Разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования в ГК "Востокшинторг"

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повышается значимость и актуальность финансового планирования. От грамотной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие коммерческой организации. Бизнес не может процветать без разработанных финансовых планов (бюджетов) и без контроля за их выполнением. В развитых странах планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования хозяйства.

Планирование и бюджетирование способствуют укреплению финансовой дисциплины в организации и, прежде всего повышению ответственности руководителей различных уровней управления за финансовые результаты достигнутыми возлагаемыми ими структурными подразделениями.

Без бюджетирования невозможно разрабатывать какие-либо мероприятия по повышению эффективности производства и конкурентоспособности. Если последние не будут связаны с наиболее важными финансовыми показателями, то не ясно, будет ли возможность для дальнейшего развития бизнеса и стоит ли осуществлять новые инвестиции и привлекать для этого внешние финансовые источники (кредиты).

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования, как важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строится на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, а лучше денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, и для кого организация будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, и понимать какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Российские коммерческие организации имеют большой опыт прогнозной и плановой работы, разработки различных технико-экономических обоснований, оценок экономической эффективности проектов. Однако использование в современных условиях теорий, утративших экономическую актуальность, неизбежно приводит к кризису менеджмента многих отечественных организаций. Очевидно, что изменения условий хозяйствования обусловливают необходимость формирование системы планирования на основе синтеза российской практики и достижений мировой экономической мысли. При этом особое внимание следует уделять организационному и методологическому аспектам финансового планирования.

Во многих коммерческих организациях плановая работа осуществляется только на короткий промежуток времени (3 месяца) и сводится к определению более или менее точного размера авансовых взносов налоговых платежей. Однако слишком короткий горизонт планирования со временем превращается в барьер развития бизнеса и ведет к акцентированию на текущих проблемах. Поэтому еще большее значение следует придавать стратегическому и перспективному планированию. В этой связи является позитивной эволюция поведения российского бизнеса: завершилась волна передела собственности и контроля, организация реализует свои новые стратегии развития, ориентированные не на месяц или квартал, а на годы.

Способ планирования позволяет осуществлять эффективный контроль путем делегирования ответственности на уровень отдельных структурных подразделений, проводить оперативный анализ производственных результатов и определить слабые места производства. Кроме того, что этот способ дает возможность держать руководство коммерческой организации в курсе того, на каких участках производства не удается достигнуть плановых показателей. Актуальность выбранной темы обусловили ее логику и структуру.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования в организации.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

исследовать теоретические и методические вопросы организации финансового планирования;

проанализировать практика финансового планирования в организации на примере ГК «Востокшинторг»;

разработать предложения по совершенствованию системы краткосрочного финансового планирования, прогнозирования дополнительных финансовых потребностей, внедрение системы стратегического планирования.

Объектом исследования является Группа компаний «Востокшинторг».

Предмет работы - бюджетирование как инструмент краткосрочного финансового планирования.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

При проведении исследования использовались отчетные материалы анализируемой организации. В работе применялись общие методы исследования - системный подход, экономический анализ.

Теоретической и методической основой послужили законодательные и нормативные акты, а также труды российских и зарубежных ученых в области финансового планирования в организациях.

Разработанные в дипломной работе предложения по совершенствованию системы финансового планирования позволят применительно к конкретным организационно-техническим условиям организации осуществить систему мер, направленных на повышение аналитичности, оперативности планирования, усиления контроля за расходами, получать объективную информацию в соответствии с конъюнктурой.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

.1 Финансовое планирование и его роль в управлении организацией

Важнейшим элементом предпринимательской деятельности является планирование, в том числе финансовое. Эффективное управление финансами организации возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений организации.

В литературе даются различные определения финансового планирования.

Лихачева О.Н. отмечает, что финансовое планирование - это процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и воздействия на экономическое окружение организации принятий решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов, а у Ковалевой А.М. финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых нормативных показателей по обеспечению развития организации необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем.

Значение финансового планирования в коммерческой организации заключается в том, что оно:

содержит ориентиры, в соответствиями с которыми коммерческая организация будет действовать;

дает возможность определить в перспективе экономическую эффективность путей развития из возможных альтернатив;

способствует постановке конкретных целей, которые служат способом мотивации работы менеджеров и позволяют установить критерии оценки их деятельности.

Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:

относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально - вещественным элементам производства;

активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;

необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.

Необходимость решения этих задач обусловливает относительно сложную схему финансового планирования, в которую, может быть включен ряд функционально-ориентированных планов.

В частности:

план научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), производства, сбыта, материально-технические и финансовые планы;

финансовые планы производственного отделения дочерних организаций, холдинга.

Финансовое планирование связано с тем, что одновременно планируются прибыль и движение капитала (особенно денежных средств) (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Последовательность планирования: от затрат к движению денежных средств

Финансовое планирование - процесс важный, нужный и ответственный, поэтому нельзя подходить к нему формально.

В ходе планирования необходимо по возможности учитывать или анализировать все факторы - аналитические материалы, тенденцию рынков, общую политическую и экономическую обстановку, мнения аналитиков и экспертов, моральные и этические нормы и прочее. Анализу должны быть подвергнуты как экономические (ставка рефинансирования Центрального Банка РФ, курсы валют, ставки по кредитам в банках, величина имеющихся денежных средств, сроки погашения кредиторской задолженности и многое другое), так и неэкономические факторы (возможность взыскания дебиторской задолженности, уровень конкуренции, изменения в законодательстве). Прежде чем принять решение, важно оценить его имеющиеся альтернативы. Причем значительно целесообразнее для точности плана оценивать не строгое значение показателя, а диапазон значений. Важно учесть и возможные форс-мажорные ситуации.

Планы должны ориентироваться на достижение поставленных целей. Причем в основе планов должны быть реальные возможности организации, а не ее достижения на настоящий момент.

Краткосрочные финансовые планы должны ориентироваться и на решение долгосрочных планов.

Финансовый план рассматривает различные варианты развития событий, содержит в себе определенную стратегию действий при возникновении наиболее вероятных прогнозных ситуаций. Составление финансового плана включает в следующие этапы:

Структурирование и формулировка целевых установок (задач). Они должны быть определены настолько точно, насколько это возможно. На данном этапе собирается и анализируется базовая информация. Поставленная задача согласовывается со всеми участниками проекта. Освещаются структурные характеристики и внутренние проблемы проекта.

Определение и группировка сфер влияния. Для осуществления данного этапа необходимо выделить критические среды бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.

Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации. После того как основные сферы влияния обозначены, необходимо определить их возможное состояние в будущем исходя из намеченных организацией целей. Для сфер, развитие которых может включать несколько вариантов, будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей.

Формирование и отбор согласующихся наборов предложений. Если на предыдущем этапе организация определило будущее состояние среды и ее влияние на организацию исходя из собственных целей, то на данном этапе возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений. При этом различные альтернативные предложения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов предположений обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев:

высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;

наличие большого числа значимых переменных;

высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии. На данном этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.

Введение в анализ разрушительных событий. Разрушительное событие - это внезапно произошедший инцидент, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции. Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т.д.). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев.

Установление последствий. На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы организации (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяется характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий организации.

Принятие мер. В узком смысле этот этап уже не относится к анализу, но он естественно вытекает из предыдущих этапов.

На макроэкономическом уровне сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития рыночных сегментов технологий, стран или регионов и т.д.

На микроуровне сценарий подчинен стратегической функции организации и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среды бизнеса и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно определить величину продаж организации через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. В то же время сценарий предполагает комплексный подход к его разработке: помимо качественных, могут использоваться и количественные методы - экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и др.

В зависимости от срока, на который составлен план, различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы, как показано в табл. 1.1.

Краткосрочные планы составить легче, и они будут точны. Поэтому краткосрочные и долгосрочные планы составляются несколько по-разному.

Различие в составлении краткосрочных и долгосрочных планов может также проявляться и в степени их детализации. Обычно краткосрочные финансовые планы более подробные. На относительно короткий период времени более реально учесть значение и достаточно мелких показателей, чем при составлении долгосрочного финансового плана. Финансовое планирование обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития организации с ее финансовыми ресурсами.

Таблица 1.1 - Виды финансовых планов

Виды финансовых плановНаименование планированияСрок составления планаКраткосрочныеОперативное, или текущее планирование1 годСреднесрочныеТактическоеНа период от 1 до 3 летДолгосрочныеСтратегическоеНа период свыше 3 лет

Обычно составляются планы стратегические, текущие и оперативные.

Стратегические планы - это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации.

В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Такие планы определяют объем и структуру финансовых ресурсов, необходимых для сохранения организации как бизнес-единицы.

Финансовая стратегия представляет собой генеральный план действия по обеспечению организации денежными средствами и распоряжению ими. Финансовая стратегия означает набор принципов и правил, определяющих финансовые потоки организации, границы финансовых рисков, а также финансовые цели, сформулированные в определенном наборе показателей и правилах их формирования.

Являясь частью общей стратегии экономического развития организации, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития организации. Это связано с тем, что основная цель общей стратегии - обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции организации связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства).

Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития организации не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае финансовая стратегия вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

Формирование стратегических целей финансовой деятельности организации. Главной целью этой деятельности является повышение уровня благосостояния собственников организации и максимизация ее рыночной стоимости. Вместе с тем, эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития организации. Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемого уровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т.п. Систему стратегических целей финансового развития следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях - целевых стратегических нормативах. В качестве таких целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности организации могут быть установлены:

среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;

минимальная доля собственного капитала в общем объеме используемого капитала организации;

коэффициент рентабельности собственного капитала организации;

соотношение оборотных и внеоборотных активов организации;

минимальный уровень денежных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность организации;

минимальный уровень самофинансирования организации;

предельный уровень финансовых рисков в разрезе основных направлений хозяйственной деятельности организации.

Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации обеспечивает динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени. Внешняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации разработанных показателей финансовой стратегии с показателями общей стратегии развития организации, а также с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры финансового рынка. Внутренняя синхронизация предусматривает согласование во времени всех целевых стратегических нормативов финансовой деятельности между собой.

Хотя система управления финансами ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач, решаемых организацией, разработка стратегии его развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на взаимодействие между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями организации.

При сужении внутреннего рынка, недостатке инвестиций собственных средств и высоком риске долгосрочных банковских кредитов организации стоят перед необходимостью:

добиться сокращения издержек;

реализовать агрессивную политику продвижения товаров на внутренний и внешний рынки (в сегментах традиционных и новых потребителей).

Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, позволит существенно ускорить реорганизацию деятельности предприятия. Функционирование такой системы требует тесного взаимодействия маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятия. Система финансового планирования должна быть нацелена на:

повышение управляемости и адаптированности организации к изменениям на товарных и финансовых рынках;

обеспечение необходимости получения информации корректировки стратегии и тактики управления организацией;

создание условий для повышения взаимопонимания и доверия с представителями зарубежных фирм.

В процессе оперативного финансового планирования происходит конкретизация установленного бюджетного задания по более узким показателям, структурным подразделениям - объектам планирования на короткое время с целью обеспечения его выполнения. Речь идет об уточнении движения финансовых ресурсов в пределах короткого промежутка времени, для того, чтобы сбалансировать доходы с расходами, обеспечить платежеспособность организации, установив персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей руководителей структурных подразделений.

С переходом на качественно иной уровень текущего планирования организация расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает организацию информационно - "прозрачной" для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности организации в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.

Для того чтобы система финансового планирования организации была эффективной, необходима разработка бюджетов на предстоящий год, отсутствие правильно спланированного бюджетирования может стать одной из основных причин убытков организации.

Текущие планы разрабатываются на основе стратегических путем их детализации, т.е. если стратегический план дает примерный перечень финансовых ресурсов, их объем и направления использования, то в рамках текущего планирования проводится взаимоувязка каждого вида вложений с источниками финансирования. Таким образом, стратегические планы дают макроструктуру финансовых ресурсов (перспективы изменения структуры капитала приоритетные направления вложения и заимствования средств), а текущие характеризуют - эффективность каждого из возможных источников финансирования, содержат расчет цены капитала и его составляющих (акционерный капитал, кредиты, займы и т.п.), а также финансовую оценку основных направлений деятельности организации и путей получения дохода.

Текущий (годовой) бюджет коммерческой организации составляется на основе показателей долгосрочного плана. Основным направлением бюджетирования коммерческой организации является максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и заданной организации работ.

В годовом бюджетировании применяются более точные методы расчетов. Бюджеты являются наиболее полными, детальными, при этом они должны быть соотнесены с конкретными действиями и мероприятиями. В бюджетах определяется конкретные цифровые показатели финансово- хозяйственной деятельности организации, последовательность и сроки совершения операций на предстоящий год.

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов организации необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее планирование. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо как для реализации стратегических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех служб коммерческой организации.

Оперативные планы - это краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей организации, например, план продаж, план закупки товара и т.п. Оперативные планы входят составной частью в годовой или квартальный общий бюджет организации.

В рамках оперативного финансового планирования решаются следующие задачи:

конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений;

контроль исполнения бюджета самими структурными подразделениями (центрами финансовой ответственности) и финансово-экономической службой;

эффективное управление оборотным капиталом (денежными средствами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия. Успешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования.

1.2 Бюджетирование как инструмент краткосрочного финансового планирования

В теории управления организацией в России под бюджетированием понимается краткосрочное (оперативное) планирование.

Бюджетирование - процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.

Главная цель бюджетирования - формирование информации для управления организацией с целью увеличения прибыли при финансовой стабильности организации.

По определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету (США), «бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий, планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.»

В.Е. Хруцкий и В.В. Гамаюнов трактуют бюджет, как «…финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам». Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) - основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование - это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

И.А. Бланк определяет бюджет, как «…оперативный финансовый план, составляемый, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступление средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности организации».

По определению И.В. Сергеева и А.В. Шипицына «…бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как они включают оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.»

В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которого ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи или финансовый план организации, т.е. утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование, непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составляемый на год или квартал, корректируется каждый месяц.

Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно и расходы и доходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, бюджет использования материалов содержит только планируемые расходы сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в не денежном выражении, могут быть использованы такие измерители как часы труда, единицы продукции, количество услуг и т.п.

При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется. Реальная форма составления бюджета создается его разработчиком. Компания может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться новая структура и форма этого документа. Но всегда необходимо следовать основному правилу - информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно.

Детализированные бюджеты составляются чаще всего на ограниченный период в будущем, обычно максимум год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы. Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности.

На практике годовой бюджет часто разрабатывается, укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Функции бюджета состоят в следующем:

планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;

согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы планы производства были скоординированы планом отдела маркетинга, то есть необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План покупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как - сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие метода, каких людей, и какое оборудование необходимо использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой ценовой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, потраченные на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимы уровень

Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидать от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджетов проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

До недавнего времени, общей практикой применения бюджетирования было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлении деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями «водружают красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить в следующую очередь внимание управляющих и предпринять необходимые управленческие решения.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности, каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Основные этапы составления бюджета организации:

оценка существующей программы с точки зрения затрат по задачам. На данном этапе следует ответить во сколько обошлось выполнение единицы услуг в текущем году, превышают ли затраты на достижение ожидаемого результата средства, которое можно получить в следующем году;

постановка задач на следующий период. Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо воспользоваться разумной базой для расчета будущих затрат;

определение основных положений бюджета. Крупным организациям с большим числом сотрудников или несколькими отделами лучше воспользоваться руководством по составлению бюджета;

расчет затрат по задачам или функциям. Структура бюджета должна соответствовать структуре повседневной деятельности организации;

расчет дохода по источникам и ввод фактора вероятности. Расчет дохода требует максимальной дисциплины, необходимо рассчитать запрашиваемое финансирование (для каждого источника), вероятность его получения и сроки получения средств (а не время принятия решения об их выделении) - анализ притока средств по итогам истекшего периода. Анализ реального притока средств - часть процесса по составлению бюджета; это особенно важно для организаций, зависящих от контрактов и источников дохода, которые требуют затрат авансом;

сравнение и согласование ожидаемого дохода с планируемыми расходами по функциям;

обращение внимания на положения бюджета, непредвиденные обстоятельства и связь с задачами организации, данный этап должен включать основу для расчета некоторых цифр, любых допущений, применяемых для определения числа клиентов, понимания планов действий в непредвиденных обстоятельствах, понимания взаимосвязи между задачами и центрами затрат;

представление проекта бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный комитет совета директоров;

ввод в бюджет изменений в соответствии с замечаниями членов Совета директоров. На этом этапе необходимо внести в бюджет дополнительную информацию;

предоставление бюджета на утверждение руководству.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов);

вспомогательные бюджеты (инвестиционный бюджет, план капитальных вложений или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты отдельных проектов и программ);

дополнительные (специальные) бюджеты;

основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс).

