Малый бизнес в гостиничной индустрии Краснодарского края

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра международного туризма и менеджмента


ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Малый бизнес в гостиничной индустрии Краснодарского края


Работу выполнила В.А. Мороз

ЗФО на базе СПО

Научный руководитель

доцент, канд. геогр. наук Ю.И. Карпова

Нормоконтролер

доцент, канд. социол. наук Д.В. Жаворонков


Краснодар 2014

ВВЕДЕНИЕ


Актуальность выбранной темы исследования обусловлена совокупностью взаимосвязанных обстоятельств.

Современный гостиничный комплекс занимает важное место в социальной сфере страны и края, способствует удовлетворению первостепенных потребностей путешествующих в проживании.

В настоящее время гостиничное хозяйство занимает основное место в индустрии туризма по количеству рабочих мест и доходам. Непосредственная занятость в индустрии путешествий и туризма примерно составляет 130 млн. человек. Согласно информации Международного бюро труда приблизительно 50 млн. человек во всем мире заняты в сфере гостиничного хозяйства.

Малые гостиничные предприятия являются составной частью сферы услуг. Предоставление этих услуг положительно отражается на финансово экономической деятельности и играет большую роль в повышении эффективности общественного производства в крае.

Объектом исследования данной работы является функционирование малых гостиниц и в частности отеля «Оазис», г. Краснодар.

Предмет исследования - разработка рекомендаций по улучшению деятельности отеля «Оазис».

Целью работы является рассмотреть проблемы развития малых гостиниц и путей решения проблем выявить перспективы их развития, разработка комплекса мероприятий по развитию гостиничного бизнеса отеля «Оазис».

Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1)Изучить теоретические аспекты развития малого бизнеса РФ;

2)Рассмотреть особенности развития малых гостиниц Краснодарского края;

3)Изучить развитие малых гостиниц Краснодарского края на примере гостиницы «Оазис» и разработать предложения по развитию организации деятельности данной гостиницы.

Теоретико - методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные различным вопросам управления гостиничными предприятиями.

Исследованию проблемы организации и специфики деятельности малых гостиниц посвятили свои работы многие представители отечественной науки: В.И. Богушева, Н.И. Кабушкин, В.А. Квартальнов, Н.В. Коршунов, С. Лыба, Ю.Н. Борисова.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и приложений. В I главе данной работы рассмотрены теоретические аспекты развития малого бизнеса. Во II главе рассмотрены особенности и основные проблемы развития малых гостиниц в Краснодарском крае, III главе представлена специфика и развитие российских малых гостиниц, даны рекомендации по улучшению деятельности малых гостиниц на примере отеля «Оазис».


1. Теоретические аспекты развития малого бизнеса РФ


1.1 Организационно - правовые формы предпринимательской деятельности в сфере гостиничного бизнеса


Правовой основой гостиничного и туристского бизнеса является предпринимательство. Согласно ст. 34 Конституции Российской Федерации «Каждый имеет право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской или иной, не запрещенной законом экономической деятельности».

Основные законодательные требования к предпринимательской деятельности содержатся в Гражданском кодексе Российской Федерации. В ст. 2 ГК РФ дано определение предпринимательской деятельности: предпринимательской является самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от использования имущества, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Гражданским кодексом определены организационно - правовые формы предпринимательской деятельности, даны основные характеристики каждой из них, основы ответственности предпринимателей.

Туроператорская, турагентская и иная деятельность по организации путешествий может осуществляться предприятиями различных форм собственности. При этом решающее значение имеет то, на какой форме собственности действует предприниматель. Если это государственное имущество, то это государственное предприятие, находящееся в федеральной собственности или собственности субъектов Российской Федерации. Если предприятие основывает свою деятельность на базе муниципального имущества или с его преобладанием, то это муниципальное предприятие.

Формы могут быть различными. Они отличаются содержанием функций, структурой и степенью централизации управления. Первоначально необходимо выбрать наиболее оптимальную организационно - правовую форму предприятия (рисунок 1).


Рисунок 1 - Организационно - правовые формы предприятия


Наиболее распространенные организационно - правовые формы предприятия в малом гостиничном бизнесе используют:

- индивидуальный предприниматель;

- общество с ограниченной ответственностью;

Индивидуальный предприниматель (ИП) - это физическое лицо, которое самостоятельно занимается хозяйственной деятельностью без образования юридического лица, Гражданин может действовать на рынке в качестве индивидуального предпринимателя только с момента его государственной регистрации.

Предприниматель ИП имеет следующие плюсы: минимум организационных формальностей; минимум бухгалтерских документов; хозяйственная самостоятельность; нет необходимости вносить уставный капитал. Минусы: при осуществлении банкротства предприниматель может лишиться даже собственного имущества, ИП не является юридическим лицом, в большинстве случаев нет печати, поэтому у партнеров вызывает меньше доверия, чем лицо юридическое, необходимость принятия всех решений самостоятельно.

ИП включает:

) ответственность по обязательствам - всем своим имуществом.

) бухгалтерия не требуется официальной бухгалтерии, только записей по НДС и подоходному налог

) налоги - НДС и подоходный налог.

) прекращение деятельности - по желанию предпринимателя

) регистрация - минимальные сроки.

) подготовка отчетов - минимальные сроки.

) уставной капитал - не обязательно.

Все участники общества с ограниченной ответственностью отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов. Это отличает данную организационно - правовую форму от частного предпринимателя, поскольку частный предприниматель отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Главным достоинством ООО является, то, что платежеспособность каждого участника по обязательствам общества ограничена суммой, внесенной им в уставный капитал в соответствии с договором. Это имеет значение в том случае, если будет необходимо брать большие суммы денег в кредит или большое количество товаров на реализацию, либо же планируется, осуществление каких - ни будь рискованных хозяйственных операций. Общество с ограниченной ответственностью продолжает существовать даже в том случае, если некоторые участники решили выйти из него индивидуально, обанкротились или умерли.

Недостатки ООО:

увеличивается время на оформление большого количества бухгалтерских документов;

необходимость готовить и сдавать на аудиторскую проверку бухгалтерские отчеты;

представлять в государственные органы необходимую финансовую документацию;

все участники по договоренности должны внести в общей сложности половину уставного капитала на момент регистрации.

Зарегистрировать ООО можно самостоятельно; можно обратиться в юридическую фирму, занимающуюся регистрацией предприятий, и, с их помощью оформить общество с ограниченной ответственностью; можно купить готовое общество с ограниченной ответственностью.

ООО имеет учредительный договор и действует на основании устава. В учредительный договор включается: наименование и тип общества, предмет и цели хозяйственной деятельности; размер уставного капитала, положение об ограниченной ответственности; структуру органов управления и порядок управления; порядок реорганизации и ликвидации.

ООО включает:

) ответственность по обязательствам - ограниченная;

) бухгалтерия - требуется ведение бухгалтерии и подготовка отчетов в соответствии с официальными требованиями;

) налоги - все официальные налоги;

) прекращение деятельности - продолжает существовать, пока не будет ликвидировано учредителями;

) регистрация;

) подготовка отчетов;

) уставной капитал - не менее 100 минимальных окладов;
Организационная структура гостиничного предприятия оказывает существенное влияние на характер отношений с клиентами и партнерами[14].

1.2 Особенности деятельности малых гостиничных предприятий


К основным тенденциям развития предпринимательства в гостиничном бизнесе относится активное развитие малых гостиниц. Это связано с теми предпочтениями, которые формируются у современных туристов: они хотят видеть в гостинице не только средство размещения, но и в полной мере ощутить домашний уют, уникальность и неповторимость, что как раз является одной из отличительных черт малых независимых гостиниц. Конкурентным преимуществом малой гостиницы является индивидуальное отношение к каждому клиенту [41].

Малые гостиницы в полной мере применяют персонифицированный подход к гостям, создают атмосферу дома вдали от дома. Кроме того, малые отели, как правило, применяют более гибкую систему скидок и обходятся клиенту дешевле, чем большие гостиницы аналогичного класса. Все это позволяет малым формам гостиничного бизнеса активно развиваться и быть конкурентоспособными.

Именно такие гостиницы специалисты считали прототипами гостиниц XXI века: комфортабельные, построенные в сельском стиле и предлагающие услуги за умеренную цену, имеющие все необходимое для работы и отдыха, без ресторана (предусматривается, что ресторан находится рядом), где клиенты могут получить изысканное персонифицированное обслуживание. Уникальность малой гостиницы является основным инструментом рыночной политики. Как показывает практика, малые гостиницы в своем большинстве - это независимые гостиницы, находящиеся в свободном владении, распоряжении и пользовании обладателя, получающего прибыль от такой собственности.

Кроме того, малые отели имеют еще ряд преимуществ перед крупными отелями, в том числе, сравнительно небольшие капиталовложения при строительстве и более быструю окупаемость. Срок окупаемости для малых гостиниц примерно 5-6 лет, а для крупных 7-10 лет [40].

За последние несколько лет малые гостиницы набрали обороты по темпу развития и строительства. Это объясняется тем, что на сегодняшний день не существует строго определенных международных или национальных норм, классифицирующих средства размещения по их объему. На практике принято деление гостиниц на четыре большие категории: малые гостиницы (до 150 номеров), средние (от 151 до 300 номеров), крупные (от 301 до 600 номеров) и гостиницы-гиганты (свыше 600 номеров). Важно, что в зависимости от страны эти цифры могут существенно различаться.

Критерии бальной оценки и других средств размещения не более 50 номеров представлено в (Приложение А).

В мировой практике придерживаются следующей типологии гостиниц по вместимости:

малые гостиницы - менее 100 мест

средние гостиницы - от 10 до 500 мест

крупные гостиницы - более 500 мест.

Сейчас в России малой считается гостиница вместимостью от 10 до 100 номеров. Малые гостиницы легче адаптируются к каждому клиенту, создают атмосферу «дома вдали от дома», что не исключает привнесения в быт гостей национального колорита. Кроме того, малые отели, как правило, применяют более гибкую систему скидок и обходятся клиенту дешевле, чем большие гостиницы аналогичного класса. Все это позволяет этим формам гостиничного бизнеса занять прочное положение на рынке разных стран, в том числе и в России[17].

На основании проведенного исследования, было выявлено, что основные клиенты малых гостиниц - люди среднего класса. Как правило, эти клиенты нуждаются в умеренном комфорте, хорошей еде, чистоте и безопасности, и все это они находят в малых отелях. К этому добавляются приемлемые цены и особая обстановка уюта, которую трудно создать в гостиничных гигантах. Малые гостиницы имеют еще одно преимущество перед крупными отелями: они максимально приближают туристов к объектам показа, поскольку их легче внедрить в историческую среду города. Однако, имея небольшую вместимость, гостинца, соответственно, имеет невысокие объемы продаж. Кроме того, в структуре оборота такой гостиницы существенно возрастает доля переменных издержек, поскольку при существующем объеме закупок ей трудно добиваться оптимальных цен на моющие средства, на услуги прачечной [39].

Большие трудности возникают у малых гостиниц в кадровой сфере, работающий здесь персонал должен быть «многопрофильным», чтобы отель оставался рентабельным. Таким образом, малой гостинице трудно увеличивать эффективность, применяя метод сокращения расходов. С другой стороны под давлением конкуренции она не может увеличивать цену на проживание. Для сокращения переменных расходов малая гостиница имеет только один путь - объединение с себе подобными с тем, чтобы осуществлять оптовые закупки о приемлемым ценам, проводить совместные рекламные компании, маркетинговые исследования и использовать другие пути по сокращению расходной части бюджета, а также увеличение их вместимости.

