Ответы на ГОСы по менеджменту организации

4. Внешнее окружение. Внутренняя среда проекта.

Среда проекта  Project environment  Определение: Окружение проекта состоит из внутренней и внешней среды. Внешняя среда - множество ресурсов в виде товарных рынков и базаров, а также конкуренты, партнеры, потребители и посредники, динамично меняющие свое поведение и взаимодействующие во времени. Внутренняя среда - доступные элементы внешней среды, находящиеся в собственности или распоряжении команды проекта.

Внутренняя и внешняя среда организации

Все организации являются открытыми системами, т. е. они испытывают влияние внешней среды. Эффективный менеджер должен держать в центре внимания внутренние переменные организации и оценивать состояние внешней среды.

Основными внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - это желаемый результат, который стремится достигнуть человек или организация.

В ходе управления руководство разрабатывает цели и сообщает их исполнителям. Цели являются мощным мобилизующим фактором. У каждой организации есть множество целей.

В качестве целей на предприятиях торговли могут возникать увеличение объема товарооборота, увеличение каналов сбыта продукции, увеличение доли на рынке, повышение имиджа предприятия и т. д.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура основывается на делегировании полномочий, т. е. работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу с точки зрения организации как целого.

Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности.

Предполагается, что если все задачи организации будут выполняться определенным способом в установленные сроки, то деятельность организации будет успешной.

Технология - это средство преобразования входов, будь то люди, информация или материалы, в исходящие результаты.

Люди, различаются своими способностями.

Организации всегда пытаются воспользоваться различными способностями при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. В этом и заключается использование выгоды от специализации.

На предприятие влияет также внешняя среда. Различают факторы прямого воздействия и косвенного воздействия внешней среды.

К факторам прямого воздействия относят: закон, поставщиков, конкурентов, потребителей и профсоюзы.

К факторам косвенного воздействия относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, политику, социально-культурный фактор, а также международный фактор.

Руководитель предприятия не в силах изменить внешнюю среду. Следовательно, он должен изучать ее и приспосабливаться к ней. При этом следует использовать выгоды для организации из внешней среды и отводить угрозы от организации, которые могут от нее исходить.

Внешняя среда имеет следующие характеристики: сложность среды, так как она характеризуется большим числом факторов, на которые организация должна реагировать;

подвижность среды - это скорость, с которой происходит изменение в окружающей организацию среде;

неопределенность внешней среды предполагает, что если информации мало или есть сомнения в ее точности, то среда становится более неопределенной, что затрудняет работу организации.

1. Основные понятия проектного менеджмента: проект, управление проектом.

Проект это: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта.

В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ.

В последнее время компании и организации начинают все больше осознавать, что реализация любых стратегий может осуществляться как проект. Сам процесс развития может рассматриваться как проект, ведущий к результату, который будет соответствовать стратегии дальнейшего развития и поведения компании.

Все большее количество задач в компаниях и других организациях становятся проектом и управляются как проект. В качестве проект могут быть представлены любые действия, которые направлены на достижение успеха компании.

Управление проектами - это искусство руководства, координации усилий людей и использования ресурсов с применением достижений современной науки и современных технологий для успешного осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени и удовлетворения заинтересованных участников проекта. На практическом уровне управление проектом - это действия, направленные на решение проблем, связанных с возникающими задержками, изменениями, препятствиями и открывающимися возможностями в процессе реализации проекта.

Не может быть двух одинаковых проектов. Каждый проект уникален (цели, сроки, материальные ресурсы, финансы, персонал). Это сложная многопараметрическая задача, требующая от руководства принятия необходимых мер в нужное время при полном понимании последствий.

18. Метод критического пути и сетевое моделирование проекта.

Метод критического пути – это метод принятия решений, который основывается на предположении, что планируемый процесс займет максимально возможный промежуток времени, т.е. критический путь в сетевом графике. Согласно теореме о критических путях сетевой модели, отображающей многопроектную разработку с учетом ресурсов следует, что в данном случае проблема состоит не в получении календарного плана работ на основании известных сетевых графиков, каждый из которых определяется технологией и принятой организации работ в проекте, а в определении сетевой модели, отображающей многопроектную разработку с учетом ресурсов (ресурсного графа) при соблюдении технологии проектирования каждого проекта в качестве ограничения. Ни один проект крупной сети со сложной топологией в настоящее время не обходится без исчерпывающего моделирования будущей сети (речь, разумеется, идет не о России). Программы, выполняющие эту задачу, достаточно сложны и дороги. Целью моделирования является определение оптимальной топологии, адекватный выбор сетевого оборудования, определение рабочих характеристик сети и возможных этапов будущего развития/

25. Методы выбора проектов с учетом количественных показателей Формы организации проектов. Адаптация проектных организаций.

 В практике управления проектами был разработан спектр типов организации проектов, которые в основном базируются на следующих организационных формах: - линейная организация, - штабная линейная организация,   - матричная организация.

В простейшей форме управление проектом можно сравнить со специальным отделом, который может передавать частные поручения другим специальным отделам.  В качестве еще одного варианта проектной организации можно разместить управление в штабном отделе. Кроме того, управление проектом может быть обеспечено на основе линейной функции.  Управление проектом в форме матричной организации реализуется, если проекты концентрируют и координируют ресурсы и эксплуатацию соответствующего проекта с другими отделами предприятия. При этом управление проектом само передает частные цели по терминам и задачам специальным отделам, которые выполняют их снова под свою ответственность на основе этих предварительных данных.  В области организации процесса управление проекта несет ответственность за выполнение следующих задач: - достаточное обеспечение ресурсами, - определение последовательности операций по проекту, - формирование адекватных инстанций    и авторитетов, - целевая и итоговая ориентация, - обеспечение проектных методов, - контроль за прогрессом проекта, - введение и контроль за изменениями, - предоставление достаточного времени

12. Программные средства управления проектами.