Основные бюджеты предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения в организации и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности и инвестиционной привлекательности проекта. К основным бюджетам, составляемым в рамках бюджетирования относятся:

бюджет доходов и расходов;

бюджет движения денежных средств;

расчетный баланс.

Бюджет доходов и расходов (БДР) является наиболее распространенным в нашей практике и наиболее привычным для понимания нашими руководителями любого уровня управления, назначение данного бюджета - показать соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагают понести в этот же период организация, связанных с получением доходов и с выделением наиболее важных статей расходов.

Основной смысл бюджета доходов и расходов - показать руководителям организации эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период, будет прибыль (валовая, операционная или чистая) или нет.

В сущности, бюджет доходов и расходов - это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой организацией продукции на предстоящий период с выделением переменных и условно - постоянных затрат, валовой, операционной, чистой прибыли, других стоимостных пропорций и показателей. Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в организации, в соответствии с ее бюджетным регламентом.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом организации - это, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе организации, отражающие все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности организации. Он показывает возможные поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа все время в бизнесе возрастает. И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств организации на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов, в какие то периоды могут быть запланированы убытки в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть положительным. Не денежный поток должен быть положительным, а именно иметь конечное сальдо.

Составление бюджета движения денежных средств позволяет определить объем прибыли, необходимый для обеспечения платежеспособности организации.

БДДС составляется на весь бюджетный период (в России обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри его.

Основной бюджет формирует система операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Формирование основного бюджета

К операционным бюджетам относятся следующие бюджеты.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя их стратегии развития организации, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количеством потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.

Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического персонала, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт и другие затраты связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода.

Определение выбора операционных бюджетов, не говоря уже об их форматах, - сугубо внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием.

Основной смысл операционных бюджетов заключается в более тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДР и БДДС, а также в переводе планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, штуки, тонны и т.д.) в стоимостные. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида операционных в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволит в основных бюджетах разделить затраты на переменные и постоянные. Операционные бюджеты могут быть бюджетами для отдельных структурных подразделений и сводными (консолидированными на основе данных однотипных бюджетов нескольких структурных подразделений).

Процесс утверждения бюджета не заканчивается с его утверждением. Сравнительный анализ реальной ситуации с бюджетом должен проводиться на каждом заседании Совета директоров. Руководству следует ежемесячно проводить пересмотр бюджета с учетом непредвиденных обстоятельств и превентивные действия во избежание кризисов. Каждая организация должна создавать и внедрять комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности организации (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами организации.

Исходя из теоретических аспектов организации бюджетирования, необходимо обеспечить распределение функций, связанных с бюджетированием между экономическими службами, подразделениями и должностными лицами. В частности, целесообразно разделение бухгалтерской службы в крупных организациях на финансовую и управленческую бухгалтерию с учетом выполняемых ими функций. В небольших организациях подобное разделение не представляется целесообразным. Данная система позволит автоматически отслеживать эффективность работы служащих и подразделений организации. Финансовая система учета при этом выделяет наиболее эффективные подразделения, что позволяет определять приоритетные направления и перераспределять ресурсы для их развития.

Бюджетирование помогает оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности организации и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования выявляются "узкие" места в управлении и своевременно принимаются необходимые управленческие решения.

1.3 Бюджетирование как управленческая технология

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство, и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо к множеству объектов:

организации в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.);

программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.);

отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.).

При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование - это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма - уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

В общем виде назначение бюджетирования в организации заключается в том, что это основа:

планирования и принятия управленческих решений в компании;

оценки всех аспектов финансовой состоятельности организации и ее бизнесов;

укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой организации может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. В каждой организации в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 - Блок-схема бюджетирования

Назначение бюджетирования проявляется в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых на вид компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях (способах их достижения) проявляются в разных финансовых показателях (см. рис. 1.1), выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов (набор статей) должны соответствовать заданным контрольным показателям. Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т.е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере. Бюджеты (финансовые планы) разрабатываются и для компании в целом, и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т.п.

Бюджеты являются основой для принятия решений о размерах финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных подразделений, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, а лучше денежное выражение.

К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат) и проведение сценарного анализа, т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем. Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень осведомленного в тонкостях бухгалтерского учета менеджера. Представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом, для принятия эффективных управленческих решений, виде.

Система бюджетов позволяет заблаговременно оценить последствия текущего положения дел на предприятии и реализуемой стратегии для его финансового оздоровления (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или компании.

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или компании. Превышение установленных лимитов или норм затрат - повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества продукции и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетов.

Бюджетирование способствует укреплению финансовой дисциплины на предприятии и прежде всего повышению ответственности руководителей различных уровней управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.

Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаше всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны изыскать внутренние резервы, чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

В принципе без бюджетирования невозможно разрабатывать какие-либо мероприятия по повышению эффективности производства и конкурентоспособности. Если последние не будут связаны с наиболее важными финансовыми показателями, то не ясно будет есть ли возможность для дальнейшего развития бизнеса и прежде всего стоит ли осуществлять новые инвестиции и привлекать для этого внешние финансовые источники (кредиты).

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования, и многие другие управленческие задачи.

При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия или компании призвано обеспечить бюджетирование. Прежде всего, речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Поэтому при постановке бюджетирования предстоит:

сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;

выявить, с помощью, каких показателей можно контролировать достижение этих целей;

определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

Когда речь идет о главных целях компании, обычно принято оперировать таким понятием, как миссия организации. Как правило, миссия формулируется в самом общем виде, в форме нефинансовых целей или очень грубо очерченных финансовых целей.

Одна из задач бюджетирования - переложить обобщенные формулировки миссии компании на язык конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.

Как управленческая технология бюджетирование является не только инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения (могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.

Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце.

«План-факт» анализ может проводиться для всех основных бюджетов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений) - для отдельных операционных бюджетов. «План-факт» анализ может проводиться и для компании в целом, и для ее отдельных бизнесов (чтобы выявить, за счет какого из бизнесов возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта «план-факт» анализа - сугубо внутреннее дело компании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителями.

Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов, прежде всего, предстоит разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. При этом всегда нужно делать различия между некоторыми теоретическими построениями финансового менеджмента и реальной практикой финансового планирования. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).

Постоянные (условно-постоянные) затраты - это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.

Переменные (условно-переменные) затраты - это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п.). Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период. Доля этих расходов в какой-то период может измениться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т. п.). А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне (с другим удельным весом).

В теории финансового менеджмента также принято выделять такие две категории, как прямые и накладные расходы. Здесь за критерий разделения принят не порядок начисления (нормирования) этих затрат во взаимосвязи с изменением объема продаж, а порядок отнесения различных категорий расходов на себестоимость продукции.

Прямые расходы - это те расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции. Они непосредственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции (стоимость закупленных сырья, материалов, комплектующих, расходы на заработную плату по их переработке и на производственное обслуживание).

Накладные расходы - это расходы, косвенным образом связанные с производством данного продукта, бизнеса или хозяйственной деятельностью фирмы, являлись условием ее существования как организации. Косвенные расходы предназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, контракта, клиента (например, реклама, административные расходы, издержки связи.

Главный критерий распределения расходов по основным категориям - их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерской отчетности.

В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Однако эта проблема усугубляется еще и тем, что для каждого отдельного предприятия или фирмы даже одной и той же отрасли или региона в качестве критических могут выступать самые разные ресурсы. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты - все это целиком зависит от руководителей организации.

В зависимости от вида бизнеса принимается конкретный набор расходов, относимых к накладным, но в целом здесь обычно выделяют три основные группы затрат:

а) управленческие расходы - это издержки на заработную плату работников аппарата управления организации, их структурных подразделений, вспомогательного персонала, представительские, командировочные расходы, расходы на служебный транспорт, аренду, услуги юристов, консультантов, аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, канцелярские товары, малоценное офисное оборудование и т. п.;

б) коммерческие - расходы по продаже и рассылке, по продвижению продукта на рынке и по его доставке потребителю (реклама, транспортные расходы, заработная плата сбытового персонала и т. п.);

в) прочие накладные - расходы по обслуживанию кредитов и займов, амортизация основных фондов и нематериальных активов и др.

Управленческие расходы могут определяться следующими методами:

. Определяются фактические издержки на оплату труда персонала, аренду, ремонт и т. п. за прошлые периоды (на основании план-факт анализа) и затем их сумма принимается за лимит на предстоящий бюджетный период (планирование от достигнутого). Если увеличение объемов продаж, инфляция и другие факторы требуют увеличения соответствующих расходов, то это увеличение осуществляется таким образом, чтобы доля управленческих расходов в выручке от реализации не повышалась, т. е. управленческие расходы возрастали бы более низкими темпами, чем рост объемов продаж.

. Доля управленческих расходов (также на базе анализа прошлых периодов) может быть установлена в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализации) с тем, чтобы позволить руководителям оперативно маневрировать имеющимися в их распоряжении ресурсами, дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления и сопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры.

. Определяется доля управленческих расходов в объеме условно-чистой продукции (сумма фонда оплаты труда и балансовой прибыли) отдельного бизнеса за прошлые периоды. В соответствии с ней устанавливаются лимиты на предстоящий период.

Коммерческие расходы определяются, как правило, в зависимости от стратегии маркетинга, при этом обычно используются следующие методы:

в процентах от товарооборота;

в расчете на единицу реализуемого товара;

на основе исследований рынка (стоимость рекламной кампании);

общие расходы на основе тенденций прошлых периодов.

Применительно к накладным расходам может существовать проблема распределения так называемых общеорганизационных расходов, которые нельзя непосредственно определить по данному виду бизнеса. Доля общеорганизационных управленческих или коммерческих расходов отдельного бизнеса может быть установлена на основе доли бизнеса:

в общем объеме продаж компании (наихудший вариант - в стоимостном выражении, может быть, поэтому чаще всего применяемый в России; немного лучше - в натуральных единицах измерения);

в общей численности занятых (несколько лучше, и поэтому менее распространенный в России);

в совокупном фонде оплаты труда (еще лучше);

в общих активах компании (в современной теории финансового менеджмента считается, что такой подход хороший, но в России он практически не используется, поскольку составлять расчетные балансы (а без них никуда) для отдельных видов бизнеса в нашей стране не принято).

Одинаковые затраты для компаний одной и той же отрасли или даже для однопрофильных структурных подразделений одной и той же компании могут быть в одном случае отнесены к категории переменных, а в другом - к постоянным издержкам. Единственный универсальный критерий здесь может быть один - изменяются ли данные издержки пропорционально (прямо пропорционально) изменению объемов продаж или нет. И все. Необходимо сразу же заметить, что ничего похожего в практике бухгалтерского учета России нет. Такое разделение производится только в документах международного образца.

Процесс организации <#"justify">2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ГК «ВОСТОКШИНТОРГ»

.1 Финансово-экономическая и организационная характеристика группы компаний

Группа компаний «Востокшинторг» начала свою деятельность в 1999 году, основана физическим лицом для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли.

Деятельность компании начиналась с небольшого склада-магазина в г. Владивостоке на ул. Руднева, 14. Ассортиментный ряд склада-магазина представлял собой комиссионные японские шины. По своей сути это был оптовый склад, и основную прибыль компания получала от оптовых продаж. Постепенно оптовые покупатели стали искать другие каналы покупки автомобильных шин или начали выходить на японский рынок самостоятельно. К тому же нашими соотечественниками из Японии стало ввозиться все больше и больше подержанных автомобилей. Учитывая эти обстоятельства собственником компании было принято решение о создании центров розничной торговли комиссионными автошинами.

августа 1999 года была официально зарегистрировано общество с ограниченной ответственностью «Востокшинторг», совместно с открытием фирменного магазина «Колесо» во Владивостоке. Основная идея проекта заключалась в том, что ассортиментный ряд магазина представлял только новые автошины широкого спектра типоразмеров.

ООО «Востокшинторг» создано без ограничения срока деятельности, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество в соответствии с действующим законодательством несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

В связи с необходимостью изменений в деятельности компании принимается решение инвестировать средства в открытие направления «Мототехника из Японии». Позже направление переименовалось ООО «Ирбис Моторз» - «это компания по продаже доступной мототехники для спорта, отдыха и просто для перемещения».

В 2001 г. компания расширила свои границы на территории Приморья и «пришла» в Сибирский регион, открыв филиал в Новосибирске. В 2002 г. возросли поставки автошин на новосибирский филиал «Востокшинторга». Площади филиала увеличились, и он превратился в крупный оптово-розничный центр. В апреле 2002 г. было открыто новое направление продаж - масла и аккумуляторы, тем самым положив начало направлению «Автотовары».

апреля 2005 г. в г. Уссурийске в рамках ГК состоялось официальное открытие завода по восстановлению автошин по технологии «Tip-Top» (завод «Востокшинторг»).

Весной 2005 г. была проведена кампания по ребрендингу и создана торговая марка «Шинтоп», давшая новое название всем шинным центрам в зоне Сибири и Дальнего Востока.

Начиная с 2005 г. и по настоящее время ГК «Востокшинторг» активно расширяет зону присутствия, открытием новых торговых точек «Шинтоп» разного формата и разных города Сибири и Дальнего Востока.

В настоящее время ГК «Востокшинторг» является одним из лидеров продаж автошин, авто-косметики и авто-аксессуаров в регионах Урала, Сибири и Дальнего Востока. «Шинтоп» является официальным дистрибьютером всемирно известных компаний-производителей автошин «Hankook Tire» и «Nokian tires» по Сибири и Дальнему Востоку.

Автомаркеты «Шинтоп» - это современные комфортабельные торговые центры с теплыми сервисными постами, располагающие якорной торговой группой - широким ассортиментом автошин и другими авто-товарами.

В своей розничной политике «Шинтоп» ориентируется, прежде всего, на интересы и потребности своего Главного клиента - это автолюбители - мужчины со средним уровнем дохода в возрасте 25-45 лет, ведущие активный образ жизни.

Миссия «Шинтоп» - «предоставить необходимые товары и услуги для текущего обслуживания и эксплуатации автомобиля. Качественно, недорого, быстро и все есть!»

Организационная структура ГК «Востокшинторг» (рис. 2.1) обеспечивает рациональное разделение труда, создает действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников в современных условиях развития рыночных отношений. Содержание выполняемых функций работников в количестве 605 человек, способствующих обеспечению оптимальной технологии трудовой деятельности, рационального разделения труда, высокой организованности, дисциплины и порядка на каждом рабочем месте, регламентируют должностные инструкции и положения об отделах.

Генеральный директор вырабатывает общую стратегию поведения организации на рынке и управляет ее реализацией.

Департамент продаж реализует разработанную и утвержденную генеральным директором товарную стратегию. Планирование продаж, распределение товара между торговыми точками, контроль за деятельностью торговых точек также входит в круг обязанностей департамента.

Сотрудники финансового департамента под руководством финансового директора осуществляют контроль за финансовой деятельностью предприятия и ведением бухгалтерского учета. В состав финансового департамента входит отдел по работе с персоналом, который контролирует процесс подбора квалифицированного персонала и планирует затраты на оплату труда и стимулирование персонала.

Департамент товародвижения следит за своевременной поставкой товара; ходом и сроками выполнения предварительных заказов, а также руководит складом временного хранения товаров.

Сотрудники департамента развития сети занимаются разработкой проектов по развитию территорий присутствия компании, а также поиском для открытия новых торговых точек сети «Шинтоп».

Рисунок 2.1 - Организационная структура Группы компаний «Востокшинторг»

В функции департамента маркетинга и рекламы входит следующее: организация процессов маркетинга для занятия компанией устойчивых (лидирующих) позиций на рынке; продвижение компании в интернет сообществе на целевую аудиторию компании; продвижение компании через массовые мероприятия (автоспорт); проведение систематических исследований рынка и анализ позиции компании на рынке; продвижение ключевых брендов компании в регионах присутствия.

Департамент СЭБ (служба экономической безопасности) обеспечивает экономическую и юридическую безопасность сделок. Также в подчинение директора департамента входит координация деятельности завода по восстановлению грузовых шин.

Группа компаний имеет развитую сеть филиалов в Новосибирске, Красноярске, Томске, Омске, Ачинске, Иркутске, Якутске, Новокузнецке, Кемерово, Тюмени, Хабаровске, Владивостоке, Южно-Сахалинске, Петропавловске-Камчатском, Якутске, Братске, Улан-удэ, Благовещенске, Биробиджане, Уссурийске, Находке, что позволяет успешно осуществлять сбытовую деятельность продукции и получать регулярную прибыль.