Оптимальным количеством номеров является верхняя граница, устанавливаемая для данных средств размещения, то есть примерно 80-90 номеров.

Таким образом, сегмент рынка малых отелей не очень устойчив, несмотря на то, что определенная часть турпотока предпочитает его всем остальным. В таких условиях развитие малых форм предпринимательства, к которым смело можно отнести малые гостиницы, требует направленной поддержки со стороны органов центрального или местного управления.


.3 Формы налогообложения малых гостиничных предприятий


Предприятия гостиничного типа стремятся оптимизировать применяемые системы налогообложения, балансируя при этом на грани закона, что влечет за собой осознаваемую ими угрозу наступления последствий в виде значительных штрафов, налоговой, административной и уголовной ответственности за уклонение от уплаты налогов, вызывают затруднения при исчислении налоговых обязательств у предприятий гостиничного типа.

Сложность исчисления налогов в значительной мере связана с порядком ведения бухгалтерского учета в разных отраслях, в том числе в сфере обслуживания. Это обусловлено спецификой порядка признания и оценки финансово - хозяйственной деятельности (выручка от реализации, объем продаж, прибыль) и определения стоимости имущества, т.е. показателей, которые формируют налогооблагаемую базу.

Налоговая база предприятий гостиничного типа является специфическим объектом налогообложения:

определение налоговых обязательств в отличие от других видов финансовых обязательств предполагает многоступенчатую и сложную систему учета и расчета налоговой базы;

для предприятий гостиничного типа существуют определенные особенности формирования налоговых баз и важно учесть влияние этих особенностей.

Одной из первостепенных проблем налогообложения предприятий гостиничного типа является то, что:

налоговые обязательства являются неотъемлемым элементом бухгалтерской отчетности - налоговые обязательства являются составной частью пассивов бухгалтерского баланса и их возможное искажение влияет на оценку достоверности пассива, а, следовательно, и всей финансовой отчетности в целом;

неправильное исчисление налогов влияет на формирование доходов, а, следовательно, и на финансовый результат деятельности предприятия гостиничного типа;

неточный перечень возможностей возмещения из бюджета сумм НДС, уплаченных при приобретении товарно-материальных ценностей или услуг, влияет на правильность формирования их первоначальной стоимости в бухгалтерском учете;

сумма налога на прибыль, отражаемая в отчете о прибылях и убытках, влияет на формирование такого важного показателя, как «нераспределенная прибыль». Неправильное определение суммы налога на прибыль искажает величину нераспределенной прибыли и производные показатели.

Объектами налогообложения предприятий гостиничного типа являются: прибыль; стоимость предоставления гостиничных услуг; имущество гостиничного комплекса, его передача; отдельные виды деятельности и другие объекты, установленные законом.

Разноплановый набор предоставляемых услуг значительно усложняет формирование налоговых баз и ведение налогового учета на предприятиях гостиничного типа. Организацию гостиничного комплекса необходимо представить в виде ряда юридических лиц, каждый из которых осуществляет определенный вид деятельности, при этом значительно проще и правильнее организовать в них бухгалтерский и налоговый учет.

Функционирование гостиничной отрасли требует создания соответствующей системы управления налогами. Специфика такой системы заключается в том, что она распространена на гостиничные объекты с разными организационно - правовыми формами и разными формами собственности.

Организации гостиничного типа, базирующиеся на основе частной собственности, имеют ряд преимуществ. Они обеспечивают: более быструю реакцию на изменение рынка гостиничных услуг; большую оперативность принятия управленческих решений в сфере гостиничного бизнеса, более широкие возможности структурной перестройки организации. Однако частные организации гостиничного хозяйства имеют и ряд недостатков, которые связаны с невозможностью привлечения значительных средств для проведения крупных инвестиционных проектов, связанных со строительством новых гостиничных комплексов.

Для предприятий гостиничного типа, созданных на основе государственной собственности, характерны более значительные капитала - вложения технологии, в структуре основных производственных фондов большую часть, чем у частных организаций, занимают пассивные основные фонды. В государственных предприятиях могут устанавливаться более низкие цены на гостиничные услуги, хотя издержки на их осуществление, как показало проведенное исследование, достаточно высоки. Все отмеченное оказывает влияние на существующие подходы к налогообложению предприятий гостиничного типа.

Несмотря на отдельные преимущества государственных предприятий гостиничного типа, сегодня именно малые гостиницы имеют тенденцию гибко и быстро реагировать на меняющуюся конъюнктуру российского туристского рынка, экономически выгодны и быстро окупаются. Упрощенная система налогообложения позволяет более точно исчислять налогооблагаемые базы и более точно производить расчет налоговой нагрузки.

Перечень налогов, уплачиваемых гостиницей:

. Налог на прибыль - прямой, федеральный налог, введен с 01.01.1992. С 01.01.02 взимается по гл. 25 НК РФ. Объектом налогообложения признается прибыль, полученная гостиницей: полученные доходы, уменьшенные на величину производственных расходов.

Налоговая база по прибыли, облагаемой по разным ставкам определяется отдельно с учетом доходов в натуральной форме. Для определения налоговой базы применяются рыночные цены на момент операции без включения в них НДС и акциза. При определении налоговой базы, налогооблагаемая прибыль рассчитывается нарастающим итогом с начала налогового периода. В случае убытка (в отчетном налоговом периоде) налоговая база = 0

К доходам в целях 25 гл. НК относятся: доходы от реализации товаров, работ, услуг, имущественных прав; внереализационные доходы.

Расходы - обоснованные, документально подтвержденные затраты, осуществленные гостиницей с оценкой в денежной форме. А также расходы, связанные с производством и реализацией: выполнение работ, услуг; на содержание, эксплуатацию, ремонт основных средств и иного имущества; на обязательное и добровольное страхование и прочее; расходы, связанные с производством и реализацией: материальные расходы, на оплату труда; сумму начисленной амортизации.

При использовании кассового метода датой получения дохода признается день поступления средств на банковский счет или в кассу, день поступления имущества.

Основная ставка по налогу на прибыль - 24%, при этом 4,5 % - в федеральный бюджет, 17,5% - в бюджет субъекта РФ, 2% - в местный бюджет. Законами субъектов РФ для отдельных категорий налогоплательщиков ставка, зачисляемая в бюджет субъекта федерации, может быть снижена на 4%

Налоговый период - календарный год. Отчетные периоды - 1 квартал, полугодие, 9 месяцев, календарный год. По итогам каждого налогового периода исчисляют сумму авансового платежа исходя из ставки налога и налогооблагаемой прибыли, рассчитанной нарастающим итогом с начала налогового периода до окончания расчетного.

. Налог на имущество. Объектом налогообложения является имущество предприятия в его стоимостном выражении, находящееся на балансе этого предприятия, представляющее собой совокупность основных фондов, нематериальных активов, производственных запасов и затрат.

Для целей налогообложения определяется среднегодовая стоимость имущества предприятия. Порядок расчета среднегодовой стоимости имущества устанавливается Инструкцией ГНС «О порядке начисления и уплаты в бюджет налога на имущества предприятий». За отчетный период она определяется путем деления на 4 суммы, полученной от сложения половины стоимости имущества на 1 января отчетного года и на первое число следующего за отчетным периодом месяца, а также суммы стоимости имущества на каждое первое число всех остальных кварталов отчетного периода. Расходы по возведению зданий и сооружений, монтажу оборудования, стоимость переданного в монтаж оборудования и другие расходы включаются в расчет среднегодовой стоимости имущества по состоянию на 1 число месяца, следующего за истечением срока строительства (монтажа).

Налоговая ставка - не выше 2,2%

. НДС - федеральный налог, взимается по гл. 21 НК и ФЗ. Организации и предприниматели имеют право на освобождение от НДС, если за 3 предыдущих календарных месяца сумма выручки от реализации без НДС не превышает 1 млн руб.

Для НП с ежемесячными в течение квартала суммами выручки от реализации без НДС, не превышающими 1 млн руб., налоговый период - квартал. Для остальных - месяц.

Налогообложение производится по ставкам 0% 10%; 9,09, 16,67%.

Плательщик дополнительно к цене обязан предъявить к оплате покупателю сумму НДС, выставляя счет - фактуру не позже 5 дней со дня договора. В расчетных первичных документах сумма НДС выделяется отдельной строкой. Если налог не платится, в документе обязателен штамп «без налога (НДС)»

Уплата НДС производится по итогам каждого налогового периода, исходя из фактической реализации, не позже 20 числа месяца, следующего за истекшим налоговым периодом. Декларация представляется одновременно с оплатой (также).

. Налог на землю - местный налог, устанавливаемый НК и нормативными правовыми актами представительных органов местного самоуправления, вводимый в действие в соответствии с настоящим Кодексом нормативными правовыми актами представительных органов местного самоуправления и обязательный к уплате на территориях соответствующих муниципальных образований.

) Единый налог на вмененный доход в гостинице

Кроме упрощенной системы налогообложения гостиницами может применяться единый налог на вмененный доход. Величина налоговых отчислений по ЕНВД значительно меньше, чем при применении традиционной системы налогообложения и потому переход на указанный вид налогообложения является одним из методов оптимизации существующей системы налогообложения. Поэтому распространение возможности применения системы налогообложения в виде единого налога на вмененный доход, применяемой для различных видов деятельности, на предприятия гостиничного типа позволит значительно упростить налогообложение структур, занимающихся посреднической деятельностью, оказывающих дополнительные услуги, входящие в гостиничный комплекс, и создать благоприятные условия для их дальнейшей деятельности.

Предприятия гостиничного типа предоставляют своим клиентам целый комплекс услуг, так как кроме услуг по проживанию и бронированию на их балансе могут быть рестораны, бары, сауны, автостоянки и т.д. На предприятиях гостиничного типа различаются не только правила группировки доходов и расходов, их признание в бухгалтерском учете и учете для целей налогообложения, но и правила классификации амортизируемого имущества, способы оценки основных средств, незавершенного производства, готовой продукции, способы начисления амортизации основных средств и нематериальных активов, распределения расходов и определения той доли, которая относится к расходам текущего периода. Эти факторы гостиничным комплексам необходимо учитывать.

Доход, то есть экономическая выгода (ст.41 НК РФ), фактически имеет место по окончании каждого дня заезда. Налоговые органы указывают на тот факт, что датой реализации услуг признается день оказания этих услуг, так как в случае оказания гостиничных услуг по окончании каждых суток можно утверждать, что услуги по предоставлению номера для проживания оказаны.

) Порядок налогообложения НДС операций по оказанию услуг, облагаемых по ставке 0%.

Порядок налогообложения НДС операций по оказанию услуг, и в т. ч., облагаемых по ставке 0%, а конкретно услуг, предоставляемых предприятиями гостиничного типа дипломатическим представительствам иностранных государств. Реализация названных услуг подлежит налогообложению по ставке 0% в случаях, если законодательством соответствующего иностранного государства установлен аналогичный порядок в отношении российских дипломатических и приравненных к ним представительств.

