассматривать ее самостоятельно, в значительной степени отождествляя с единой индустрией туризма и гостеприимства.

Гостеприимство - одно из фундаментальных понятий человеческой цивилизации, в настоящее время под воздействием научно-технического процесса превратилось в мощную индустрию, в которой работают миллионы профессионалов, создавая уют и комфорт на благо людей.

Индустрия гостеприимства объединяет различные профессиональные сферы деятельности людей: туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций, семинаров и выставок, спортивную, музейно - выставочную, экскурсионную деятельность, а также сферу профессионального образования в области гостеприимства. Индустрия гостеприимства - сложная, комплексная сфера профессиональной деятельности людей, усилия которых направлены на удовлетворение разнообразных потребностей клиентов (гостей), как туристов, так и местных жителей.

В последние годы гостиничный рынок характеризуется ростом предложения при одновременном сокращении спроса на услуги размещения. Такое положение, как нетрудно догадаться, чревато усилением конкуренции, и без того не дававшей спокойно спать владельцам отелей на протяжении последней четверти двадцатого века. Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг. Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Интересно заметить, что, как правило, покупатель услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. Неудовлетворенность услугой ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому производитель услуг должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих целевых клиентов.

Актуальность данного исследования в области анализа качества обусловливается необходимостью в нынешних условиях перехода к рыночным отношениям поиска лучших управленческих решений, совершенствования управления в сфере гостеприимства. Рассмотрение способов повышения качества гостиничных услуг направлено на повышение уровня обслуживания и эффективности производства гостиничных услуг. Развитие рыночных отношений вызывает появление новых задач, что вызывает необходимость совершенствования управления. Важно понимание руководителей гостиниц необходимости постоянно улучшать управление качеством обслуживания, уделять внимание его расширению, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий и т.д.

Теоретической основой выпускной квалификационной работы послужили труды таких авторов как Браймер Р.А., Дурович Л.С., Фрэнк Котлер, Донат Исмаев и других, которые известны как компетентные специалисты в области исследования теории качества, гостиничного бизнеса и управления в сфере гостеприимства.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по повышению качества услуг в управлении гостиничным предприятием на примере деятельности гостиничного комплекса "Амбассадор" для повышения прибыли.

В соответствии с поставленной целью в настоящей работе решаются следующие задачи:

определение понятия качества в индустрии гостеприимства;

определение направлений работы организации для повышения качества услуг;

разработка мероприятий по повышению качества туристских услуг в г/к "Амбассадор"

Объектом исследования является качество оказания услуг в сфере гостиничного бизнеса.

Предметом исследования является качество услуг гостиницы "Амбассадор".

Таким образом, разработанные положения дипломного проекта позволяют повышать качество предоставляемых услуг в сфере гостиничного бизнеса, увеличивать прибыль от их реализации и направлены, в целом, на улучшение сервисного обслуживания.


1. Теоретические основы повышения качества туристских услуг


.1 Особенности предоставления туристских услуг


Туризм - это сектор экономики, где клиенту за деньги предоставляются различного вида услуги. Таким образом, туризм принадлежит к сфере услуг, которая является одной из самых перспективных и быстроразвивающихся отраслей экономики. Она охватывает широкое поле деятельности: от торговли и транспорта до финансирования и посредничества самого разного рода. Гостиницы и рестораны, прачечные и парикмахерские, учебные и спортивные заведения, туристические фирмы, радио- и телестанции, консалтинговые фирмы, медицинские учреждения, музеи, кино и театры относятся к сфере услуг. Практически все организации в той или иной степени оказывают услуги.

Услуга - это любые мероприятия или выгода, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы, и не приводят к получению чего-то материального.

Рынок услуг совершенно не похож на другие рынки главным образом по двум причинам:

. Услуга не существует до ее представления. Это делает невозможным сравнение и оценку услуг до их получения. Поэтому сравнить можно только ожидаемые выгоды и полученные.

. Услугам присуща высокая степень неопределенности, что ставит клиента в невыгодное положение, а продавцам затрудняет продвижение услуг на рынок.

Эти особенности рынка услуг, а также специфика самих услуг, а именно: их неосязаемость, неспособность к хранению, изменчивость качества и неразрывность производства и потребления определяют особенности маркетинга услуг.

Гостиничные комплексы предоставляют набор разнообразных услуг, что является отличительной чертой этой сферы деятельности. Гостиничное обслуживание можно описать как субъективный нематериальный продукт для клиентов. Сегодня положительная оценка клиентов зависит не только от внешней обстановки, но и от благожелательного приема и от общего отношения к ним обслуживающего персонала. Услуги гостиницы можно подразделить на основные и дополнительные. Итак, к основным услугам относят: услуги размещения, предоставления жилья; услуги ресторанов, кафе и других предприятий общественного питания.

Дополнительные можно подразделить на:

услуги клубов, пабов;

услуги по организации посещения концертов, фестивалей, других увеселительных мероприятий;

услуги по предоставлению продуктов питания и обслуживанию спортивных мероприятий, ярмарок и фестивалей;

услуги по предоставлению оздоровительных мероприятий, которые включают теннис, аэробику, парусный спорт, подводное плавание, соревнования, походы, прогулки и др.;

услуги гида, специалистов, разбирающихся в особенностях местной культуры, флоры и фауны;

услуги по предоставлению мероприятий, направленных на расслабление клиентов. Сюда входят массаж, ароматерапия, йога, плюс целый набор видов деятельности, отвечающих за поддержание здоровья;

услуги по планированию и приготовлению торжественных мероприятий и банкетов;

услуги по организации и обслуживанию деловых встреч и приемов;

услуги по обслуживанию в ходе различных встреч, собраний, съездов, как непосредственно в помещении, так и за его пределами;

услуги по обеспечению безопасности гостей;

услуги предприятий игорного бизнеса.

Как особенность гостиничного комплекса следует отметить оказание дополнительных услуг, которые являются обязательными даже в том случае, когда не приносят прибыли, поскольку являются составной частью продукта под названием "гостиничное обслуживание".

Эффективность функционирования любой гостиницы тесно связана с качеством предоставления гостиничных услуг.

Применительно к качеству услуг выделяют:

компетентность (фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу);

надежность (стабильность работы фирмы);

отзывчивость (система не выходит из строя при непривычных запросах);

доступность (легкость контакта с сотрудниками фирмы);

понимание (понимание специфических потребностей клиентов);

коммуникация (своевременное и доходчивое информирование клиентов);

доверие (репутация фирмы);

безопасность (защита от риска (физического и морального);

обходительность (вежливость, внимательность, дружелюбие);

осязаемость (материальная привлекательность помещений и формы персонала).

Предоставление гостиничных услуг высокого качества является составной частью постоянного внимания администрации гостиницы независимо от формы собственности. Достижение качества в сфере обслуживания - важная задача, решение которой обеспечивает предпринимательский успех. Деятельность в сфере гостеприимства предполагает высокую степень контакта и координации между служащими и гостями. Наиболее часто встречающиеся действия в этом смысле направлены на улучшение и контроль качества услуг гостиничных предприятий (температура горячей воды, количество полотенец, условия приготовления пищи и т. д.). Однако качество гостиничных услуг заключается не только в решении технической стороны дела. Усилия предприятий гостиничной индустрии традиционно были направлены на привлечение клиентов, на максимальное выполнение пожеланий гостей, завоевание доверия. Это может гарантировать только их полное удовлетворение. Поэтому стратегия развития гостиничного предприятия должна также иметь в виду и более того, делать особенный акцент на совершенствование отношений и общения между клиентами и гостиничным предприятием.

В наше время у многих директоров гостиничных предприятий сформировалось мнение, что высокое качество означает высокую себестоимость. Данная точка зрения неверна, т. к. игнорирует потенциал встречи клиента с обслуживанием как самоусиливающим механизмом. Понимание значения клиента, качества, сбалансированности стоимости и себестоимости может увеличить прибыль, предоставляя гостиничному предприятию возможность повысить цену и продать больше.

Постоянное повышение качества - это не затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Это утверждение основано на исследовании, показывающем, что затраты на приобретение нового клиента в пять раз больше затрат на то, чтобы удержать старого посредством предложения качественного обслуживания. Это исследование базируется на следующих факторах:

способность к удержанию клиентов позволяет сократить затраты на маркетинг и, соответственно, увеличивает рентабельность;

удовлетворенный клиент осуществляет бесплатную рекламу, распространяя благоприятствующую отелю устную информацию.

Качество гостиничных услуг в огромной степени зависит от квалификации и заинтересованности людского капитала, от его творческих способностей, умения осваивать новые технологии, а также от использования новых организационных процессов и форм используемой для обслуживания клиентов материальной базы. Качество услуг в гостиничном бизнесе - это мера того, как уровень предоставленной услуги удовлетворяет ожидания клиента.


.2 Определения и понятия в области качества


Качество относится к разряду таких понятий, о которых все неоднократно слышали и имеют свое представление. Вместе с тем это представление лишь подчеркивает слишком субъективную трактовку содержания термина, в который каждый вкладывает что-то свое, полученное на личном опыте.

Другое затруднение при определении понятия качества возникает по причине слишком тесной связи понятий "качество" и "ценности" (под ценностями в этом контексте подразумевают услуги, имеющие определенную потребительскую значимость). То, что качественно, то одновременно и ценно, но обратное утверждение не всегда верно, и в этом первое существенное различие этих понятий.

Качество, кроме того, часто ассоциируется с роскошью, услугами класса "люкс". Это заключение весьма спорно, поскольку можно получить качественные услуги за умеренную цену и не получить их за большие деньги (качество услуги - это не только ее содержание, но и форма представления).

Таким образом, качество - это в первую очередь чувство удовлетворения клиента от обслуживания, а качественная услуга - это услуга, отвечающая потребностям гостя. Уровень качества, в свою очередь, зависит от степени совпадения представлений клиента о реальном и желаемом обслуживании в гостинице или ресторане.

В философском определении Гегеля термин "качество" означает: "Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так как нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет качество". Термин "качество" в большинстве стран происходит от латинского термина qualitas. Ниже рассмотрим другие подходы к толкованию качества.

Во-первых, качество понимается как свойства и характерные особенности товара, которые вызывают удовлетворение потребителя, и как отсутствие недостатков, усиливающее чувство удовлетворения у клиента. Этот тип качества увеличивает издержки. Потребители должны быть согласны оплатить повышенные затраты на дополнительные особенности и свойства товара, либо эти особенности должны делать потребителей более лояльными и расположенными к его приобретению. Гостиничные номера на этажах с консьержем имеют больше свойств и особенностей, чем стандартные комнаты, и требуют более высокой цены.

Второй тип качества может рассматриваться как техническое и функциональное качество. Техническое качество - это то, с чем остался клиент после взаимодействия со служащим. Например, номер гостиницы, блюдо в ресторане, арендованный автомобиль.

Функциональное качество - это процесс предоставления товара или услуг. Во время этого процесса потребители проходят множество этапов в их взаимодействии со служащими фирмы. Например, функциональное качество может улучшить впечатление от комнаты, которая не вполне оправдала ожидания клиента. Однако если функциональное качество плохое, то ничто другое не исправит возникшее чувство неудовлетворенности у клиента.

Четвертый тип качества - общественное качество (этическое). Это качество убеждения, которое не может быть оценено потребителем перед покупкой, и часто его невозможно оценить и после приобретения товара или услуги.

Например, незнание правил противопожарной безопасности служащими гостиницы в ближайшей перспективе никак не отразится на удовлетворении клиентов. В то же время в отдаленной перспективе это может повлиять на безопасность гостей в случае возникновения пожара. Имидж компании также оказывает воздействие на восприятие качества клиентами. Так, клиент компании, имеющей хороший имидж, может не обратить внимания на незначительные огрехи, посчитав их не типичными, поскольку предоставленное обслуживание в этом случае воспринимает выше. В то же время у фирм с плохим имиджем обслуживание воспринимается ниже.

Многие компании определяют качество как соответствие стандартам и нормативам. Такой подход хорошо работает на операционном уровне производства услуг, особенно там, где могут возникать проблемы с определением потребностей гостей, но он опасен на высшем уровне менеджмента. На этом уровне руководителям важно понимать, что соответствие стандартам является только одним из условий достижения высокого качества. Качество как цель меняется по мере изменения потребностей гостей. Компания должна не только выделить услуги, лучше других соответствующие потребностям клиентов, но и разработать такое предложение, которое при необходимости можно модифицировать или полностью изменить. Менеджмент должен быть ориентирован на будущее. Д.M. Джуран, совместно с В.Е. Демингом, признанные лидеры движения "качества", выделяют два аспекта этого феномена:

) особенности, соответствующие потребностям клиента;

) отсутствие недостатков.