В настоящее время на рынке программных продуктов имеются различные программные средства, реализующие сетевые методы планирования, - от мощных профессиональных систем до систем, позволяющих эффективно распорядиться рабочим временем, финансовыми средствами и т.п. Данные программные средства можно разделить по следующим категориям: - профессиональные системы планирования; - системы планирования среднего класса; - системы быстрого планирования; - органайзеры (планировщики). 1. Особенностью мощных систем является: большое количество планируемых задач (до нескольких десятков тысяч), способность поддерживать несколько уровней детализации описания проектов, использование сложных методов оптимизации расписания задач проекта и распределения нескольких различных видов ресурсов. Как правило, эти системы требуют значительных ресурсов ЭВМ и реализованы в режиме, близком к пакетному, на машинах IBM,VAX, SUN, CDC. Примерами мощных систем могут служить Artemis Project фирмы Metier, Primavera Project Planner фирмы Primavera Systems, Open Plan фирмы Welcom Software, Project Manager Workbench фирмы Applied Business Technology Corporation. 2. Системы среднего класса предназначены для управления средними проектами, позволяющими планировать и управлять выполнением около10000 задач. Наиболее распространенными программными продуктами данного класса являются Time-Line фирмы Symantec и Microsoft Project фирмы Microsoft.Эти системы ориентированы на использование непосредственно руководителями проекта. 3. Системы быстрого планирования проектов предназначены для менеджеров небольших организаций в бизнесе или разработке (уровень начальника группы или отдела). Часто они являются упрощенными версиями рассмотренных выше систем, например On Taget фирмы Symantec, реализующими планирование только с использованием диаграмм Гантта. 4. Все большее внимание пользователей привлекают программные средства, позволяющие организовать повседневную деятельность: эффективно распорядиться рабочим временем, спланировать использование финансовых средств. Они обладают возможностью автоматизировать регулярные действия: составление персональных и групповых расписаний, ведение записной книжки. В их состав могут входить календарь, часы, и т.п. Наибольшее распространение среди программных средств такого типа получил программный продукт Organizerфирмы Lotus.

9. Программно ориентированное управление

Программа (NCB) - это комплекс взаимосвязанных проектов и организационных изменений, осуществляемых для достижения стратегических целей и производства конечного продукта, ожидаемого организацией. Этот элемент компетенции включает в себя формулировку, свойства программы, а также управление ею.
Программно-ориентированное управление - это решение применять концепции программы, руководить учреждением согласно этим концепциям и развивать компетенции сотрудников в сфере управления программами. Стратегические цели организации достигаются с помощью программ проектов. Следовательно, программное управление - это инструмент, используемый организацией для осуществления ее стратегического плана

5. Структуризация проекта. Моделирование процессов.

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Обычно структура разбивки проекта сочетает разделение на:  - компоненты продукции проекта;  - этапы жизненного цикла;  - элементы организационной структуры. Структуризация проектов сводится к их разбиению на иерархические подсистемы и компоненты, что облегчает управление. Структура проекта призвана определить продукт или услугу, которую необходимо разработать и работы, которые для этого необходимо произвести. Структуризация проекта является неотъемлемой частью процесса планирования и определения целей проекта, а также подготовки матрицы распределения ответственности и обязанностей.
Функции процессы и подсистемы управления проектами Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровня и во всех предметных областях по проекту. Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах.

Предприятие будет работать только если все его части будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего предприятия в целом. Только при таком условии предприятие может держаться на плаву, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель. Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство. Идея моделирования бизнес-процессов это уже сигнал к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата. Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы открываем возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели. Экспериментировать с предприятием непозволительно, если его ресурсы ограничены, чего не скажешь о модели. В этом отношении представляется возможность избежать лишних рисков. Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности, позволяет выбрать и проверить пути улучшения, без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием.

В заключении хочется подчеркнуть, что главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели - ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

6. Принципы управления проектами и управление процессами в организации

Принципы управления: Основополагающие правила, которым следуют руководители в реализации управления.

Принципы управления являются одной из основных форм сознательного использования системы законов объективного мира в практике управления. Существует множество принципов управления, отражающих совокупные требования законов и соответствующих разным парадигмам, сферам, условиям и уровням управления.

Выделяют принципы управления: а) политический подход к руководству (единство политического и хозяйственного руководства, превращение политической программы в план хозяйственной деятельности); б) концентрация внимания и усилий на слабых звеньях и критических путях достижения целей; в) дифференцированный подход к объектам управления; г) гибкость хозяйственной политики, тактики действий, обеспечивающая неукоснительное исполнение задания, команды, плана, наряда; д) участие трудящихся в управлении - одна из форм демократического централизма; е) единоначалие (исходящее от одного начала, общего в главном, существенном, основном).

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Управление предприятием это - Процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Процесс управления предприятием реализуется в рамках определенных управленческих функций. Основные из них: планирование, организация, регулирование, контроль, мотивация. На практике эти функции не являются равнозначными, по тем или иным причинам предпочтение отдается какой-либо одной из них, что обеспечивает разнообразие типов и стилей управления предприятием. Выполнение управленческих функций осуществляется с применением организационных, экономических и социально-психологических методов управления предприятием.