НЗП (С 01.01.05 для налогоплательщиков, оказывающих услуги, вся сумма прямых расходов, осуществленных в отчетном периоде, принимается в расходы при исчислении налога на прибыль данного периода)

Нулевая ставка применяется при размере одного платежа не менее суммы, эквивалентной 73 евро. В соответствии с п. 7 ст. 164 НК РФ порядок применения ставки 0% устанавливается Правительством РФ. Правила применения нулевой ставки по НДС при реализации товаров (работ, услуг) для официального использования иностранными дипломатическими представительствами или для личного использования персоналом этих представительств утверждены Постановлением Правительства РФ от 30.12.2000 N 1033.

Предприятия гостиничного типа, реализующие товары и услуги для официального использования иностранными дипломатическими представительствами, производят налоговые вычеты. Суммы налога, исчисленные и уплаченные в соответствии с п. 6 ст. 166 НК РФ, подлежат возмещению путем зачета (возврата) на основании отдельной налоговой декларации, а также при наличии пакета документов, необходимых для подтверждения права на применение ставки НДС в размере 0%.

Таким образом, предприятие гостиничного типа может подтвердить право на применение нулевой ставки НДС и применить налоговые вычеты по операциям при реализации по ставке 0% только в том случае, если по данной реализации в текущем месяце будет собран полный пакет документов, подтверждающих правомерность применения нулевой ставки по НДС, и в налоговый орган будет представлена отдельная декларация по налогу на добавленную стоимость по ставке 0%.

«Об утверждении Положения о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли» и принятых в соответствии с ним отраслевых инструкций и указаний.

Действие данного документа отменила вступившая в действие глава 25 Налогового Кодекса РФ «Налог на прибыль организаций». Теперь для этих целей налогоплательщики используют главу 25 НК РФ и Положение по бухгалтерскому учету ПБУ 10/99 «Расходы организации», утвержденное Приказом Минфина РФ от 06.05.1999 г. №33н.

Для целей управления затратами и налогами в бухгалтерском учете организуется учет расходов по статьям затрат, в зависимости от схемы налогообложения. Перечень статей затрат устанавливается организацией самостоятельно в соответствии с отраслевыми особенностями.

предпринимательский малый гостиница клиент

1.4 Способы привлечения клиентов малым гостиничным предприятием


Гостиничный бизнес в последнее время привлекает к себе внимание не только крупных корпораций или муниципальных объединений, но и достаточно мелких компаний и даже частных предпринимателей. При этом все большей популярностью пользуются не многомиллионные проекты больших гостиничных комплексов, а так называемые малые гостиницы. Как показывает практика, за долгие годы можно уже было определить что: 60% постояльцев обслуживают крупные отели, 40% потока туристов - доля малого гостиничного бизнеса. Программы поощрения постоянных клиентов получают все большее распространение в российских гостиницах. Продуманная маркетинговая политика, направленная на удержание и привлечение новых гостей, существенно улучшает загрузку отеля, повышает его привлекательность для корпоративных клиентов. К каждой малой гостинице есть, свои способы лояльности и система поощрений, как для постоянных клиентов, так и для вновь прибывших гостей[32].

В настоящее время малые гостиницы для налаживания более прочных связей с потребителем и лучшего удовлетворения его потребностей могут использовать:

. Предложение о дополнительных финансовых выгодах, в виде скидок, бонусов.

. Использование наряду с финансовыми выгодами дополнительных социальных льгот, то есть укрепление связей с потребителем путем изучения потребностей и желаний каждого из них, чтобы затем персонифицировать услуги.

. Подключение к финансовым и социальным льготам структурных связей, т. е. для гостей, часто размещающихся в гостинице, предоставляется какая - то дополнительная услуга в отличие от прочих клиентов.

Проведение мероприятий по стимулированию лояльности потребителя гостиничных услуг предполагает личные и информационные взаимосвязи между гостиницей и потребителем посредством вовлечения последнего в деятельность отеля, чтобы вызвать у него психологически-эмоциональное чувство привязанности (например, гостиницы могут вести специальную клиентскую базу, участникам которой рассылается информация о важнейших событиях в отеле, приглашения на годовщины деятельности и пр.), а также путем обслуживания клиента в полном соответствии с его требованиями (индивидуальный подход с учетом вкусов гостя, его национальной специфики). Для стимулирования постоянных клиентов гостинице целесообразно вести учет повторных обращений клиентов на сайт. Для этого в отеле должна быть создана специальная программа, в которой будет храниться вся информация о клиентах, которые постоянно бронируют номера через веб-сайт гостиницы. Имея всю необходимую информацию об участниках такой программы, отель может делать им регулярную рассылку по электронной почте специальных предложений на свои гостиничные услуги, поздравлять с праздниками и юбилейными датами. Адресные рассылки, интерактивное общение, персонификация клиентов должны происходить постоянно, начиная с фазы планирования поездки гостя и продолжаться после завершения пребывания клиента в отеле.

Программы лояльности - так еще принято называть системы скидок и бонусов, которые полагаются гостям отеля в зависимости от проведенного в нем времени и потраченных денег. Ведь постоянный гость, осведомленный обо всех услугах отеля, в результате тратит намного больше денег, как в самом отеле, так и в других компаниях, которые с ним сотрудничают.
Российские отели, не входящие в крупнейшие международные гостиничные цепочки, как и их коллеги во всем мире, удерживают своих гостей посредством различных поощрений и специальных предложений, памятуя о том, что одна из важнейших целей в маркетинговой политике любой гостиницы - удержание постоянных клиентов, защита существующих и возвращение тех, кто предпочел иной бренд. 2. Особенности развития малых гостиниц Краснодарского края


.1 Состояние малого гостиничного бизнеса в Краснодарском крае


На сегодняшний день, туристский бизнес привлекает российских предпринимателей небольшими стартовыми инвестициями, быстрым сроком их окупаемости, постоянным спросом на услуги туризма, высоким уровнем рентабельности произведенных при этом затрат.

Средства размещения в туризме - это средства, используемые туристскими организациями для оказания гостеприимства и предоставления услуг размещения во время путешествия. Средства и системы размещения - основные средства - здания различных типов и видов (от шалаша или бунгало до супер гигантского отеля), приспособленные специально для приема и организации ночевки временных посетителей с различным уровнем сервиса.

В конце 1990-х годов начался бурный рост гостиничного бизнеса на юге России. Точное количество малых отелей неизвестно, но то, что курортные регионы - лидеры по их количеству, оспаривать никто не станет.

Наиболее активно южный гостиничный бизнес развивается в районах Краснодарского края. Уникальный климат и теплое чистое море каждый год привлекают в Сочи, Анапу, Геленджик и Туапсе массу туристов со всех уголков России и зарубежья. Кто - то едет сюда ради лечения в многочисленных здравницах Краснодарского края, кто - то хочет отдохнуть с детьми на море, а кто-то просто хочет весело провести время. Все они находят то, зачем приехали на эти замечательные курорты.

Все эти факторы вызвали настоящий гостиничный бум на российском Черноморском побережье Краснодарского края в последние годы существенно увеличилось количество построенных малых гостиниц. И это именно отели со всеми соответствующими атрибутами, а не дома на приусадебных участках, которые специально строят для сдачи отдыхающим, но в качестве гостиниц, конечно, не регистрируют.

Малые гостиницы в Краснодарском крае обычно строят на 10 - 30 номеров, плюс в них предусмотрена рецепция, служебные помещения, кафе или ресторан и т. д. Эти гостиничные базы составляют серьезную конкуренцию «старым» объектам размещения, поскольку они новые, оснащены современным оборудованием у них соответствующая отделка интерьеров, комфортные санузлы и т. д.

К тому же, малые отели, как правило, частные, поэтому имеют возможность гибко реагировать на спрос, вовремя меняя ценовую политику. Согласно данным Росстата за последние 10 лет объем инвестиций и капиталовложений в малый гостиничный бизнес увеличился, связано это с прошедшей олимпиадой в г. Сочи, а так же благоприятном климате данного региона. За последние 3года было освоено порядка 35млрд руб. в курортно - рекреационной туристской отрасли региона. Средства были распределены и на развитие малого гостиничного бизнеса.

Первым приток инвестиций был направлен в Сочи, где уже утвержденные новые гостиничные проекты оцениваются в $7 млрд. В ближайшее время администрация Краснодарского края намерена привлечь еще $200 млн на строительство различных туристических объектов, деньги пошли не только в район Большого Сочи, но и в другие южные города. В Анапе, например, увеличение гостиничного фонда составило 24%. Администрации города также удалось вывести из тени значительную часть индивидуальных квартир сдатчиков. Удельный вес санаторно-курортного комплекса в местном бюджете увеличился с 27% до 60%. «Анапа и Сочи сейчас демонстрирует самые высокие темпы строительства на юге России: в год сдается около 600 новых объектов». Стоимость гостиничных проектов на юге России постепенно увеличивается. Таким образом, если раньше в частном секторе возводили гостиницы за 150 000-300 000 долл, то теперь в 1 млн долл. Цена земли на Черноморском побережье в этом году выросла в два раза и теперь достигает 20 000 долл за сотку. Интерес к российским курортам есть не только у отечественных компаний и частных предпринимателей, но и у иностранцев.

Характерная особенность причерноморских малых гостиниц в том, что их владельцы обычно ведут «нелегальный» бизнес, чтобы не обременять себя дополнительными налогами. В то же время, местные власти, заинтересованные в пополнении своих бюджетов, предпринимают все усилия, чтобы принудить владельцев мини - отелей регистрироваться в качестве индивидуальных предпринимателей.

Уникальность малой гостиницы является основным инструментом рыночной политики. Как показывает практика, малые гостиницы в своем большинстве - это независимые гостиницы, находящиеся в свободном владении, распоряжении и пользовании обладателя, получающего прибыль от такой собственности.


2.2 Государственная поддержка малого бизнеса в индустрии гостеприимства в Краснодарском крае


Малый и средний бизнес Краснодарского края активно развивается, в нем занято свыше 900 тысяч человек населения Краснодарского края, наибольшая их доля сосредоточена в промышленности, а также потребительской сфере.

Оборот субъектов данной сферы экономики составил более триллиона рублей, основная его часть приходится на строительство и торговлю.

Объем инвестиций в основной капитал составил более 60 млрд. руб., наибольшая доля капитальных вложений приходится на отрасли строительства, торговли и сельского хозяйства. В то же время в сфере малого и среднего предпринимательства в Краснодарском крае имеются нерешенные проблемы:

сохраняется дифференциация муниципальные образований Краснодарского края, но уровню развития малого и среднего предпринимательства:

наблюдается недоступность банковского кредитования для вновь создаваемые малыми предприятиями и предпринимателей;

отсутствуют в достаточном объеме финансовые ресурсы в местные бюджетам на развитие субъектов малого и среднего предпринимательства;

остаются недоступными общеэкономические и специализированные консультации для субъектов малого и среднего предпринимательства;

недостаточен спрос на продукцию субъектов малого и среднего предпринимательства;

сохраняется недостаток квалифицированные кадров у субъектов малого и среднего предпринимательства;

Существующие проблемы носят комплексный характер и не могут быть решены в течение одного финансового года.

Программа является системой базовые принципов основополагающие методические решений основные стратегические подходов совокупность, которые позволит органам государственной власти Краснодарского края, органам местного самоуправления и общественным организациям предпринимателей эффективно участвовать в развитии малого и среднего предпринимательства как одного из важнейшие секторов экономики Краснодарского края.