Качество - это ощущения гостя. Он замечает, что менеджеры высшего звена должны понимать качество так же, как его понимают клиенты. Выделим два аспекта качества:

. Технический аспект характеризует продукты производства - все, что получает и потребляет гость, является для него чрезвычайно важным. Непрожаренный стейк или неопрятный номер с неисправным оборудованием формируют определенное мнение клиента о качестве предоставляемого обслуживания в целом. Тем не менее, это только один из аспектов, характеризующий то, что получает гость и что можно реально оценить (измерить);

. Функциональный аспект характеризует аспект и отражает способ, каким гость получает услугу. Хорошо приготовленный стейк может быть подан угрюмым официантом, и восприятие качества при этом существенно снижается. Функциональный аспект качества - это больше, чем просто взаимодействие персонала с гостями, сюда включается также структура процесса обслуживания клиентов. Самое заботливое и внимательное отношение персонала не сможет компенсировать плохо организованную систему обслуживания. Это аспект качества еще труднее измерить, так как он основывается на субъективном мнении гостя о характере предоставления услуг и его ощущениях, складывающихся от обслуживания в целом.

Основываясь на вышеизложенном, можно так определить содержание понятия "качество" в гостиничной индустрии:

. Качество - это правильно определенные потребности клиентов. Здесь принимается во внимание концепция, согласно которой необходимо предоставлять продукты/услуги, соответствующие потребностям гостей. Если у клиента есть потребность оформлять выезд, не выходя из номера, необходимо ему это обеспечить. Если конкуренты не предоставляют еще такой услуги, то у компании появляется возможность достичь преимущества, став первой на рынке. Именно в этом контексте качество создает конкурентное преимущество.

. Качество - это правильно оказанные услуги. Здесь комбинируется две концепции: услуги должны не только соответствовать потребностям клиента (технический аспект), но и вся система обслуживания должна быть сконструирована таким образом, чтобы обеспечивать и удобство гостей, и хорошие межличностные отношения персонала. В этом значении качество - это основа компетентности.

. Качество - это постоянство. Здесь имеется в виду необходимость предоставлять продукт/услуги на одном и том же уровне миллионы раз. Непостоянство - бич гостиничной индустрии. Общество не любит неприятных сюрпризов и ожидает определенных вещей, ассоциирующихся с имиджем конкретной торговой марки. Когда торговая марка не оправдывает ожиданий, формируется негативное восприятие. Поэтому можно сказать, что качество - это хорошее исполнение.

В обязанности руководителя, управляющего "качеством" входит объединение этих трех аспектов качества в единую систему предоставления услуг.


.3 Современное состояние и перспективы развития туристских услуг


Санкт-Петербург обладает весомым историко-культурным наследием для формирования значительного туристического потока и превращения туризма в базовую отрасль городской экономики. В список культурного наследия ЮНЕСКО включены 36 комплексных объектов или около 4000 выдающихся памятников архитектуры, истории и культуры Санкт-Петербурга.

На сегодняшний момент в городе пять железнодорожных вокзалов, аэропорт с двумя аэровокзалами "Пулково-1" и "Пулково-2", морские торговый и пассажирский порты, а также речной порт. Однако существует ряд факторов, сдерживающих рост туристического потока в Санкт-Петербург.

Во-первых, туристическая инфраструктура недостаточно развита, во-вторых, свою роль играет и сложная транспортная ситуация в городе, в-третьих, цены на гостиничные услуги в городе по сравнению со странами Европы довольно высокие. Кроме того информационный фон России и Санкт-Петербурга в отношении обеспечения безопасности туристов зачастую носит негативный характер.

Сейчас в Санкт-Петербурге функционирует 622 гостиницы, номерным фондом 26021. Больше всего гостиниц было введено в эксплуатацию в 2008-2009 году, после чего наблюдался небольшой спад. В I полугодии 2013 года на рынок вышло 11 гостиниц, номерным фондом 502.

Большинство гостиниц представлено мини-отелями (47%) и гостиницами категории 3 звезды (20%). При этом наибольший номерной фонд формируют гостиницы категорий 3 звезды (35%) и 4 звезды (24%).

География расположения гостиниц довольно широка. Около трети отелей (33%) находится в Центральном районе, на Адмиралтейский и Василеостровский районы приходится 13% и 7% соответственно. Среди спальных районов наиболее широко гостиницы представлены в Московском и Выборгском (11% и 6% соответственно). Меньше всего гостиниц в Кронштадтском и Колпинском районах.

Наиболее высокая стоимость размещения характерна для гостиниц категории "5 звезд" - от 9,8 тыс. до 16,8 тыс. руб./сутки за стандартный двухместный номер в зависимости от сезона. Самая низкая стоимость размещения - в хостелах от 0,9 тыс. до 1,4 тыс. руб./сутки.

В Санкт-Петербурге ярко выражена сезонность туризма. Для зимнего периода характерен минимальный спрос. Это происходит в связи с недостаточно развитым для такого города, как Санкт-Петербург, направлением конференц-туризма. Основная доля спроса приходится на период "белых ночей".

Сезонность туристического потока можно проследить по показателям заполняемости объектов гостиничного бизнеса.

Наиболее высокая заполняемость характерна для наиболее бюджетных мест размещения (хостелы, эконом-класс, мини-отели). Для этих категорий характерна заполняемость 74-82% в высокий сезон и 44-52% в низкий сезон. Наименьшей популярностью пользуются гостиницы класса "5 звезд", для которых этот показатель находится на уровне 29% в низкий сезон и 48% - в высокий.

Из числа международных гостиничных операторов в Санкт-Петербурге наиболее широко представлен Rezidor Hotel Group (5 отелей). По три гостиницы находятся под управлением Marriott International, InterContinental Hotel Group и Sokos Hotels.

В первом полугодии 2011 года в Санкт-Петербурге открылись Crowne Plaza Hotel St. Petersburg - Ligovsky, Rinaldi, первый в Восточной Европе отель известной сети W Hotels Worldwide и др. Большинство из них располагаются в Центральном, Петроградском и Адмиралтейском районах.

Развитие туристического рынка в Санкт-Петербурге можно охарактеризовать как динамичное. Ежегодно город посещают около 5 млн. туристов. В соответствие с принятой программой развития Санкт-Петербурга как туристического центра (на 2011-2016 гг.) планируется увеличение туристического потока до 8 млн. человек в год.

Интерес к гостиничному строительству в Санкт-Петербурге возник около восьми лет назад и продолжает расти. Подкрепляется он сохраняющимся дефицитом предложения гостиничных услуг практически во всех ценовых категориях при стабильном спросе. Кроме того, гостиничный бизнес позволяет гибко варьировать тарифы не только в течение месяца или недели, но и на ежедневной основе. Договора аренды офисных или торговых площадей являются долгосрочными и не предусматривают возможности пересмотра условий в течение срока аренды. В условиях постоянно меняющейся динамики рынка это обстоятельство может быть решающим аргументом в пользу строительства гостиничного предприятия.

Последние десять лет российский гостиничный рынок ежегодно рос на 15-20%, а объем рынка составил порядка $4 млрд. Всего на российском рынке работает около 4000 гостиниц, включая санатории и пансионаты, что составляет более 410 тысяч мест.

Важной тенденцией российского рынка гостиничных услуг является проникновение международных сетевых компаний. Это в первую очередь связанно с недостатком опыта российских компаний в гостиничном бизнесе. Их проникновение на российский рынок происходит различным путем: присоединением уже построенных гостиниц, поглощение конкурирующих гостиничных цепей, строительством новых объектов по своим технологиям и на свои средства.

С этим напрямую связана тенденция к росту числа инвестиционных проектов по строительству и реконструкции гостиниц. Здесь необходимо отметить некую противоречивость рынка гостиничных услуг. Несмотря на то, что в основном рост инвестиций характерен для гостиниц высокого сегмента - "4 звезды" и "5 звезд", существует тенденция к сокращению числа подобных гостиниц. Такая тенденция объясняется тем, что сроки окупаемости дорогих отелей гораздо меньше, а заполняемость остается наиболее высокой среди всех сегментов. Развитие отмечено практически во всех регионах, однако наиболее привлекателен г. Санкт-Петербург. Это связано с рентабельностью гостиниц.

Гостиничный бизнес перспективен как минимум по четырем причинам: во-первых, в нашем отечестве наблюдается повышение деловой активности, что, как правило, неизбежно вызывает увеличение объемов так называемого "делового туризма"; во-вторых, как показывает мировая практика, повышение доходов населения приводит к тому, что люди все больше путешествуют (в том числе и по родной стране), а значит, останавливаются в гостиницах; в-третьих, страна, заявившая о своей интеграции в европейские структуры, постепенно становится для европейцев (в данном случае - европейских туристов) понятнее, а значит, и привлекательнее; в-четвертых, если произойдут предполагаемые снижение и унификация гостиничного сбора, обязательные платежи для гостиниц уменьшатся. Прибыль может давать лишь хорошо организованная гостиница.


.4 Определение направлений работы организации для повышения качества услуг


Современная гостиница должна предлагать не просто кровать, а предоставлять собой святилище физического и душевного покоя, дом вдали от дома. К этому можно прийти только через качественное обслуживание с хорошо подготовленным персоналом и эффективным управлением им. В условиях нынешнего рынка успеха добиваются лишь те гостиничные предприятия, которые способны создавать и проводить, по крайней мере, на самом высоком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания.

При разработке направлений по повышению качества обслуживания необходимо руководствоваться следующими целями:

сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга за счет привлечения новых посетителей;

быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством предложения, благодаря установлению обратной связи;

возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающих качество обслуживания в гостинице;

постоянный контроль за мерами, принимаемыми для повышения качества обслуживания;

создание основы для обучения и повышение квалификации персонала гостиницы.

Реализация целей, изложенных выше, может быть осуществлена с помощью следующих 3 направлений:

Автоматизация управления гостиницей как современное направление повышения качества обслуживания клиентов;

Работа с обслуживающим персоналом;

Разработка новых услуг как расширение зоны качественного обслуживания клиентов.

Для того чтобы определить в каком направлении двигаться чтобы повысить качество предоставляемых услуг, организации проводят исследования. Самое эффективное в нашем случае - это сбор данных.

Голубков Е.П. в своей статье "Общая характеристика методов сбора данных", опубликованной в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" различает качественные и количественные методы маркетинговых исследований. К качественным он относит наблюдения, фокус-группы, глубинные интервью, анализы протоколов, проекционные и физиологические измерения. К количественным - различного вида опросы. Рассмотрим три метода маркетинговых исследований - наблюдение, эксперимент, опрос.

Наблюдение - один из способов сбора первичных данных, когда исследователь ведет непосредственное наблюдение за людьми и обстановкой.

Другой способ сбора данных - эксперимент. Эксперимент подходит для выявления причинно-следственных связей.

Наблюдение лучше всего подходит для поисковых исследований, тогда как опрос, один из наиболее трудоемких способов сбора первичной информации, наиболее удобен при проведении описательных исследований. Опросы проводятся обычно для выявления предпочтений клиентов о качестве или ассортименте предоставляемых услуг. Это позволяет фирме определиться в выборе маркетинговых воздействий.

Опросами, наблюдениями и экспериментами могут заниматься агенты по сбыту или другие сотрудники фирмы, совмещающие их проведение со своей основной работой или занимающиеся этим в специально выделенное время.

Например, целью отеля является привлечение как можно большего числа деловых путешественников. Прежде всего, устанавливается, кто делает заказ на проживание деловых путешественников. Для этого проводится опрос.

Ниже приведены данные исследования постоянных посетителей различных отелей относительно источников резервирования:

самостоятельно 51%

через секретаря или помощника 30%

коммерческое агентство путешествий 15%

собственное агентство путешествий 3%

другие 1%

Таким образом, используя результаты такого опроса, менеджер отдела маркетинга отеля может планировать и проводить какие-то конкретные акции по привлечению клиентов.

Существуют также различные орудия исследования.

При сборе первичных данных можно использовать анкеты или механические устройства. Анкета - самое распространенное орудие исследования при сборе первичных данных. В широком смысле, анкета - это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответы. Анкета требует тщательной разработки, опробования и устранения ошибок до начала ее использования. При разработке анкеты особое внимание нужно обратить на форму вопросов, их последовательность и формулировку. Не желательно включение вопросов, на которые не захотят отвечать или которые не требуют ответа. Исследователи маркетинга выделяют два типа вопросов: закрытые и открытые. Закрытый вопрос включает в себя все возможные варианты ответов, и опрашиваемый просто выбирает один из них. На открытый вопрос нужно отвечать своими словами. Открытые вопросы дают больше информации, так как опрашиваемый не связан определенным ответом и они особенно полезны на поисковом этапе исследования. Ответы на закрытые вопросы легче интерпретировать и сводить в таблицы.