На практике функции управления предприятием реализуются в организации и координации различных видов деятельности: по организации их производства в нужном количестве и качестве; получению необходимых ресурсов в нужное время и нужном количестве для производства; организации продажи произведенных товаров и услуг; определению технической и экономической политики развития предприятия; установлению норм использования труда; созданию благоприятных условий труда; экологической защите и т.д.

Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управляющих воздействий, составляет аппарат управления предприятием. Выработка управляющих воздействий состоит из сбора, обработки и передачи информации, а также принятия решений.

10. Проектный офис: роль, задачи

Особенности работы проектного офиса. В работе проектного офиса большую роль играет человеческий фактор. А интеллектуальный ресурс – наиболее важный ресурс в управлении проектом. Если не уметь им правильно распорядиться, то все остальные ресурсы будут затрачены неэффективно. Проектный Офис. На данный момент можно выделить отдельную и, несомненно, важную дисциплину управления - Проектный менеджмент. На сегодня это, пожалуй, единственное качественное средство, позволяющее гарантированно выполнять проекты в запланированные сроки и бюджет.

2. Виды проектов.

Типологические признаки проекта: Метод, доминирующий в проекте: исследовательский, творческий, информационный, практико-ориентированный, игровой и др. - Продолжительность проекта.- Число участников.- Характер координации.- Характер контактов (среди участников одной школы, класса, города, региона, страны, разных стран мира).

Класс проектов дифференцирует их по составу и структуре. Выделяют монопроекты, мультипроекты и мегапроекты. Тип проекта зависит от сферы деятельности, в которой он осуществляется. Различают технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты. Вид проектов определяется характером предметной области. Это могут быть инвестиционно-строительные проекты, инновационные, научно-исследовательские, образовательные.

Выделяют множество разновидностей проектов в зависимости от различных признаков.

1. По среде реализации: проекты во вновь создаваемой среде (компании); проекты в рамках действующей компании.

2. По точке начала проекта: проекты создания необходимы для начинания, запуска новых процессов; проекты развития предназначены развивать существующие процессы.

3. По важности в развитии компании: стратегические проекты содействуют движению развития в заданном направлении; функциональные проекты не включены в стратегический план развития.

4. По длительности исполнения: краткосрочные проекты рассчитаны на срок до полугода/года; среднесрочные проекты рассчитаны на срок полгода / год – 3 года; долгосрочные проекты рассчитаны на срок более 3 лет.

Разные по длительности исполнения проекты требуют применения разных подходов.

5. По сложности решаемых задач: простые; сложные.

6. По инициативе открытия проекта: инициатива сверху; инициатива снизу.

7. По степени неопределенности: открытый проект способен принять изменения; закрытый проект не приемлет перемен.

8. По взаимосвязанности между собой:

а) конкурирующие проекты направлены на достижение схожих результатов. Существуют следующие причины конкуренции проектов: взаимоисключение проектов (mutually exclusive) – принятие одного проекта технически исключает возможность принятия других; бюджетные ограничения – отсутствие средств на реализацию всех проектов.

В результате конкуренции проектов какие-то проекты должны быть отложены (не допущены) к реализации; а) взаимоисключающие проекты предполагают выбор какого-то одного проекта для реализации. Примером такого проекта является решение о замене оборудования (equipment replacement) – среди нескольких комплектов оборудования необходимо выбрать какой-то один вариант в рамках ограниченного старым оборудованием места и производственных параметров. Установка прочего оборудования может быть осуществлена на другом месте и в другой производственной цепочке, но это уже будет другой проект; б) взаимодополняющие проекты (complement project) усиливают друг друга при параллельном осуществлении: осуществление одного проекта увеличивает ожидаемые доходы (или снижает затраты на осуществление) других; происходит синергия результатов проектов – эффект совместного осуществления проектов превышает сумму эффектов этих проектов, осуществляемых раздельно; в) частично замещающие проекты (substitutes) влияют на другие отрицательно: при осуществлении одного из проектов снижается прибыльность других; происходит отрицательная синергия – снижение суммарной выгодности проектов, осуществляемых совместно;г) взаимосвязанные проекты (substitutes) обладают одновременно и положительной, и отрицательной синергией.

14. Выбор проектов. Факторы, влияющие на процесс выбора проектов

Проект - это целая «книга», о нём можно разговаривать часами, оценивая с разных сторон его достоинства и недостатки. Многие, приступая к выбору проекта, плохо представляют себе, какой проект им нужен. Оценивают проекты либо вообще без критериев, либо, в силу отсутствия опыта в этом, по каким-то собственным, внутренним, не имеющим никакого отношения к реальной жизни параметрам. Человек просто не знает, на что нужно смотреть при выборе проекта. Где настоящие критерии? Какие они? На что нужно обращать внимание в первую очередь? Что хорошо, а что плохо? Смотрит и говорит: «Ну, нравится» или «Ну, не нравится!  Самая распространенная ошибка (и с тяжелыми последствиями) при выборе проекта – его визуальное восприятие. Решение на 90% зависит от того, насколько вам понравилась увиденная картинка. Глядя на неё, на самом деле, трудно представить, как реально будет выглядеть. Поскольку на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, оказывающие влияние при выборе проектов, то универсальной системы оценки проектов нет, но ряд факторов имеет отношение к большинству предприятий. Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре выбора: - финансовые результаты реализации проекта; - воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР корпорации; - влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.

19. Состав работ прединвестиционной фазы проекта.