Программой определены мероприятия по развитию малого и среднего предпринимательства в Краснодарском крае на год реализация которые позволит:

совершенствовать систему государственной поддержки малого и среднего предпринимательства в Краснодарском крае;

обеспечить развитие малого предпринимательства в приоритетные направлениям социально - экономического развития Краснодарского края;

обеспечить оптимальное использование финансовые ресурсов выделяемые на развитие малого и среднего предпринимательства.

Таким образом, реализация программные мероприятий по развитию малого и среднего предпринимательства в Краснодарском крае обеспечит повышение конкурентоспособности системы малого и среднего предпринимательства в Краснодарском крае будет иметь значительный мультипликативный эффект и окажет существенное воздействие на общее социально-экономическое развитие Краснодарского края и рост налоговые поступлений в бюджеты всех уровней.

Основной целью Программы является создание условий для развития малого и среднего предпринимательства.

Общий объем финансирования Программы за счет средств, краевого бюджета составляет 759905,0 тысячи рублей, в том числе:

в 2013году было потрачено - 129585,0 тысячи рублей;

до конца 2014года планируется потратить - 139845,0 тысячи рублей;

в 2015году будет потрачено - 151015,0 тысячи рублей;

в 2016году планируется потратить - 163155,0 тысячи рублей;

в 2017году будет потрачено - 176305,0 тысячи рублей;

Для достижения поставленной цели предусматривается решение следующих задач:

увеличение доли участия субъектов малого и среднего предпринимательства в общем обороте хозяйствующих субъектов Краснодарского края;

развитие системы кредитования и финансовой поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства;

развитие инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства.

Реализация мероприятий Программы рассчитана на период с 2013 года по 2017 год включительно.

Контроль за ходом реализации Программы и анализ ее эффективности будет осуществлять департамент инвестиций и проектного сопровождения Краснодарского края.

При необходимости возможна корректировка мероприятий в 2013 -2017 годах в зависимости от результатов анализа эффективности их реализации в предыдущем году и постановки новых задач в рамках реализации Программы.

Программа должна быть долгосрочной, так как значительная часть ее мероприятий актуальна и востребована субъектами малого и среднего предпринимательства в каждом году. В Программе под ранней стадией деятельности субъектов малого предпринимательства понимается срок, прошедший со дня государственной регистрации субъекта малого предпринимательства до даты подачи (регистрации) обращения за оказанием поддержки, не превышающий 12 месяцев.

Инфраструктурой поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства на территории Краснодарского края признается система коммерческих и некоммерческих организаций, соответствующих следующим требованиям:

организации зарегистрированы и осуществляют деятельность на территории Краснодарского края;

организации осуществляют деятельность по оказанию поддержки субъектам малого и среднего предпринимательства и развитию малого и среднего предпринимательства;

организации не находятся в стадии приостановления деятельности, реорганизации, ликвидации или банкротства.

Предоставление субсидий бюджетам муниципальных образований Краснодарского края из краевого бюджета осуществляется в порядке, предусмотренном Программой.

Порядок предоставления и распределения субсидий из краевого бюджета местным бюджетам муниципальных образований Краснодарского края в целях со финансирования мероприятий муниципальных программ поддержки и развития субъектов малого и среднего предпринимательства изложен в программе.

Порядок проведения конкурса «Лучшие предприниматели Краснодарского края» устанавливается нормативным правовым актом главы администрации (губернатора) Краснодарского края.

Контроль за ходом реализации Программы осуществляют администрация Краснодарского края и Законодательное Собрание Краснодарского края.

Текущее управление Программой осуществляет координатор Программы - департамент инвестиций и проектного сопровождения Краснодарского края, который:

несет ответственность за реализацию Программы, осуществляет координацию государственных заказчиков и исполнителей мероприятий Программы в части обеспечения целевого и эффективного использования бюджетных средств, выделенных на ее реализацию;

с учетом выделяемых на реализацию Программы финансовых средств ежегодно в установленном порядке принимает меры по уточнению целевых показателей и затрат по программным мероприятиям, механизму реализации Программы, составу исполнителей;

разрабатывает в пределах своих полномочий правовые акты, необходимые для выполнения Программы;

разрабатывает перечень целевых индикаторов и показателей для мониторинга реализации программных мероприятий и осуществляет ведение ежеквартальной отчетности по реализации Программы;

организует размещение в сети «Интернет» текста Программы, а также информации о ходе и результатах реализации Программы;

осуществляет иные полномочия, предусмотренные нормативными правовыми актами Краснодарского края.

Максимальный размер субсидии, предоставляемой одному субъекту малого и среднего предпринимательства в рамках реализации Программы по всем видам финансовой поддержки, не может превышать 15млн.р. (пятнадцати миллионов) рублей в течение одного финансового года.

Департамент инвестиций и проектного сопровождения Краснодарского края является органом исполнительной власти края, уполномоченным на разъяснение Программы в соответствии с Законом Краснодарского края от 6 июня 1995 года № 7- КЗ «О правотворчестве и нормативных правовых актах Краснодарского края».


.3 Проблемы и перспективы развития малых гостиниц в Краснодарском крае


В условиях современного рынка для организации бизнеса сферы услуг требуется подход, ориентированный на удовлетворение конкретных потребностей конкретного потребителя. Учет индивидуальных требований, обеспечение соответствия точным требованиям клиента, приспособление качества продукта к его индивидуальным потребностям сегодня положены в основы стратегии многих компаний.

В наибольшей степени условия для клиент направленности и персонификации гостиничного бизнеса объективно существует в малых гостиницах, где обеспечивается предоставление для клиента базовых услуг на уровне отелей высшей категории, при сокращенном перечне некоторых дополнительных, в связи, с чем эта категория попадает в ценовую нишу «3-4 звезды», не конкурируя с типичными отелями среднего ценового сегмента.

Задачи преобразования Краснодарского края в крупный международный туристский центр, особенно актуальны с учетом увеличения объемов потоков туристов и обеспечения современных стандартов качества туристского обслуживания и требуют расширения, модернизации и реструктуризации гостиничной базы города и края. Одним из перспективных подходов в этом направлении является создание в крае сети малых гостиниц, которые, дополняя крупные и средние гостиницы, формируют деловую и туристскую привлекательность, способствуют развитию в Краснодарском крае малого бизнеса, созданию новых рабочих мест в сфере услуг, росту поступлений в бюджет города и муниципальные бюджеты. Именно такие гостиницы в зарубежной практике работают как массовые гостиничные предприятия и особенно популярны на Западе.

Гостиничный бизнес Краснодарского края - это, на данный момент, динамично развивающаяся отрасль сферы обслуживания региона. Он является системообразующей отраслью, создающей сложной комплекс финансово-хозяйственных отношений между хозяйствующими субъектами различного направления, но существует ряд проблем, которые не обходимо решать:

. На всей территории нашего края ощущается острая нехватка качественных гостиничных объектов, соответствующих мировым стандартам. Внедрение этих стандартов требует огромных затрат, а у многих гостиничных предприятий попросту нет на это необходимых средств.

На рынке гостиничных услуг Российской Федерации присутствуют практически все крупные международные гостиничные бренды («Кемпински», «Хилтон», «Рэдиссон», «Марриот», «Шератон» и др.), но их деятельность преимущественно направлена на сегменты четырех и пятизвездочных отелей в региональных центрах. В это же время на всей остальной территории наблюдается острая нехватка гостиничных предприятий туристского класса уровня 2 - 3 звезды, с хорошим уровнем сервиса для человека со средним доходом. Многие гостиничные объекты давно устарели и не способны участвовать в конкурентной борьбе за гостей.

. Следующая не менее важная проблема - сезонность сферы гостиничных услуг, она, несомненно, оказывает влияние на рентабельность предприятий Краснодарского края. Практически все гостиничные предприятия края несут расходы круглый год: на подготовку к сезону, на обеспечение условий функционирования, на содержание зданий и персонала в межсезонье, а доходы получают только в период высокого курортного сезона.

. Еще актуальной проблемой является то, что прибыльность 1/3 гостиничных предприятий края связана и во многом зависит от результатов деятельности или финансирования головных организаций (часть предприятий является филиалами или структурными подразделениями и др.). Так же, значительное влияние на сокращение спроса на гостиничные услуги предприятий Краснодарского края среди основной массы российских туристов играет постоянно возрастающая их стоимость. Увеличение числа неорганизованных туристов практически не отражается на налоговых доходах сферы гостиничных услуг региона, что является серьезной проблемой для края.

. Несовершенство законодательной базы в сфере гостиничных услуг Краснодарского края. Оно требует разработки концепции государственной политики развития курортного дела в РФ.

. Еще одной серьезной проблемой развития данной сферы в регионе является нехватка квалифицированных кадров, что объясняет неэффективную работу.

На сегодняшний день для развития сферы гостиничных услуг края актуальна проблема взаимодействия гостиниц и туроператоров. Нередко эти партнеры предъявляют друг другу претензии. Проанализировав все имеющиеся проблемы, можно сделать вывод, что гостиничный бизнес Краснодарского края пока не сформирован как единая организованная система, которая способна осуществлять деятельность звеньев и элементов на международном туристском рынке, оказывать влияние на формирование туристских потоков, осуществлять обслуживание на уровне мировых стандартов. Сфера гостиничных услуг - это мощная система хозяйства региона.

Одним из инструментов повышения конкурентоспособности сферы гостиничных услуг и решения отраслевых проблем является Закон Краснодарского края от 29.04.2008 № 1465-КЗ (ред. От 02.010.2013) « О стратегии социально-экономического развития Краснодарского края до 2020 года» (принят ЗС КК 16.04.2008 г.).

Реализация инновационного сценария развития сферы гостиничных услуг обеспечит к 2020 г. следующие результаты:

рост числа туристов к 2020 г. увеличится до 18 млн человек в год;

увеличение числа средств размещения - до 1 678 предприятий;

рост бюджетной эффективности - налоговые поступления в 2020 г. от предприятий санаторно-курортной отрасли составят 15млрд.р.;

рост занятости (социальная эффективность) в организованном курортном комплексе до 150 тыс. человек, а также рост занятости и доходов в неорганизованном секторе (частные сдатчики, владельцы мини-гостиниц);

увеличение доли туризма с учетом добавленной туристской стоимости.

Развитие и перспектива данной сферы Краснодарского края видится в более детальной сегментации гостиничных услуг с целью их успешной продажи определенным категориям потребителей. Требуется улучшение состояния материально-технической базы сферы гостиничных услуг и продолжение оказание государственной поддержки развитию туризма, выравнивание сезонного дисбаланса наполняемости санаторно - курортных и туристских организаций. Развитие в крае событийного туризма, создание качественно нового турпродукта позволят обеспечить круглогодичную загрузку предприятий отрасли.


3. Развитие малых гостиниц Краснодарского края на примере деятельности отеля «Оазис»


.1 Общая характеристика деятельности отеля «Оазис»


Отель «Оазис» это современное здание расположено по адресу: Краснодар, ул. Старокубанская, 143. Находиться в двадцати минутах езды от центра города, ж/д вокзала и аэропорта, в нескольких шагах от развлекательного центра «СБС». «Оазис» один из самых популярных «трехзвездочных» отелей города. Он одинаково удобен как для бизнес - туристов, так и для семей, приезжающих на отдых. Особой гордостью отеля являются современный конференц - зал и ресторан восточной кухни «Чор Минор», в котором можно отдохнуть после напряженного делового дня.