Формулировка вопросов должна быть простой, недвусмысленной, не влияющей на ответ. Первые вопросы должны по возможности заинтересовать опрашиваемого. Трудные или личные вопросы лучше поставить в конец.

Кроме анкет используются различного рода механические устройства, например, специальный аппарат, с помощью которого можно определить какой цвет воспринимается глазом лучше всего или аппарат, который фиксирует все включения и выключения телевизора и номера каналов.

Применительно к анализу уровня качества гостиничных услуг на примере ООО "Амбассадор", именно анкетный метод позволит наиболее полно изучить предпочтения целевой группы.

Существуют также различные способы связи с аудиторией, а именно: интервью по телефону, анкеты, рассылаемые по почте, личные интервью, групповые интервью. Для сбора данных об уровне сервиса на предприятии используется ряд методов, включающих, например, контрольные закупки для последующего сравнения, анализ жалоб и предложений, команды аудита сервиса и другие. Специфичным именно для гостиничного бизнеса является метод экспертных оценок, предполагающий обращение к команде экспертов - людей, наиболее компетентных по исследуемым вопросам. Во время проведения такого исследования, отобранные и пользующиеся доверием эксперты, заполняют опросный лист. Необходимо заметить, что обращение к экспертам для определения уровня качества гостиничных услуг является абсолютной нормой для зарубежного гостиничного бизнеса. Например, в международных гостиничных корпорациях существуют так называемые "контролеры качества", которые, вооружившись листами контроля, оценивают данной гостиницы с точки зрения профессионала. Однако присутствия контролеров для обеспечения высокой эффективности работы отеля обычно бывает недостаточно по следующим причинам:

1.Такое понятие как "качество гостиничных услуг", невозможно определить только с точки зрения специалиста гостиничного хозяйства. На него необходимо взглянуть глазами клиента;

2.Только постоянное, поступательное соблюдение стандартов качества способно на самом деле локализовать тенденцию повышения или понижения его уровня;

.Путь от возникновения возможной проблемы до ее устранения по системе "контролеров качества" долог и непродуктивен.

Из всей совокупности возможных методов анализа одним из наиболее перспективных является балльный метод. Его можно использовать не только для анализа, но и для планирования и прогнозирования. Этот метод позволяет объективизировать совокупность субъективных мнений.

Существует общая методология баллового метода, которую в формализованном варианте можно представить следующим образом:

Формулирование цели проведения экспертного анализа;

Определение группы специалистов, обеспечивающей проведение экспертизы;

Разработка и обеспечение проведения экспертного анализа;

Формирование группы экспертов, участвующих в экспертизе;

Разработка анкеты с формулированием вопросов;

Проведение анкетирования.

Выбор способа связи с аудиторией зависит от целей, задач исследования. Все эти способы по-своему хороши.

Следующим этапом маркетингового исследования является извлечение из полученной информации наиболее важных данных и результатов. Эти полученные данные сводятся в таблицы и обрабатываются с помощью статистических методик.

Исследователь должен стремиться к тому, чтобы предоставляемые им результаты маркетингового исследования были четкими и с наименьшим числом неопределенностей. Эти результаты дадут управляющим по маркетингу возможность принимать более взвешенные решения.

Например, результаты нескольких независимых исследований помогают менеджерам гостиниц в разработке услуг для регулярных деловых путешественников. Компания Master Card проводила исследование, где был поставлен вопрос "При равных условиях местонахождения, цен и чистоты отеля, какие другие факторы являются наиболее важными при принятии решения?". Были получены следующие результаты:

наличие ресторана - 32%

уровень качества обслуживания - 22%

обстановка комнат - 10%

контингент гостей - 11%

наличие тренажеров и оборудования для отдыха - 12%

предшествующий опыт - 10%

безопасность - 3%

Таким образом, компания, в конкретном случае гостиница, заинтересованная в увеличении числа клиентов - деловых путешественников и удержании числа постоянных клиентов - деловых путешественников, имея данные этого исследования, может работать над улучшением качества и расширением диапазона услуг, на которые деловые путешественники обращают большее внимание.


2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Балтик Клуб Отель"


.1 Общие сведения о предприятии


Отель "Амбассадор", рассчитанный на 255 номеров, открылся в октябре 2005 г. Гостиничный комплекс общей площадью 19 тыс. кв.м объединяет два здания - постройку XIX века и современное здание. И включает в себя 255 номеров (12 одноместных, 236 двухместных, шесть номеров класса люкс и президент-апартаменты), рассчитанных на 498 мест и имеет категорию "4 звезды". Собственником "Амбассадора" является ЗАО "Петербургские отели".

Отель "Амбассадор" - это исключительно российский проект, созданный без привлечения иностранного капитала и западных менеджеров. Инвестиции в его строительство составили почти $30 млн. (часть этих средств - долгосрочный кредит Северо-Западного Сбербанка России). Планируемая окупаемость проекта - 5-6 лет.

Это один из первых полностью российских гостиничных проектов в Петербурге, построенных в постперестроечное время. Большая часть крупных гостиниц города создавалась иностранцами или с привлечением западного капитала. Создатели отеля "Амбассадор" опирались на международный опыт в индустрии гостеприимства, нанимая специалистов, получивших образование или работавших в западных гостиничных структурах, но действовали только собственными силами.

Отель расположен в историческом центре Санкт-Петербурга, в 7 минутах ходьбы от станции метро "Садовая" ("Сенная площадь"). Совсем рядом с отелем находятся архитектурные шедевры - Исаакиевский и Никольский соборы, Мариинский театр, Юсуповский сад.

Фасад отеля, с учетом исторического места, не нарушает архитектурную среду города и органично смотрится среди домов XIX века. Интерьеры отеля выполнены известным петербургским архитектором Андреем Свистуновым в классическом стиле с использованием элементов ампира, которые прослеживаются в украшении холла и мраморной лестницы. Роскошь внутреннего убранства соответствует респектабельному имиджу отеля Ambassador - в оформлении использованы более 10 сортов мрамора, включая знаменитый каррарский мрамор, три сорта гранита, 5 видов паркетов, лепнина, мебель красного дерева, люстры и светильники Swarovsky.

Миссией организации "Амбассадор" является предоставление номеров гостям, оказание услуг и организация отдыха посетителям.

Общие цели данного отеля - извлечение прибыли, оказание услуг, удовлетворение потребностей посетителей.

Гостиница "Амбассадор" соответствует минимальным требованиям к гостинице **** (четыре звезды).

Организационная структура предприятия (приложение А) состоит из высшего руководства: Генерального директора, трех заместителей генерального директора (в том числе один из них - по общим вопросам) и технического советника.

В Подчинении Генерального Директора находится Помощник генерального директора, секретарь, санитарный врач, Начальник юридического отдела, контролер-ревизор, Архивариус и Юрисконсульт.

Отдельно выделена служба безопасности. Выполняет функцию поддержания порядка и безопасности в гостинице. При этом в гостинице выполняют эти обязанности сторонняя организация.

Коммерческая служба занимается бронированием, приемом, размещением и выездом гостей.

Коммерческую службу возглавляет коммерческий директор, в непосредственном подчинении которого Начальник службы приема и обслуживания. Также, к службе относятся Телефонисты, консьерж, портье, менеджер по работе с гостями, паспортисты, гардеробщики, администраторы бизнес-центра, весь отдел маркетинга (включает менеджеров и агентов по продажам, рекламе и бронированию) и подносчики багажа.

Ресторанная служба включает в себя рестораны, бары, подразделения по обслуживанию банкетов, а так же пищеблок (кухню). Обеспечивает гостей услугами питания.

К Ресторанной службе отеля относятся: Директор ресторанной службы, ассистент-делопроизводитель ресторанной службы, Зам. Директора ресторанной службы, повара и кондитеры, мойщики, менеджеры ресторанов и Room Service и их ассистенты, менеджеры баров, официанты, менеджер банкетной группы, банкетный координатор, техник-технолог, менеджер хозяйственной зоны, завхоз ресторанной службы, кладовщики посуды.

Административно-хозяйственная служба занимается поддержанием чистоты, соблюдением охраны труда, пожарной безопасности номерным фондом, общественными помещениями, прилегающей территорией и т. п.

Административно-хозяйственная служба включает в себя: директора по АХД, Начальника службы снабжения, товароведов и кладовщиков непродовольственной и продовольственной групп, менеджера номерного фонда, завхоза номерного фонда, супервайзера номерного фонда, гардеробщиц, коридорных, менеджера и завхоза нежилой зоны, уборщиков, дворников, флористов, менеджера постирочной, униформиста, продавца сувенирного магазина, менеджера фитнес-центра, коридорных, грузчиков, контролеров мини-бара.

Финансовая служба решает вопросы финансового обеспечения гостей, получает отчеты от кассиров с каждой торговой точки, включая службу питания, сувенирные киоски и спортивно-оздоровительный центр, и состав дополнительной службы.

Финансовая служба ведет единый финансовый учет предприятия (доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени и др.).

К финансовой службе относятся: Финансовый директор, главный бухгалтер, бухгалтера по учету и отчетности, зарплате, платежам, учету товарно-материальных ценностей, ресторану, расчетам с клиентами и поставщиками, расчету зарплаты, кассира и экономистов.

Также, в отеле существует отдел кадров, представленный начальником отдела кадров и менеджером по персоналу.

Инженерная служба создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевиденья и связи.

Кроме того, инженерная служба включает в себя электриков, инженеров, мастеров постирочного и торгово-технологического оборудования, электромеханика, радиотехников, программиста, столяров и радиоинженера.

Планово-экономическая деятельность на предприятии осуществляется совместно финансовым отделом и отделом маркетинга. Решения принимаются только с согласия менеджеров отделов и только после утверждения генерального директора или его заместителей.

Цены на размещение в гостинице "Амбассадор" представлены в таблице 1. Цены изменяются в зависимости от сезона.


Таблица 1. Цены на размещение в гостинице "Амбассадор"

Категории номеровКол-во номеровНизкий сезонПолусезонВысокий сезонEconomy365 3007 30010 300Standard1846 3008 30011 300Superior187 5009 50012 500Studio69 00011 00014 000Demi-suite410 00012 00015 000Suite511 00013 00016 000Rimsky-Korsakov126 00028 00035 000Presidential156 00058 00074 000

Цены на размещение:

Полусезон - c 1 апреля по 14 мая, с 1 июля по 15 октября 2014 г.

Высокий сезон - с 15 мая по 30 июня 2014 г.

Низкий сезон - с 16 октября 2014 г. по 31 марта 2015 г.

Цены приведены в рублях РФ за номер в сутки и включают сумму налога на добавленную стоимость (18%). Тарифы не включают стоимость завтрака "шведский стол" (750 рублей РФ).

Регистрация иностранных граждан составляет 150 рублей с человека.

Цены действительны c 1 апреля 2014 г. Оплата наличными возможна только в рублях. К оплате принимаются основные кредитные карты.

В настоящее время строительство в центральной части аналогичной по масштабам гостиницы представляется маловероятным, т.к. в центре города почти не осталось земельных участков достаточной площади, и, во-вторых, повсеместное пролегание инженерной инфраструктуры в этой части города значительно увеличивает размер инвестиций для проектирования и строительства такого объекта.

Штатное расписание ООО ²Балтик Клуб Отель² представлено в таблице 2.