Управление проектом на любой фазе его жизненного цикла состоит из нескольких шагов. В предынвестиционной фазе имеет место несколько параллельных видов деятельности, которые частично распространяются и на следующую, инвестиционную фазу. Управление на предынвестиционной фазе содержит следующие шаги: определение инвестиционных возможностей;  анализ альтернативных проектов и их вариантов и предварительный выбор проектов;  планирование (составление укрупненных сетевых моделей и календарных планов;  контроль;  регулирование. Схематично цикл управления проектом на прединвестиционной фазе предоставлен: Определение инвестиционных возможностей> Анализ альтернативных проектов> Планирование> Контроль> Регулирование> Анализ альтернативных проектов>…Таким образом, как только исследования инвестиционных возможностей определили надежные признаки жизнеспособности проекта, начинаются этапы содействия инвестициям и планирования их осуществления. Чтобы уменьшить потоки ограниченных ресурсов, необходимо осуществить планирование последовательности действий при разработке инвестиционного проекта — от концептуальной стадии до эксплуатационной фазы.

20. Виды проектных рисков.

Риск – возможность потери части ресурсов, недополучение доходов или превышение расходов по сравнению  с вариантом, предусмотренным проектов. Риски не являются основой для действий, они выступают в роли ограничений. Различают следующие виды рисков: - по величине финансового ущерба (потерь) – допустимый, критический, катастрофический. - по периоду времени – краткосрочный (влияет на ликвидность предприятия), долгосрочный (влияет на направления инвестирования и на конечные результаты) - по источникам возникновения – внешний (конъюнктура, колебания валютных курсов, цен, спроса, изменение экономических условий, законодательства, изменение природно-климатических условий), внутренний (непроработанность конструкторско-технологических решений, неверный вариант организационно-экономического решения, изменение финансовых пропорций предприятия, неподготовленность персонала к новым задачам)

- по воздействию на бизнес – систематический (рыночный, недиверсифицированный вызванный спадом, инфляцией, изменением учетных ставок), несистематический (бизнес риск, диверсифицированный, вызванный неудачными программами маркетинга, потерей крупных заказов, влиянием конкурентов, неверными финансовыми решениями, решениями контролирующих органов, забастовками, судебными процессами) Причины возникновения рисков: 1. отдача от проекта распределена во времени, иногда очень значительно 2. значение каждой переменной с помощью которой рассчитываются критерии эффективности, как показывает практика,  имеет определенный разброс: 3. сбор дополнительной информации сопряжен со значительными расходами. Виды рисков, которые могут проявляться при реализации проектов в различных отраслях материального производства: 1) общие: Политический – угроза извне, степень влияния оппозиционной власти, повышение цен, степень влияния государства в экономику; Социальный – уровень безработицы, угроза забастовок, беспорядков; Экономический – производственный (снижение объема производства, рост издержек), коммерческий (увеличение цен на ресурсы, снижение цен на продукцию), финансовый (кредитный – возможность невозврата кредита), рыночный (колебание курса валют), инвестиционный (обеспечение инвестиционного портфеля); Экологический; Юридический (правовой) – неблагоприятные для инвестора изменения законодательства;

2) специфические для нефтегазовой промышленности риски; Риск неоткрытая месторождения – оценивается по коэффициенту успешности; Открытие нерентабельных месторождений (не имеющих коммерческой ценности, ЧДД < 0); Риск, связанный с неточным определением геологической характеристики объекта (объем геологических запасов, неправильно посчитанный коэффициент нефтегазоизвлечения, маленький объем извлекаемых запасов); Риск, связанный с участниками проекта (среди участников не должно быть ненадежных партнеров); Волатильность рынка нефти, газа, продуктов переработки (за короткое время возможны сильные колебания цен); Риск, связанный с возникновением форс-мажорных ситуаций.

15. Особенности управления проектами в различных отраслях 

Управление проектами в различных отраслях имеет гораздо больше общего, чем различий. В подтверждение этого тезиса сошлемся на реальную практику западных менеджеров, которые сегодня могут руководить проектами в области строительства атомной электростанции, а завтра— разработкой программного обеспечения. Подобная универсальность, хотя и в меньших масштабах, становится все более и более достижимой и в отечественных условиях. Управление проектами применимо для проектов любого масштаба и сложности, позволяя в каждом конкретном случае выбирать из имеющегося арсенала адекватные методы, подходы, средства и инструменты. Система управления проектами(СУП). Для успешной и эффективной работы управленческого персонала проекта должны быть созданы определенные условия (организационные, программные, технические), совокупность которых представляет собой Проекты и стандарты - систему управления проектами предприятия (СУП). СУП включает три основных блока — субъекты управления, объекты управления и процессы управления. В качестве субъектов управления в СУП рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся: управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (например, инвестор, функциональный заказчик, генеральный заказчик и др.); управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (например, генеральный подрядчик, генеральный системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.); команды проектов (группы управления, рабочие группы) — специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

3. Жизненный цикл и участники проекта.

Любой проект проходит через определенные этапы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту.

наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа:

формулирование проекта, планирование, осуществление, завершение.

1. Формулирование проекта. Этот этап подразумевает функцию инициации проекта. На этом этапе идея проекта находит "текстуальное" воплощение, проводится изучение проблемы (формулирование целей и задач проекта, внутреннего потенциала команды и имеющегося задела) и поиск источников финансирования. Эффективное исследование темы и фондов поможет спланировать выполнение проекта и его бюджет.

2. Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о финансировании проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. На этом этапе часто используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, гистограммы ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

3. Осуществление. После утверждения формального плана на руководителя (менеджера) проекта ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководитель должен постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. На практике отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов (естественно в пределах выделенного финансирования).

4. Завершение. Рано или поздно, но проект заканчивается. Проект заканчивается когда истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Их конкретный набор зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Особое внимание руководитель проекта должен обратить на подготовку заключительного отчета.

21. Особенности управления рисками в проектной среде.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть "известные"- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски "неизвестные" - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.  Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления. Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В версии PMBOK описаны шесть процедур управления рисками. Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур: Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.  Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.  Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.  Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.  Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.  Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков. Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

36. Контроль жизнедеятельности проекта.

Под контролированием понимается предоставление методов и информации для осуществляемых процессов планирования и контроля, а также поддержка и координация этих процессов. Для проектов контроль включает в себя планирование, управление и контроль путем предоставления ориентированной на результаты информации, чтобы обеспечить координирование и интеграцию планирования проекта. Контроль проекта должен помочь выяснить, обладают ли ответственные за него информацией о том, в какую сторону развивается проект. Таким образом, контроль проекта важен не только для единого целого проекта, но и для его подчиненных областей, например заключение контрактов с поставщиками, принятие во внимание последствий заключения компенсационного соглашения и т.д.  Основными областями контроля проекта являются углы «магического» треугольника, которые проявляются в технике и качестве исполнения, сроках и стоимости.  В первую очередь контроль должен отразить характер процесса проектов. Проекты воспринимаются как обширный, целостный предпринимательский процесс, состоящий из нескольких фаз, поэтому недостаточно рассматривать только одну из фаз этого процесса. Здесь следует различать особые фазы: предварительную, фазу предложения, фазы заказа и оценки проекта.  Контроль проекта должен ориентироваться на отличительные признаки самого проекта. Они могут касаться, например, радиуса действия проекта. Далее следует обращать внимание на время осуществления проекта, а также на компоненты его результатов. Характер проекта в отношении применяемых методов его контроля определяется также комплексностью проекта.  

8. Успех проекта и успех проектно ориентированной организации: сравнение приоритетов.

Проект – это мероприятие, направленное на достижение уникального результата в заданные сроки и в рамках указанного бюджета. Под это, довольно общее определение, попадает большинство работы, выполняющейся в компании. Чем успешнее осуществляется управление проектами, тем быстрее и с меньшими затратами компания достигает своих целей. Соответственно, успешное управление проектами является важным фактором, обеспечивающим успех компании в конкурентной борьбе. Не всегда успех продукта и успех проекта сочетаются в одном проекте. Таким образом, успех проекта – это успех продукта проекта и успех управления проектом. Если в результате выполнения проекта получен результат, ради которого проект предпринимался, работы выполнялись в соответствии с планом, с минимальными отклонениями по срокам и бюджету – то управление проектом было успешным. Продукт проекта можно считать успешным, если получение продукта помогло решить те проблемы, из-за которых начался проект, и если получение продукта помогло организации в достижении ее стратегических целей. То есть, успешное управление проектами в организации обеспечивает не только правильное управление проектами, но и выбор «правильных» проектов для выполнения.

Внедрение технологий проектного менеджмента происходит комплексно и подразумевает поставку процессов управления практически на всех уровнях управления проектами, как на уровне проведения отдельных проектов, так и на уровне программ развития и портфелей проектов. функции информационной системы управления проектами: Календарное планирование. Централизованное планирование ресурсов. «Ролевое» планирование проектов. Мониторинг реализации проектов и использования ресурсов. Моделирование различных вариаций развития проектов. Управление проблемами. Доступ из любой точки Земли. Основные шаги по созданию Проектного Офиса: изучение текущего способа ведения проектов; cоздание базовой модели управления проектом, предоставляющей информацию обо всех информационных потоках, связанных с проектом и определение тех потоков, которые будут автоматизированы; опытная эксплуатация на пилотном проекте и параллельное обучение персонала компании; доработка системы по результатам опытной эксплуатации и ввод в промышленную эксплуатацию. Результаты от внедрения Проектного Офиса: простое отслеживание хода проектов и освоения бюджета и моментальная реакция на любые отклонения от плана; возможность аргументировано принимать управленческие решения по поводу дальнейшего развития проектов в соответствии с бюджетными рамками; снижение рисков за счет быстрого выявления «узких» мест проекта на этапе планирования, а также полного контроля на этапе выполнения; выбор самого оптимального варианта построения проекта, как со стороны временного фактора, так и со стороны затратного, а также предсказуемость хода реализации, за счет существующих возможностей моделирования и анализа

11. Стандарты управления проектами

– Существуют различные стандарты по управлению проектами. Это международные стандарты, национальные, общественные, частные, корпоративные.
К наиболее известным международным стандартам относятся PMI, IPMA, ISO.
Общественные стандарты разрабатываются различными профессиональными объединениями и ассоциациями. И каждая компания вольна разрабатывать свои внутренние стандарты и правила управления проектами. Поэтому существуют также частные и корпоративные стандарты.

Стандарты управления проектами представлены Руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBOK, Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006-97, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов.

В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил стандарт управления проектами PMBOK, выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBOK, управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBOK, управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management, построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.

В группе стандартов по управлению программами и портфелями заслуживает внимания готовящийся к официальному выпуску PMI драфт – Portfolio management, основанный на PMBOK и Модели организационной зрелости управления проектами - OPM3.

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проектов, в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетентности СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов профессионализм менеджера определяется четырехуровневой системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF, согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP).