В отеле 43 номера от демократичного стандарта до роскошного сьюта. Каждый из номеров имеет индивидуальный интерьер и оснащен всем необходимым.

Номер первой категории стандартный одноместный - номер с одной односпальной кроватью. В номере: телевизор, телефонная связь, радио, холодильник, душевая кабина, сейф, мини-бар.

Номер первой категории, улучшенный одноместный - номер с одной односпальной кроватью. Также в номере телевизор, телефонная связь, радио, холодильник, душевая кабина, сплит - система, сейф, мини - бар, интернет, телевидение, полы с подогревом.

Номер первой категории, стандартный двухместный - номер с одной двуспальной или двумя односпальными кроватями. В номере: письменный стол, мягкий уголок, телевизор, телефонная связь, радио, холодильник, две душевых кабины, сплит - система, сейф, мини - бар.

Номер первой категории, стандарт улучшенный двухместный - более просторная комната по сравнению с номером стандарт, кровать двуспальная или две односпальных, письменный стол, ванная или душ, сплит - система, телефон с переносной трубкой, радио, фен, мини - бар, телевизор, сейф, все необходимые гигиенические принадлежности.

Номер первой категории, стандарт улучшенный двухместный (полулюкс) - просторный однокомнатный номер с одной двуспальной кроватью. В номере письменный стол, ванная или душ, сплит - система, телефон с переносной трубкой, радио, фен, мини - бар, телевизор, сейф, все необходимые гигиенические принадлежности, интернет, телевидение.

Люкс - двухкомнатный номер, состоящий из гостиной и спальни.
В номере: двуспальная кровать, мягкая мебель, два телевизора, мини - бар, фен, холодильник, сейф, сплит - система, телефон с переносной трубкой, радио, ванная, махровый халат, тапочки. Сюит «восточный» - трехкомнатный номер, состоящий из гостиной, спальни и холла. В спальне французская кровать, ванна, телевизор. В гостиной и холле - большой мягкий диван, «кинотеатр», гостевой с/у. В номере сплит - система, мини - бар, сейф, телевизор со спутниковым телевидением, интернет, телефон, радио, полы с подогревом, необходимые гигиенические принадлежности.

Фото интерьера отеля представлены в (приложение Б).

К услугам гостей предлагается конференц-зал, банкомат, Интернет, бесплатный паркинг, аренда автомобиля, трансфер, ресторан с уникальной азиатской кухней, кафе с европейской кухней, сауна (турецкая и финская парная) с бассейном. Дети до 12-ти лет в номере родителей проживают бесплатно. В отеле существует накопительная система скидок. При проживании от 60 ночей предоставляется скидка 10%.

Стоимость номеров и дополнительных услуг представлена в таблице В.1; В. 2. (приложение В).

Управление гостиницей имеет довольно простую организационную структуру, характеризуемую распределением целей и задач между подразделениями и отдельными работниками.

Организационная структура гостиницы имеет название линейно-функциональной, то есть весь персонал, а именно, каждая единица подчиняется непосредственно директору (Рисунок 2).


Рисунок 2 - Организационная структура отеля «Оазис»


Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого его работника.

В непосредственном подчинении у директора находятся заместитель генерального директора, главный бухгалтер.

Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и директором. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами, является ориентация на прием и обслуживание в основном бизнес туристов.

На директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Владельцы предприятия и директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница будет поддерживать в первую очередь.

Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.п. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.

Главный бухгалтер производит систему взаиморасчетов с клиентами, осуществляющих оплату услуг по безналичному расчету, занимается финансовыми операциями внутри гостиницы и осуществляет финансовое планирование.

Административная служба - одно из главных подразделений гостиницы, находится в вестибюле, на первом этаже, осуществляющая регистрацию пребывающих гостей, распределение номерного фонда, выписка и расчеты с клиентами, прием телефонных звонков, соединение с номерами гостей, передача различного рода информации и многое другое. Это место является по существу центром контроля за предоставляемыми услугами и разрешением технических и организационных проблем. Кроме того, в случае возникновения критических ситуаций (пожар, необходимость оказания медицинской помощи клиентам и т.п.) стойка администратора служит местом организации оперативных действий. К другим функциям относится прием и распределение почтовых, факсимильных и электронных (e-mail) сообщений, а также кассовое обслуживание клиентов. Администраторы осуществляют обработку и начисление платежей за предоставленные услуги, включая их на счет гостя, который позже проверяется службой безопасности. Персонал стойки администратора проверяет также все непогашенные дебиторские задолженности.

Также в обязанности административной службы входит бронирование номеров, регистрация и расселение гостей, координация и контроль предоставляемых услуг, составление отчета о статусе номеров, работа с клиентской базой данных и предоставление гостям и посетителям всей необходимой информации о гостинице.

Цели и стратегия работы административной службы напрямую связаны с миссией и основной целью гостиничного предприятия. Например, одной из целей этой службы является увеличение числа гостей, размещающихся в гостинице без предварительного бронирования. Эта цель отражает желание гостиницы увеличить процент загрузки. В этом случае стратегия гостиницы строится на повышении эффективности продаж. Другая цель гостиницы состоит в сокращении времени, требующегося для регистрации гостя. За стойкой администратора также происходит процесс оформления аренды номеров, сопровождающийся регистрационными записями. Эти записи содержат информацию о госте, включая его или ее домашний адрес (для граждан РФ и СНГ), дату въезда и предполагаемую дату выезда, способ оплаты (наличный, по кредитной карте или по безналичному расчету.

Хозяйственный отдел включает обслуживание номерного фонда (уборка, стирка, глажение), уборка общественной территории, уборка служебных помещений.

Служба безопасности включает в себя охрану гостей и персонала гостиницы.

Никакой из отделов не функционирует автономно. Действия всех отделов скоординированы. В гостинице существует не только вертикальная связь внутри отделов, но и очень развита неформальная горизонтальная связь между отделами.

Отель «Оазис» - развивающееся предприятие, существующее с 2004 года, имеет ряд преимуществ перед своими конкурентами:

выгодное месторасположение,

индивидуальный имидж,

высокий потребительский спрос,

хорошее качество оказываемых услуг,

перспективу дальнейшего успешного развития.

Главная цель отеля - привлечение клиентов и удовлетворение их потребностей с целью извлечения максимальной прибыли.

С целью комплексного организационного анализа деятельности предприятия возможно использовать методику Swot - анализа (Таблица 1).

Таблица 1 - Сводная матрица SWOT - анализа отеля «Оазис»

ВозможностиУгрозы- увеличение доли рынка; - расширение ассортимента дополнительных услуг; - выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности; - организация и участие различных мероприятий (фестивали восточной культуры, презентации и т.д.); - повышение качества услуг; - обучение персонала; - сотрудничество с туристскими фирмами.- развитие конкурентов; - снижение объема реализации услуг в связи с изменением вкусов потребителей; - снижение покупательской способности населения в связи с кризисом; - отрицательная динамика доли рынка.Сильные стороныВозможностиУгрозы- удобное месторасположение; - оригинальный стиль; - налаженная технология работы; наличие необходимых финансовых ресурсов.- гибкая система скидок способ сотрудничества с туристскими фирмами; - соответствующая материально- техническая обеспечивает предоставление качественных гостиничных услуг; - участие в различных мероприятиях может способствовать узнаваемости предприятия и формированию позитивного имиджа; - разнообразие дополнительных услуг обеспечивает приятное времяпрепровождения гостей.- удобное месторасположение привлекает клиентов с разными целями пребывания на отдыхе; - ценовая политика по предоставлению скидок и оригинальный стиль дают преимущество перед конкурентами.Слабые стороныВозможностиУгрозы- отсутствие современных информационных технологий; - не налаженный сбыт гостиничного продукта через агентства; - нехватка квалифицированного персонала; игнорирование инструментов маркетинга.- участие в выставках и конференциях может улучшить опыт работы в сфере гостиничного бизнеса; - обучение имеющегося персонала позволит повысить общий уровень качества; - увеличение доли рынка и предлагаемых услуг может способствовать привлечению агентств и составлению четкой бизнес-стратегии.- применение стратегии минимизации издержек, грамотное использование преимуществ своего месторасположения позволит организации удержать свою позицию на рынке; - для успешного развития необходимо разработать бизнес - план и маркетинговую стратегию.На основании выявленных проблем можно сформулировать дальнейшую стратегию: повышение эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования ассортимента предлагаемых услуг, а также усиления маркетинговой деятельности, проведения работ (маркетинговых исследований) по изучению потребностей клиентов и возможностей конкурентов. Матрица угроз и возможностей представлена на рисунках 3 и 4 соответственно.


Вероятность событияВлияние угроз на организациюРазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояниеСлабое состояниеВысокаяИнтенсивное развитие ближайших конкурентовДефицит персоналаЭкономический кризисПовышение себестоимости услугСредняяПереориентация клиентов на гостиницы 4-5 звездОтсутствие требующихся клиенту услугУслуга не предоставлена поставщикомТурпродукция среднего качестваНизкаяПриродно- климатические условияОтсутствие анимационных мероприятийОшибка в выборе сегмента рынкаНедостаточная квалификация персоналаРисунок 3 - Матрица угроз отеля «Оазис»


Вероятность реализации возможностейВлияние возможностей на организациюСильноеСреднееСлабоеВысокаяРасширение ассортимента дополнительных услугСотрудничество с туристскими фирмамиРасширение рынков сбыта услугСредняяОбучение персоналаОрганизация и участие в различных культурных мероприятияхОрганизация работы собственного развлекательного центраНизкаяОбновление материально- технической базыНаем квалифицированного персоналаДиверсификация бизнесаРисунок 4 - Матрица возможностей отеля «Оазис»


Исходя из представленных рисунков, можно сделать следующий вывод:

В рисунке 3 рассмотрены вероятности событий, которые могут не однозначно повлиять на данную организацию. Максимальную опасность для данного частного отеля представляют дефицит персонала, интенсивное развитие ближайших конкурентов, экономический кризис. Относительно рисунка 4, где рассматривается вероятность реализации возможностей для данной организации можно сказать, что если расширить ассортимент дополнительных услуг, а так же осуществить более тесный контакт с туристскими фирмами для более выгодного взаимодействия друг с другом, благоприятно скажется на деятельности гостиницы расширить предоставление услуг и увеличит количество пребывающих.

В первую очередь следует реализовывать следующие возможности: расширение ассортимента дополнительных услуг, обучение персонала, сотрудничество с турфирмами, а также организацию и участие в различных культурных мероприятиях.

Гласность рынка позволяет предприятию провести прямое сравнение своего пакета услуг с предложениями конкурентов. Отсюда и происходит понятие «относительное качество», которому присущи следующие характеристики:

возможность сравнения с услугами самых сильных конкурентов;

возможность рассмотрения с точки зрения потребителей;

независимость от структуры цен на предприятии;

возможность охвата не только материальных, но и нематериальных услуг, включая поведение персонала.

С целью анализа качества услуг отеля «Оазис» применена методика выявления относительного качества, включающая два этапа:

1Выявление важнейших с точки зрения потребителей критериев, которые приводят к принятию решения о приобретении услуг. При этом цены не должны приниматься в расчет.

2Оценка критериев по 5 - балльной шкале и последующее сравнение с такой же оценкой идентичных критериев на важнейших предприятиях - конкурентах.