Таблица 2. Штатное расписание ООО ²Балтик Клуб Отель²

ДолжностьКоличество человекЗаработная плата, тыс. руб.ФОТ, тыс. руб.1234Генеральный директор1120120Помощник ген директора17070Секретарь23060Санитарный врач12525Юрист12525Директор по безопасности18080Директор по продажам и маркетингу15050Начальник по развитию бизнеса14040Специалист по развитию бизнеса335105Специалист по групповому бронированию317,552,5Специалист по индивидуальному бронированию317,552,5Специалист по оптимизации доходов12020Специалист по рекламе22550Начальник службы приема и обслуживания14040Ассистент начальника службы приема122,522,5Менеджер по работе с гостями122,522,5Старший смены портье41976Портье815,8126,4Телефонист11111Подносчик багажа110,563Директор ресторанной службы14545Ассистент директора ресторана13535Шеф-повар18080Су-шеф14040Шеф-кондитер13535Повар720140Официант1014140Официант Room service616,599Кладовщик11515Мойщик посуды41248Директор по АХД14545Товаровед 22040Кладовщик21530Менеджер номерного фонда13030Супервайзер горничных42288Горничная2416,5396Менеджер нежилой зоны13030Уборщик612,575Работник прачечной1013130Флорист12020Старший администратор салон красоты12525Администратор салона красоты41248Парикмахер5525Мастер маникюра и педикюра2510Финансовый директор15555Главный бухгалтер13535Бухгалтер625150Экономист22244Начальник отдела кадров13838Помощник начальника отдела кадров12727Главный инженер15555Инженер теплотехник12525Начальник службы ЭЭУиЛ13535Дежурный электромеханик31545Начальник службы РТиТ13535Дежурный радиотехник42080Начальник службы АСУ13535Системный инженер АСУ42080Начальник службы ОВК и ВК13535Дежурный мастер ОВК32060Столяр11515Маляр11515Центральный диспетчерский пункт425100ИТОГО за месяц1731831,83744,4ИТОГО за год17321 98144 932

Численность сотрудников составляет 173 человека, что является оптимальным количеством для бесперебойной работы отеля. Фонд оплаты труда за 2013 год составляет 44 932 тыс. рублей.


.2 Оценка организационной структуры гостиницы "Амбассадор"


Гостиница "Амбассадор" открылась недавно, поэтому, в ней работает много молодежи, профессионализм которых оттачивают старшие наставники, имеющие опыт работы в лучших гостиницах Санкт-Петербурга. В кадровой политике, касающейся менеджеров младшего и среднего звеньев, "Ambassador" отдает предпочтение людям с хорошим образованием желательно классическим университетским, но совсем не обязательно гуманитарным. Важно, чтобы работник "Ambassador" закончил вуз, имеющий историю и традиции преподавания, в котором учат анализу, синтезу и умению отличать главное от второстепенного, без этих качеств невозможно стать хорошим специалистом в гостиничном деле.

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками. Структура состоит из совокупности управленческих звеньев, которые расположены в соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющим и управляемыми системами.

Главой отеля является Генеральный директор - Шарапов А.В., на котором лежит решение задач, связанных с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе - проведение финансовой политики, к которой можно отнести определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и т.д. Также он занимается организацией рабочего процесса и контролирует работу подчиняющихся ему служб. Генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения, с которыми гостиница будет поддерживать в первую очередь.

Высшее руководство вправе также решает, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.п.

Под началом Генерального директора работают два заместителя. Один из них - Зам. Ген. Директора по общим вопросам курирует службу безопасности.

Служба безопасности обеспечивает поддержание порядка и безопасности клиентов и сотрудников гостиницы.

Гостиница оснащена современными системами жизнеобеспечения и безопасности, в том числе следующими автономными системами: система очистки питьевой воды, система очистки сточных вод, система поддержания микроклимата, котельная и независимый электрогенератор. Лифты гостиницы оборудованы электронной системой, отвечающей за доступ гостей на жилые этажи отеля.

Во всех помещениях гостиницы установлены пожарная сигнализация и система автоматического пожаротушения. Гостиница несет ответственность за обеспечение безопасности своих клиентов и сохранности их имущества. С этой целью в гостинице имеется камера хранения и обеспечивается безопасность в течение 24 часов опытными охранниками. В данную службу входят директора по безопасности, оперативный дежурный, пост охраны - ворота, пост охраны - камера хранения, охранники, автостоянка.

В обязанности второго заместителя генерального директора входит:

координировать необходимую работу всех структурных подразделений, обеспечивать соблюдение внутреннего трудового распорядка, принимать все заявки на заселение гостиницы и размещения граждан в гостинице;

контролировать своевременную оплату за проживание в номерах и принимать соответствующие меры по задолженности за проживание;

вносить предложения генеральному директору по подбору и расстановке кадров в гостинице, проводить собеседования с поступающими на работу и вводный инструктаж с вновь принятыми;

постоянно контролировать санитарное состояние всей гостиницы и прилегающей к ней территории;

следить за состоянием инвентаря и за всем имуществом гостиницы, принимать необходимые меры по правильному его использованию, выявлять причины порчи товароматериальных ценностей в гостинице, вносить предложения Генеральному директору по улучшению, как внешнему, так и внутреннему интерьера гостиницы;

вести постоянный контроль за состоянием номеров, принимать номера после ремонта и вносить предложения по их реконструкции;

обеспечивать решения всех вопросов, касающихся финансово-хозяйственной деятельности коллектива, несет персональную ответственность за обеспечение финансово-хозяйственной деятельности коллектива;

в отсутствии генерального директора исполнять его должностные обязанности.

Ресторанная служба наиболее многочисленная. Она представляет собой неотъемлемую часть гостиничного бизнеса. Рестораны и бары гостиницы - это не только престиж и лицо отеля, но и источник прибыли. Сюда входят холодный и горячий цех ресторана "Ambassador", холодный и горячий цех ресторана "Вернисаж", лобби - бара, банкетная группы, Room Service, официанты, моечная ресторана, кладовщик посуды и т.д.

Директор ресторанной службы должен осуществлять повседневный контроль за работой персонала ресторанной службы, организовывать их работу, следить за прохождением медицинского осмотра, санитарным состоянием всех торгующих точек, вести учет рабочего времени; обеспечивать поставку необходимых исходных продуктов и нести ответственность за их состояние, распределять по участкам обслуживающий персонал, осуществлять контроль, за качеством готовой продукции и обслуживания, составлять калькуляцию и ценообразование, визировать меню.

Отдел кадров состоит из менеджера по персоналу и инспектора отдела кадров. Данный отдел занимается правильной организацией работы всего персонала гостиницы, рациональным распределением имеющегося персонала, подбором нового персонала, выполняет функции профсоюза, пытается разрешить все конфликтные ситуации, предотвратить их появление. Работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. Отдел кадров несет ответственность за сохранность документов работников, составляет и заключает договора о приеме на работу, вносят необходимые изменения в документацию.

Административно-хозяйственная служба. Важнейшей функцией данной службы является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров. В данную службу входят горничные номерного фонда, горничные нежилой зоны, уборщики, флористы, прачечная, товароведы продовольственной и непродовольственной групп.

Финансовая служба состоит из финансового директора, главного бухгалтера, бухгалтеров, кассиров, экономистов.

Главный бухгалтер имеет следующие обязанности:

осуществлять организацию бухгалтерского учета на основе установленных правил его ведения, обеспечивать полный учет поступающих денежных средств, а также своевременно отражать в бухгалтерском учете операции, связанные с их движением;

осуществлять полный учет результатов финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с установленными правилами;

правильно начислять и своевременно перечислять платежи в государственный бюджет, взносы на социальное страхование, в пенсионный и другие фонды;

составлять отчеты по социальному и медицинскому страхованию, пенсионному фонду;

вести учет с дебиторами и кредиторами, регистрировать приходные и расходные ордера, своевременно взыскивать и погашать задолженности;

осуществлять учет расчетов по оплате труда, начислять заработную плату в расчетно-платежных ведомостях, составлять свод по заработной плате;

подготавливать документы в банк, вести регистрацию денег по банку, выдавать доверенности и проверять их использование по назначению;

составлять квартальный и годовой баланс, предоставлять их главному экономисту предприятия.

Под руководством главного бухгалтера работает бухгалтерия и кассиры. Бухгалтерия учитывает хозяйственную деятельность предприятия, доходы от реализации услуг и работ, ведет учет расходов, рассчитывается с поставщиками и покупателями, с бюджетом по налогам, с внебюджетными фондами.

Инженерная служба создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно - технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта, строительства и системы связи. Состав службы: главный инженер, инженер теплотехник, инженер службы ОВК и ВК, ЦДП, электромеханик, радиоинженер, служба АСУ и ЛВС, столяры, моляры, служба текущего ремонта, служба связи.

В обязанности главного инженера входит:

осуществлять контроль всего технического оборудования гостиницы и следить за своевременным устранением неисправностей;

давать указания по текущему ремонту помещений и принимать выполненные работы;

следить за исправностью автономного отопления и устанавливать дни начала отопительного сезона;

осуществлять контроль функционирования системы связи и при неисправностях принимать решение об ее временном отключении;

следить за соблюдением правил противопожарной безопасности;

полностью контролирует деятельность всех работников инженерной службы.

Служба текущего ремонта занимается устранением неисправностей во всех подразделениях гостиницы. Следит за работой сантехнического оборудования, исправностью лифтов, холодильного оборудования, телевизоров и радиоточек. Проводит электроремонтные работы и устраняет неисправности.

И, наконец, коммерческая служба, которая включает в себя службу приема и обслуживания (портье, консьерж, паспортист, телефонист, администратор бизнес-центра, швейцар), а также отдел бронирования и рекламы, которые осуществляют прием и обработку заявок по телефону, факсу, с помощью компьютерных систем бронирования, через Интернет и по электронной почте; обеспечивают бронирование услуг отеля согласно утвержденным прейскурантом и договорным ценам, их подтверждение клиенту и оформление в документальном виде, и своевременную обработку данных по заявке. Занимаются планированием загрузки и заключением договоров с компаниями. Отдел рекламы занимается раскруткой и продвижением основных и дополнительных услуг гостиницы, поддерживает деловые отношения с рекламными изданиями, отслеживать периодичность подачи рекламы.

Рассмотрим более подробно службу приема и обслуживания, так как в данной дипломной работе рассматривается мероприятие, затрагивающее проблемы именно этой службы.

Служба приема и обслуживания (Front desk), бесспорно является наиболее ответственной в гостинице. Портье является практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как быстро будут выполнены необходимые формальности, во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом. Данная служба, расположенная в вестибюле на 1 этаже, осуществляет регистрацию пребывающих гостей, распределение номерного фонда, выписку и расчеты с клиентами, выдача ключей от номеров, прием телефонных звонков, соединение с номерами гостей, передача различного рода информации и многое другое. Это место является по существу центром контроля за предоставляемыми услугами и разрешением технических и организационных проблем. Кроме того, в случае возникновения критических ситуаций (пожар, необходимость оказания медицинской помощи клиентам и т.п.) стойка портье служит местом организации оперативных действий. К другим функциям службы приема и размещения относится прием и распределение почтовых, факсимильных и электронных (e-mail) сообщений, а также кассовое обслуживание клиентов. Кассиры осуществляют обработку и начисление платежей за предоставленные услуги, включая их на счет гостя, который позже проверяется службой ночного аудита (night audit), проводящего бухгалтерские операции, в которых суммируются расходы гостей по всем подразделениям (рестораны, бары, и т.п.) отеля. Персонал стойки портье проверяет также все непогашенные дебиторские задолженности и ежедневно уведомляет об этом руководство отеля.

Как было отмечено выше, в обязанности сотрудников службы приема и размещения входит бронирование номеров, регистрация и расселение гостей, координация и контроль предоставляемых услуг, составление отчета о статусе номеров, операции со счетами клиентов, работа с клиентской базой данных и предоставление гостям и посетителям всей необходимой информации о гостинице.

Регистрация гостей - основная функция службы приема. Здесь происходит процесс оформления аренды номеров, сопровождающийся регистрационными записями. Эти записи содержат информацию о госте, включая его или ее домашний адрес (для граждан РФ и СНГ), дату въезда и предполагаемую дату выезда, способ оплаты (наличный (CA), по кредитной карте (C/C) или по безналичному расчету (CL).

Информационное обеспечение в отеле происходит с помощью компьютерной программы "Opera", понятная и доступная. Программа, с помощью которой осуществляется практически вся деятельность отеля по приему и размещению гостей. Вся программа на английском языке, поэтому без знания английского все же трудно сориентироваться. Но несмотря на то, что вся служба пользуется этой программой, однако у каждого подразделения открываются только определенные окна. Надо сказать, что эффективность данной программы достаточно велика, поскольку проста, а значит, не занимает много времени на обучение и даже при больших заездах не даст новичку растеряться. Особенно это эффективно, потому что самая большая "текучесть" все же на стойке портье, следовательно, данная программа помощник в гостиничном бизнесе.

Штаб службы состоит из начальника службы портье, менеджер по работе с гостями, четырех старших смены портье, десять портье, два паспортиста-портье, 4 телефонных оператор (два дневных и два ночных), два администратора бизнес-центра и 5 швейцаров. Традиционно смены для портье подразделяются на:

Утреннюю - 07.00 - 16.00

Вечернюю - 15.00 - 24.00

Ночную - 23.00 - 07.00

Графики выхода на работу для сотрудников службы приёма подразделяются на:

пятидневная рабочая неделя

два через два по 12 часов

сутки через трое


.3 Анализ структуры заселения гостиницы "Амбассадор"


Проанализируем структуру заселения в гостинице "Амбассадор" за последние три года (проживающие). В таблице 3 представлено общее количество гостей отеля.