Основными конкурентами компании в Новосибирском регионе являются организации «Колесница» и «Вианор». Эти организации занимают основные доли по продаже автошин и автотоваров на рынке. Главными преимуществами данных компаний является наличие большого количества розничных магазинов в разных районах города, что является более удобным для покупателей. За счет мощной рекламной политики эти организации постоянно увеличивают объем продаж.

На рынке также работают и мелкие организации, удельный вес которых на данном сегменте рынка составляет 59 %, такие как «СеверАвто Сибирь», «Таир», «Еврошина» и др. (рис. 2.2).

Немало внимания в компании уделяется вопросам подбора и обучения персонала. Для подбора квалифицированного персонала в компании существует отдел по работе с персоналом, в компетенцию которых входит подбор и обучение персонала, при необходимости дается реклама о приеме на работу, в средства массовой информации. В целях повышения квалификации, сотрудники организации принимают участие в семинарах-тренингах.

Рисунок 2.2 - Структура рынка по продаже автошин и автотоваров в Новосибирске по состоянию на октябрь 2010 г.

Ежегодно представители группы компаний «Востокшинторг», участвует в ярмарках всех городов присутствия организации, где потенциальные клиенты могут подробно ознакомиться с ассортиментом продукции, получить более подробную информацию об акциях и сезонных скидках. Главной целью участия в выставке является поиск новых корпоративных заказчиков, дилеров, а также новых поставщиков, которые могут предложить более выгодные условия (цены, сроки поставки).

С февраля 2010 г. запущены проекты по улучшению существующих торговых точек. В рамках проектов планируется ввод новых сервисных услуг, изменение внешнего и внутреннего оформления, добавление навигации, работа с товарными группами и планировкой, работа с торговым залом (освещение, общий ремонт и т. д.). Все данные работы позволят вывести выбранные торговые точки на новый конкурентный уровень.

В 2010 г. в Компании запущены новые направления: «Кочевник» (товары для туризма и отдыха) и «Шинтоп Трофи 4×4» (все для борьбы с бездорожьем). Также в 2010 г. компания «Шинтоп» стала официальным поставщиком и партнером масла ELF и аккумуляторов Hitachi - эти товары стали для компании стратегическими. Руководством компании принято решение о расширении товарной линейки в автомаркетах и ввод такого товара, как мототехника (скутеры, мопеды). Самым ярки событие этого стала экспедиция «Шинтоп Трофи-2010: От Тихого до Ледовитого», попавшая в Книгу рекордов Гиннеса, как самое масштабное мероприятие водно-моторного формата.

В настоящее время компания располагает сетью из 46 автомаркетов в 24 городах России, объединенных единым брендом, логистикой и стандартами обслуживания.

2.2 Анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности организации

Финансовое состояние организации определяет конкурентоспособность организации, ее потенциал в деловом сотрудничестве, позволяет оценить, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров.

Финансовое состояние общества с ограниченной ответственностью «Востокшинторг» и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активах вложен капитал, и какой доход они ему приносят.

Для установления размера абсолютного и относительного прироста или уменьшения имущества предприятия проводится анализ динамики и структуры активов баланса предприятия. Этот анализ позволяет судить о рациональном размещении имущества предприятия, как в целом, так и отдельных его видов, то есть дается оценка в целом имущества предприятия, и отдельно рассматриваются долгосрочные и текущие активы.

Анализ финансового состояния ГК «Востокшинторг» проведем на основе данных бухгалтерского баланса ООО «Востокшинторг» формы № 1 «Бухгалтерский баланс» (Прил. А, Б) и формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (Прил. В, Г) за 9 месяцев 2009-2010 гг. по методике А.Д. Шеремета и Е.В. Негашева.

Для оценки финансового состояния организации строится свернутый (уплотненный) аналитический баланс путем агрегирования некоторых однородных по составу элементов балансовых статей, что повышает его наглядность. На базе именно такого аналитического баланса рассчитывается большинство показателей оценки организации (табл. 2.1).

Анализируя данные активов и пассивов баланса (табл. 2.1.), видим, что имущество организации ООО «Востокшинторг» на конец 3 квартала 2010 г. по сравнению с данными на конец 3 квартала 2009 г., увеличилась на 177035 тыс. руб. (на 26 %). Это произошло за счет увеличения внеоборотных активов на 13,46 % и оборотных на 26,37 %.

Наибольшее влияние на увеличение внеоборотные активов в 2010 г. оказал рост прочих внеоборотных активов на 102,86 %.

Оборотные активы в целом имеют неровную динамику. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. динамика положительная - увеличение составило 388258 тыс. руб. (на 85,75 %).

Запасы имеют положительную динамику, увеличившись в 2010 г. на 60 %, но поскольку темп роста увеличилась, то соответственно их доля в общем объеме оборотных активов уменьшилась на 8,15 %. В, то, же время на 01.10.2010 г. появляется статья «Краткосрочные финансовые вложения», которой не было на 01.01.2010 г.

Положительным моментом является отсутствие на конец 3 квартала 2010 г. долгосрочной дебиторской задолженности.

Капитал и резервы имеют положительную динамику в 2010 г. по отношению к 2009 г., увеличившись на 21,2 % за счет роста нераспределенной прибыли на 10784 тыс. руб.

Таблица 2.1 - Горизонтальный и вертикальный анализ баланса ООО «Востокшинторг» за 9 месяцев 2009 - 2010 гг.

ПоказательНа 01.01.09 г.На 01.10.09 г.На 01.01.10 г.На 01.10.10 г.Изменения, +/-.Темп роста, %тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %2009 г.2010 г.тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %2009 г.2010 г.1. Внеоборотные активы всего88792,16114611,69118732,55130041,52+2582-0,47+1131-1,03129,08109,531.1. Основные средства870898,071053091,881061989,441250596,16+1822-6,19+1886+6,72120,92117,761.2 Прочие внеоборотные активы500,561211,05700,591421,09+71+0,49+72+0,5242,00202,862. Оборотные активы - всего40163397,8466553198,3145276597,4584102398,48+263898+0,47+388258+1,03165,71185,752.1. Запасы26539766,0840025360,1427524460,7944269852,64+134856-5,94+167454-8,1599,66160,842.2 . НДС690,02178902,694820,11223212,65+17821+2,67+21839+2,5425927,544630,912.3. Дебиторская задолженность11726529,1922089033,1917557038,7835258441,92+103625+4,00+177014+3,14188,37200,822.4. Краткосрочные финансовые вложения--170002,55--185002,2+17000+2,55+18500+2,2--2.5. Денежные средства189024,7194981,4314690,3249200,59-9404-3,28+3451+0,2750,25334,923. Капитал и резервы - всего310337,56370345,475086410,95616487,22+6001-2,09+10784-3,73119,34121,203.1. Уставный капитал13244,2713243,5713242,613242,150-0,70-0,450-3.2. Нераспределенная прибыль2951095,093551195,894934197,06012597,53+6001+0,8+10784+0,53120,34121,864. Долгосрочные обязательства17513942,6614115120,8511022023,7210026611,74-33988-21,72-9954-11,9880,5990,975. Краткосрочные обязательства20434049,7849880773,6830355465,3369211381,04+294467+23,9+388559+15,71244,12228,05.1 Кредиторская задолженность6937333,9528085856,3113657844,9929050541,97+211485+22,36+153927-3,02404,85212,75.2 Кредиты и займы13496766,0521794943,6916697655,0140160858,03+82982-22,36+234632+3,02161,48240,526. Валюта баланса410512100676992100464638100854027100+266480-+389389-1,03165,64183,8Краткосрочные обязательства представлены кредиторской задолженностью и имеют выраженную отрицательную динамику. В 2010 г. краткосрочные обязательства увеличились на 388559 тыс. руб., за счет увеличения кредиторской задолженности на 112,7 %.

В статье «Долгосрочные обязательства» наблюдается положительная динамика к уменьшению. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. долгосрочные обязательства сократились на 9,03 %.

В структуре актива наблюдаются незначительные изменения, так по состоянию на 01.10.2010 г. удельный вес оборотных активов составляет 98,48 %, а внеоборотных - 1,52 %. При этом удельный вес внеоборотных активов по сравнению с 2009 г. уменьшился на 1,03 пункта. Данную тенденцию следует рассматривать как положительную, т.к. внеоборотные активы относятся к труднореализуемым активам и ведут к низкой ликвидности организации. На рис. 2.3 можно наглядно увидеть изменение структуры внеоборотных и оборотных активов.

Рисунок 2.3 -Динамика структуры активов ООО «Востокшинторг» за 9 месяцев 2009 - 2010 гг. (на 01 октября), %

Учитывая, что в третьем разделе баланса «Капитал и резервы» представлены собственные средства организации, можно сказать, что на конец 3 квартал 2010 г. доля собственных средств составила в структуре баланса 7,22%, в то время как доля краткосрочных обязательств составила 81,04%. Такое положение характеризуется отрицательно, т.к. высокая доля обязательств ведет к финансовой зависимости от внешних источников.

Рисунок 2.4 - Динамика структуры пассивов ООО «Востокшинторг» за 9 месяцев 2009 - 2010 гг. (на 01 октября), %

На рис. 2.4 можно наглядно увидеть, как за счет увеличения доли краткосрочных обязательств в пассивах снижается доля собственного капитала.

По результатам горизонтального и вертикального анализа статей баланса можно сделать вывод о нестабильном финансовом положении ООО «Востокшинторг» в анализируемый период.

Далее проведем анализ финансовой устойчивости ООО «Востокшинторг» за период 2009 - 2010 гг.

Основой устойчивого роста и финансовой стабильности экономики России в рыночных условиях является финансовая устойчивость коммерческой организации как наиболее значимого структурного элемента экономической системы страны. Финансовая устойчивость служит основой прочного положения коммерческой организации. Чем выше устойчивость организации, тем более оно независимо от неожиданного изменения рыночной конъюнктуры и, следовательно, тем меньше риск оказаться на грани банкротства. Оценка финансовой устойчивости в краткосрочном плане связана с ликвидностью баланса и платежеспособностью организации.

В группе показателей финансовой устойчивости объединены такие показатели, которые помогают предприятию планировать будущую финансовую политику, а кредиторам - принимать решения о предоставлении предприятию дополнительных займов (табл. 2.2).

Показатели финансовой устойчивости организации характеризуют структуру его капитала с позиций платежеспособности и финансовой стабильности развития. Эти показатели позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражают способность организации погасить долгосрочные обязательства. Данную группу показателей еще называют показателями структуры капитала и платежеспособности либо коэффициентами управления источниками средств.

Таблица 2.2 - Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «Востокшинторг» за 2009 - 2010 гг. (за 9 месяцев)

ПоказательФормула расчета по данным бухгалтерского балансаРекомендуемое значение2009г.2010 г.Коэффициент автономии (К1)? 0,50,110,09Коэффициент финансовой зависимости (К2)? 0,78,1412,85Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К3)От 0,1 до 0,5

и выше0,090,06Коэффициент маневренности (К4)0,2-0,50,760,79

Коэффициент автономии (К1) характеризует, в какой степени активы организации сформированы за счет собственных средств. В 2009 г. коэффициент автономии значительно ниже рекомендованного значения и составляет 0,11 пункта. Это означает, что в 2009 г. собственный капитал организации принимал малое участие в формировании активов. В 2010г. коэффициент автономии снизился и составил 0,09 пункта.

Коэффициент финансовой зависимости (К2) характеризует, в какой степени организация зависит от внешних источников финансирования, т.е. сколько заемных средств привлекло организация на 1 руб. собственного капитала. Показывает также меру способности организации, ликвидировав свои активы, полностью погасить кредиторскую задолженность. Значение данного показателя должно быть меньше 0,7, превышение означает зависимость от внешних источников. Значение коэффициента финансовой зависимости в 2009 г. и 2010 г. значительно выше рекомендованной границы: 8,14 и 12,85 соответственно, что говорит о сильной зависимости организации от внешних источников.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К3) характеризует наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости организации. Мы видим, что в 2009 г. данный коэффициент значительно ниже рекомендованного интервала, что свидетельствует о нехватке собственных оборотных средств.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств (К4) характеризует, какую долю занимает собственный капитал, инвестированный в оборотные средства, в общей сумме собственного капитала организации. Чем ближе коэффициент к верхней границе, тем больше маневра. Значение коэффициента маневренности собственных оборотных средств (К4) за весь анализируемый период выше рекомендованного значения, что свидетельствуют об имеющихся возможностях у организации финансового маневра.

Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его обращаться в денежную форму без потери своей балансовой стоимости. Степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена.

Платежеспособность означает наличие у организации денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Таким образом, основными признаками платежеспособности являются:

наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете;

отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

По уровню ликвидности все активы организации можно разделить на четыре группы в порядке убывания уровня ликвидности (табл. 2.3, 2.4).

Таблица 2.3 - Характеристика активов по уровню ликвидности

Группа активовСостав статей балансаФормула расчета по бухгалтерскому балансу (форма №1)Характеристика уровня ликвидностиНаиболее ликвидные активы (А1)Денежные средства, краткосрочные финансовые вложенияА1=стр.260+стр.250Легко реализуемые активыБыстрореализуемые активы (А2)Дебиторская задолженность, прочие оборотные активыА2 = стр.230+240+270Высоко ликвидные активыМедленно реалиизуемые активы (А3)Производственные запасыА3=стр.210+стр.220Ликвидные активыТрудно реализуемые активы (А4)Внеоборотные активыА4=стр.190Неликвидные активы

Таблица 2.4 - Характеристика активов по уровню ликвидности ООО «Востокшинторг» за 2009 - 2010 гг., тыс. руб. (на 01 октября)

Группа активов2009 г.2010 г.Наиболее ликвидные активы (А1)146923420Быстрореализуемые активы (А2)175570352584Медленно реализуемые активы (А3)275726465019Трудно реализуемые активы (А4)1187313004

Пассивы бухгалтерского баланса группируются по степени срочности их оплаты (табл. 2.5, 2.6).

Таблица 2.5 - Характеристика пассивов по степени срочности их оплаты

Группа пассивовСостав статей балансаФормула расчета по бухгалтерскому балансуНаиболее срочные обязательства (П1)Кредиторская задолженностьП1=стр.620Краткосрочные обязательства (П2)Краткосрочные кредиты и займы, задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов, прочие краткосрочные обязательстваП2=стр.610+630+660Долгосрочные обязательства (П3)Долгосрочные обязательстваП3=стр.590Собственный капитал и другие постоянные пассивы (П4)Капитал и резервы, доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходовП4=стр.490+640+650

Таблица 2.6 - Характеристика пассивов по степени срочности их оплаты ООО «Востокшинторг» за 2009 - 2010гг. (на 01 октября)

Группа пассивов2009г.2010г.Наиболее срочные обязательства (П1)136578290505Краткосрочные обязательства (П2)166976401608Долгосрочные обязательства (П3)110220100266Собственный капитал и другие постоянные пассивы (П4)5086461648

Ликвидность баланса можно определить по существующим рациональным балансовым пропорциям, соблюдение которых способствует финансовой устойчивости организации. Баланс считается абсолютно ликвидным, если абсолютные финансовые показатели ликвидности соответствуют тенденциям согласно (табл. 2.7, 2.8).

Таблица 2.7 - Значения абсолютных финансовых показателей ликвидности баланса

ПоказательЭкономическое содержаниеФормула расчетаРекомен-дуемое значениеРазность наиболее ликвидных активов и наиболее краткосроч-ных обязательствСопоставление итогов первой группы по активу и пассиву, т.е. А1 и П1, отражает соотношение текущих платежей и поступленийА1-П1> = 0Разность быстрореали-зуемых активов и краткосрочных обязательствСравнение итогов второй группы по активу и пассиву, т.е. А2 и П2, показывает тенденцию увеличения или уменьшения текущей ликвидностиА2 - П2> = 0Разность медленно реализуемых активов и долгосрочных обязательствСопоставление итогов по активу и пассиву для третьей группы, т.е. А3 и П3, отражает соотношение платежей и поступлений в отдаленном будущемА3 - П3> = 0Разность собственного капитала и других видов постоянных активовОзначает, что собственных средств должно быть достаточно для покрытия потребности в оборотных активахП4 - А4> = 0

Таблица 2.8 - Абсолютные финансовые показатели характеризующие ликвидность баланса ООО «Востокшинторг» за 2009 - 2010 гг., тыс. руб. (на 01 октября)

Показатель2009 г.2010 г.А1-П1-135109-267085А2-П28594-49024А3-П3165506364753П4-А43899148644

По полученным балансовым пропорциям можно определить ликвидность баланса ООО «Востокшинторг». Из табл. 2.11 видно, что разность (А1 - П1) не соблюдена ни в одном из рассматриваемых периодов, что свидетельствует о неплатежеспособности организации в текущей деятельности.