С точки зрения потребителей гостиничные услуги характеризуются следующими критериями, оцененными в баллах: расположение; качество питания; безопасность; компетентность персонала; качество обслуживания; чистота в номерах, санузле; вежливость и доброжелательность персонала; работа аудиоаппаратуры; тишина и поведение соседей; мебель в номере.

По результатам представительного опроса потребителей находятся по пятибалльной шкале осредненные оценки приведенных критериев для данного предприятия (Пр) и двух его конкурентов - гостиницы, «Премьер» и «Престиж» ( К1, К2) (Таблица 2).


Таблица 2 - Исходные данные для сопоставления качества услуг гостиничного предприятия

ПоказательПрК1К21. Расположение4,24,44,52.Качество питания4,84,64,73.Безопасность4,64,54,64.Компетентность персонала4,44,64,45.Предложение доп.услуг4,34,64,26.Чистота в номерах, санузле4,84,64,57.Качество обслуживания4,94,84,58.Работа аудиоаппаратуры554,89.Тишина и поведение соседей4,64.64,510.Мебель в номере4,74, 84,7Итого4,634,654,54

Определим комплексный показатель качества гостиничных услуг по методу средневзвешенного показателя. Согласно данному методу, комплексный показатель качества определяется по формуле 1.


(1)


Где Ki - единичные показатели качества услуг;- общее число услуг;- показатель весомости (значимости) i-го единичного показателя качества.

Коэффициенты весомости и значения показателей качества определяются экспертным путем (Таблица 3).


Таблица 3 - Коэффициенты весомости по показателям качества

ПоказательКоэффициент весомости показателя1 Расположение0,152 Качество питания0,13 Безопасность0,14 Компетентность персонала0,15 Предложение дополнительных услуг0,056 Чистота в номерах, санузле0,17 Вежливость и доброжелательность персонала0,28 Работа телевизора, видео-, аудиоаппаратуры0,059 Тишина и поведение соседей0,0510 Мебель в номере0,1Итого1

Используя формулу 1 рассчитаем комплексные показатели для гостиницы «Оазис» ( КПр) и двух ее конкурентов (К1, К2, ).

Кпр=0,15×4,2+0,1×4,8+0,1×4,6+0,1×4,4+0,05×4,3+0,1×4,8+0,2×4,9+0,05×5+0,05×4,6+0,1×4,7=4,635

К1=0,15×4,4+0,1×4,6+0,1×4,5+0,1×4,6+0,05×4,6+0,1×4,6+0,2×4,8+0,05×5+0,05× 4.6+0,1× 4, 8=4,64

К2=0,15×4,5+0,1×4,7+0,1×4,6+0,1×4,4+0,05×4,2+0,1×4,5+0,2×4,5+0,05×4,8+0,05×4,5+0,1×4,7=4,54

Результаты расчета показывают, что отель «Оазис» по значению комплексного показателя качества (4,635) превосходит первого (4,54) конку-рента и уступает первому (4,64).

Рассчитаем также уровень конкурентоспособности гостиницы «Оазис» по отношению к конкурентам.

Кпрк1= Кпр: К1=4,635: 4,64=0,99

Кпрк2= Кпр: К2=4,635: 4,54=1,02

Полученные результаты подтверждают сделанный ранее вывод.


3.2 Совершенствование маркетинговой деятельности


Дж. Уокер в своей книге приводит тезисы Аластера Моррисона, которые раскрывают маркетинговую ориентацию предприятия гостеприимства. По су-ществу, это сжатое руководство о том, как следует вести маркетинг в гости-ничном бизнесе[36].

Приоритет номер один - потребности клиента:

единственная цель всех отделов, менеджеров и всего рабочего коллектива

удовлетворение потребностей клиента;

чем больше потребностей клиента будет удовлетворено сегодня, тем больше шансов на то, что он станет вашим клиентом завтра.

Потребности клиента - объект постоянных забот и предмет научных исследований.

Приоритетность маркетинговых исследований очень высока, и они должны проводиться постоянно:

изменения потребностей клиента должны немедленно регистрироваться;

необходимость появления новых продуктов и новых видов услуг должна сознаваться своевременно.

Периодический анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Необходимость перспективного планирования - следует предвидеть изменения потребностей клиентов и действовать соответственно, используя все маркетинговые возможности.

То, как клиент оценивает предоставляемые услуги, должно быть известно: продукты, услуги и реклама усовершенствуются с учетом этой оценки.

Сотрудничество между подразделениями предприятия ценится и приветствуется - чем больше сотрудничества, тем лучше обслуживание и удовлетвореннее клиент.

Целесообразно поддерживать сотрудничество с родственными предприятиями.

Происшедшие перемены рассматриваются как неизбежные, но не напрасные.

Диапазон бизнеса должен быть предельно широк - возможности, которые ведут к лучшему обслуживанию клиента или в смежную деятельность, должны превращаться в капитал.

Замеры и оценка маркетинговой деятельности проводятся регулярно:

эффективные маркетинговые программы и стратегии повторяются и развиваются;

расходы на маркетинг должны использоваться эффективно.


Таблица 4 - Примерный план сканирования маркетинговой среды

ФакторыИсточники информацииЧастота сканированияОтветственные лицаПотребители услугКлиенты Посетители Служащие Туристические бюро.Ежедневно Ежедневно Ежедневно ЕжемесячноОбслуживающий персонал Менеджеры БухгалтерыСоциальные / культурныеПрофессиональные журналы, Журналы, читаемые посетителямиЕженедельно или ежемесячноОбслуживающий персонал Секретари БухгалтерыКонкурентыГазеты Посетители ВизитерыЕжедневноМенеджеры Обслуживающий персонал администраторыЭкономическиеГазеты Регулярные отчеты Экономические информационные бюллетениЕжедневно Ежедневно Еженедельно или ежемесячноМенеджеры Бухгалтер АдминистраторыПравовыеПрофессиональные журналы БюллетениЕжемесячноПравление МенеджерыТехнологическиеПрофессиональные журналы Профессиональные выставкиЕженедельно ЕжегодноМенеджеры Бухгалтер Администраторы

Внедрение концепции внутреннего маркетинга означает активизацию таких управленческих функций, как:

формирование культуры обслуживания как части организационной культуры;

управление человеческими ресурсами (кадровая политика);

формирование информационной среды, обеспечивающей требуемую информированность сотрудников;

введение эффективных систем мотивации персонала.

Более подробно задачи внутреннего маркетинга отражены посредством модели, известной как «цепочка получения дохода в сфере услуг», которая основана на семи утверждениях:

Прибыль и рост фирмы связаны с приверженностью потребителей.

Приверженность потребителей связана с потребительской удовлетворенностью.

Потребительская удовлетворенность связана с ценностью услуги.

Ценность услуги связана с производительностью сотрудников.

Производительность сотрудников связана с их приверженностью.

Приверженность сотрудников связана с их удовлетворенностью.

Удовлетворенность сотрудников связана с внутренним качеством трудовой жизни.

Кроме того, привлечение новых потребителей - процесс более дорогой, чем сохранение постоянных клиентов. Действительно, во-первых, если число постоянных посетителей соответствует имеющимся производственным мощностям, то сводятся к минимуму затраты на рекламу и другие маркетинговые действия, направленные на привлечение новых клиентов; во-вторых, постоянные клиенты, будучи удовлетворенными, потребляют больший объем услуг и одновременно являются за пределами гостиницы бесплатными рекламными агентами; в-третьих, они более осведомлены о порядке предоставления услуги, а поскольку клиент непосредственно вовлечен в процесс производства, это экономит ресурсы, в том числе время. Таким образом, лояльность потребителя влечет за собой прирост такого показателя, как общая продолжительность получения прибыли от одного клиента, что эквивалентно приросту чистой приведенной потребительской стоимости.

В связи с этим маркетинговая функция на предприятиях гостиничного бизнеса не должна ограничиваться исключительно внутренней составляющей, цель которой, по существу, одна - удержать клиента. Привлечение новых клиентов - это не менее важная задача. Превышение спроса над предложением для конкретной гостиницы сведет к минимуму отрицательный эффект возможного «непреднамеренного переключения потребителя» и создаст предпосылки для повышения цен, а следовательно, и прибыли.

С целью выявления новых важных направлений нужно собрать информацию об уже существующих и появляющихся технологиях, которые можно применить для ведения бизнеса. При этом необходим обзор не только гостиничных технологий, но и тех, которые используют партнеры, поставщики и сами клиенты. Поиск целесообразно также вести в смежных и даже далеких от гостиничного бизнеса отраслях.

Все многообразие технологий можно разделить на базовые, ключевые и ведущие.

Базовые технологии обслуживания являются основой ведения гостиничного бизнеса, но это не источник конкурентных преимуществ. Постоянное их совершенствование, например процесса уборки номеров или процедуры регистрации с целью минимизации вероятности сбоев в работе, повышение скорости и качества обслуживания официантами посетителей в ресторане и т.д., способно обеспечить сохранение или даже некоторый рост конкурентного потенциала отеля. Однако на современном уровне развития мирового гостиничного бизнеса базовые технологии, даже непрерывно улучшаемые, не могут стать основой устойчивого конкурентного превосходства на рынке. Рано или поздно обязательно найдется отель, который сделает ставку на разработку (покупку, копирование и т.д.) и внедрение в свою работу ключевых и ведущих технологий.

Ключевые технологии обслуживания - технологии, обеспечивающие достижение отелем конкурентного преимущества и обычно менее доступные для использования всеми участниками рынка. Такие технологии дают возможность отелю снижать себестоимость продукта, максимизировать доход от продаж, достигать и поддерживать высокие стандарты обслуживания, занимая значимую нишу и точно позиционируя себя в этих разновидностях услуг на рынке.

Правильное ведение конкурентной борьбы подразумевает, что менеджмент отеля должен знать свои сильные и слабые стороны в каждом классе рассмотренных выше технологий, а также аналогичные показатели основных конкурентов. При разработке новых продуктов менеджменту гостиничного предприятия нужно руководствоваться следующими правилами:

Внедряемый продукт по разным его параметрам и характеристикам (новизне, цене, качеству предоставляемых услуг и т.д.) должен поддерживать существующие и будущие источники конкурентного преимущества отеля и обеспечить ему доминирующие позиции на рынке.

При разработке новых продуктов качество должно превалировать над количеством. Большой ошибкой руководства отеля станет создание нового продукта или услуги, в которых рынок не будет нуждаться.

Основными факторами успеха новых гостиничных продуктов на рынке являются принятие возможных мер защиты от копирования новинок конкурентами, т.е. сложность их копирования, и организация эффективной системы продвижения новых продуктов.

Решая вопрос о выводе новых продуктов на рынок, руководство отеля должно установить баланс между потенциальным успехом, выраженным в объеме сбыта, и возможным риском.

На основе выше изложенного предлагается ввести в структуру организации должность маркетолога, главная задача которого - повышение загрузки отеля. Очень важно, чтобы гостиница была полностью распродана практически круглый год.

Маркетолог будет выполнять такие функции:

определение сегмента, на котором гостиница сможет иметь наибольший успех;

составление профиля клиента (перечень признаков, характеризующих некоторого «усредненного» типичного клиента);

определение методов привлечения клиента;

анализ удовлетворенности клиента услугами отеля;

определение ценовой политики гостиницы;

при любых нежелательных изменениях положения отеля на рынке гостиничных услуг анализ ранка, выяснение причин и предложение мер по улучшению положения отеля;

реклама отеля в средствах массовой информации;

анализ состояния отеля, выявление неиспользованных возможностей с целью повышения загрузки и увеличения доходов от всех источников.