Таблица 3. Структура поселения в гостинице "Амбассадор"

ПериодПриехало человек201120122013Январь 5992 1473901Февраль 6531 9715674Март 4742 6235528Апрель 21335 8743944Май 42949 9259552Июнь 752612 32310181Июль928911 7929156Август 1119111 7938802Сентябрь 672711 5198472Октябрь41518 5577314Ноябрь 27424 4445470Декабрь35433 1742223ИТОГО53 32286 14280217Как видно из таблицы, в течение последнего года наблюдается снижение общего количества проживавших на 5925 человек по сравнению с предыдущим периодом, причем тенденция возникла непосредственно перед началом туристского сезона. Так, в апреле 2013 года количество приехавших снизилось на 1930 человек по сравнению с тем же периодом в 2012 году. Подобная картина сохранялась до ноября 2013 года когда количество гостей гостиницы было на 1026 человек больше, чем в аналогичном периоде 2012 года. Далее тенденция к уменьшению количества проживающих сохраняется.

На рисунке 1 представлен график загрузки гостиницы "Амбассадор".


Рисунок 1. График загрузки гостиницы "Амбассадор".


.4 Анализ объёмов продаж и ассортимента ООО "Балтик Клуб Отель"


Анализ объемов продаж и ассортимента продукции является важным элементом при оценке работы организации, ее успешности на рынке, а также помогает понять какие изменения нужно произвести в тех или иных статьях расходов, чтобы снизить себестоимость и увеличить прибыль.

В таблице 4 представлены услуги ООО "Балтик Клуб Отель" за 2012 и 2013 годы, а также отражены изменения объемов реализации в количественном и процентном выражении.


Таблица 4. Анализ ассортимента продукции и услуг ООО "Балтик Клуб Отель"

Наименование услугиОбъем реализации, тыс. руб.Изменения20122013+/-%Проживание (в т.ч. ранний заезд, поздний выезд)190 938191 751813100,4Регистрация иностранных гостей19442087143107Питание (в ресторане и барах вместе)68 28471 5193 235104Мини бар35514248697119Питание в номерах63916651260104Телефонная связь50051111102Платное ТВ640373-26758Отправка корреспонденции16018424115Услуги прачечной939837-10289Услуги фитнес - центра и салона красоты61456000-14598Сувениры53585109Аренда залов57705995225103Аренда оборудования502972132184143ИТОГО290 344297 4277 08351,4

Основным источником дохода является услуга проживания, прибыль от ресторанов и барах также высока. На некоторые услуги в 2013 году спрос уменьшился - услуга платного ТВ, услуга прачечной и услуги фитнес - центра. Основной причиной данного изменения можно считать увеличение цены данных услуг, на которое потребитель не согласен и поскольку данные услуги являются дополнительными и дорогостоящими, то гость может от них отказаться.


2.5 Анализ себестоимости и затрат ООО "Балтик Клуб Отель"


Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие вопросы снижения себестоимости продукции.

Для анализа уровня себестоимости на различных предприятиях или ее динамики за разные периоды времени затраты на производство должны приводиться к одному объему. Себестоимость единицы продукции (калькуляция) показывает затраты предприятия на производство и реализацию конкретного вида продукции в расчете на одну натуральную единицу. Калькуляция себестоимости широко используется в ценообразовании и сравнительном анализе.

Для анализа себестоимости оказываемых услуг составлена таблица 5, в которой указана постоянные и переменные издержки ООО "Балтик Клуб Отель" за 2012 и 2013 годы.


Таблица 5. Структура себестоимости реализации услуг ООО "Балтик Клуб Отель"

ПоказательПериодИзменения20122013+/-%Постоянные затратыКредит на строительство71 00071 0000100Заработная плата42 72244 9322 210105Отчисление на заработную плату925,7973,547,8105Амортизация ОФ(12%)18,18,40,1100,5Реклама1 0201 340320131Коммунальные услуги7 2247 524300104Прочие затраты3 9204 150230105Переменные затратыКоммерческие расходы4 254 540290106Прочие затраты2 2002 340140106Полная себестоимость132 710136 8184 108103Итого постоянных затрат126 260129 9383 678103Итого переменных затрат6 4506 880430106К прочим постоянным затратам организации относятся налог на имущество, налог на землю, командировочные расходы отдела маркетинга.

К прочим переменным расходам относится затраты на вхождение в международную систему бронирования Top International, затраты на угощения для постоянных клиентов, затраты на закупку расходных материалов, затраты связанные с использованием услуг связи.

Полная себестоимость в 2013 году выросла на 3% по сравнению с 2012 годом за счет увеличения постоянных и переменных затрат. Небольшую долю затрат составляет фонд оплаты труда, это связано с незначительным увеличением заработной платы работникам гостиничного комплекса. В состав расходов на заработную плату учитываются выплаты заработной платы, выплаты стимулирующего характера, надбавки к тарифным ставкам и окладам, оплата отпусков и другие выплаты. С расходами по оплате труда тесно связаны отчисления в государственные внебюджетные фонды. Также на 31% увеличены затраты на рекламу.


.6 Анализ прибыли и рентабельности ООО "Балтик Клуб Отель"


Анализ прибыли и рентабельности организации дает важную информацию руководителю - насколько успешна деятельность предприятия, какие коррективы нужно внести в планирование деятельности.

Прибыль - это денежное выражение основной части денежных накоплений, создаваемых предприятиями любой формы собственности. Она является не только источником обеспечения внутрихозяйственных потребностей предприятия, но и приобретает все большее значение в формировании бюджетных ресурсов, внебюджетных и благотворительных фондов.

Если прибыль выражается в абсолютной сумме, то рентабельность - это относительный показатель интенсивности производства. Предприятие рентабельно, если сумма выручки от реализации достаточны не только для покрытия затрат на производство и реализацию, но и для образования прибыли.

Основополагающий принцип рыночной экономики обеспечение самоокупаемости. Это означает, что доходы должны обеспечить покрытие всех расходов, включая расходы на оплату труда и получение прибыли, достаточной для производственного и социального развития.

Анализ прибыли и рентабельности представляет собой заключительную часть анализа хозяйственной деятельности торговых организаций. Основными задачами анализа прибыли и рентабельности торговых предприятий и организаций являются: динамика прибыли за ряд лет; выявление причин и факторов, оказавших влияние на выполнение плана прибыли; анализ каждого из основных факторов в отдельности и т.д.

Анализ прибыли и рентабельности проводят с целью получения сложившейся ситуации на предприятии и разработки мероприятий и предложений по улучшению хозяйственной деятельности и повышению прибыли и рентабельности.


Таблица 6. Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО "Балтик Клуб Отель"

Наименование показателяЕдиницы измерения20122013Изменения+/-%123456Выручка (без НДС)тыс. руб.290 344297 4277 083102Себестоимостьтыс. руб.132 710136 8184 108103Стоимость основных фондовтыс. руб.550 300553 7253 425100,6Численность работающихЧел.181173896Фонд оплаты трудатыс. руб.42 72044 9322 212105Прибыль от реализации (с.1 - с.2)тыс. руб.157 634160 6092 972102Рентабельность производства (с.6/с.2)х 100%118117-1ХРентабельность продаж (с.6/c.1)х 100%%5453,90,1ХПроизводительность труда (с.1/c.4)Руб./чел.16041719115107Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.0,530,540,0198Фондоемкость (с.3/с.1)Руб./руб.1,891,86-0,03102Средняя заработная плата (с.5/с.4)тыс. руб./чел.23625923109Валовый доход Тыс. руб.161 884165 1493 265102Налог на прибыль (УСН)Тыс. руб.17 42017 845- 425102Чистая прибыльТыс. руб.140 214142 7642 550102

Прибыль от реализации = Доходы - Расходы


Прибыль от реализации (2013 год) = 297427 - 136818 = 160609

Прибыль от реализации (2012 год) = 290344 - 132710 = 157634

Выручка предприятия выросла 2% по сравнению с предыдущим годом, но темп ее роста по сравнению с темпом роста себестоимости меньше, что говорит о том, что организация не развивается. При дальнейшем сохранении политики развития, организацию может ждать банкротство.


Рентабельность производства = Прибыль от реализации / себестоимость*100%


R производства 2012 год = 157634 / 132710 * 100% = 118%

Это говорит о том, что гостиница в 2012 году получила прибыль в 118% при затратах в 132710 тыс. рублей

R производства 2013 год = 160609 / 136818 *100% = 117%

Эти расчёты показывают почти полное отсутствие динамики изменения рентабельности как производства так и продаж(54% и 53,9%). Это происходит из-за того, что организация при стабильном доходе боится экспериментировать и не развивается, экстраполируя свои экономические планы из года в год, слегка увеличивая расходы на рекламу и совсем незначительно на фонд оплаты труда.

Также произошло незначительное сокращение штата сотрудников, что косвенным образом повлияло на увеличение фонда оплаты труда на 5%. Прибыль от реализации по сравнению с предыдущим годом составила около 3 млн. рублей, что составило 2% прироста. Производительность труда возросла на 7%. Показатель средней заработной платы вырос на 9%.

Существует необходимость в разработке новых проектов по увеличению темпа роста выручки.


.7 Анализ конкурентных преимуществ ООО "Балтик Клуб Отель"


Современная гостиница должна предлагать не просто кровать, а предоставлять собой святилище физического и душевного покоя, дом вдали от дома. К этому можно прийти только через качественное обслуживание с хорошо подготовленным персоналом и эффективным управлением им. В условиях нынешнего рынка успеха добиваются лишь те гостиничные предприятия, которые способны создавать и проводить, по крайней мере, на самом высоком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания.

Отель "Ambassador" один из первых полностью российских гостиничных проектов в Петербурге, построенных в постперестроечное время.

Большая часть крупных гостиниц города создавалась иностранцами или с привлечением западного капитала. Создатели отеля "Ambassador" опирались на международный опыт в индустрии гостеприимства, нанимая специалистов, получивших образование или работавших в западных гостиничных структурах, но действовали только собственными силами.

Нужно заметить, что в Санкт-Петербурге, как в самом посещаемом туристами городе в России, существует довольно серьёзная конкуренция среди отелей. Причем конкуренция существует на всех уровнях, будь то маленькие хостелы в или крупные гостиничные комплексы.

Поиск и анализ информации о ближайших конкурентах помогает организации разрабатывать свои уникальные услуги, чтобы не происходило повторения.

Для анализа ближайших конкурентов составлена таблица 7. В ней представлена сравнительная характеристика отелей - конкурентов по различным критериям.


Таблица 7. Сравнительная характеристика отелей - конкурентов

Параметр сравненияОтель"Новотель""Петро Палас Отель""Нептун""Ambassador"12345Категория Гостиницы****************Количество номеров233193150251Минимальная стоимость номера3600 руб.3600 руб.3200 руб.5300 руб.Возможность курение в номерахЗапрещеноВ определенных номерахТолько в некоторых номерахВ большинстве номеровРестораны и бары1 ресторан, 1 бар1 ресторан, 1 бар1 ресторан, 3 бара2 ресторан, 2 бараКонференц-залы, вместимость7 залов до 100 человек1 зал на 100 человек5 залов до 100 человек6 залов до 150 человекWi-Fi120 руб./часБесплатно100 руб./часБесплатноНаличие какой-либо уникальной услугиНет НетНетНет

По номерному фонду отель Ambassador занимает лидирующее положение, а открытая стоимость номера значительно отличается в большую сторону от стоимости номеров отелей - конкурентов. Условия для проведения банкетных и конференционных мероприятий относительно схожи.

Из сравнительной характеристики видно, что у основных отелей - конкурентов преобладает количество номеров для некурящих.

Ни у одного из представленных отелей нет какой-либо индивидуальной услуги.

Отель "Ambassador" является единственным жилым знанием, на котором расположена сертифицированная вертолетная площадка. Сейчас подготовка и разрешение на полеты в Санкт-Петербурге занимают значительную часть времени и возможно в будущем площадку можно будет использовать по назначению для приема VIP - гостей. А в данный момент она является отличной возможностью для гостей нашего отеля насладится панорамой всего города.

На сайте отеля в течение года проводился опрос, нацеленный на выявления интереса гостей к новой услуге, которая может быть разработана в нашем отеле. Вопрос звучал так: "Интересна ли для Вас услуга обзорной экскурсии в отеле?" Ответ можно было выбрать из трех вариантов: "да", "нет", "затрудняюсь ответить". Проанализируем полученные результаты, отображенные в виде диаграммы на рисунке 2.