Разность (А2 - П2) соблюдается лишь в 2009 г., в 2010 г. она не соблюдена, что показывает отрицательную динамику текущей ликвидности.

Разности (А3 - П3) и (А4 - П4) соблюдены во всех рассматриваемых периодах, что свидетельствует о перспективной ликвидности организации.

При анализе показателей платежеспособности и ликвидности важно проследить их динамику. Состав анализируемых коэффициентов может быть различным. Ограничимся коэффициентами, наиболее часто встречающимися в экономической литературе (табл. 2.9).

Таблица 2.9 - Динамика показателей ликвидности ООО «Востокшинторг» за 2009 - 2010 гг. (на 01 октября)

Показатель2009 г.2010 г.Изменение (+;-)Рекомендуемое значение1. Коэффициент абсолютной ликвидности1,491,22-0,270,2 - 0,252. Коэффициент быстрой ликвидности0,0050,034+0,0290,7 - 0,83. Коэффициент текущей ликвидности0,910,67-0,24>24. Коэффициент ликвидности при мобилизации средств0,910,64-0,270,5 - 0,7

Коэффициент текущей ликвидности (Кл1) характеризует, в какой степени все краткосрочные обязательства обеспечены оборотными активами. На 01.10.2010 г. рекомендуемое значение не соблюдается, это говорит о нехватке оборотных активов.

Коэффициент срочной ликвидности (Кл2) характеризует прогнозируемые платежные возможности организации при условии своевременных расчетов с дебиторами. Рекомендуемое значение не соблюдается ни в одном из рассматриваемых периодах, что говорит об отсутствии у организации платежных возможностей при условии погашения дебиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кл3) характеризует какая часть краткосрочных обязательств, может быть погашена имеющимися денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями. Рекомендуемое значение так же не соблюдается в 2010 г., что говорит о невозможности организации погасить краткосрочные обязательства имеющимися денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств (Кл4) характеризует степень зависимости платежеспособности организации от запасов при мобилизации средств от их конверсии в деньги для покрытия краткосрочных обязательств.

Анализ коэффициента ликвидности мобилизации средств выявил высокую степень зависимости платежеспособности организации от запасов при мобилизации средств от их конверсии в денежные средства.

Однозначный вывод по результатам проведенного анализа финансовой устойчивости и ликвидности ООО «Востокшинторг» сделать сложно. Как и при анализе других показателей, проведенных выше, можно отметить неровную динамику практически всех показателей. Но в целом можно сказать, что по состоянию на конец 3 квартал 2010 г. организация не испытывает дефицита оборотных средств, и финансово-устойчиво на перспективу.

В расчете показателей финансовой устойчивости участвует показатель собственного капитала. Нам из выше проведенного анализа известно, что собственный капитал организации сформирован в основном за счет нераспределенной прибыли, следовательно, можно утверждать, что динамика прибыли оказала влияние на динамику показателей финансовой устойчивости.

Сумма прибыли и уровень рентабельности являются основными показателями, характеризующими финансовые результаты организации. Чем больше величина прибыли и уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует организация и устойчивее ее финансовое состояние. Поэтому по данным формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (Прил. В, Г) проведем горизонтальный и вертикальный анализ финансовых результатов за 9 месяцев 2009 - 2010 гг. (табл. 2.10).

Таблица 2.10 - Анализ финансовых результатов ООО «Востокшинторг» за 9 месяцев 2009 - 2010 гг.

Показатель2009г.2010г.Изменения, +/-Темп роста, %тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %Выручка от продаж572821100675176100+1023550117,87Себестоимость46754181,6258690486,93+119363+5,31125,53Коммерческие расходы8116914,177379610,93-7373-3,2490,92Прибыль от продаж241114,21144762,14-9635-2,0760,04Прочие операционные доходы6805211,8813576420,11+67712+8,23199,5Прочие операционные расходы8616215,049084313,45+4681-1,59105,43Прибыль до налогообложения60011,05110511,64+5050+0,59184,15Налог на прибыль-2660,04+266+0,04-Чистая прибыль60011,05107841,59+4783+0,54179,7

Анализируя полученные данные в табл. 2.10, можно отметить положительную динамику по всем показателям, за исключением прибыли от продаж, темп роста которых имеет отрицательную динамику, что не характеризуется положительно.

В 2009 г. нет налога на прибыль, в связи с тем, что в налоговом учете финансовым результатом был убыток.

В 2010 г. по отношению к 2009 г. наблюдается значительный темп роста выручки от продаж (117,87 %), себестоимости (125,53 %), при этом темп роста выручки ниже темпа роста себестоимости, что оказало отрицательное влияние на прибыль от продаж: она уменьшилась на 40 %.

Для того чтобы прибыль имела положительную динамику, необходимо постоянно добиваться установления превышающего темпа роста выручки над темпом роста себестоимости.

Эффективность и целесообразность функционирования организации оценивается не только абсолютными, но и относительными показателями. Относительные показатели, позволяющие дать оценку финансовых результатов организации, называются показателями рентабельности.

В широком смысле слова понятие рентабельности означает прибыльность, доходность. Организация считается рентабельной, если результаты от реализации продукции, работ, услуг покрывают издержки производства (обращения) и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования организации.

Разные показатели отражают разные стороны деятельности организации, поэтому в целом эффективность работы организации может определить лишь система показателей рентабельности. К этим показателям в экономической литературе обычно относят уровень рентабельности или коэффициент рентабельности, который выражается как отношение того или иного вида прибыли к какой-либо базе. Поэтому по данным бухгалтерской отчетности «Бухгалтерский баланс» и «Отчет о прибылях и убытках» проведем анализ рентабельности ООО «Востокшинторг» (табл. 2.11).

Таблица 2.11 -Динамика показателей рентабельности ООО «Востокшинторг» за 9 месяцев 2009 - 2010 гг.

Показатель2009 г., т.р.2010 г.Изменение (+; -)Выручка, тыс. руб.572821675176+102355Себестоимость, тыс. руб.548710660700+111990Прибыль от продаж, тыс. руб.2411114476-9635Чистая прибыль, тыс. руб.600110784+4783Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.34033,556256+22222,5Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.543752659332,5+115580,5Рентабельность продаж, %4,2092,144-2,065Рентабельность продукции, %4,3942,191-2,203Рентабельность собственного капитала, %17,6319,17+1,54Рентабельность активов, %1,101,63+0,53

Из расчетов рентабельности, проведенных в табл. 2.11, видно, что рентабельность продаж имеет невысокое значение: в 2009 г. рентабельность продаж составила 4,209 %, в 2010 г. - 2,144 %.

В 2010 г. по отношению к 2009 г. произошло снижение рентабельности продаж на 2,065 % (4,209 - 2,144) (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Динамика рентабельности продаж ООО «Востокшинторг» за 9 месяцев 2009 - 2010 гг., %

Рентабельность продукции также имеет невысокое значение и отрицательную динамику. В 2010 г. по отношению к 2009 г. рентабельность продукции уменьшилась на 2,203 %, за счет увеличения себестоимости на 111990 тыс. руб. (на 25,53 %) (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 - Динамика рентабельности продукции ООО «Востокшинторг» за 9 месяцев 2009 - 2010 гг., %

Рентабельность собственного капитала имеет явно выраженную положительную динамику. В 2009 г. рентабельность собственного капитала составила 17,63%, в 2010 г. - 19,17%, что свидетельствует об эффективном использовании собственного капитала (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 - Динамика рентабельности собственного капитала ООО «Востокшинторг» за 9 месяцев 2009 - 2010 гг., %

В результате проведенного анализа финансовых результатов ООО «Востокшинторг» можно сделать вывод о низкой рентабельности финансово-хозяйственной деятельности организации. Так как прибыль - это зависимый показатель, и зависит он в основном от выручки от продаж и себестоимости. Из проведенного анализа видим, что темп роста себестоимости превышает темп роста выручки от продаж. Продолжающаяся динамика такого соотношения может привести к снижению прибыли.

2.3 Оценка системы финансового планирования в организации

Значение финансового планирования для организации состоит в том, что оно воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей. Основными задачами финансового планирования деятельности организации являются:

обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной и финансовой деятельности;

определение путей эффективного вложения капитала;

контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью организации.

Назначение системы финансового планирования в ГК «Востокшинторг» состоит:

в повышении финансовой устойчивости и улучшении финансового состояния;

в увеличение эффективности использования имеющихся в распоряжении организации ресурсов и активов;

совершенствование стимулирования руководителей и работников структурных подразделений за общие конечные финансовые результаты;

повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений;

обеспечения взаимосвязи между интересами отдельного подразделения и интересами организации в целом.

Функции финансового планирования в ГК «Востокшинторг» реализуются в рамках системы бюджетирования.

Бюджетирование в организации невозможно без выявления и закрепления финансовой структуры предприятия. Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), связанных схемой консолидации финансовой информации (рис. 2.8).

Сфера полномочий и ответственность руководителей ЦФО за финансовые результаты:

все финансовые результаты организации и исполнение бюджетов в соответствии с утвержденным регламентом;

за своевременное и точное составление бюджетов с последующим их согласованием и утверждением;

достоверность и надежность отражаемых в бюджетах информации;

обеспечение установленного на весь бюджетный период уровня;

производства, поставки или отгрузки изделий, движения денежных средств, связанных с обеспечением объемов поставок (продаж);

выполнение заданий по себестоимости продукции;

обеспечение установленного на весь бюджетный период уровня общих объемов продаж и движение денежных средств.

Рисунок 2.8 - Финансовая структура ГК «Востокшинторг»

Затраты предприятия отслеживается четко. Для этого в работу финансового департамента включена разработка общей сметы затрат и ее анализ. Проводится анализ коммерческой себестоимости. Используются также основы бюджетирования.

В ГК «Востокшинторг» при разработке финансовой стратегии сначала департаментом продаж готовится прогноз по выручке, то есть данные, сколько надо продать товаров и услуг, чтобы занять намеченную долю рынка. На основании прогнозных данных финансовый отдел формируется бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, из которых становится ясно, какие финансовые ресурсы потребуются, будет ли достаточно собственных средств, чтобы достичь поставленных целей.

В ГК «Востокшинторг» бюджетирование построено на базе программы «1С: Предприятие» с адаптацией конфигурации под специфику работы организации. Поэтому задачи финансового менеджмента, связанные с бухгалтерским или финансовым учетом, отслеживаются полностью.

Далее рассматриваются задачи, связанные с анализом финансовых ресурсов, результатов и относительных показателей деятельности организации. Все они учитываются и выполняются работниками финансового департамента. Заниматься финансовым анализом по формализованной методике в организации стали с 2001 г. Но конкретного эффекта это не приносит, так как результаты проводимого анализа не находят должного применения на практике. Почти все они хранятся "мертвым грузом". Потому что анализ проводится по истечению определенного периода времени (обычно квартал или год), и тогда происходит лишь констатация факта. Если бы он проводился ежедневно или еженедельно, тогда можно было бы сразу определить причину, повлиявшую на изменение результатов.

Регулирование финансовых результатов в организации в целом осуществляется, хотя, может быть, не всегда это получается успешно (особенно в части регулирования выручки от продаж, работ и услуг).

При составлении бюджета доходов и расходов и годового плана продаж в организации применяется аналитический метод планирования.

ООО «Востокшинторг» в последние годы привлекает в своей деятельности кредиты банков. Большое внимание уделяется налаживанию и сохранению хороших партнерских отношений с поставщиками и клиентами. Руководство организации встречается с представителями поставщиков, и ведутся переговоры о дальнейшем взаимовыгодном сотрудничестве, составляются планы на будущее.

В ГК «Востокшинторг» по истечении отчетного года проводится анализ бюджета доходов и расходов, который необходим для управления финансово-хозяйственной деятельностью организации в будущем (см. табл. 2.12).

Таблица 2.12 - Анализ бюджета доходов и расходов Группы компаний «Востокшинторг» за 2009 г.

Прибыли и убыткиПлан 2009г.Факт 2009г.Изменение, млн. руб.План/Факт, %Продажи, млн руб.1910,531587,31(323,22)83,1Себестоимость, млн руб.1240,311040,24(200,06)83,9Валовая прибыль, млн руб.670,22547,06(123,16)81,6Расходы, млн руб., в том числе:517,43536,6219,19103,7Операционные, млн руб.320,40354,0433,64110,5Административные, млн руб.197,03182,58(14,44)92,7Операционная прибыль, млн руб.349,82193,02(156,80)55,2Внеоперационные доходы и расходы, млн руб.-11,3111,31-Чистая прибыль, млн руб.152,7921,75(131,05)14,2Маржинальная рентабельность, %35,1%34,5%-0,00698,2Рентабельность операционной деятельности, %8,0%1,4%-0,06617,1

Рисунок 2.9 - Динамика выполнения плановых показателей по доходам и расходам ООО «Востокшинторг» за 2009 г., тыс. руб.

Как видно из табл. 2.12 плановые показатели на 2009 г. не выполнены. Выручка от продаж выполнена на 83,1 %, соответственно операционная прибыль составила всего 55,2 % от запланированной. Расходы превысили планового показателя на 3,7 %, за счет увеличения операционных расходов на 33,64 млн. руб. (10,5 %).

Снижение выручки от продаж произошло в следствии кризисной ситуации на рынке, и как следствие падение выручки повлияло на снижение себестоимости товара и валового дохода.

Значительное влияние на снижение чистой прибыли оказала уменьшение валового дохода на 123,16 млн руб. и ростом расходов на 19,19 млн руб.

Рост расходов в большей степени обусловлен ростом оперативных расходов. Более детальный анализ расходов ГК «Востокшинторг» проведен в главе 3.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ГК «ВОСТОКШИНТОРГ»

.1 Проект системы бюджетирования ГК «Востокшинторг»

Система бюджетирования (бюджетное управление) - это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, которые введены в систему управления организацией. Наиболее важными из них являются:

носители управленческой информации - бюджеты;

присвоение структурным подразделениям статуса бизнес - единиц (центров финансовой ответственности - ЦФО);

высокий уровень децентрализации управления организацией.

Внедрение системы бюджетного управления - достаточно длительный процесс, связанный с информационным и организационно-экономическим развитием организации. Прежде чем приступать к формированию требований к бюджетному процессу организации, руководству ГК «Востокшинторг» необходимо сформировать цели бюджетного управления организацией и требования к используемым ресурсам.

Общие цели и задачи, которые решались при внедрении методов бюджетного планирования и управления в организации, следующие:

постановка эффективного операционного финансового менеджмента;

эффективное оперативное планирование финансово-хозяйственной деятельности организации;

оптимизация использования ресурсов, снижение себестоимости продукции и улучшение планирования затрат путем установления бюджетных норм (стандартов) затрат, их оперативного контроля и анализа отклонений;

улучшение взаимодействия и координации различных подразделений организации для достижения намеченных целей;

контроль и оценка эффективности руководителей подразделений путем сравнения фактических значений контролируемых ими экономических параметров (прежде всего затрат) с плановыми;

мотивация сотрудников для достижения целей организации;

повышение эффективности деятельности организации путем проведения оперативного экономического анализа портфеля продукции и его оптимизации по результатам анализа;

выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков;

закрепление с помощью современных управленческих технологий изменений в организационной структуре управления.

Так как бюджетирование - это не только разработка планов, охватывающих всю деятельность организации, но прежде всего, это непрерывный процесс, с помощью, которого в организации осуществляется регулярное управление по центрам ответственности через бюджеты.

Внедрение системы бюджетирования позволило руководству ГК «Востокшинторг» планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, то есть четко определить цели и установить поддающиеся изменению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появилась возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшиться информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Благодаря реализации внедрения системы бюджетирования соединяются различные аспекты деятельности организации, согласуются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, потребных для осуществления планируемой программы, координируются различные операции и осуществляется контроль за ними. При этом вертикальная и горизонтальная детализация (интеграция) бюджетов позволяет получить информацию по направлениям деятельности, центрам ответственности и другим аналитическим признакам, координировать действия структурных подразделений организации.

Реализация внедрения бюджетной системы позволяет сформировать в соответствии с информационными потребностями менеджеров любые количественные показатели достижения целей организации (целевые показатели деятельности), оценить степень достижения целей планируемой программой, провести предварительный анализ деятельности и будущего финансового положения организации.

Концепция бюджетирования - это основополагающий, рамочный документ, определяющий основные подходы к построению системы бюджетирования.