3.3 Предложения по развитию организации деятельности отеля «Оазис»


Анализ деятельности отеля «Оазис» позволяет сделать следующие рекомендации внедрение принципов, которые, на наш взгляд повысят эффективность управления организацией:

Разработка стратегии. Руководство гостиницы должно иметь ясное представление о предназначении и будущем развитии предприятия. Руководители также должны донести это представление до своих подчиненных и убедить их поверить в него и ему следовать. Хорошие лидеры усматривают цель в том, чтобы добиться качественного обслуживания посредством действий, видимых и служащим, и клиентам.

Внедрение маркетингового подхода во все подразделения гостиницы. Концепция маркетинга предусматривает, что он должен пронизывать всю организацию. Надо всегда иметь в виду, что выполнение функции маркетинга по обслуживанию гостей в отеле - это также обязанность сотрудников вне отдела маркетинга.

Понимание потребностей клиентов. Клиенты хорошо чувствуют качество. Предприятие с высоким качеством обслуживания знает, чего требует рынок. Предлагаемая гостиничная услуга должна быть предназначена для целевого рынка и иметь свою нишу.

Применение в работе основных организационных принципов. Работа гостиницы должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее управление. Это начинается с разработки проекта концепции управления. Управление должно быть организовано так, чтобы обслуживания в гостинице обеспечивало выгоды для клиента в выбранном рыночном сегменте. При этом необходимо создать системы, снабжающие управленческой информацией сотрудников. Такие системы включают наем персонала и его обучение, процедуры покупки услуг, системы управленческой информации, системы бронирования номеров, системы технического обслуживания, оборудования гостиницы, системы контроля качества, снабжения и т.д. В гостиницах, где обеспечивают качественное обслуживание, хорошо отлажены операционные процессы.

Эффективное управление кадрами. Действия руководства - единственный путь общения с коллективом гостиницы. Руководитель любого уровня должен понимать, что служащие наблюдают за его реакцией на ту или иную ситуацию и изучают его поведение. Менеджер, который подчеркивает важность коллективной работы сотрудников, выступающих как одна команда, может укрепить производственную дисциплину и рассчитывать на доверие коллектива. Управлять надо так, чтобы служащие знали, как работать эффективно.

Разработка стандартов качественного обслуживания клиентов гостиницы. Проект стандартов качества отеля «Оазис» разработан в ходе написания дипломной работы (Приложение В).

Для того чтобы повысить эффективность в поддержании стандартов обслуживания, организация должна наладить обмен информацией в тех областях, которые на текущий момент отсутствуют или неэффективны. При этом используются так называемые "цепочки качества", анкетирование работников и многие другие методы. Часто проблема качественного обслуживания и ошибки в управлении кадрами и производством либо оказываются обезличенными, и им не уделяется достаточного внимания, либо к их ликвидации приступают в спешном порядке, поскольку меры, направленные на поддержание стандартов на предприятиях используются малоэффективно. Сказать работнику, как нужно что - либо сделать, и сделать так, чтобы работник сам стремился сделать это как нужно - далеко не одно и тоже.

Руководству следует вовлекать сотрудников во все сферы работы гостиницы, что делает их соучастниками общего дела и помогает в улучшении качества обслуживания. Необходимо эффективнее использовать меры, направленные на поддержание стандартов качества обслуживания.

Повышение квалификации персонала.

Большое внимание должно уделяется обучению персонала, в том числе проведению корпоративных тренингов.

Требования клиентов в отношении обслуживания постоянно возрастают, стандарты меняются, конкуренция набирает скорость. В этих условиях очень важным является сохранение высокого уровня обслуживания, а если оно не соответствует установленным стандартам, то его скорейшему улучшению. Есть смысл серьезно задуматься о переподготовке персонала, о повышении квалификации.

Создание благоприятного морально - психологического климата в коллективе.

Создание для рабочих и служащих благоприятного климата для работы делает возможным более высокий уровень трудовой активности, который, будучи правильно организован, стимулирует высокую трудовую активность каждого и отражается на доходах предприятия в целом.

Благоприятный климат для работы заключается в следующем:

справедливый процесс подбора и расстановки кадров;

наличие на каждом рабочем месте закрепленных в письменной форме служебных обязанностей (должностная инструкция), которые бы устанавливали критерии оценки выполнения норм и стандартов;

оценка потребностей в повышении квалификации работников и условия повышения квалификации с точки зрения продвижения по службе; и повышение заработной платы (повышение разряда);

постоянное повышение квалификации;

проверки работы всего персонала, проводимые периодически;

программа поощрений и условия поощрения работников предприятия на всех уровнях;

официальный план продвижения работников по служебной лестнице, содержащий критерии и условия продвижения;

периодическое повышение уровней заработной платы с целью сохранения конкурентности существующих расценок;

периодическое совершенствование системы льгот для работающих с целью сохранения их конкурентности;

порядок рассмотрения трудовых споров, обязательный для выполнения администрацией.

В работе с персоналом необходимо осуществлять индивидуальный подход к людям на основе не только глубокого изучения личных и профессионально - деловых качеств, но и выявления интересов и потребностей, создавая условия для всемерного развития творческих способностей и максимальной трудовой отдачи.

Таким образом, для улучшения качества обслуживания, поддержания лояльности постоянных клиентов и привлечения новых необходимо:

Периодически проводить анкетирование клиентов, с целью анализа качества обслуживания.

Периодически проводить анкетирование сотрудников, с целью поиска новых идей.

Проводить аттестацию обслуживающего персонала с целью выявления профессиональной пригодности, включить в план работы повышение квалификации персонала.

Разработать систему мотивации персонала с целью повышения заинтересованности в качественном обслуживании гостей.

Разработать кодекс корпоративной культуры.

Внедрение предложенных этих мероприятий позволит более эффективно организовать деятельность гостиницы «Оазис», повысить качество услуг и уровень конкурентоспособности.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В настоящее время малые гостиницы набирают всю большую популярность среди услуг средств размещения в Краснодарском крае.

Реализуемая целевая программа «Государственная поддержка малого и среднего предпринимательства в Краснодарском крае» на 2013 - 2017 позволит выделить кредиты и субсидии для данного вида предпринимательства, общий объем финансирования программы за счет средств, краевого бюджета составляет 759905,0 тысячи рублей.

Сегодня в России малой считается гостиница вместимостью от 10 до 100 номеров. Основные клиенты малых гостиниц - люди среднего класса. Как правило, эти клиенты нуждаются в умеренном комфорте, хорошей еде, чистоте и безопасности, и все это они находят в малых отелях. К этому добавляются приемлемые цены и особая обстановка уюта, которую трудно создать в гостиничных комплексах большой вместимости. Особое внимание в работе было уделено особенностям функционирования малых гостиниц в Краснодарском крае. Малые гостиницы в Краснодарском крае обычно строят на 10 - 50 номеров, плюс в них предусмотрена рецепция, служебные помещения, кафе или ресторан и т. д. Эти гостиничные базы составляют серьезную конкуренцию «старым» объектам размещения. Проанализировав в данной работе особенности функционирования малых гостиниц, был сделан вывод о том, что сегодня именно малые гостиницы имеют тенденцию гибко и быстро реагировать на меняющуюся конъюнктуру российского туристского рынка, экономически выгодны и быстро окупаются.

Объектом исследования в работе выступил отель «Оазис». Это современное здание расположено в двадцати минутах езды от центра города, ж/д вокзала и аэропорта, в нескольких шагах от развлекательного центра «СБС». «Оазис» один из самых популярных «трехзвездочных» отелей города. Он одинаково удобен как для бизнес - туристов, так и для семей, приезжающих на отдых. Особой гордостью отеля являются современный конференц-зал и ресторан восточной кухни «Чор Минор».

В отеле 43 номера от демократичного стандарта до роскошного сьюта. Каждый из номеров имеет индивидуальный интерьер и оснащен всем необходимым.

Имеет ряд преимуществ перед своими конкурентами:

выгодное месторасположение,

индивидуальный имидж,

высокий потребительский спрос,

хорошее качество оказываемых услуг,

перспективу дальнейшего успешного развития.

С целью комплексного организационного анализа деятельности исследуемого предприятия автор использовал методику Swot-анализа. На основании выявленных проблем можно сформулировать дальнейшую стратегию: повышение эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования ассортимента предлагаемых услуг, а также усиления маркетинговой деятельности, проведения работ (маркетинговых исследований) по изучению потребностей клиентов и возможностей конкурентов.

С целью анализа качества услуг отеля «Оазис» применена методика выявления относительного качества, Результаты расчета показывают, что гостиница «Оазис» по значению комплексного показателя качества (4,635) превосходит первого (4,54) конкурента и уступает второму (4,64).

Проведенный в работе анализ позволяет рекомендовать ввести в структуру организации должность маркетолога, главная задача которого - повышение загрузки гостиницы Анализ деятельности отеля «Оазис» позволяет сделать следующие рекомендации внедрение принципов, которые, на наш взгляд повысят эффективность управления организацией:

Разработка стратегии.

Внедрение маркетингового подхода во все подразделения гостиницы.

Понимание потребностей клиентов.

Применение в работе основных организационных принципов

Эффективное управление кадрами.

Разработка стандартов качественного обслуживания клиентов гостиницы. Проект Стандартов качества отеля «Оазис» разработан в ходе написания дипломной работы.

Повышение квалификации персонала.

Создание благоприятного морально - психологического климата в коллективе.

Таким образом, для улучшения качества обслуживания, поддержания лояльности постоянных клиентов и привлечения новых необходимо:

Периодически проводить анкетирование клиентов, с целью анализа качества обслуживания.

Периодически проводить анкетирование сотрудников, с целью поиска новых идей.

Проводить аттестацию обслуживающего персонала с целью выявления профессиональной пригодности, включить в план работы повышение квалификации персонала.

Разработать систему мотивации персонала с целью повышения заинтересованности в качественном обслуживании гостей.

Разработать кодекс корпоративной культуры.

Внедрение предложенных автором мероприятий позволит более эффективно организовать деятельность гостиницы «Оазис», повысить качество услуг и уровень конкурентоспособности.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


1 Акимов. В.С. Основы управления персоналом в индустрии гостеприимства Учеб. пособие. - М.: Аспект Пресс, 2007. - 258 с.

Асанова. И.М.: Деятельность службы приема и размещения. - М.: Академия, 2011.

Байлик. С.И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: Учеб. Пособие. - М., 2005. - 252 с.

Берков. Б.В., Беркова, Г.И. Деловым людям и гостеприимным хозяевам - Ростов н/ Д.: Феникс, 2007. - 468 с.

Бондаренко. Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство: Учебно-практ. пособие. - Минск: БГЭУ, 2008. - 415 с.

Браймер. Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 326 с.

Волков. Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристский бизнес. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 387 с.

Волков. Ю.Ф. Технология гостиничного обслуживания: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - С. 56 - 72.

Гилберт. А. Черчилль. Маркетинговые исследования. - СПб.: Питер, 2006. - 752 с.

Дубинина. Т.И. Зарубежный опыт малых гостиниц - М.: Ассоциация «Ун-т гостин., турист. и ресторан. бизнеса», 2006. - 542 с.