Рис. 2. Результаты опроса


Ответили на вопрос 457 человек. Положительный ответ составил 76%, отрицательный 22% и затруднились с ответом только 2 процента людей, принявших участие в опросе. Очевидно, что данная услуга очень заинтересовала потенциальных потребителей.

Чтобы использовать эту возможность, нужно разработать мероприятие, которое будет обеспечивать безопасность гостей при проведении экскурсий на площадку.

Так же в течение полугода с апреля по сентября сотрудники отдела бронирования и службы приема и размещения, во главе с коммерческим отделом вели статистику пожеланий гостей по выбору номера: для курящих или некурящих.

Было обработано 576 мнений и пожеланий гостей о комфорте проживания ввиду наличия или отсутствия номеров для курящих и некурящих.

Результаты исследования занесены в таблицу 8


Таблица 8. Статистика выбора вида номера на 2013 год

Пожелания (%)МесяцыАпрельМайИюньИюльАвгустСентябрьДля курящих322522211920Для некурящих687578799180

Данные по этому исследованию отображены на рисунке 3.


Рис 3. Статистика выбора вида номера на 2013 год


Результаты исследования показали, что в среднем 79% гостей предпочитают останавливаться в номерах для некурящих и только 21% в номерах где курить можно.

В таблице 9 отображены количественные данные номеров для курящих и некурящих в соответствии для разных категорий номеров.


Таблица 9. Распределение номеров для курящих/некурящих по категориям

Категории номеровДля курящих (шт.)Для некурящих (шт.)Economy2412Standard12850Superior124Studio51Demi-suite31Suite45Apartments-2Итого17675

В соответствии с таблицей 2.7 в отеле только 75 номеров для некурящих, что составляет примерно 29% из общего числа номеров различных категорий.

Таким образом, существует явное несоответствие между тем, что гости хотят приобрести и тем, что отель может предложить.


.8 Анализ качества услуг ООО "Балтик Клуб Отель"


Для удобства анализа потребительской удовлетворенности гостей отеля в феврале-марте 2013г. построим карту профилей (рисунок 4)

Как видно из графика, самыми уязвимыми элементами являются: работа службы приема и обслуживания (такие элементы, как "быстрота размещения", "внимательность портье" и "внимательность подносчиков"), "оперативность работы сотрудников" и "работа ресторанов, баров". Исходя из графика, можно решить, что элемент "легкость бронирования" также не удовлетворяет ожидания гостей, но, согласно данным приложения 4 71,4% опрошенных оценивают данный элемент как "отлично" или "хорошо", остальные 28,6% опрошенных воздержались от оценки данного элемента. Так как в гостинице "Амбассадор" весьма часты заезды групп туристов, бронированием номеров для которых занимаются турфирмы (сами туристы не участвуют в этом процессе), то можно с большой долей вероятности предположить, что воздержавшиеся от ответа принадлежали как раз к категории групповых туристов.


Рисунок 4. График потребительской удовлетворённости


Для расчета влияния данных показателей качества на доход фирмы рассмотрим результаты опроса гостей за сентябрь и ноябрь 2013 года (приложение Г), а также структуру общего дохода и загрузки предприятия за 2013 год (таблица 10).


Таблица 10. Структура загрузки отеля Амбассадор

ПериодЗагрузка отеляОбщий доход Янв.13 35,38%16 097 382фев.13 60,39%23 827 864мар.1350,42%21 365 657апр.1339,97%25 153 808май.1374,81%31 018 295июн.1383,23%42 846 911июл.1370,11%40 315 794авг.1365,33%35 771 875сен.1373,39%41 081 200окт.1365,02%26 892 413ноя.1355,86%25 277 62дек.1329,43%18 922 018ИТОГО58,61%297 427 859

Итак, чтобы проанализировать влияние элементов качества на доход гостиницы, необходимо найти долю каждого элемента в изменении общего дохода. В силу отсутствия других данных для анализа будем считать, что величина дохода зависит только от уровня загрузки и коэффициента удовлетворенности потребителя (CSI - Customer Satisfaction Index).


Vдохода = Vзагрузки * CSI


Для этого найдем соотношение величин загрузки за сентябрь и ноябрь 2013 года:

,86%/73,39%=76,11%

,39%/55,86%=131,78%

Приведем уровни общего дохода за сентябрь и ноябрь 2013 года к общему виду:

*131,38%=28598618,61 руб. (предполагаемый уровень дохода в ноябре при загрузке, как в сентябре, но при другом уровне CSI).

Теперь найдем изменение дохода вследствие изменения уровня CSI:

-28598618,61=12482581,39 (изменение дохода при загрузке 73,39%, вследствие понижения общего уровня качества).

Рассчитаем долю каждого из найденных нами слабых элементов обслуживания. Для этого необходимо рассчитать изменение уровня CSI для каждого элемента:

"Быстрота размещения"

сентябрь: (81,8%*4+9,1*3)/4=88,625%

ноябрь: (67,54%*4+15,32%*3+1,81%*2+1,11%*1)/4=80,2125%

изменение составило -8,4125%

"Внимание портье"

сентябрь: исходя из данных приложения Г, гости были либо полностью удовлетворены качеством данного элемента, либо воздержались от ответа, поэтому будем считать данный показатель равным 100%

ноябрь: (59,59% * 4 + 15,65% * 3 + 5,38% * 2 + 3,41% * 1) / 4 = 74,87%

изменение составило -25,13%

"Оперативность персонала"

сентябрь: исходя из данных приложения Г, гости были либо полностью удовлетворены качеством данного элемента, либо воздержались от ответа, поэтому будем считать данный показатель равным 100%

ноябрь: (66,16%*4+15,17%*3+1,64%*2+1,76%*1)/4=78,8%

изменение составило -21,2


Таблица 11. Анализ CSI по элементам

Элемент качестваCSI, %Изменение, % сен.13ноя.13Быстрота размещения88,680,2-8,42Внимание портье10074,9-25,13Оперативность персонала10078,8-21,2

Остальные показатели рассчитать невозможно ввиду отсутствия в результатах анкетирования данных для сравнения

Далее, рассчитаем долю каждого показателя в изменении общего дохода. Для этого воспользуемся удельным весом каждого элемента (столбец II таблицы приложения Б):

Удельный вес каждого из этих элементов равен 6,11%, следовательно, доля каждого из них в изменении общего дохода составит

,39*6,11%=762685,72 руб.

Рассчитаем, сколько приходится на один процент каждого элемента:

"Быстрота размещения"

,72*8,41%=64141,87 руб.

Учтем изменение уровня загрузки:

,87*76,11%=48818,38 руб.

"Внимание портье"

,72*25,13%=191662,92 руб.

,92 *76,11%=145874,65 руб.

"Оперативность персонала"

,72*21,2%=161689,37 руб.

,37*76,11%=123061,78 руб.


Таблица 12. Изменение прироста дохода по элементам

Элемент качестваПрирост дохода на 1% CSI в месяц, руб.Быстрота размещения48818,38Внимание портье145874,65Оперативность персонала123061,78

Выводы по аналитической части:

В ходе анализа конкурентных преимуществ и анализа качества услуг, мною были выявлены три проблемы, для которых требуется разработка мероприятий.

. Первая проблема - это отсутствие зон для курения в общественных местах отеля и недостаточное количество номеров для некурящих. В соответствии с таблицей 2.3.3 спрос на номера для некурящих намного больше, чем на номера для курящих и составляет 79% и 21% соответственно. В отеле только 75 номеров для некурящих, в соответствии с таблицей 8. Для решения данной проблемы предлагаю разработать мероприятие по увеличению количества номеров для некурящих.

. Следующее мероприятие должно быть направлено на создание новой уникальной услуги для всех гостей отеля - это организация обзорных экскурсий с вертолетной площадки отеля.

В соответствии с данными опроса, отображенными на рисунке 2.3, в котором принял участие 457 человек, предлагаемая новая услуга будет востребована среди клиентов. Мероприятие совмещено с организацией питания на верхней точке здания отеля, откуда открывается вид на весь город. туризм гостеприимство гостиничный обслуживание

3. Ввиду наличия данных анализа потребительской удовлетворенности гостей только для трех показателей (относящихся в основном к работе службы приема), является целесообразным пригласить специалистов для проведения тренинга персонала. Возможно, также провести тренинг силами самой компании, но данный вариант не принесет достаточного эффекта в силу отсутствия у топ-менеджеров знаний именно по обучению персонала. Профессиональные тренеры имеют достаточную квалификацию и проверенные методики обучения.


3. Проектная часть


.1 Дерево целей проекта


В ходе анализа деятельности ООО "Балтик Клуб Отель" в аналитической части было установлено, что существуют три проблемы в отеле "Ambassador".

Решение данных проблем отображено в дереве целей на рисунке 5.


Рисунок 5. Дерево целей проекта.


.2 Характеристика мероприятий


.2.1 Характеристика проектного мероприятия №1: "Увеличение количества номеров для некурящих"

В наше время существует тенденция развития общества, свободного от курения. Правительство начало антитабачную кампанию, одной из задач которой более жесткое ограничение курения в общественных местах.

На основе государственного финансирования в отеле "Ambassador" будут построены две комнаты для курения. Одна будет расположена на первом этаже в холле, а другая на девятом этаже в ресторане.

Также нужно закупить соответствующие предупреждающие таблички о запрете курения в общественных зонах отеля. Таблички следует расположить в лобби-баре, вестибюле, на стойке приема и размещения гостей на первом этаже и в баре, ресторане и конференц - зоне на девятом этаже. Для номеров следует изготовить информационные брошюры, с использованием фирменного стиля отеля, о местах курения в отеле.

При проведении данного мероприятий наиболее затратным этапом станет проведение ремонтных работ по увеличению количества номеров для некурящих, за счет числа номеров для курящих. Чтобы нейтрализовать запах от курения в номерах необходимо провести косметический ремонт, который будет заключатся в покраске стен и побелке потолка, также, по мере необходимости, замене обивки мебели.

Принято решение переделать 159 номеров. При ремонтных работах не необходимо выводить по два-три номера по очереди из продаж. Сроки проведения работ с 1 декабря по 31 апреля, именно в этот период загрузка отеля позволяет осуществлять ремонт, без ущерба выручке.

Данные работы будут осуществлены собственным отделом РВС, поэтому затрат на наемных работников не будет.

Таблички и информационные брошюры будут изготовлены на заказ силами компетентного в данном вопросе предприятия. Материалы для проведения ремонта будут приобретены на оптовой строительной базе.

Прогнозируемый эффект от данного мероприятия - это увеличение потока туристов, предпочитающих комфортные непрокуреные номера. Следствием увеличения количества туристов будет рост прогнозируемой прибыли. Также эффектом от мероприятия можно считать подтверждение отелем имиджа организации, которая прислушивается к своим клиентам.

В таблице 13 отображены единовременные и текущие затраты по первому мероприятию.


Таблица 13. Затраты по мероприятию "Увеличение количества номеров для некурящих"

Статья затратСумма, тыс. руб.Единовременные затратыЗакупка предупреждающих табличек2,5Создание дизайна информационных брошюр3Печать брошюр2Расходные материалы на ремонт390Текущие затратыФильтры для очистителей воздуха в курительных комнатах10Итого затрат407,5

3.2.2 Характеристика проектного мероприятия №2:"Проведение тренингов среди персонала гостиницы"

Ввиду наличия данных только для трех показателей (относящихся в основном к работе службы приема), является целесообразным пригласить специалистов для проведения тренинга персонала.

Возможно также провести тренинг силами самой компании, но данный вариант не принесет достаточного эффекта в силу отсутствия у топ-менеджеров знаний именно по обучению персонала. Профессиональные тренеры имеют достаточную квалификацию и проверенные методики обучения.

Нами предложена тренинговая компания "Школа гостеприимства". Ниже приведены в таблице 14 приведены этапы по программе обучения администраторов службы приема, предложенной данным предприятием.