Комплексное представление о системе знаний управления проектами в масштабах всей организации можно получить, ознакомившись с группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – уже упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M).

Кроме того, разработано множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими.

В настоящее время ведущими специалистами в области проектного управления, при участии ГК «Проектная ПРАКТИКА», ведется разработка международного стандарта по управлению проектами ISO 21500.

37. Основные принципы управления проектами

Принципы управления: Основополагающие правила, которым следуют руководители в реализации управления. Принципы управления являются одной из основных форм сознательного использования системы законов объективного мира в практике управления. Существует множество принципов управления, отражающих совокупные требования законов и соответствующих разным парадигмам, сферам, условиям и уровням управления.

Выделяют принципы управления: а) политический подход к руководству (единство политического и хозяйственного руководства, превращение политической программы в план хозяйственной деятельности); б) концентрация внимания и усилий на слабых звеньях и критических путях достижения целей; в) дифференцированный подход к объектам управления; г) гибкость хозяйственной политики, тактики действий, обеспечивающая неукоснительное исполнение задания, команды, плана, наряда; д) участие трудящихся в управлении - одна из форм демократического централизма; е) единоначалие (исходящее от одного начала, общего в главном, существенном, основном).

Общие принципы управления проектами: А. Кадры решают всё. Б. Ключ к успеху проекта - передача ответственности участникам проекта. В. Ключевой момент переключения ответственности - принятие решения. Принцип А. Кадры решают всё. Автор этого принципа широко известен. Люди вовлечены в проект настолько, насколько они чувствуют свою ответственность за него, поэтому второй основной принцип гласит: Принцип Б. Ключ к успеху проекта - передача ответственности участникам проекта. (Предвидя возможные возражения разработчиков, скажу, что энтузиазм и авторские творческие порывы я тоже отношу к чувству ответственности.) Для того, чтобы возложить ответственность за что-либо на кого-либо, нужно это сделать в явном виде. Назовем это переключением ответственности. Точками переключения ответственности служат решения. Отсюда - третий принцип: Принцип В. Ключевой момент переключения ответственности - принятие решения. Например, принятие решения о запуске проекта переключает ответственность за проект на руководителя проекта, а ответственность за выделяемые ресурсы - на его нанимателя. Руководитель проекта в свою очередь начинает транслировать часть ответственности дальше вниз, принимая решения о подборе и расстановке разработчиков. Если люди, структура ответственности и решения в проекте выбраны правильно, то и проект будет правильным.

13. Мультипроектное управление организацией

Управление персоналом - достижение результатом путем организации работы других людей.

Управление – достижение результатов через организацию взаимодействия различных ресурсов.

Мультипроектоное управление – обеспечение дополнительны выгод для организации в целом путем увязки целей и требований отдельных проектов.

Мультипроектное управление — это управление рядом параллельно идущих проектов, выполняемых независимо друг от друга, но использующих общие ресурсы и конкурирующих за их обладание.

Задачи Мультипроектоного управления – динамическое определение приоритетов проектов; согласование требований проектной деятельности с операционной; разработка организационных схем и систем управления взаимодействием проектов, включая управление персоналом; перераспределение ресурсов между проектами, управление критически важными ресурсами(качество выполнения работы, соблюдение нормативов и технологического процесса, применение передовых технологий).

16. Предпроектные исследования. Проработка целей и задач.

Предпроектные исследования: являются обязательным этапом, необходимым для оценки реальности поставленных Заказчиком задач, их соответствие полученной исходно-разрешительной документации существующим градостроительным ограничениям, геодезическим и конструктивным условиям, существующим нормам и правилам.  На основании проведенных исследований совместно с Заказчиком разрабатывается Техническое задание (ТЗ) будущего проекта, в котором описываются технико-экономические показатели, инженерное оснащение, определяется объем проектных услуг.  Целью предпроектного исследование является получение ответов на ряд принципиальных вопросов, позволяющих четко сформулировать достижимые цели покупки и внедрения информационной системы и выработать стратегию и тактику процесса внедрения, обеспечивающие успех проекта с максимально возможной вероятностью. Первый вопрос, на который необходимо получить четкий и ясный ответ (причем в первую очередь это необходимо самому Заказчику): "Для чего нам это нужно?". Решению каких задач призвана способствовать будущая информационная система, и достижение каких конкретных результатов является промежуточными и конечными целями? От осознанного ответа на этот вопрос в огромной степени зависит успех проекта, поскольку ясно обозначенные цели и ориентиры дают возможность построить как разумный и выполнимый план работ по внедрению, так и систему критериев оценки текущего состояния дел на каждом этапе работ.  Следует заметить, что в значительном числе случаев потенциальный заказчик (покупатель) оказывается в затруднении, пытаясь даже для себя самого достаточно определенно сформулировать цели и задачи. И уже на этом этапе мы оказываем реальную помощь в принятии решения, четко и внятно формулируя в каждом конкретном случае различные достижимые цели с учетом баланса наличных и требуемых ресурсов. С первым вопросом ("Что мы хотим?") неразрывно связан второй вопрос: "А чем мы располагаем?" Контекст этого вопроса подразумевает наличие "стартовых ресурсов", к числу которых относятся собственные ресурсы предприятия-заказчика, а именно: информационный: - масштабный или условно-масштабный план местности, в электронном (каком именно?) или "бумажном" виде; - схемы сетей, в электронном (каком именно?) или "бумажном" виде; - технологическая информация о сетях и их объектах (в каком виде?), актуальность и достоверность этих данных; - "обменный" фонд (что можно получить "извне", поделившись "своей" информацией, либо за деньги), его наличие и доступность; технический: - парк компьютеров; - локальная сеть; - каналы и аппаратура связи при территориально-распределенной структуре; - наличие и развитость собственной IT-инфраструктуры; организационно-кадровый:- наличие и квалификация собственного инженерно-технического персонала; - мотивированность служб и персонала на результат; - возможности по организации рабочей фокус-группы, ответственной за внедрение; административно-финансовый: - режим заинтересованности и благоприятствования со стороны муниципальных властей и вышестоящих организаций; - возможности привлечения целевых инвестиций; - размер собственных средств, доступных для выделения на реализацию информационного проекта. После получения ответов на перечисленные вопросы о располагаемых ресурсах можно сформулировать тактику внедрения, обеспечивающую достижимые цели при максимально эффективном использовании наличных ресурсов. Даже при самых минимальных доступных ресурсах возможно организовать внедрение таким образом, чтобы за разумный и обозримый срок были получены содержательные результаты. Хотя, разумеется, существует определенная зависимость между количеством и качеством располагаемых "стартовых" ресурсов и сроками осуществления "полезного внедрения".