В основу концепции бюджетирования организация заложены следующие базовые принципы:

однозначность трактовки используемых терминов и понятий;

единство и непротиворечивость управленческой учетной политики, используемых методик, формата предоставления данных;

классификаторы, бюджетные формы, алгоритмы расчетов и используемые методики являются унифицированными и обязательными для всех участников бюджетного процесса;

ответственность каждого участника бюджетного процесса в зоне его компетенции. Персонификация ответственности участников бюджетного процесса поддерживается внутренними нормативными документами и обеспечиваться средствами установления персонального доступа в автоматизированных системах, поддерживающих бюджетный процесс;

процесс планирования, учета, контроля, анализа и корректировки бюджетов осуществляется непрерывно в соответствии с утвержденным регламентом бюджетирования;

недопустимость изменения плановых показателей по прошедшим периодам;

обеспеченность планируемых бюджетных мероприятий необходимыми производственными и финансовыми ресурсами.

Применение системы бюджетирования ГК «Востокшинторг» позволяет достичь следующих результатов:

осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат;

возможность прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подразделений и организации в целом с учетом фактора риска;

система сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов, подразделений и организации в целом;

финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам собственников организации;

прозрачная система управления финансами организации, позволяющая достигать поставленных целей.

В основе создания бюджетной системы в ГК «Востокшинторг» находятся следующие положения:

бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, форма бюджета не регламентируется. Структура бюджета зависит от того, планируется;

бюджет можно подготовить целиком в неденежном выражении, то есть использовать такие измерители, как единицы продукции, часы труда, число услуг и т.д.;

бюджет представляет информацию в доступной и ясной форме, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных взаимосвязей и ограничений, принятых в документе;

больший эффект от использования бюджетной системы на предприятии достигается при обеспечении тесной взаимосвязи и сопоставимости ее данных, в первую очередь, с данными системы финансового учета, а именно при комплексном использовании первичной информации о фактической деятельности предприятия, нормативно-справочной информации и учетных принципов. В основе бюджетирования лежат те же учётные принципы, что и используемые в организации при формировании информации о фактическом осуществлении деятельности. В противном случае данные, полученные с использованием различных учётных принципов, сравнивать не корректно.

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости организации из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определение базовых установок для каждого направления деятельности организации и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

В общем случае выделяют пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - Этапы постановки системы бюджетирования

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) - разработка модели структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

В организации процесс бюджетирования строится на основе подхода «снизу вверх».

При бюджетировании "снизу вверх" предполагается построение системы бюджетирования, начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности организации. Если их значения не устраивают генерального директора, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.

Основной проблемой при разработке бюджета продаж является прогнозирование их объемов. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж, если совет директоров считает, что предполагаемый объем продаж может быть достигнут.

При подготовке бюджета продаж учитываются уровни объемов продаж за предыдущие периоды и анализируется ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объем продаж и его зависимость от прибыльности продукции.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов. К таким методам относятся: метод скользящей средней, регрессионный анализ, анализ трендов, метод Делфи, марковский анализ и т.д.

Бюджет организации всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования организации.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три - пять лет).

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование - процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности организации. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета.

Процесс бюджетирования представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 3.2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс (рис. 3.3) должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рисунок 3.2 - Составляющие бюджетного процесса

Рассмотрим подробнее содержание этапов бюджетного процесса.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе задействованы, прежде всего, руководители департаментов, по которым утверждается бюджетные задания: департаменты продаж, товародвижения, развития сети, маркетинга и рекламы и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру о бизнес-плана предприятия. В организации сводный бюджет, как правило, разрабатывается финансовым департаментом и утверждается генеральным директором организации.

Рисунок 3.3 - Этапы бюджетного процесса организации

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, в организации соблюдается ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие располагает соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, и работники управленческих служб достаточно квалифицированны, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, на предприятии существует система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета в организации составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие в организации.

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся. Точно также регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступает учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получают из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Таким образом, можно выделить следующие этапы при постановке бюджетирования в организации:

Определение финансовой структуры организации. На данном этапе составляется перечень видов деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ).

Центр финансового учета (ЦФУ) - структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыль.

Проблема внедрения ЦФУ и ЦФО является очень важной, т.к. от этого будет зависеть эффективность бюджетирования.

Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (основные бюджеты), для ЦФУ (операционные бюджеты) и организации в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

Определение форматов бюджетов (перечень статей).

Определение бюджетного регламента.

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она отражает, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается организация. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них. Где возникает прибыль, а где она "проедается", какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты.

Для построения бюджетов структурных подразделений предприятия проводится анализ действующей организационной структуры организации. От нее зависит не только порядок консолидации бюджетов подразделений, но и финансовая структура, которая может совпадать или не совпадать с организационной структурой.

Порядок анализа можно разбить на этапы.

Сначала - составить перечень бизнесов основных видов реализуемой продукции, оказания услуг, провести анализ правового статуса структурных подразделений и проверить степень обособленности их деятельности.

Затем нужно посмотреть распределение бизнесов по структурным подразделениям, определить те, которые не имеют источника дохода. Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых затрат.

Последний шаг - выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

Финансовая структура делит организацию не по функциональным подразделениям, а по центрам финансовой ответственности (или центрам ответственности). Центром финансовой ответственности принято называть то или иное структурное подразделение предприятия (дивизион, отдел, сотрудник), ответственное за достижение того или иного финансового показателя, что, в свою очередь, позволяет отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет объективно диагностировать состояние предприятия.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на финансовые показатели этих операций.

В зависимости оттого, что именно с финансовой точки зрения несет организации тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется следующие основные типы ЦФО:

Центры дохода.

Центры затрат.

Центры затрат - образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину.

Центры дохода - отвечают за доход, который они приносят компании в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода.

Регламент соответствует бюджетному циклу, который включает планирование деятельности организации в целом (построение мастер-бюджета) и по ЦФО, подготовку проектов отдельных бюджетов и консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование бюджетов, а затем утверждение бюджетов, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней.

Бюджетный регламент заменяет приказ, где зафиксированы сроки составления, утверждения и анализа бюджетных документов, и сборник шаблонов таких документов. Остальные правила (перечень ответственных лиц, порядок анализа бюджетов и т.д.), определяющие бюджетный процесс, оговариваются устно. Однако при таком подходе достаточно сложно вводить в курс дела новых сотрудников, контролировать соблюдение установленных правил (у руководства отсутствуют основания для формальных взысканий с неисполнительных сотрудников) и т.п.

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления соответствует целям верхнего уровня управления. Только так в организации выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления одни и те же. Связь между показателями строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

Бюджетное управление в группе компаний «Востокшинторг» строится следующим образом. Перед началом года всем департаментам выдаются бюджетные послания с указанием набора показателей (стоимость бизнеса, экономическая прибыль) и нефинансовые показатели (численность персонала, арендуемые площади под торговые точки) и их значений, которые необходимо достичь за год. В соответствии с этими показателями на предприятии разрабатывается общий бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Набор бюджетов утверждается финансовым департаментом, после чего предоставляется на утверждение совету директоров.

3.2 Разработка основного бюджета ГК «Востокшинторг»

Бюджетирование в ГК «Востокшинторг» начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота организации в предстоящем бюджетном периоде.

Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и определяет план отгрузки продукции, а также осуществляет расчет поступлений от продажи.

Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества определенного товара на его цену. Если контракт имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены по товару, то используются контрактные цены.

Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации.

Общий объём продаж организации может быть подсчитан двумя способами:

по контрактам (заказам);

по товарам (услугам);

Так как в организации существует большая номенклатура реализуемых товаров, то при построении бюджета продаж применяется группировка.

Бюджетные показатели, полученные при составлении бюджета продаж, являются отправной точкой планирования деятельности организации и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей.

Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются следующие виды аналитики:

виды (направления) деятельности (статьи доходов);

продукты (укрупненные номенклатурные группы товаров, услуг);

натуральные показатели продаж;

стоимостные показатели продаж без НДС по позициям и контрагентам;

стоимостные показатели продаж с НДС по позициям и контрагентам;

НДС по реализуемым позициям по позициям и контрагентам;

сумма скидки по каждой позиции и контрагенту за период;

итоговые показатели за период.

В ГК «Востокшинторг» разрабатывается годовой и помесячный бюджеты продаж. Годовой бюджет с помесячной разбивкой формирует департамент продаж во взаимодействии с другими службами.

Проект годового бюджета продаж представляется финансовому директору до 1 декабря года, предшествующего бюджетному. Директор рассматривает представленный первый вариант бюджета продаж, уточняет его отдельные позиции и при необходимости направляет на доработку.

До 15 декабря отчетного года департамент продаж представляет финансовому директору уточненный вариант годового бюджета продаж. Его данные передаются другим подразделениям для расчета бюджетов издержек обращения, движения денежных средств, затрат на заработную плату и т.д. Затем бюджет утверждается генеральным директором организации.

Бюджет продаж разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении в разрезе основных товарных групп и потребителей.

Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции в натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он, по сути, является прогнозом. Для его обоснования используется несколько методов, а затем на основе качественного анализа формулируется консенсус-прогноз - как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

прошлые данные об объемах продаж;

перспективы ценовой политики;

исследование рынка;

общие экономические условия;

экономические условия в отрасли;

движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;

реклама и условия продвижения продукта;

отраслевая конкуренция.

Следующим этапом бюджетирования является бюджет движения денежных средств. Данный этап ставит перед собой две цели: показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для составления прогнозного бухгалтерского баланса; выявляются периоды излишка или нехватки денежных средств.

Для формирования прогноза движения денежных средств чрезвычайно важны данные о разнице между временем отгрузки и временем оплаты продукции, удельные веса поставок продукции за предоплату, поставок по взаимозачетам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самого хозяйствующего субъекта по приобретению материальных ценностей, оплаты труда и других расходов.

На основе информации прогноза движения денежных средств составляются более детальные графики платежей и поступлений на каждый период, входящий в срок действия бюджета (неделя, месяц, квартал и т. д.):

разработка проектного бухгалтерского баланса и прогноза финансового положения хозяйствующего субъекта;

предоставление бюджета на утверждение руководству хозяйствующего субъекта;

последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменившимися условиями.

На практике часто случается ситуация, когда происходит задержка платежей за отгруженную продукцию либо происходит взаимозачет встречных платежей. В такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается и в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов организации.

В качестве приоритетных рекомендуются следующие затраты (расходы) бюджета:

заработная плата работников; платежи во внебюджетные фонды;

затраты на закупку материалов, комплектующих, необходимых для выполнения плана продаж организации и для обеспечения функционирования помещений;

выплата налогов в федеральный и бюджеты других уровней.

Рассмотрение этих вопросов (для корректировки бюджета организации) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, так как поступление средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно.

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений организации, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируются как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно менеджером, ответственным за формирование сводного бюджета и руководством хозяйствующего субъекта.

Термины «план-фактный контроль», «план-фактный анализ» стали использоваться сравнительно недавно, хотя метод анализа результатов хозяйственной деятельности путем сравнения плановых значений показателей с фактическими применялся в практике управления предприятием всегда.

Плановые значения показателей финансово-хозяйственной деятельности содержатся в бюджетах, фактические их значения - в отчетах об исполнении бюджетов, которые формируются в учетной системе организации.

Существуют две идеологические схемы бюджетного управления в организации. Согласно первой схеме бюджеты (планы) и отчеты об их исполнении составляются с одинаковой периодичностью. В этом случае план-фактный контроль и анализ представляют собой прямое сопоставление «факта» и плана с выявлением и оценкой отклонений.

Согласно второй схеме фактические данные регистрируются в более дробные периоды (по сравнению с периодом составления бюджетов). В этом случае появляется возможность план-факторного контроля, а анализ выполняется нарастающим (накопительным) итогом.

План-фактный анализ имеет две цели: плановую и контрольно-стимулирующую. Плановая цель реализуется на основе выводов план-фактного анализа за прошедший (отчетный) период при составлении бюджетов на предстоящий (плановый) период. При этом используется принцип «продолжающейся деятельности», который применительно к составлению на бюджетов, в частности, означает следующее. Бюджет организации на предстоящий бюджетный (плановый) период должен разрабатываться на основе анализа причин отклонения фактических значений показателей от их плановых значений (по прошлому бюджетному периоду), а также выявления и использования внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния организации. Контрольно-стимулирующая цель план-фактного анализа реализуется с помощью информации об отклонениях «факта» от плана при оценке результатов работы того или иного структурного подразделения организации, той или иной службы, а также для оценки руководителей этих подразделений и служб. Итак, проведем план-фактный анализ бюджетов ГК «Востокшинторг», используя данные отчетности за 2009 год. Анализ будем проводить по данным за год, а не по кварталам. Сравнение плановых и фактических показателей бюджета продаж приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 - Сравнение плановых и фактических показателей бюджета продаж по товарным группам ГК «Востокшинторг» (по группе компаний) за 2009 г., млн. руб.

ПоказательПланФактИзменения (+;-), млн. руб.План/Факт, %Объем продаж по ГК в целом, включая:1910,531587,31-323,2283,1Автошины1450,61180,95-269,5181,4- новые импортные1077,76857,88-219,8879,6- б/у японского производства331,34274,97-56,3783,0- российского производства4103640,64-0,7298,2- восстановленные-7,47+7,47-Диски223,02199,77-23,2589,6Автотовары184,06155,49-28,5784,5Услуги шиномонтажа52,9948,16-4,8)90,9Прочее-2,932,93-

Из данных табл. 3.1 видно, что выполнение плана продаж в 2009 г. составляет 83,1 %. В том числе за счет выполнения плана по продажам автошин российского производства на 98,2 %, дисков на 89,6 %, оказания услуг шиномонтажа на 90,9 %. Большое влияние на невыполнение плана повлиял экономический кризис, а именно - снижение покупательской способности.

Проведем сравнение плановых и фактических показателей бюджета расходов за 2009 г. Данные приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Сравнение плановых и фактических показателей бюджета расходов ГК «Востокшинторг» (по группе компаний) за 2009 г., млн. руб.

Виды расходовПланФактИзменение (+;-), млн. руб.План/Факт, %Коммерческие расходы, всего77,27112,0934,81145,1Командировочные расходы4,948,353,41169,1Консультационные услуги8,8210,171,35115,3Представительские расходы0,872,281,42263,7Расходы на рекламу24,3441,8417,49171,8Расходы на услуги банка6,798,802,01129,7Почтовые услуги0,510,950,44185,7Расходы по инкассации3,113,470,36111,5Расходы на выплату налогов22,7129,907,19131,7Обслуживание транспортных средств2,252,01(0,23)89,6Транспортные расходы3,284,431,14134,9Общехозяйственные расходы, всего151,74149,24(2,50)98,4Текущий ремонт основных средств3,387,153,77211,7Расходы на аренду помещений102,9496,93(6,02)94,2Коммунальные расходы14,159,44(4,71)66,7Расходы на услуги проводной связи, интернета, межгорода3,515,251,75149,8Расходы на покупку канцелярских товаров1,181,550,37131,8Расходы по обслуживанию орг.техники2,471,94(0,52)78,9Хозяйственные расходы4,243,66(0,58)86,4Расходы по охране14,6817,803,12121,2Прочие общехозяйственные расходы1,732,160,43124,8Расходные материалы для шиномонтажа4,123,46(0,66)84,0Расходы по содержанию персонала178,06188,3410,28105,8Инвестиционные расходы63,5747,11(16,46)74,1Амортизация49,7034,42(15,28)69,3Расходы на выплату процентов по кредитам61,8656,78(5,08)91,8Расходы по ГК в целом536,62557,0220,40103,8

В 2009 г. бюджет расходов превышен в целом по компании на 3,8 %. Это произошло за счет увеличения многих показателей, но значительное влияние на превышение бюджета оказали следующие статьи расходов:

коммерческие расходы увеличились на 45,1 %, что на 34,81 млн руб. выше запланированных, за счет роста расходов на рекламу, как средство стимулирования роста продаж, при условии массового падения продаж по всем товарным группам;

представительские расходы значительно превысили бюджет на 2,28 млн руб., что на 168,7 % больше планового показателя;

расходы на текущий ремонт основных средств превышают бюджет на 111,7%, в связи с тем, что в условиях кризиса компания стала реже обновлять фонд основных средств, а стала стараться сохранить старые основные средства в рабочем состоянии;

Также отметим, что сократились расходы по арендным платежам на 5,8 %. Благодаря проведению в организации проекта по оптимизации арендуемых площадей. За счет проведения данного проекта также наблюдается экономия затрат на коммунальные платежи на 4,71 млн руб. (на 33,3 %).