Таблица 14. Этапы проведения тренинга

ЭтапСущность этапаОписание этапа1 этап1.Определение целей и критериев для проведения тренинга.1. Перед обучением совместно с руководителем вырабатываются критерии, по которым будет вестись оценка, на которые будет опираться обучение персонала.2. Проверка работы гостиницы по методу "Тайный гость".2. Проводится первичная диагностика уровня обслуживания: сильные стороны, которые нужно использовать и развивать для привлечения новых и удержания постоянных посетителей, а также выявление зон развития и путей исправления текущей ситуации.3.Предоставление детального отчета о работе гостиницы руководству.3. Разрабатывается индивидуальная программа обучения, адаптированная под конкретные задачи гостиницы.2 этап1. Проведение тренинга для сотрудников гостиницы.1. Обучение проходит на простых схемах и примерах, языком понятным персоналу, что улучшает усвоение новых знаний и помогает быстрейшему использованию в работе. Тренинг характеризуется активным участием всех обучающихся, проигрыванием в ролевых играх самых сложных ситуаций в будничной работе персонала.2. Разработка мер по преодолению недостатков в работе гостиницы.2. Разработка мер и консультирование возникающим в ходе обучения вопросам, направленное на улучшение работы отеля.3 этап 1. Помощь во внедрении мер по преодолению недостатков в работе гостиницы.1. Ведется консультирование по всем, возникающим в ходе обучения вопросам, направленное на улучшение работы отеля2.Проведение оценки результатов обучения2. Осуществляется итоговая диагностика, показывающая эффективность обучения, хотя первые результаты можно ощутить в поведении персонала и в выручке уже на следующий день после проведения программы.3.Выдача сертификатов 3. Каждому участнику выдается сертификат установленного образца, в котором указаны тема и продолжительность обучения. 4.Анализ эффективности проведения тренинга. 4. Проверка работы персонала по методу "Тайного гостя" после проведения обучения.

График проведения тренинга рассматривается индивидуально в зависимости от рабочих смен в той или иной службе и при согласовании с начальством.

Условия и стоимость проведения тренинга:

При подготовке программы обучения учитываются все рекомендации Заказчика, особенности компании, характеристики обслуживания.

Стоимость одного дня обучения (8 часов) для 1-го сотрудника - 1100 руб.

Стоимость одного дня обучения (8 часов) для группы от 5 до 8 человек - 4000 рублей.

Тренинговый пакет включает:

. Сбор данных для проведения обучения.

2.Проведение анализа работы персонала другой службы (ресторанной, обслуживания номеров).

3.Проведение тренинга по согласованному плану (количество участников, время, место).

4.Предоставление раздаточного материала участникам.

5.Проведение итогового тестирования, анкетирования для оценки результатов обучения.

.Через месяц после проведения обучения - контрольную проверку для оценки результатов тренингов.

.Предоставление руководству всех необходимых инструментов для последующей самостоятельной работы.

Теперь проанализируем затраты, связанные с реализацией предложенных мероприятий и постараемся оценить их эффективность. Однако это достаточно тяжело сделать, так как данные мероприятия не дают моментального результата. Мы не можем рассчитать и определить их эффективность к определенному сроку, так как мероприятия, связанные с совершенствованием подбора и адаптацией персонала имеют больше теоретический, психологический характер, но в итоге приводят к улучшению качества обслуживания и увеличению продаж предоставляемых услуг. А это, в свою очередь, приводит к росту прибыли и улучшению имиджа организации, который немаловажен для успешного ведения бизнеса в условиях серьёзной конкуренции среди отелей Санкт-Петербурга. . А это, в свою очередь, приводит к росту прибыли и улучшению имиджа организации, который немаловажен для успешного ведения бизнеса в условиях серьёзной конкуренции среди отелей Санкт-Петербурга.

Допустим, за период до следующего сезона будет проведено три предложенных тренинга: два для групп из 7 сотрудников и один для группы из 6 сотрудников, каждый тренинг стоимостью в 4000.


Таблица 15. Затраты по мероприятию "Проведение тренингов среди персонала"

Статья затратСумма, тыс. руб.Единовременные затратыПроведение тренинга 14Проведение тренинга 24Проведение тренинга 34Проведение тренинга 44Текущие затраты-0Итого затрат16

3.2.3 Характеристика проектного мероприятия №3:"Проведение обзорных экскурсий на вертолетной площадке отеля"

Данное мероприятие позволит создать новую уникальную услугу для привлечения гостей в отель.

Для того, чтобы воплотить данную идею в жизнь сначала нужно согласовать этот проект с главным инженером отеля, которых является ответственным за техническую сторону работы отеля.

Подъем на вертолетную площадку будет осуществляться через девятый этаж, после чего гости поднимаются непосредственно на вертолетную площадку по лестнице. В данный момент эта лестница представляет собой металлическую конструкцию, которая не достаточно удобна и безопасна для предполагаемо частого подъема людей. Ступени лестницы следует покрыть плотным ковром и установить дополнительные поручни. За периллами площадки необходимо установить защитные перекрытия, для предотвращения падений с высоты.

Проведение экскурсии предполагается в сопровождении сотрудника. Им станет менеджер ресторана, поскольку его рабочее место находится в непосредственной близости.

Материалы для мероприятия будут изготовлены на заказ финской компанией "KONE", которая уже изготовляла для гостиницы лифты и большой стеклянный дверной комплекс на главном входе. Монтаж ковров и перекрытий будет производиться силами собственной инженерной службы, поэтому не предполагает затрат.

За саму возможность посмотреть на панораму города отель не будет взимать плату, но для того чтобы иметь максимальную отдачу с данного проекта необходимо совместить предоставление данной бесплатной услуги с сопутствующими платными. А именно на летний период будут установлены несколько столиков и барная стойка, где гости могут пообедать или провести романтический ужин по меню из ресторана, наслаждаясь видом города. Необходимости дополнительной закупки столов нет.

Информацию о предоставлении данной уникальной услуги нужно разместить на сайте отеля, а также на созданных страничках в социальных сетях на русском и английском языках.

Эффектом от данного мероприятия будет большой спрос на возможность увидеть шикарную панораму города с одной из самых высоких точек района. Также возможность провести незабываемый ужин в лучах заходящего солнца привлечет не только туристов, но и жителей города. Всё это прямым образом повлияет на увеличение потока проживающих и посетителей ресторана. Что в итоге положительно скажется на прибыли и имидже организации.

В таблице 16 представлены затраты на проведение данного мероприятия.


Таблица 16. Затраты по мероприятию "Проведение обзорных экскурсий на вертолетной площадке отеля"

Статья затратСумма, тыс. руб.Единовременные затратыПокупка ковра для лестницы12Покупка материалов45Монтаж защитных перекрытий0Текущие затраты-0Итого затрат57

3.3 Оценка эффективности проекта мероприятий


.3.1 Оценка эффективности проектного мероприятия №1

При прогнозировании эффективности первого мероприятия используется нормативный подход. Предполагается увеличить выручку организации на 4 %.

Оценить эффективность первого мероприятия, можно проанализировав показатели в таблице 17.


Таблица 17. Технико-экономические показатели эффективности мероприятия №1"Увеличение количества номеров для некурящих"

Наименование показателяЕдиницы измеренияДо проведения мероприятияПосле внедрения мероприятияОтклонения+/-%Выручка (без НДС)Тыс. руб.297 427309 32411 897104СебестоимостьТыс. руб.136 818137 492674100,5Стоимость основных фондовТыс. руб.553 725553 735100,0002Численность работающихЧел.1731730100Фонд оплаты трудаТыс. руб.44 93244 9320100Прибыль от реализации(с.1 - с.2)Тыс. руб.160 609171 83211 223106Рентабельность производства (с.6/с.2)х 100%11712710ХРентабельность продаж (с.6/c.1)х100%53,9551,1ХПроизводительность труда (с.1/c.4)Тыс. руб./чел.1 7191 78869104Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.0,540,560,02103Фондоемкость (с.3/с.1)Руб./руб.1,861,79-0,0796Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб.2592590100

Расчеты изменения себестоимости после внедрения первого мероприятия.


Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменения постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные

Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия * индекс роста выручки от реализации.


Постоянные затраты до проведения мероприятия - 129 938 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 6 880 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 297 427 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации -309 324тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия (приобретение фильтров, ремонтные работы) =10 тыс. руб. +397,5 тыс. руб.=407,5тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

постоянные затраты возрастают на сумму амортизации вновь приобретенных основных средств и составят (при годовой норме амортизации 12%):

938+10*0,12+397,5=130 337 тыс. руб.;

планируемый индекс выручки от реализации: 309 324:297 427=1,04;

планируемые переменные затраты = 6 880*1,04=7 155 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 130 337+7 155=137 492 тыс. руб.


.3.2 Оценка эффективности проектного мероприятия №2

Как уже говорилось выше, невозможно быстро проследить эффективность проведения данных мероприятий, но мы допустим, что с проведением тренинга для повышения качества предоставляемого сервиса у службы приема отеля "Ambassador" вырос как минимум на 5% уровень каждого из трех элементов, повысились продажи номеров и, как следствие, увеличилась выручка.

Рассмотрим технико-экономические показатели эффективности второго мероприятия в таблице 18.


Таблица 18. Технико-экономические показатели эффективности мероприятия №2 "Проведение тренингов среди персонала гостиницы"

Наименование показателяЕдиницы измеренияДо проведения мероприятияПосле внедрения мероприятияОтклонения +/-%Выручка (без НДС)Тыс. руб.297 427312 29814 871105СебестоимостьТыс. руб.136 818137 203385101Стоимость основных фондовТыс. руб.553 725553 7250100Численность работающихЧел.1731730100Фонд оплаты трудаТыс. руб.44 93244 9320100Прибыль от реализации (с.1 - с.2)Тыс. руб.160 609175095 14486109Рентабельность производства (с.6/с.2)х 100%11712710ХРентабельность продаж (с.6/c.1)х100%53,9562,1ХПроизводительность труда (с.1/c.4)Тыс. руб./чел.1 719180552105Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.0,540,560, 02103Фондоемкость (с.3/с.1)Руб./руб.1,861,77-0,0995Средняя заработная плата(с.5/с.4)Тыс. руб.2592590100

Расчеты изменения себестоимости после внедрения второго мероприятия.


Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменения постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные

Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия * индекс роста выручки от реализации.


Постоянные затраты до проведения мероприятия - 129 938 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 6 880 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 297 427 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации -312 298 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия =16 тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

постоянные затраты возрастают на сумму стоимости услуги тренинговой компании

938+16=129 979 тыс. руб.;

планируемый индекс выручки от реализации: 312 298:297 427=1,05;

планируемые переменные затраты = 6 880*1,05=7 224 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 129 979+7 224=137 203 тыс. руб.


.3.3 Оценка эффективности проектного мероприятия №3

При прогнозировании эффективности третьего мероприятия также используется нормативный подход. Предполагается увеличить выручку организации на 5%.

Оценить эффективность третьего мероприятия, можно проанализировав показатели в таблице 19.


Таблица 19. Технико-экономические показатели эффективности мероприятия №3"Проведение обзорных экскурсий на вертолетной площадке отеля"

Наименование показателяЕдиницы измеренияДо проведения мероприятияПосле внедрения мероприятияОтклонения+/-%Выручка (без НДС)Тыс. руб.297 427312 29814 871105СебестоимостьТыс. руб.136 818137 169351100,3Стоимость основных фондовТыс. руб.553 725553 78257100,01Численность работающихЧел.1731730100Фонд оплаты трудаТыс. руб.44 93244 9320100Прибыль от реализации (с.1 - с.2)Тыс. руб.160 609175 12914 520109Рентабельность производства (с.6/с.2)х 100%11712710ХРентабельность продаж (с.6/c.1)х100%53,956,12,2ХПроизводительность труда (с.1/c.4)Тыс. руб./чел.1 7191 80586105Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.0,540,560,02103Фондоемкость (с.3/с.1)Руб./руб.1,861,77-0,0995Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб.2592590100

Расчеты изменения себестоимости после внедрения третьего мероприятия.


Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменения постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные

Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия * индекс роста выручки от реализации.


Постоянные затраты до проведения мероприятия - 129 938 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 6 880 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 297 427 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации -312 298 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия =57тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

постоянные затраты возрастают на сумму амортизации вновь приобретенных основных средств и составят (при годовой норме амортизации 12%):

938+57*0,12=129 945 тыс. руб.;

планируемый индекс выручки от реализации: 312 298:297 427=1,05;

планируемые переменные затраты = 6 880*1,05=7 224 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 129 945+7 224=137 169 тыс. руб.

Таблица 20. Сводная таблица мероприятий проекта (тыс. руб.)