17. Планирование проекта: особенности планирования, виды планов

Целевая установка структурирования проекта состоит в том, чтобы все участники проекта получили представление о его комплексности, своих рабочих пакетах, требуемом для их выполнения времени, а также об ответственности за выполняемые задания. При составлении структурного плана проекта преследуются следующие цели: - Представить проект в целом;  - Выявить неопределенные места;  - Отделить друг от друга задания (частные задания и рабочие пакеты);  - Наглядно представить проект;  - Добиться общего понимания проекта всеми его участниками;  - Обеспечить основу для дальнейшего планирования.  Структурный план проекта часто можно представить графически в виде блок-схемы. Принципы построения структурных планов проектов могут быть различными. На предприятиях часто существуют стандартные структурные планы, которыми можно пользоваться. На практике применяются четыре разновидности структурных планов: - объектно-ориентированный,  - функционально-ориентированный,  - фазово-ориентированный,  - смешанно-ориентированный.  Объектно-ориентированный структурный план - это «структурный план, ориентированный на результат или на продукт». На блок-схеме изображаются объекты, компоненты, конструктивные элементы и т.д. Функционально-ориентированный структурный план проекта составляется на основе технологических операций, то есть их выполнения, например, планирования, принятия решений, контроля, проектирования, конструирования, производства и т.д. Фазово-ориентированный структурный план ориентируется на выбранную модель этапов проекта. Таким образом, он косвенно отображает ход проекта во времени. Смешанно-ориентированный структурный план проекта объединяет несколько структурных принципов, например, фазово-ориентированный и объектно-ориентированный. Реализация структурного плана происходит через рабочие пакеты. Они являются рабочими заданиями для членов проектной команды. Каждый рабочий пакет должен быть четко отделен от остальных рабочих пакетов.

27. Основные функции менеджмента проекта.

Функции менеджера проекта: - Согласование с советом по развитию целей и основных этапов проекта развития.- Согласование с куратором плана мероприятий по реализации проекта развития.- Управление и руководство реализацией проекта развития.- Планирование использования рабочего времени участников рабочей группы проекта.- Координация работы участников рабочей группы проекта.- Анализ выполнения плана мероприятий и бюджета проекта развития.- Корректировка плана мероприятий и бюджета проекта развития.- Формирование промежуточных и итогового отчета по проекту.- Согласование с куратором результатов анализа выполнения плана проекта, промежуточных и итогового отчетов.- Осуществление оценки результатов работы рабочей группы проекта.- Распределение мотивационного фонда проекта среди участников проектной группы.

7. Проектный тип структуры управления.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

22, 23, 24 Определение потребности проекта в ресурсах. Классификация ресурсов проекта. Особенности обеспечения проекта ресурсами. 

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энеpгию, матеpиалы, обоpудование и т.д. Соответственно, с каждой pаботой можно связать функцию потpебности в pесуpсах. Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы (когда нужно оптимизировать уже существующую систему для улучшения её работы) планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов. При привлечении внешних ресурсов возникает вопрос, в какой степени следует использовать внешние услуги для выполнения работ, которые могут быть выполнены и собственными силами.  Поскольку проекты чрезвычайно разобщены, постоянно возникает проблема, какие части проекта, а при данных обстоятельствах даже весь проект, реализовать силами исполнителей заказа, а именно, субподрядчиков.  На основе предпринятой классификации этапов можно привести следующие аргументы. При выполнении частей проекта на стороне приобретаются внешние услуги, если на собственном предприятии есть ограничения с точки зрения компетентности, плана-графика, качественного исполнения или расходов.  В процессе составления графика мы определяем ресурсы для специфических операций. Обычно вы сталкиваетесь с тем, что исходный график содержит периоды времени, когда ресурсов недо­статочно для выполнения всех запланированных операций. Кроме того, иногда вы столкнетесь с тем, что члены вашей команды не смо­гут уделить заданиям 100 процентов времени. Ваш график также мо­жет показать, что некоторые члены команды должны выполнить та­кой объем работы, который они просто физически не смогут реализо­вать в тот срок, который им дается. Или, наоборот, вы не сможете обеспечить их занятость на протяжении всего проекта. Эта проблема легко решается. Вы можете использовать дополнительные ресурсы для того, чтобы загрузить их работой. Более сложную проблему представляют собой избыточные ре­сурсы. С помощью классификации ресурсов можно выровнять их рас­пределение, чтобы получить задания, которые можно выполнить, не обременяя отдельных членов команды, в то время как вы стараетесь выполнять проект согласно графику. При этом есть много способов, которые может использовать руководитель проекта. Вы можете отло­жить начало задания, до того как освободится главный член коман­ды. Или вы можете согласовать распределение ресурсов, чтобы полу­чить дополнительные задания для персонала, который недостаточно загружен. Возможно, вы выделите некоторые задания, которые тре­буют определенных знаний и умений, и поручите их членам команды с необходимым опытом. Всё это способы классификации ресурсов.
Классификация ресурсов и изыскание дополнительных ресурсов для недостаточно занятых сотрудников продляют сроки завершения проекта. Если одним из условий для вас является время, то после распределения ресурсов вам придется еще раз проверить график и скорректировать его так, чтобы проект был завершен к установлен­ной дате. Возможно, понадобится перенос ресурсов из других опера­ций на задания критического пути или согласование ресурсов, о чем упоминалось выше. Еще одним способом является использование для выполнения критических заданий тех сотрудников, которые времен­но не заняты и могли бы оказать помощь в соблюдении графика работ.