Наблюдается значительное снижение инвестиционных расходов и амортизации. Снижение инвестиционных расходов связано с завершением срока окупаемости многих торговых точек и как следствие с полным списанием расходов на открытие данных ТТ. Снижение затрат на амортизацию связано с завершение начисления амортизации на многие объекты основных средств.

В целом превышение бюджета расходов было вызвано попыткой поднять уровень продаж до запланированного используя рекламу и ростом расходов на выплату компенсаций сокращенному персоналу.

Бюджет на 2009 г. планировался исходя их посткризисной ситуацией на рынке, вызвавшей падение продаж. По сути, бюджет указывал отделам и службам, какого уровня расходов они должны добиться за год. Другими словами бюджет являлся инструментом снижения расходов по компании. И по факту исполнения бюджета можно судить о качестве исполнения распоряжения генерального директора о снижении расходов. Например, снижение расходов на аренду говорит о качественном проведении переговоров руководителей торговых точек с арендодателями.

Далее проведем анализ динамики движения денежных средств в ГК «Востокшинторг» за 2009 г. (рис. 3.4, табл. 3.3) в целом по группе компаний.

Рисунок 3.4 - Динамика движения денежных средств ГК «Востокшинторг» в целом по холдингу за 2009 г., млн. руб.

Таблица 3.3 - Динамика движения денежных средств ГК «Востокшинторг» (по группе компаний) за 2009 г., млн. руб.

Показатель, млн. руб.январьфевральмартапрельмайиюньиюльавгустсентябрьоктябрьноябрьдекабрьДенежные потоки от операционной деятельности7,03(9,59)(62,85)42,9730,1914,96(8,28)(69,45)11,53122,3145,20(53,00)Чистая прибыль(15,78)(16,73)(14,05)16,441,63(10,27)(17,33)(11,08)3,1270,0928,89(14,55)Корректировки чистой прибыли:4,574,244,314,244,214,344,314,294,354,204,204,14Амортизация0,100,100,120,130,110,160,190,150,180,130,170,17Инвестиционные расходы4,474,144,194,114,104,194,124,144,164,074,033,98Изменения в операционных активах:4,53(19,58)(115,86)24,7445,238,23(123,79)(105,01)(63,49)82,5470,5946,50Товарные запасы3,80(15,41)(99,64)17,4448,2315,21(103,90)(85,90)(60,81)74,1878,1154,97Дебиторская задолженность0,73(4,17)(16,22)7,30(2,99)(6,97)(19,88)(19,11)(2,68)8,36(7,52)(8,47)Изменения в обязательствах:13,7122,4862,76(2,45)(20,88)12,64128,5342,3567,55(34,51)(58,48)(89,10)Кредиторская задолженность13,7122,4862,76(2,45)(20,88)12,64128,5342,3567,55(34,51)(58,48)(89,10)Денежные потоки от инвестиционной деятельности(32,94)0,78(0,28)(1,29)(0,59)(0,37)(1,23)(7,52)(4,96)(8,36)(2,31)(0,84)Приобретение (выбытие) основных средств(30,48)3,712,972,363,003,242,15(3,24)0,32(4,08)1,011,97Приобретение (выбытие) нематериальных активов0,250,240,210,180,290,090,23(0,11)0,180,210,110,10Проектные инвестиции(2,71)(3,17)(3,46)(3,84)(3,88)(3,71)(3,60)(4,17)(5,46)(4,49)(3,43)(2,91)Денежные потоки от финансовой деятельности31,749,5136,30(35,56)(11,77)(17,37)(16,11)78,195,48(48,72)(54,48)20,07Изменения в собственном капитале:36,46(0,06)(0,06)(0,06)(0,06)(3,93)(4,19)7,38(1,12)(0,60)(0,06)(0,06)Основной капитал36,52----(3,87)(4,13)7,44(1,06)(0,55)--Добавочный капитал(0,06)(0,06)(0,06)(0,06)(0,06)(0,06)(0,06)(0,06)(0,06)(0,06)(0,06)(0,06)Изменения в заемном капитале:(4.,2)9,5736,36(35,50)(11,71)(13,44)(11,92)70,806,60(48,12)(54,43)20,13Долгосрочные банковские кредиты и займы(17,00)(49,70)(7,80)---------Краткосрочные банковские кредиты и займы12,2859,2744,16(35,50)(11,71)(13,44)(11,92)70,806,60(48,12)(54,43)20,13Денежные потоки от всей деятельности5,830,71(26,83)6,1317,83(2,79)(25,62)1,2212,0565,23(11,59)(33,77)Денежные средства на начало отчетного периода43,9549,7750,4823,6529,7847,6144,8219,2120,4332,4897,7086,11Денежные средства на конец отчетного периода49,7750,4823,6529,7847,6144,8219,2120,4332,4897,7086,1152,34Исходя из данных рис. 3.4 и табл. 3.3 можно сделать следующие выводы:

по операционной деятельности отрицательный денежный поток в марте и августе, который достиг уровня -62,85 млн. руб. и -69,45 млн. руб. соответственно. Так же сразу после уменьшения, в следующих месяцах наблюдаем резкое увеличение наличия денежных средств, а апреле денежный поток увеличился до 42,97 млн. руб., а в октябре до 112,31 млн. руб. Такая динамика вполне логична для организации, основным стратегическим товаром которой является автошины, являющиеся сезонным товаром. Таким образом, перед началом летнего и зимнего сезонов большинство денежных средств направляются на пополнение товарных запасов, отсюда и резкий недостаток денежных средств. Посостоянию на декабрь 2009 г. по операционной деятельности в организации сформирован недостаток денежных средств в размере 53 млн руб.

По инвестиционной деятельности денежные потоки в течении всего анализируемого периода равномерны. И по состоянию на декабрь 2009 г. общий недостаток составляет 0,84 млн руб.

По финансовой деятельности в течении 2009 г. в основном преобладают притоки денежных средств, самое большое поступление денежных средств от финансовой деятельности наблюдается в августе и составил 78,19 млн руб. По состоянию на декабрь 2009 г. наличие денежных средств от финансовой деятельности составляет 20,07 млн руб.

Денежные потоки от всех видов деятельности в декабре 2009 г. уменьшились на 33,77 млн руб.

На конец отчетного периода наличие денежных средств в организации составляет 52,34 млн руб., в сравнение с этим же месяцем на начало года видим, что наличие денежных средств уменьшилось на 33,77 млн руб.

Для дальнейшего анализа деятельности ГК «Востокшинторг» проведем сравнение среднемесячных балансовых показателей, рассчитанных по данным управленческого баланса за 2008 - 2009 гг. (табл. 3.4).

Далее проведем анализ деятельности структурного подразделения ГК «Востокшинторг» - Сибирского юнита, включающего в себя 19 торговых точек в 10 городах Сибирского федерального округа. Для начала сравним плановые и фактические показатели выполнения плана продаж Сибирским юнитом за 2010 г. по каналам продаж (табл. 3.4, рис. 3.5) и товарным группам (табл. 3.5).

Таблица 3.4 - Сравнение плановых и фактических показателей бюджета продаж по Сибирскому юниту ГК «Востокшинторг» за 2010 г., млн. руб. (по каналам продаж)

Канал продажПланФакт.Выполнение плана, %Отклонение,(+;-).Территория Новосибирск87,1173,2984,14-13,82Территория Красноярск116,7995,3281,62-21,47Территория Ачинск13,2010,9382,80-2,27Территория Омск59,7338,6364,67-21,10Территория Тюмень100,8582,5981,89-18,26Территория Новокузнецк99,6281,7782,08-17,85Территория Томск63,1252,7883,62-10,34Территория Барнаул36,7532,4588,30-4,30Территория Пермь46,1440,6988,19-5,45Территория Кемерово31,9832,52101,69+0,54Сибирский Юнит, итого654,96540,9582,59-114,01

Рисунок 3.5 - Сравнение плановых и фактических показателей бюджета продаж по Сибирскому юниту ГК «Востокшинторг» за 2010 г., млн. руб. (по каналам продаж)

По данным табл. 3.4 и рис. 3.5 видим, что в целом по Сибирскому юниту план продаж не выполнен на 17,41 %. Хороший результат выполнения плана продаж показала только территория Кемерово, перевыполнив план на 0,54 млн. руб. (на 1,69 %). В целом по территориям план продаж выполнен на 80 - 90 %.

Таблица 3.5 - Сравнение плановых и фактических показателей бюджета продаж по Сибирскому юниту ГК «Востокшинторг» за 2010 г., млн. руб. (по товарным группам)

Группа номенклатурыПланФактВыполнение плана, %Отклонение, (+;-)Автотовары59,3756,1394,54-3,24Автошины474,70371,4378,25-103,27Диски88,4682,1792,89-6,29Мототехника9,4410,89115,361,45Прочие-,0,140,14Услуги22,9720,1987,90-2,78Сибирский юнит, итого654,96540,9582,59-114,01

Из данных табл. 3.5 видим, что план продаж не выполнен по всем товарным группам, за исключением товарной группы «мототехника», выполнение плана по которой составило 115,36 %, что принесло дополнительно почти 1,5 млн. руб.

Самый низкий процент выполнения плана наблюдается в товарной группе «автошины», по которой план не выполнен на 103,27 млн. руб. (на 21,75 %).

Проведем сравнение продаж по Сибирскому юниту ГК «Востокшинторг» за период 2009 - 2010 гг. (табл. 3.6) и проанализируем структуру продаж по территориям присутствия (рис. 3.6, 3.7).

Таблица 3.6 - Динамика объема продаж по Сибирскому юниту ГК «Востокшинторг» за 2009 - 2010 г.

Показатель2010 г.2009 г.Изменение, (+; -)Темп изменения, %млн. руб.в % к итогумлн. руб.в % к итогумлн. руб.в % к итогуТерритория Новосибирск73,2113,5489,118,3-15,89-17,882,17Территория Красноярск95,3417,6388,9818,276,367,1107,15Территория Тюмень82,5415,2774,9615,397,5810,1110,11Территория Томск52,729,7550,3110,332,414,8104,79Территория Новокузнецк81,7515,1272,9814,998,7712112,02Территория Барнаул32,335,9825,685,276,6525,9125,9Территория Омск38,627,1437,697,740,942,5102,47Территория Пермь40,77,5335,240,075,4615,5115,49Территория Кемерово32,526,0111,950,0220,58172,2272,13Ачинск10,92,02-10,9--Сибирский юнит, итого540,710048710053,711111,03

Из табл. 3.6 видим, что в 2010 г. по сравнению с 2009 г. продажи увеличились на 53,7 млн руб. (на 11,03 %). Наиболее высокие продажи в 2010 г. показала территория Красноярска, в 2010 г. выручка составляет 95,34 млн руб., увеличившись по сравнению с 2009 г. на 7,15 %. Увеличение продаж в 2010 году по сравнению с 2009 г. наблюдается по всем территориям присутствия Сибирского юнита за исключением территории Новосибирска. Продажи по Новосибирску уменьшились на 15,89 млн руб. (на 17,83 %). Самый высокий прирост у территории Кемерово - 172,13 %. Также хороший результат показывает торговая точка, открывшаяся в июле 2010 г. в г. Ачинске, ее продажи составили 10,9 млн руб.

Рисунок 3.6 - Структура продаж по Сибирскому юниту ГК «Востокшинторг» за 2009 г, %

В структуре продаж по Сибирскому юниту за 2009 г., наибольший удельный вес у территории Новосибирска - 18,30 %. Наиболее низкий у территорий Кемерово и Перми - 0,02 % и 0,07 % соответственно. В 2010 г. доля Кемерово увеличилась до 6,01 %. Доля Перми увеличилась до 7,53 % от общего объема продаж. Распределение долей в 2010 г. более равномерное, чем в 2009 г.

Рисунок 3.7 - Структура продаж по Сибирскому юниту ГК «Востокшинторг» за 2010 г, %

Ежемесячная динамика продаж по Сибирскому юниту за 2010 г. представлена в табл. 3.7.

Следующим этапом анализа деятельности Сибирского Юнита является анализ динамики расходов (табл. 3.8). Также необходимо провести сравнение расходов по Сибирскому юниту за 2009 - 2010 гг. (табл. 3.9).

Таблица 3.7 - Динамика продаж по Сибирскому юниту ГК «Востокшинторг» за 2010г. (по каналам продаж), млн. руб.

Канал продажянварьфевральмартапрельмайиюньиюльавгустсентябрьоктябрьноябрьдекабрьТерритория Новосибирск2,792,192,9110,916,814,524,953,585,1612,5112,844,04Территория Красноярск3,762,993,699,769,985,595,855,298,1919,9412,977,34Территория Тюмень3,832,983,0510,215,474,554,733,685,6113,1318,027,27Территория Томск2,011,291,786,335,413,183,212,423,469,5010,153,98Территория Новокузнецк3,152,393,5411,337,565,204,793,535,0514,4514,396,36Территория Барнаул1,421,301,304,962,582,412,872,401,663,975,462,01Территория Омск1,371,101,134,782,532,142,542,242,765,359,593,09Территория Пермь2,581,572,125,263,252,883,212,692,356,305,123,36Территория Кемерово0,960,971,033,552,641,822,071,692,536,755,992,50Ачинск-----0,471,040,851,313,992,091,15Сибирский юнит21,8716,7920,5567,0846,2432,7735,2628,3738,0995,9096,6241,15

Таблица 3.8 - Динамика расходов по Сибирскому юниту ГК «Востокшинторг» за 2010г. (по каналам продаж), млн. руб.

Канал продажянварьфевральмартапрельмайиюньиюльавгустсентябрьоктябрьноябрьдекабрьТерритория Новосибирск2,131,881,811,881,942,031,181,241,421,291,611,65Территория Красноярск1,561,501,601,742,111,471,511,601,602,122,602,22Территория Тюмень1,401,411,511,931,711,671,541,321,672,752,582,40Территория Томск1,431,471,381,631,451,241,241,151,191,461,431,00Территория Новокузнецк1,511,441,391,671,701,541,571,551,561,852,001,30Территория Барнаул0,900,900,830,950,940,820,850,790,930,950,590,65Территория Омск0,520,500,480,700,840,620,660,980,960,981,280,96Территория Пермь1,031,111,161,261,171,241,031,121,001,231,211,28Территория Кемерово0,580,570,620,820,910,670,700,650,800,770,780,67Ачинск-----0,210,310,350,370,460,360,32Администрация Юнита2,612,542,832,472,592,562,472,402,653,033,022,61Сибирский юнит13,6813,3113,5915,0415,3714,0813,0713,1614,1416,9017,4615,06Таблица 3.9 - Сравнение расходов по Сибирскому юниту ГК «Востокшинторг» за 2009 - 2010 г, млн. руб.

Канал расходов2010 г.2009 г.2010/2009 гг.Темп изменения, %млн. руб.В % к итогумлн. руб.В % к итогумлн. руб.В % к итогуТерритория Новосибирск20,0511,4724,4314,05-4,38-2,5882,07Территория Красноярск21,6412,3719,3711,142,271,24111.72Территория Тюмень21,9112,5321,5312,380,380,15101,76Территория Томск19,0710,9118,8110,820,260,09101,38Территория Новокузнецк19,0810,9120,4111,74-1,33-0,8393,48Территория Барнаул10,15,789,585,510,520,27105,43Территория Омск9,475,427,574,351,91,06125,10Территория Пермь13,857,9213,497,760,360,16102,67Территория Кемерово8,554,892,41,386,153,51356,25Территория Ачинск2,381,36--2,381,36-СИБИРСКИЙ ЮНИТ174,87100173,881000,990,00100,57

На основе данных табл. 3.8, 3.9 видим, что расходы Сибирского юнита в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличились на 0,99 млн руб. (на 0,57 %). Увеличение произошло за счет появления новых торговых точек в г. Ачинске, Тюмени, Красноярске.

Наибольший прирост присутствует на территории Кемерово, где расходы увеличились на 3,51 млн руб. (более, чем в 2 раза). Данное увеличение вызвано тем, что в 2009 году торговая точка была открыта в сентябре и работа не полный календарный год.

На территории Омска в 2010 г. расходы увеличились на 1,9 млн руб. (на 25,10 %). Увеличение вызвано проведением рефоматинга магазина (увеличения перечня предоставляемых услуг, увеличение товарной номенклатуры), повлекшего возникновение затрат на приобретение основных средств и проведение рекламной компании, позиционирующей предоставление новых услуг.

Уменьшение расходов наблюдается лишь на территориях Новосибирска и Новокузнецка на 2,58 млн руб. и 0,83 млн руб. соответственно. Снижение связано с сокращением численности персонала и по Новокузнецку снижением расходов на аренду, в результате положительных переговоров с арендодателями.