Вид мероприятияПрирост реализации и доходаПрирост затратПрирост чистой прибылиКапитальные вложенияСрок окупаемости (лет)Увеличение количества номеров для некурящих11 22367410 5104070,03Проведение тренингов среди персонала14 48638513 594160,001Проведение обзорных экскурсий на вертолетной площадке отеля14 52035113 628570,003Итого40 2291 41037 7324800,012

Таблица 21. Технико-экономические показатели эффективности проекта

Наименование показателяЕдиницы измеренияДо проведения мероприятияМероприятие 1 Мероприятие 2Мероприятие 3После внедрения мероприятияОтклонения +/-%Выручка (без НДС)Тыс. руб.29742711897148711487133906641639114СебестоимостьТыс. руб.1368186743853511382281410101Стоимость основных производственных фондовТыс. руб.5537251005755379267100,01Численность работающихЧел.1730001730100Фонд оплаты трудаТыс. руб.44932000449320100Прибыль от реализации (стр.1-стр.2)Тыс. руб.16060911223144861452020083840229125Рентабельность производства (стр.6:стр.2)%11710101014730хРентабельность продаж (стр.6:стр.1)%53,91,12,12,259,35,4хПроизводительность труда (стр.1:стр.4)Тыс. руб./чел.17196952861926207112Фондоотдача (стр.1:стр.3)Руб./руб.0,540,020,020,020,60,06109Фондоемкость (с.3/с.1)Руб./руб.1,86-0,07-0,09-0,091,61-0,2587Средняя заработная плата (стр.5:стр.4)Тыс. руб.2590002590100Валовый доходТыс. руб.16514911223144861452019629831149119Налог на прибыль (УСН)Тыс. руб.1784571389289220343-2498113Чистая прибыльТыс. руб.14021410510135941362817794637732126Сроки окупаемости(лет)-0,030.0010,0030.012--


Чтобы свести воедино все мероприятия составлена таблица 20. Данная таблица позволяет судить об общем объеме требуемых средств на реализацию мероприятий, он равен 480 тыс. руб. Средний срок окупаемости всех мероприятий менее месяца.

После составления таблицы можно сделать следующие выводы:

- темп роста выручки от реализации опережает темп роста себестоимости;

- темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы;

прибыль от реализации увеличилась;

рентабельность производства, рентабельность продаж, фондоотдача, производительность труда увеличились;

показатель фондоемкости уменьшился.

Выводы по проектной части:

Как видно, в следствии проведения трех мероприятий, направленных на повышение качества гостиничных услуг ООО "Балтик Клуб Отель", выручка предприятия вырастет на 14% . Это увеличение повлияет на рост прибыли от реализации на 25%. Также увеличение качества услуг повлияло на рост рентабельности производства и продаж, которые составили 30% и 5,4% соответственно. В то же время рост выручки повлиял на увеличение производительности труда на 12%. Чистая прибыль вырастет на 26%.

В целом внедрение мероприятий по увеличению номеров для некурящих, проведению тренингов и организации экскурсий на вертолетной площадке является экономически эффективным решением.


Заключение


В дипломном проекте на тему: Разработка мероприятий по повышению качества гостиничного обслуживания (на примере ООО "Балтик Клуб Отель" гостиница "Ambassador") были рассмотрены общетеоретические вопросы уровня обслуживания клиентов, раскрыты определения и понятия качества в индустрии гостеприимства, которые позволили определить, что уровень обслуживания характеризуется ассортиментом предоставляемых услуг, наличием различных видов удобств, их стилем и качеством, а также профессионализмом персонала.

Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли сотрудников - профессионалов и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкуренту.

Преимуществом отеля является наличие на крыше вертолетной площадки. Это преимущество позволяет не только принимать вертолеты весом до 15 тонн, но и использовать площадку для проведения различных уникальных мероприятий таких как свадебные церемонии, фото-сессии, экскурсии.

Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Балтик Клуб Отель" за 2012 - 2013 год показал, что предприятие в целом является рентабельным и финансово устойчивым, однако динамика рентабельности почти отсутствует. Это говорит о том, что основные и оборотные фонды предприятия используются не достаточно эффективно. Также гостиница столкнулась с проблемой недостаточного профессионализма кадров в службе приёма и обслуживания, что прямым образом повлияло на общий индекс потребительской удовлетворенности.

Чистая прибыль предприятия увеличилась на 2,5 миллиона рублей или на 2%. Наличие у предприятия в анализируемом периоде чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств.

Основным источником дохода является услуга проживания, прибыль от ресторанов и барах также высока. На некоторые услуги в 2013 году спрос уменьшился - услуга платного ТВ, услуга прачечной и услуги фитнес - центра. Основной причиной данного изменения можно считать увеличение цены данных услуг, на которое потребитель не согласен и поскольку данные услуги являются дополнительными и дорогостоящими, то гость может от них отказаться.

Выручка предприятия выросла 2% по сравнению с предыдущим годом, но темп ее роста по сравнению с темпом роста себестоимости меньше, что говорит о том, что организация не развивается. Также произошло незначительное сокращение штата сотрудников, что косвенным образом повлияло на увеличение фонда оплаты труда на 5%. Прибыль от реализации по сравнению с предыдущим годом составила около 3 млн. рублей, что составило 2% прироста. Производительность труда возросла на 7%. Показатель средней заработной платы вырос на 9%.

Проведя анализ полученных данных о деятельности гостиницы, мной были предложены три мероприятия. Одно из них - это увеличение номеров для некурящих. Статистика выбора вида номера за 2013 год показала, что 79% гостей предпочитают именно этот тип номера. По проведенным расчетам видно, что необходимые первоначальные вложения составят 407 тысяч рублей. Это расходы на материалы для ремонта, печать брошюр и закупку фильтров. Объём реализации за год составит 11897 тыс. рублей, расходы составят 674 тыс. рублей. Чистая прибыль 10 510 тыс. рублей. Срок окупаемости менее месяца.

Для повышения профессионализма службы приёма, было рекомендовано провести тренинг силами сторонней организации. Кривая индекса удовлетворенности гостей показала, что именно эта служба чаще вызывает нарекания. Расходы на проведение четырёх тренингов составят 16 тыс. рублей. Объём реализации за год составит 14 871тыс. рублей, расходы составят 385 тыс. рублей. Срок окупаемости менее месяца.

Имея такое уникальное преимущество как наличие вертолётной площадки, руководству ООО "Балтик Клуб Отель" стоит использовать его по максимуму. Я предлагаю организовать там проведение обзорных экскурсий, свадеб, фотосессий. Но самое главное и прибыльное - это организация питания в теплое время. По проведенным расчетам видно, что первоначальные вложения составят 57 тыс. рублей. Это расходы на заказ оградительных поручней и ковров. Монтаж будет производиться силами инженерной службы. Объём реализации за год составит 14781 тыс. рублей, расходы 351 тыс. рублей. Чистая прибыль 13 628 тыс. рублей. Срок окупаемости менее месяца.

Как показали расчеты, по итогам проведения всех трех мероприятий прирост объёма реализации составит 41 639 тыс. рублей, прирост затрат 1410 тыс. рублей, прирост чистой прибыли 7 732 тыс. рублей.

Рассчитав и проанализировав данные мероприятия можно сделать положительный вывод об их экономической эффективности.


Список литературы


1.Постановление Госстандарта России от 26 июля 1994г. №181 " Об утверждении государственного стандарта Российской федерации Р 50691-94 Модель обеспечения качества услуг" [www.secretariat.ru]. - Режим доступа: #"justify">Приложение А. Организационная структура отеля Ambassador



Приложение Б. Таблица - Структура доходов ООО "Амбассадор"


Месяц2013 год2012 год2011 годПриехало человекЗагрузка отеляОбщий ДоходПриехало человекЗагрузка отеляОбщий ДоходПриехало человекЗагрузка отеляОбщий ДоходЯнварь390135,38%18 9202 14720,42%16 0495995,44%6 648Февраль567460,39%23 8271 97121,47%17 6466537,91%8 299Март552850,42%21 3652 62326,40%18 1524744,95%8 626Апрель394439,97%25 1535 87455,78%19 819213318,44%11 952Май955274,81%31 0189 92571,82%29 478429438,38%23 773Июнь1018183,23%42 84612 32392,51%36 506752666,89%30 032Июль915670,11%40 31511 79285,00%30 950928970,92%30 239Август880265,33%35 77111 79383,47%30 5961119178,62%31 788Сентябрь847273,39%42 08111 51988,54%29 993672759,90%26 720Октябрь731465,02%26 8928 55771,30%25 872415139,18%20 024Ноябрь547055,86%25 2774 44447,10%19 915274226,98%12 657Декабрь222329,43%18 9223 17438,26%15 398354334,29%8 941ИТОГО8021758,61%297 42786 14258,51%290 34453 32232,26%219 682


Приложение В. Результат анкетирования гостей ООО "Амбассадор" за февраль-март 2013 г.


№ п/пОсновные составляющие работы гостиницыВажность для потребителей компонентов дереваОценка качестваСреднее значение оценки качестваИндекс потребительской удовлетворенности, %БiБi/?Бi*1004321воздерж.IIIIIIIVVVIVIIVIIIIX1Чистота в номере46,10687100,00%---0,00%41002состояние мебели46,1068785,70%14,30%--0,00%3,85796,4253необходимые для работы условия46,1068785,70%14,30%--0,00%3,85796,4254освещение46,1068771,40%28,60%--0,00%3,71492,855чистота ванной комнаты46,10687100,00%---0,00%41006уборка во время проживания46,10687100,00%---0,00%41007состояние холла/лобби46,10687100,00%---0,00%41008состояние корридора46,1068785,70%14,30%--0,00%3,85796,4259состояние отеля46,1068757,10%42,90%--0,00%3,57189,27510легкость бронирования46,1068757,10%14,30%--28,60%2,71367,82511быстрота размещения46,1068757,10%28,60%--14,30%3,14278,5512оперативность работы персонала46,1068771,40%14,30%--14,30%3,28582,12513внимательность портье46,1068771,40%-14,30%-14,30%3,14278,5514внимательность подносчиков3,55,34351142,80%14,30%14,30%14,30%14,30%2,5773,4315общее качество обслуживания34,58015342,80%42,80%--14,40%2,99699,8716соответствие реальности распространяемой об отеле информации34,58015357,10%14,30%--28,60%2,71390,4317работа ресторанов, баров46,1068742,80%28,50%14,30%-14,40%2,85371,32518Среднее значение чисел соответствующих компонентов дерева68,23%15,08%2,38%0,79%13,51%3,2484,08Приложение Г. Результаты анкетирования гостей ООО "Амбассадор"


Таблица - Результаты анкетирования гостей ООО "Амбассадор" за сентябрь 2013 г.

№ п/пПериод01.09.2013-30.09.20131Оценкаотличнохорошосреднеплоховоздержались2чистота в номере100,00%- - - - 3состояние мебели90,90%9,10%- - -4необходимые для работы условия81,80%9,10%9,10%- -5освещение81,80%18,20%- - -6чистота ванной комнаты100,00% -- - -7чистота номера и уборка во время проживания90,90%9,10%- - -8состояние холла/лобби90,90%9,10%- - -9состояние коридора81,80%18,20%- - -10общая оценка состояния отеля81,80%18,20%- - -11легкость бронирования45,50%27,30%- - 27,30%12быстрота размещения81,80%9,10%- - 9,10%13оперативность работы персонала72,70% -- - 27,30%14внимательность портье54,50% -- - 45,50%15внимательность подносчиков36,40% -- - 63,60%16общее качество обслуживания54,50% -- - 45,50%17реальна ли распространяемая об отеле информация?63,60%9,10%- - 27,30%18впечатление от работы ресторана18,20%45,50%9,10%9,10%18,20%

Таблица - Результаты анкетирования гостей ООО "Амбассадор" за ноябрь 2013 г.

№ п/пПериод01.09.2013-30.09.20131Оценкаотличнохорошосреднеплоховоздержались2чистота в номере89,82%9,08% 1,1% - - 3состояние мебели78,02%19,21%2,8% - -4необходимые для работы условия56,64%24,71%5,96%1,8% 10,88%5освещение49,32%40,00%9,30% 1,4% -6чистота ванной комнаты85,48%13,41% 1,1% - -7чистота номера и уборка во время проживания80,45%14,47%1,11% 0,53% 3,43%8состояние холла/лобби80,84%15,87% 3,29% - -9состояние коридора73,57%25,25% 1,18% - -10общая оценка состояния отеля78,95%18,31% 2,21% - 0,53%11легкость бронирования45,77%22,65% - 1,11%30,47%12быстрота размещения67,54%15,32% 1,81% 1,11%14,22%13оперативность работы персонала66,16%15,17% 1,64% 1,16%15,26%14внимательность портье59,59%15,85% 5,38% -15,98%15внимательность подносчиков- - - --16общее качество обслуживания- - - --17реальна ли распространяемая об отеле информация?-- - --18впечатление от работы ресторана-----


Теги: Разработка мероприятий по повышению качества туристских услуг на примере ООО "Балтик Клуб Отель"  Диплом  Туризм
Просмотров: 47715
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Разработка мероприятий по повышению качества туристских услуг на примере ООО "Балтик Клуб Отель"
Назад