Зорин. Е.В., Туризм и отраслевые системы: Учебник / Е.В. Зорин, П.А.Виноградов, Е.Н. Ильина. - М.: Финансы и статистика, 2006.

Иванов. В.В. Исследование современных систем управления в гостиничном бизнесе/ Пять звезд. - 2008. - № 2. - С. 12 -16.

Иванов. И.И. Роль гостиниц в современном турбизнесе // Служба кадров. - 2006. - № 1. - С.18 - 20.

Исмаев. Д.К. Маркетинг гостиничных услуг в России: Учеб. пособие. - М.: Луч, 2004. - 78 с.

Исмаев. Д.К. Маркетинг и управление качеством гостиничных услуг: Учеб. Пособие. - М.: Моск. акад. турист. и гостинич - ресторан. бизнеса при правительстве Москвы, 2006. - 450 с.

Использование методов маркетинговых исследований на рынке потребительских товаров: Учебное пособие / Ред. И.И. Муромкина. - Нижний Новгород: НКИ, 2005. - 125 с.

Кабушкин. Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов.- М., 2007. - 368 с.

Кабушкин. Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. - Минск: БГЭУ, 2007. - 644с.

Кусков А.С. Гостиничное дело. Учебное пособие. - 2-е испр. : Даликов и К., 2010. - 328 с.

Котлер. Ф. Основы маркетинга /пер. с англ. - 2-е европейское издание. - М.: Вильямс, 2005. - 944 с.

Котлер. Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 787 с.

Кудимова. М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе // 5 звезд. - 2007. - №6.

Лесник. А.Л. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе - М.: ООО «С АС ПЛЮС», 2005.

Лесник. А.Л. Основы стратегического управления в индустрии гостеприимства - М.: ООО «АС ПЛЮС», 2008.

Лесник. А.Л. Организация управления гостиничным бизнесом: Учебник. - М.: Издательский дом «Альпина», 2007.

Леушин. А.С. Применение современных технологий управления для улучшения результатов деятельности предприятий гостиничного хозяйства // Пять звезд. - 2007. - № 2. - С. 20 - 24.

Ляпина. И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. - М.: ПрофОбразИздат, 2006. - 461 с.

Маркова. В.Д. Маркетинг услуг. Учебник для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 356 с.

Медлик. С. Гостиничный бизнес: Учебник / с пер. с англ. А.В.Павлов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 239 с.

Меж звездами и терниями // Индустрия туризма. - 2007. - №4

Морозова. Н.С. Развитие предпринимательства в гостиничном бизнесе. М.,2006.

Надолинская. О.Д. Система взаимного информирования - как информативная помощь в работе гостиничных предприятий 5 звезд 2010. - №3.

Соколова. М.В.: История туризма М.: Финансы и статистика, 2008. - 365 с.

Сорокина. А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: Учебное пособие. - М.: ИНФА-М, 2006. - 304с.

Скараманга. В.П. Фирменный стиль в гостеприимстве.pdf - 173 c.

Уокер. Дж. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 487 с.

Федоров. С. Мода на мини // Мир и дом. - 2007. - № 5.

Чудновский. А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: учебное пособие - М.: КНОРУС, 2007. - 320с.


ПРИЛОЖЕНИЯ


ПРИЛОЖЕНИЕ А


Таблица А1 - Критерии балльной оценки гостиниц и других средств размещения различных категорий с количеством номеров не более 50

№/№ п/пТРЕБОВАНИЕКол-во баллов1231Расположение средства размещения у моря (океана), на берегу реки или естественного водоема21:- первая линия - вторая линия - третья линия3 2 12Здания и общественные помещения2.1Расположение средства размещения в здании, являющемся историко-архитектурным памятником федерального значения 6Расположение средства размещения в здании, являющемся историко-архитектурным памятником местного значения 42.2Внешний вид - качество и состояние фасада, балконов, лоджий, ставней: - отличное - хорошее - удовлетворительное 3 2 12.3Наличие гостевых лифтов32.4Наличие гостиных (салонов)22.5Наличие этажей (номеров) для некурящих22.6Качество, состояние интерьера холлов, салонов и других общественных помещений и их оборудования2.6.1Напольное покрытие: - отличное - хорошее - удовлетворительное 3 2 12.6.2Стены: - отличное - хорошее - удовлетворительное 3 2 12.6.3Занавеси: - отличное - хорошее - удовлетворительное 3 2 12.6.4Освещение: - отличное - хорошее - удовлетворительное 3 2 12.6.5Мебель: - отличное - хорошее - удовлетворительное 3 2 13Качество и состояние оборудования и оснащения номерного фонда (в 100% номеров)3.1Напольное покрытие: - отличное - хорошее - удовлетворительное 3 2 13.2Мебель: - отличное - хорошее - удовлетворительное 3 2 13.3Занавеси: - отличное - хорошее - удовлетворительное 3 2 13.4Постельные принадлежности: - отличное - хорошее - удовлетворительное 3 2 14Телевидение в номерах (телевизор с кабельным или спутниковым каналом для внутреннего показа фильмов или аренда видеомагнитофона, видеокассет в 100% номеров) 25Качество, состояние оборудования ванных комнат5.1Стены, пол: - отличное - хорошее - удовлетворительное 3 2 15.2Сантехническое оборудование: - отличное - хорошее - удовлетворительное 3 2 15.3Краны: - отличное - хорошее - удовлетворительное 3 2 15.4Наличие табурета или стульчика в ванной комнате25.5Наличие в ванне специального покрытия, предохраняющего от падения при скольжении 25.6Подогрев пола в ванной комнате35.7Наличие банной простыни (махрового халата)25.8Состояние покрытия стен в ванной комнате: - отличное - хорошее - удовлетворительное 3 2 15.9Наличие бидэ не менее чем в 50% номеров (в ванной комнате)25.10Наличие фена в ванной комнате в 100% номеров16Телефонная кабина (телефонный автомат) с междугородной связьюпо 1 баллу за кабину, но не более 4-х баллов7Телекс или электронная почта28Телефакс29Транспортное обслуживание: доставка проживающих и багажа 610Дополнительные услуги10.1Время работы предприятий питания не менее: - 14 часов в сутки - 12 часов в сутки - 8 часов в сутки 6 4 210.2Время работы баров не менее: - 14 часов в сутки - 12 часов в сутки - 8 часов в сутки 8 6 210.3Охраняемая автостоянка с неограниченным временем парковки210.4Наличие сервиса для инвалидов1010.5Наличие прочих услуг (игровые автоматы, читальный зал, информационные услуги, экскурсионные услуги, услуги переводчика)по 1 баллу за услугу, но не более 6 баллов10.6Наличие сауны: - на 6 и более человек - менее 6 человек 2 110.7Наличие закрытого плавательного бассейна с площадью м2: - не менее 150 (площадь водной поверхности не менее 80) - не менее 100 (площадь водной поверхности не менее 60) - не менее 80 (площадь водной поверхности не менее 35) - менее 35 6 4 2 110.8Наличие открытого плавательного бассейна21 с подогреваемой водой с площадью водной поверхности м2: - не менее 80 - не менее 60 - не менее 35 - менее 35 6 4 2 110.9Наличие открытого плавательного бассейна21 с неподогреваемой водой с площадью водной поверхности м2: - не менее 80 - не менее 60 - не менее 35 - менее 35 4 3 2 1

ПРИЛОЖЕНИЕ Б


Ценовая характеристика отеля «Оазис»


Таблица Б.1 - Стоимость номеров гостиницы «Оазис», по категориям

КатегорияКоличество номеровЦена, руб.Сюит «Восточный» (трехкомнатный: гостиная, спальня, холл; двуспальная кровать)27800Люкс двухместный (двухкомнатный: гостиная, спальня; двуспальная кровать)45000Улучшенный двухместный (однокомнатный; одна двуспальная кровать)154500Улучшенный одноместный (однокомнатный; одна односпальная кровать.52800Стандартный двухместный (однокомнатный; две односпальные кровати)83800Стандартный одноместный (однокомнатный; одна односпальная кровать)32000Студия двухместный ( двухкомнатный, одна односпальная кровать)45500Полулюкс двухместный ( двухкомнатный, одна односпальная кровать)24500

Таблица Б. 2 - Дополнительные услуги гостиницы «Оазис»

НаименованиеЦена, руб.Бронирование10% от стоимости первых сутокЗавтрак350Конференц-зал (40 мест)1500/часБизнес-место200/часИнтернет80/часСауна500/часТрансфер500

ПРИЛОЖЕНИЕ В


Стандарты качества обслуживания для администратора отеля «Оазис»


УТВЕРЖДАЮ

Директор отеля

__________________ ФИО

«__»_______________200_ г.


. Внешний вид сотрудника

.1. Спецодежда или белая блузка, черная юбка до колена или классические брюки.

.2. Обувь должна быть на каблуке 2,5 - 4 см, не более.

.3. На одежде обязательно крепится бейдж, на котором указано имя и должность.

.4. Волосы обязательно собраны, не яркий макияж, маникюр пастель-ных тонов.

.5. Ювелирные украшения не броские и в малом количестве.

.Обязанности и требования

.1. Обязательно приветствуем (Доброе утро, день, вечер) в зависимости от времени суток прибывшего гостя.

.2. Каждому прибывшему госту мы обращаемся только по имени и отчеству, в не зависимости от его возраста.

.3. По телефону при бронировании, узнаем как можно больше информации и обязательно заполняем необходимый перечень:

дату и время заезда;

примерную дату и время отъезда;

количество гостей;

категорию номера (люкс, улучшенный, стандартный);

услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника, сейфа, мини-бара и т.д.);

услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пансион);

цену (при указании цены следует точно определить, за что платит гость: за все время пребывания, за один день пребывания, за каждого проживающего, только за размещение, за размещение и питание, за размещение и завтрак и т.д.);

фамилию и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название фирмы);

вид оплаты (наличный, безналичный);

особые пожелания.

2. 4. Если клиент обращается с просьбой о бронировании номеров лично в службу размещения, администратор предлагает заполнить бланк заказа установленного образца. Такая заявка оформляется также как и заявка по телефону.

2.5. Каждое действие надо пояснять. Если администратор берет у гостя паспорт, он должен объяснить, что собирается с ним делать. Для иностранцев, это очень важно.

2.6. Принятое бронирование заноситься только в компьютер.

2.7. Стойка и пространство вокруг нее - все это должно быть чистым.

.Стандарт поведения

3.1. С гостями необходимо разговаривать только стоя.

3.2. Выражение лица всегда приветливое. Голос доброжелательный.

.3. Движения спокойные, без суетливости.

.4. Следить за осанкой. Осанка отражает уверенность, достоинство и уважение.

.5. Необходимо обращать внимание на позу, когда сотрудник сидит - прямая спина, нельзя «разваливаться» в рабочем кресле.

.6. Во время регистрации гостя необходимо уметь расположить гостя к себе, уметь сгладить неловкие ситуации.

.7. Нельзя разговаривать громко, повышать голос.

.8. Речь должна быть четкая и грамотная.

.9. Необходимо уметь поддержать разговор, смотреть в глаза собеседнику, если перед работником пара (мужчина и женщина), слова должны быть обращены к женщине.

Администратор _________ФИО «__»__________ 200_ г.


Теги: Малый бизнес в гостиничной индустрии Краснодарского края  Диплом  Туризм
Просмотров: 30391
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Малый бизнес в гостиничной индустрии Краснодарского края
Назад