Структура расходов за 2009 г., представленная на рис. 3.8, распределилась следующим образом:

наибольший удельный вес в структуре расходов у территории Новосибирск (14,05 %);

высокую долю в структуре расходов занимают территории Красноярск, Тюмени, Новосибирска;

наиболее низкую долю занимает территория Кемерово, его доля в общих расходах юнита составляет 1,38 %.

Рисунок 3.8 - Структура расходов по Сибирскому юниту ГК «Востокшинторг» за 2009 г, %

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. произошли следующие изменения в структуре расходов:

доля Новосибирска уменьшилась на 2,58 %;

удельный вес Кемерово увеличился на 3,51 %;

незначительные увеличения удельного веса в структуре расходов наблюдаются в следующих городах Барнаул, Томск и Тюмень, увеличение на 0,27 %, 0,09 % и 0,15 % соответственно.

Рисунок 3.9 - Структура расходов по Сибирскому юниту ГК «Востокшинторг» за 2010 г, %

Для осуществления дальнейшего планирования деятельности организации необходимо провести анализ отчета о доходах и расходах, позволяющий наглядно увидеть будущие возможности организации. А именно с помощью данных отчета о прибылях и убытках необходимо рассчитать такие показатели, как маржинальная рентабельность продаж и запас финансовой прочности. В табл. 3.10 представлен управленческий отчет о доходах и расходах организации, где отражены: выручка от продаж, себестоимость, общие расходы с разбивкой по их содержанию, финансовый результат. На основе этих данных рассчитаем валовый доход организации, маржинальную рентабельность продаж, запас финансовой прочности и среднюю наценку на товар.

Из данных табл. 3.10 видим, что на протяжении 2010 г. динамика неравномерная. Положительный финансовый результат наблюдается только в апреле, октябре и ноябре (6,741 млн руб., 19,73 млн руб. и 16,85 млн руб. соответственно). По итогам года финансовый результат составляет 5,34 млн руб., что является положительным для дальнейшей деятельности структурного подразделения.

Таблица 3.10 - Отчет о доходах и расходах Сибирского юнита ГК «Востокшинторг» за 2010 г., млн руб.

№Номенклатура / СтатьяЯнварьФевральМартАпрельМайИюньИюльАвгустСентябрьОктябрьНоябрьДекабрьИтог1Выручка от продаж21,8716,7920,5567,0846,2432,7735,2628,3738,0995,8996,6041,27540,802Прочие доходы----0,02-------0,023Себестоимость15,6811,9114,1945,5631,5822,3523,9419,4825,7759,2562,1428,24360,014Расходы13,5713,2313,4914,8115,2313,8313,1413,1814,1716,9117,6115,89175,094.1Инвестиционные расходы2,372,322,282,302,232,382,212,102,151,941,982,1626,454.2Коммерческие расходы2,281,801,832,743,232,521,991,903,343,022,912,2329,794.3Общехозяйственные расходы4,744,774,524,534,704,184,224,555,115,715,684,2356,954.4Расходы для оказания услуг0,060,110,050,110,320,090,130,070,150,210,470,081,864.5Расходы по содержанию персонала3,893,874,055,084,744,464,094,836,066,144,584,3956,194.6Прочие расходы0,220,360,780,050,190,530,720,100,580,250,053,855Финансовый результат (прибыль/убыток)-7,37-8,34-7,146,71-0,56-3,41-1,82-4,29-1,8519,7316,85-2,875,345.1ВАЛОВЫЙ ДОХОД6,194,896,3521,5214,6610,4111,328,8912,3336,6534,4613,03180,715.2Маржинальная рентабельность продаж, %28,3229,1130,9332,0831,0731,7832,1031,3232,3638,2235,6831,5732,425.3Точка безубыточности, млн. руб.47,9145,4543,6546,1748,0543,5040,9342,0843,8144,2649,3650,35522,995.4Запас прочности, %-54,35-63,05-52,9245,27-3,77-24,67-13,85-32,57-13,05116,6695,70-18,033,215.5Запас прочности, руб.-26,04-28,65-23,0920,90-1,81-10,73-5,57-13,70-5,7251,6447,24-9,0816,825.6Средняя наценка, %39,5141,0744,7747,2346,4246,5947,2845,6147,8461,8655,4746,1350,18Маржинальная рентабельность продаж на протяжении всего периода достаточно высокая и находится в диапазоне 28 - 38%.

Показатель финансовой прочности показывает нам, насколько выручка от продаж выше критической выручки, по достижению которой начинаются убытки. По итогам года запас прочности составляет 16,82 млн руб. ил 3,21 %, что в целом говорит о достаточно высоком операционном риске, так как при резком снижении выручки от реализации, финансовым результатом может быть убытком. Что наглядно видно в динамике запаса финансовой прочности, который только в месяцах активных продаж виден с положительным результатом, в остальные же месяцы этот показатель отрицательный.

Средняя наценка на товар по Сибирскому юниту в течение года находится в диапазоне от 39,51 - 61,86 %. Наиболее высокая наценка наблюдается в октябре - в месяце активных продаж. По итогам года средняя наценка по Сибирскому юниту составила 50,18 %.

В целом же по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что большинство показателей спрогнозированы достаточно правильно, причем некоторые прогнозируемые параметры, характеризующие эффективность деятельности ГК «Востокшинторг» удалось даже перевыполнить. Хотя некоторые плановые показатели так и не были достигнуты.

Кроме того, бюджетный контроль осуществляется по данным управленческого учета. На основании информации о наличии остатков материалов и товаров для перепродажи на начало отчетного периода, а также фактическом изменении их объемов в течение периода (бюджетирования), т.е. прихода и отпуска (расхода), формируется отчет об исполнении бюджета закупок и запасов.

Основываясь на послании генерального директора организации, с указанием набора показателей и их значений, которые необходимо достичь в будущем году, и на основе анализа продаж и расходов в 2010 г., и сравнения их с показателями 2009 г., руководством Сибирского юнита составляется план продаж и расходов на 2011 г.

Рассмотрим различные методы прогнозирования, используемые в ГК «Востокшинторг», к которым относятся: прогноз на основе договоров (оценок) с клиентами, прогнозирование на основе трендовых кривых, прогнозирование с учетом сезонности.

Прогнозирование на основе договоров (оценок) с клиентами позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно если используются уже заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции. Но технически данный метод трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном составе.

Прогнозирование на основе трендовых кривых может быть использовано для разработки прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.

При прогнозировании с учетом сезонности рассчитываются коэффициенты сезонности:

= St / Sср, (3.1)

где Fi - коэффициент сезонности;- объем продаж в месяце t;ср - среднемесячный объем продаж.

Далее коэффициенты сезонности усредняются за 2 года.

На основе усредненного коэффициента сезонности используются два метода прогнозирования месячных объемов продаж:

. Прогноз по трендовым моделям месячных объемов продаж с помощью ретроспективных данных с устраненной сезонностью. Этот метод эффективен, если объемы продаж с устраненной сезонностью имеют выраженную динамику (повышательную или понижательную). В соответствии с ним в объемах продаж каждого месяца ретроспективного периода сезонность устраняется по формуле:

t = St / Ftср, (3.2)

где St - устраненная сезонность;- объем продаж в месяце t;ср - усредненный коэффициент сезонности.

Затем строится динамический ряд объемов продаж с устраненной сезонностью, который сглаживает наиболее подходящей трендовой кривой. На основе этой кривой делается прогноз на каждый месяц бюджетного периода. На заключительном этапе расчетов прогнозные объемы продаж каждого месяца с устраненной сезонностью пересчитываются с целью «восстановления» сезонности:

= Stp ´ Ftср, (3.3)

где Stp - восстановленная сезонность;tp - прогноз объема продаж с устраненной сезонностью для месяца t;ср - усредненный коэффициент сезонности.

. Прогноз по среднемесячному объему продаж. Используется при отсутствии выраженной динамики продаж с устраненной сезонностью. Первоначально планируется среднемесячный объем продаж на бюджетный год, а объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года определяется следующим образом:

= Spср ´ Ftср, (3.4)

где Sp - объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года;рср - среднемесячный плановый объем продаж;ср - усредненный коэффициент сезонности месяца t.

Консенсус-прогноз объема продаж - это усредненный согласованный прогноз, при разработке которого используются данные прогнозирования различными методами. При этом прогноз, сформированный с помощью того или иного метода, рассматривается как самостоятельная возможная траектория изменения продаж в бюджетном году. Но каждая такая траектория имеет различную вероятность реализации. Поэтому консенсус-прогноз можно считать средневзвешенным по вероятностям реализации частных прогнозов.

Вероятности реализации частных прогнозов определяются экспертным путем. В качестве экспертов привлекаются руководители департамента по маркетингу и рекламе, финансового департамента и директора юнитов ГК «Востокшинторг», а также специалисты со стороны. Экспертная группа создается приказом генерального директора организации.

Для расчета согласованного значения объема продаж используется формула:

, (3.5)

где Sсpt - согласованное значение объемов продаж на месяц t;- прогноз объемов продаж на месяц t, сделанный методом k;

Рrk - вероятность траектории объема продаж в соответствии с прогнозом, сделанным методом k.

Таким образом, методика составления бюджета продаж в ГК «Востокшинторг» предполагает применение различных методов планирования, которые позволяют сформулировать общий, так называемый консенсус-прогноз, на основе качественного анализа ранее разработанных прогнозов. Разработанный бюджет продаж для Сибирского юнита ГК «Востокшинторг» придем в табл. 3.11.

Планирование расходов на 2011 г. происходит по каждой статье расходов и каждый месяц (табл. 3.12) с помощью получения статистических данных за прошлые периоды, а именно доля статьи затрат в общем объеме выручки.

Таблица 3.11 - Бюджет продаж по территории Сибирского юнита ГК «Востокшинторг» на 2011 г., млн руб.

Канал продажЯнварьФевральМартАпрельМайИюньИюльАвгустСентябрьОктябрьНоябрьДекабрь2011 г.2010 г.2011/ 2010, %Территория Новосибирск2,031,532,618,556,225,044,953,595,0811,8111,443,4466,3173,2990,48Территория Красноярск5,154,145,0413,815,2210,713,998,8812,0127,4215,828,29136,7695,32143,47Территория Омск2,121,272,067,865,694,334,623,63,667,9112,523,2559,4438,63153,87Территория Тюмень5,224,184,3812,998,587,617,545,667,8917,0720,358,31110,3982,59133,66Территория Новокузнецк3,552,694,0312,99,637,567,014,525,9416,5516,436,8197,6681,77119,43Территория Томск2,331,532,087,236,74,474,163,384,311,0811,714,6663,6652,78120,61Территория Барнаул0,870,790,873,541,871,892,031,651,884,726,222,1828,5232,4587,89Территория Пермь2,761,552,165,043,784,074,062,122,566,455,642,8143,3740,69106,59Территория Кемерово1,171,181,194,193,462,412,472,042,977,917,062,9839,0532,52120,08Территория Ачинск0,730,60,642,422,671,631,681,531,894,612,541,2622,210,93203,11Сибирский Юнит, итого25,9319,9525,1378,8963,8649,7348,7636,9948,21115,53110,3644,03667,37540,95123,37

Таблица 3.12 - Бюджет расходов по территории Сибирского юнита ГК «Востокшинторг» на 2011 г., млн руб.

Статья затратЯнварьФевральМартАпрельМайИюньИюльАвгустСентябрьОктябрьНоябрьДекабрьИтогоКоммерческие расходы2,782,902,933,002,962,942,952,942,963,083,073,0835,82Расходы на рекламу0,980,980,980,980,980,980,980,980,980,980,980,9811,76Командировочные расходы0,100,100,100,100,100,100,100,100,100,100,100,101,2Консультационные услуги0,170,170,170,170,170,170,170,170,170,170,170,172,08Расходы на услуги банка0,110,030,060,110,070,050,060,060,070,160,160,030,98Расходы по инкассации0,130,120,130,150,140,140,140,130,150,170,160,301,85Расходы на выплату налогов1,181,181,181,181,181,181,181,181,181,181,181,1814,18Прочие коммерческие расходы0,180,180,180,180,180,180,180,180,180,180,180,182,22Транспортные расходы0,090,0950,0950,0950,0950,0950,0950,0950,0950,0950,0950,0951,14Расходы на страхование0,0340,0340,0340,0340,0340,0340,0340,0340,0340,0340,0340,0340,41Общехозяйственные расходы5,145,115,104,974,794,734,734,734,774,915,025,0259,08Расходы на аренду помещений3,713,713,713,713,713,713,713,713,713,713,713,7144,48Коммунальные расходы0,750,750,720,620,430,390,410,410,420,550,660,666,76Расходы на услуги проводной связи, интернета, межгорода0,120,1180,1180,1180,1180,1180,1180,1180,1180,1180,1180,1181,42Расходы на покупку канцелярских товаров0,0360,0360,0360,0360,0360,0360,0360,0360,0360,0360,0360,0360,44Дорожные расходы0,0190,0190,0190,0190,0190,0190,0190,0190,0190,0190,0190,0190,23Расходы по обслуживанию орг. техники0,0870,0870,0870,0870,0870,0870,0870,0870,0870,0870,0870,0871,04Хозяйственные расходы0,0890,0890,0890,0890,0890,0890,0890,0890,0890,0890,0890,0891,07Расходы по охране0,280,250,250,250,250,250,250,250,250,250,250,253,05Прочие общехозяйственные расходы0,050,050,050,050,050,050,050,050,050,050,050,050,6Расходы для оказания услуг0,0820,0620,0790,3990,30,1790,1550,1310,1350,550,450,372,89Расходы по содержанию персонала4,444,344,475,114,914,774,774,725,055,875,425,0258,92Инвестиционные расходы2,122,122,122,122,122,122,122,122,122,122,122,1225,39Амортизация1,731,731,731,731,731,731,731,731,731,731,731,7320,76Инвестиционные расходы0,380,380,380,380,380,380,380,380,380,380,380,384,64Итого14,7514,5314,6815,6115,0914,7714,7514,6715,0416,5416,0715,61182,12

Таблица 3.13 - Бюджет доходов и расходов Сибирского юнита ГК «Востокшинторг» за 2011 г., млн. руб.

№Номенклатура / СтатьяЯнварьФевральМартАпрельМайИюньИюльАвгустСентябрьОктябрьНоябрьДекабрьИтог1Выручка от продаж25,9319,9525,1378,8963,8649,7348,7636,9948,21115,53110,3644,03667,372Прочие доходы----0,02-------0,023Себестоимость18,5914,1517,3553,5843,6133,9233,1025,3932,6171,3970,9930,13444,814Расходы14,7514,5314,6815,6115,0914,7714,7514,6715,0416,5416,0715,61182,124.1Инвестиционные расходы2,122,122,122,122,122,122,122,122,122,122,122,1225,394.2Коммерческие расходы2,782,902,933,002,962,942,952,942,963,083,073,0835,824.3Общехозяйственные расходы5,145,115,104,974,794,734,734,734,774,915,025,0259,084.4Расходы для оказания услуг0,0820,0620,0790,3990,30,1790,1550,1310,1350,550,450,372,894.5Расходы по содержанию персонала4,444,344,475,114,914,774,774,725,055,875,425,0258,924.6Прочие расходы0,050,050,050,050,050,050,050,050,050,050,050,050,65Финансовый результат (прибыль/убыток)-7,41-8,73-6,99,75,161,040,91-3,070,5627,623,3-1,7140,445.1ВАЛОВЫЙ ДОХОД7,345,87,7825,3120,2515,8115,6611,615,644,1439,3713,9222,565.2Маржинальная рентабельность продаж, %28,3129,0730,9632,0831,7131,7932,1231,3632,3638,2135,6731,5733,35На основе рассчитанных данных в табл. 3.13, на территории Сибирского Юнита планируется увеличение выручки на 126,42 млн руб. (на 23,37 %), соответственного роста расходов за счет увеличение суммы себестоимости на 4,14 % (на 7,25 млн руб.).

Незначительный рост себестоимости товара возможно за счет проведения переговоров с поставщиками о предоставлении дополнительных скидок, при этом увеличив объемов приобретаемого товара у поставщиков.

В 2011 году планируемая ручка составляет 182,12 млн руб., но возможно и перевыполнение данного плана, за счет увеличения доли компании на рынке, увеличив долю присутствия при открытии новых торговых точек на территории Тюмени, Новосибирска, Красноярска, в городах спутниках г. Тюмени, Кузбасса.

В результате в 2011 году территория Сибирского юнита ГК «Востокшинторг» может добиться роста маржинальной рентабельности на 0,93 % .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной дипломной работе были рассмотрены такие моменты финансового планирования и бюджетирования, как роль финансового планирования в управлении организацией, цели и задачи бюджетирования, виды бюджетов и их роль в принятии решений, процесс бюджетирования и его организация на конкретном предприятии.

Объектом исследования в данной дипломной работе выступает Группа компаний «Востокшинторг», достаточно давно и устойчиво функционирующая на рынке Дальневосточной и Западной Сибири.

В результате выполнения данной работы можно сделать следующие выводы:

финансовое планирования - это важнейший элемент предпринимательской деятельности в части эффективного управления финансами организации. Финансовое планирование реализовывается в организации через составление финансовых планов: оперативных, тактических и стратегических;

бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам;

бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации;

система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.

Исследование теоретических аспектов финансового планирования, проведенного в первой главе данной работы, позволяет утверждать, что достижению стратегических целей организации способствует финансовое планирование, которое строится на диагностике финансового состояния организации за прошедшие периоды. Для этого во второй главе работы представлена финансово-экономическая и организационная характеристика предприятия, а также проведен анализ финансового состояния ГК «Востокшинторг».

Основным видом деятельности ГК «Востокшинторг» является розничная и оптовая торговля автошинами и автозапчастями, представленный в автомаркетах «Шинтоп».

Организационная структура ГК «Востокшинторг» обеспечивает рациональное разделение труда, создает действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности.

В настоящее время компания располагает сетью из 46 автомаркетов в 24 городах России, объединенных единым брендом, логистикой и стандартами обслуживания.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что финансовое состояние организации устойчивое, хотя некоторые показатели имеют отрицательную и неровную динамику. Анализ финансовых результатов показал низкую рентабельность финансово-хозяйственной деятельности организации.

Бюджетное управление в группе компаний «Востокшинторг» строится следующим образом. Перед началом года всем департаментам выдаются бюджетные послания с указанием набора показателей (стоимость бизнеса, экономическая прибыль) и нефинансовые показатели (численность персонала, арендуемые площади под торговые точки) и их значений, которые необходимо достичь за год. В соответствии с этими показателями на предприятии разрабатывается общий бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Набор бюджетов утверждается финансовым департаментом, после чего предоставляется на утверждение совету директоров.

Существующая система бюджетирования, включает в себя совокупность методов разработки и контроля исполнения планов. Система бюджетирования в ГК «Востокшинторг» основывается на принципах:

непрерывность планирования;

единый методологический подход;

распределение полномочий и ответственности за составление и контроль исполнения бюджетов.

Процесс бюджетирования на предприятии строится на основе подходу «снизу вверх», таким образом, построение системы бюджетирования, начинается с бюджета продаж. Затем на основе бюджета продаж оставляется бюджет расходов, бюджет движения денежных средств. Указанные бюджеты позволяют эффективно планировать различные показатели деятельности организации.

В ГК «Востокшинторг» основными источниками поступления доходов являются Дальневосточный и Сибирский юниты. Сибирский юнит включает в себя 19 торговых точек в 10 городах Сибирского федерального округа. По итогам проведенного план - фактного анализа структурного подразделения, можно сделать вывод, что в целом Сибирский юнит выполняет план продаж.

В 2011 году на территории Сибирского юнита планируется увеличение выручки от продаж на 23,37 % и роста расходов на 4,14 %. За счет планируемого увеличения выручки от продаж и расходов, в 2011 г. планируется увеличение маржинальной рентабельности продаж на 0,93 %.

Проведенный анализ выявил следующий недостаток в системе бюджетирования, а именно то, что в организации нет никаких документов, регулирующих систему бюджетирования, хотя выделены центры финансовой ответственности, составленные бюджеты корректируются по мере необходимости.

Для устранения недостатков и совершенствования системы бюджетирования предлагается разработать положение о бюджетировании, закрепляющее описание общих принципов создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ГК «Востокшинторг».

Введение в ГК «Востокшинторг» положения о бюджетировании позволит эффективно управлять активами организации и его дочерних предприятий, координировать все стороны деятельности организации, определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений бизнеса и дальнейшее совершенствование управления коммерческой деятельностью организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Абрамова И.А. Постановка бюджетирования в компаниях: основные аспекты // Бухгалтер и компьютер. 2007. № 7.

2.Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. СПб.: Питер, 2007. 144с.

.Адова И.Б. Бюджетирование затрат на персонал: место и роль в управлении организацией // Эпиграф. 2006. № 44. С. 6 - 7

.Адова И.Б., Дорофеева А.В. Стратегическое финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие. Новосибирск: САФБД, 2010. 116с.

.Батрин Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий. М.: Высшая школа, 2009. 205 с.

.Бекетов Н.В., Денисова А.С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях // Экономический анализ. 2008. № 5. С. 14 - 17.

.Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. М.: Финансы и статистика, 2006. 285 с.

.Бланк И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. 2-е изд. перераб. и доп. К.: Эльга, Ника-центр, 2008. 656 с.

.Бобышева А.З. Финансовые управленческие технологии. М.: ИНФРА, 2008. 287 с.

.Боровков П.С. Технология построения систем бюджетирования в торговых компаниях // Экономический анализ. 2008. № 3. С. 57 - 58.

.Бочаров В.В. Финансовое моделирование. СПб.: Питер, 2007. 224 с.

12.Бухгалтер. URL: //buhgalter-info.ru/magazine-articles <#"justify">ПРИЛОЖЕНИЕ А

финансовый планирование бюджет отчет

Бухгалтерский баланс ООО «Востокшинторг» на 30 сентября2010 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Бухгалтерский баланс ООО «Востокшинторг» на 30 сентября 2009 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Отчет о прибылях и убытках ООО «Востокшинторг» на 30 сентября 2009 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Отчет о прибылях и убытках ООО «Востокшинторг» на 30 сентября 2010 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Динамика продаж ГК «Востокшинторг» за 2009 год (по группе компаний), млн. руб.

ПоказательЯнварьФевральМартАпрельМайИюньИюльАвгустСентябрьОктябрьНоябрьДекабрьКомпания70.2756.5468.53150.59109.5889.4393.24120.06158.07330.98208.84131.17Автошины46.8336.8046.44100.9477.7761.3067.7497.32129.50262.51162.7791.04Новые импортные30.7322.4331.4175.5856.6039.6442.6671.3498.53196.27122.5470.15Б/у Япония14.3213.1613.3019.5917.6118.4522.4523.1128.6353.6632.8817.81Россия1.761.201.725.693.513.182.461.931.6810.825.041.65Восстановленные0.010.01-0.080.050.030.180.940.661.762.311.44Диски10.757.6810.6329.8816.1414.4111.469.9815.4538.3119.9715.12Автотовары10.1210.249.3510.9310.3710.1510.609.8610.4418.3218.9421.26Прочие0.140.180.200.220.220.130.200.160.120.120.110.16Автозапчасти0.270.220.220.230.270.240.330.520.330.790.820.67Услуги2.221.491.838.364.632.992.772.132.1910.785.992.78

Динамика расходов ГК «Востокшинторг» за 2009 год (по группе компаний), млн. руб.

ПоказательЯнварьФевральМартАпрельМайИюньИюльАвгустСентябрьОктябрьНоябрьДекабрьКомпания38.4236.9838.9245.3641.8341.7541.2943.5546.9059.1451.5150.98Инвестиционные6.245.195.215.145.195.235.175.305.335.255.195.12Амортизация4.474.144.194.114.104.194.124.144.164.074.033.98Коммерческие4.314.805.086.285.436.086.235.726.469.318.738.85Командировочные0.080.430.480.240.450.610.530.330.270.470.340.70Консультационные0.670.630.720.690.740.710.760.710.780.820.740.87Представительские0.010.040.160.050.080.060.070.120.090.050.030.12Налоги2.031.781.621.671.611.731.881.802.052.232.192.13Реклама0.641.261.102.401.471.971.751.362.043.373.783.20Услуги банка0.380.230.580.550.380.450.560.710.440.990.790.72Инкассация0.250.240.260.290.260.240.230.200.230.360.300.25Транспортные0.090.050.070.230.230.170.240.270.350.740.350.50Общехозяйственные12.6111.5012.0811.6312.0511.3211.2611.5212.9214.8114.9715.06Коммунальные1.781.291.310.980.830.730.730.810.851.151.662.03Аренда помещений8.268.258.298.148.318.107.938.008.819.379.729.77Канцелярские товары0.080.070.100.090.080.080.090.100.110.120.110.13Почтовые услуги0.020.020.040.040.050.040.050.070.040.050.030.06Текущий ремонт основных средств0.190.130.320.150.180.200.170.250.400.710.310.38Сотовая связь0.020.010.020.020.020.020.030.030.030.030.030.04Обслуживание оргтехники0.130.130.170.200.190.180.230.200.240.230.230.33Обслуживание транспортных средств0.080.060.140.260.280.190.160.240.200.300.210.12Охрана1.321.011.061.131.111.161.051.141.271.631.491.32Хозяйственные0.240.160.210.190.630.200.300.220.420.700.600.35Расходные материалы для шиномонтажа0.330.210.200.530.670.340.220.200.240.590.300.30Расходы по содержанию персонала11.7910.6411.3815.8213.0413.7613.9415.4215.9323.2117.1715.98Расходы на выплату процентов по кредитам3.154.654.975.955.455.034.485.386.015.975.165.65

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

ПОЛОЖЕНИЕ о бюджетировании в Группе компаний «Востокшинторг»

Настоящее «Положение о бюджетировании в ГК «Востокшинторг» вводится в целях эффективного управления активами организации и его дочерних предприятий, координации всех сторон деятельности организации, надежного определения инвестиционной привлекательности отдельных направлений бизнеса и дальнейшего совершенствования управления коммерческой деятельностью.

. Назначение и область применения

Настоящее «Положение» предназначено для регулирования и регламентирования деятельности участников бюджетного процесса при планировании, анализе и контроле исполнения бюджета в ГК «Востокшинторг» (далее по тексту «Организация»).

Положение определяет общие принципы бюджетной политики Организации, нормативную базу для участников бюджетного процесса, основы бюджетного процесса в Организации, основания возникновения и виды ответственности для участников бюджетного процесса.

Настоящим положением устанавливается состав данных, необходимых для формирования бюджета, порядок их предоставления, принципы учета и обработки плановой и отчетной информации, а также права и обязанности участников бюджетного процесса.

Положение является внутренним нормативным документом, регламентирующим деятельность всех участников бюджетного процесса Организации. Разделы положения обязательны для исполнения всеми участниками бюджетного процесса.

Настоящее Положение утверждается Генеральным директором ГК «Востокшинторг»

. Цели бюджетного управления

планирование финансово-хозяйственной деятельности Организации с наибольшей эффективностью использования его ресурсов

координирование взаимодействия участников бюджетного процесса по достижению поставленных целей и задач

регулирование и контроль текущей финансово-хозяйственной деятельности Организации посредством установления плановых показателей деятельности, предоставления оперативной и достоверной информации об исполнении этих показателей и возникших отклонений

определение объектов инвестиций и объемов инвестируемых средств

определение плановых показателей, обеспечивающих сбалансированный рост Общества с учетом имеющихся и планируемых ресурсов

определение приоритетных направлений развития Организации

обеспечение и укрепление финансовой дисциплины в Организации

оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности отдельных элементов организационной и финансовой структуры Организации, оценка их вкладов в общий финансовый результат деятельности Организации

повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления Организации

повышение ответственности руководителей различных уровней управления за эффективное использование предоставленных в распоряжение ресурсов и активов

повышение «финансовой прозрачности» деятельности Организации

вовлечения в процесс бюджетирования максимального количества участников с четким распределением и персонификацией ответственности

. Основные принципы бюджетирования

Бюджетный процесс в Организации строится на основе базовых принципов бюджетного управления:

Принцип «Однозначности»

Предполагает «однозначность» трактовки используемых терминов и понятий, бюджетных регламентов, персональных «зон ответственности» и «результатов деятельности» участниками бюджетного процесса Организации.

Принцип «Целостности и непротиворечивости»

Данный принцип предполагает единство и непротиворечивость учетной политики, используемых методик, концепции бюджетной модели, информационных потоков, формата предоставления данных.

Принцип «Унификации и методологической целостности»

Все бюджетные формы, алгоритмы расчетов и используемые методики являются унифицированными и обязательными для всех участников бюджетного процесса.

Принцип «Персональной ответственности»

Каждый участник бюджетного процесса несет персональную ответственность в зоне его компетенции.

Принцип «Непрерывности и преемственности бюджетного процесса»

Процесс планирования, учета, контроля, анализа и корректировки бюджетов Организации осуществляется непрерывно в соответствии с настоящим Положением.

Принцип «Недопустимости корректировки планов предыдущих периодов»

Предполагает недопустимость изменения плановых показателей по прошедшим периодам.

Принцип «Наглядности и прозрачности»

Предполагает открытость и доступность информации по осуществлению деятельности Организации на всех уровнях бюджетной системы.

Принцип «Сбалансированности бюджета»

Предполагает обеспеченность планируемых бюджетных мероприятий необходимыми производственными и финансовыми ресурсами.

Принцип «Бездефицитности бюджета»

Предполагает формирование бюджета по принципу сбалансированных положительных и отрицательных денежных потоков.

. Центры планирования (финансовой ответственности) ЦФО

К ЦФО относятся структурные подразделения группы компаний (департаменты, отделы, торговые точки).

. Организация процесса бюджетирования - Процесс бюджетирования организуется и управляется Бюджетным комитетом, который имеет полномочия перераспределять между статьями средства бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, определять приоритетность платежей. Бюджетный комитет рассматривает и утверждает бюджеты в определенные настоящим Положением сроки, производит его корректировки и анализирует исполнение. Деятельность Бюджетного комитета регламентируется Положением о бюджетном комитете.

Бюджеты на период формируются исходя из задач, стоящих перед Организацией, на основании действующих договоров с контрагентами и прогноза возможных сделок с учетом результатов маркетинговых исследований.

. Обязательный состав бюджетов ЦФО:

.1. Основные бюджеты:

.1.1. Бюджет доходов и расходов (БДР - ф. Б-1). Составляется по методу начисления. Назначение бюджета - поддержание безубыточности предприятия и требуемого уровня рентабельности его деятельности, определение min размера выручки (маржинальной прибыли) либо (для затратных ЦФО) - определение плановых убытков.

.1.2. Бюджет движения денежных средств (БДДС - ф. Б-2). Назначение бюджета - обеспечение платежеспособности предприятия, гибкого управления финансами, выявление периодов кассовых разрывов.

.1.3. Бюджет балансового листа - ББЛ (ф. Б-3). Назначение - определение финансового состояния предприятия на конец года, возможность влияния на структуру баланса, управление активами и пассивами, прогнозный финансовый анализ компании, прогноз капитализации.

.2. Обязательные вспомогательные бюджеты:

.2.1. Бюджет инвестиций (по оплате) - (ф. Б-4). Предназначен для осуществления мониторинга инвестиционных проектов. Включает в себя расходы, предусмотренные на планируемый период утвержденными в установленном порядке бизнес-планами конкретных инвестиционных проектов.

.2.2. Бюджет оплаты труда (по начислению) - (ф. Б-5). Предназначен для контроля над одной из основных затратных статей бюджета.

.2.3. Бюджет управленческих расходов (по оплате) - (ф. Б-6). Предназначен для обобщения информации об управленческих расходах ЦФО.

.2.4. Бюджет закупок и продаж - (ф. Б-7). Назначение бюджета - определение конкретных сделок и объемов продаж по обеспечению запланированной выручки. Бюджет формируется с разбивкой по видам товаров и услуг с целью дальнейшего определения наиболее рентабельных из них:

Оптовая торговля (с распределением по видам товаров)

Услуги (с распределением по видам услуг)

Для разработки основных бюджетов по мере необходимости составляется ряд операционных, вспомогательных и дополнительных (специальных) бюджетов. Форма этих бюджетов не регламентируется.

. Период планирования - Бюджетный период вводится продолжительностью 12 месяцев с помесячной разбивкой, начиная с первого января. Планирование на будущий год начинается в текущем году (за 60 дней до начала года). В качестве входящих остатков для планируемого года берутся планируемые остатки на конец текущего года

. Порядок формирования бюджетов - Финансовый департамент разрабатывает и передает ЦФО перечень необходимой информации для составления бюджетов. Информация запрашивается и представляется в электронном виде. В финансовом департаменте полученная информация обрабатывается, составляются бюджеты и передаются в ЦФО для согласования и внесения корректировок.

Доработанные и согласованные бюджеты выносятся на утверждение Совету директоров ГК «Востокшинторг».

. Заключительные положения.

.1. Внесение изменений и дополнений в настоящее Положение производится Приказом Генерального директора Организации.

.2. Все изменения и дополнения к настоящему Положению вступают в силу после утверждения их Советом директоров.