28. Основные средства интеграции компаний, имеющих проектную структуру

Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.п.  Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде.  Организационные формы объединения компаний, значительно различающиеся по степени интеграции их участников, развиваются исторически от концернов и семейных групп в начале века до стратегических альянсов в конце ХХ столетия. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм. Характер взаимосвязей между компаниями становится все более сложным и весьма тонким, учитывая в добавок ко всему и возможность кооперации интегрированных структур.

Я попытаюсь оценить мировую практику организации и функционирования различных форм интеграции компаний, рассмотреть их особенности, сравнить и проанализировать их преимущества и негативные стороны, рассмотреть, какие факторы влияют на выбор той или иной формы интеграции компаний.  Безусловно, что границы между всеми этими формами достаточно расплывчаты. Разными специалистами (как теоретиками, так и практиками) они трактуются порой неоднозначно. Так, например, существует два совершенно противоположных мнения о соотношении стратегических альянсов и консорциумов. Одно мнение заключается в том, что консорциум не является стратегическим альянсом, но чаще преобладает точка зрения, что среди видов стратегических альянсов выделяются именно консорциумы. в своем исследовании, не стремясь провести жесткую, раз и навсегда устоявшуюся, грань, попытаемся выявить наиболее характерные с точки зрения теории и практики черты форм интеграции компаний. Это позволит сформировать свое мнение о существующем в мире разнообразии интеграционных форм.  необходимо отметить, что несмотря на отсутствие в гражданском праве большинства стран, как зарубежных, так и Российской Федерации, вышеперечисленных названий организационных форм интеграции компаний для обозначения конкретного юридического лица, все эти формы объединения фактически имеют место. В каждом отдельном случае интеграция компаний, которая подпадает под сформулированные ниже определения и признаки, регистрируется в качестве юридического лица в той организационно-правовой форме, которая предусмотрена гражданским законодательством данной страны (в России, как правило, в форме хозяйственных товариществ и обществ, ассоциаций и союзов).  Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить на “жесткие” и “мягкие”. К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким, прежде всего, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. “Мягкие” формы особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности. В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов. Ведь порой государственная власть и общественное мнение стран по ряду причин, прежде всего, политических, неблагосклонно относятся к таким формам интеграции компаний, которые приводят к утрате их самостоятельности и независимости.

29. Виды команд: управленческая и проектная команда

Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима. Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду. 

Стадия формирования  Стадия психологической напряженности  Стадия нормализации  Стадия деятельности  Стадия распада.

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить по крайней мере три типа проектных команд. 1. Команда проекта (КП) - организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта. 2. Команда управления проектом (КУП) - организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления. 3. Команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.

30. Формирование команды

-процесс построения эффективного коллектива- Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного "построения" особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Формирование: Команда впервые собирается вместе; задаются вопросы “Зачем?”, Что?”, “Кто?”, “Когда?”. Конфликты пока не возникают.

Постановка задачи и выяснениеотношений: Возникают противоречия относительно того, что необходимо делать и кто будет этим заниматься. Члены команды высказывают свои мнения о том, как выполнить работу, и вырабатывают коллективное решение. Наличие ясной общей цели - один из самых мощных стимулов дляразрешения конфликтов. Это необходимый и полезный этап, если вы хотите создать продукт (услугу) в русле статегии компании и распределить работу и ответственность за ее выполнение.

Упорядочениеотношений: Цели, роли и границы уже выявлены и приняты всеми членами команды. Они распределили работу и приняли на себя ответственность за ее выполнение. На этой стадии необходимы регулярные встречи команды, чтобы члены команды могли отслеживать прогресс и решать проблемы по мере их возникновения.

Выполнение проекта: Команда становится коллективом в полном смысле слова, ее члены слаженно работают и поддерживают друг друга. Проектом руководит команда, а не ее лидер. Для того чтобы не сбиваться с намеченного пути, члены команды вносят в проект корректировки; они отслеживают прогресс выполнения проекта и управляют изменениями. Команда несет полную ответственность не только за работу, которая должна быть сделана, но и за прогресс в выполнения проекта.

32. Конфликты по фазам жизненного цикла проекта.

Кроме интенсивности конфликта, на фазы делится также и его течение. Ступени конфликтной ситуации при этом подразделяются следующим образом: 1. Конфликт существует в латентной форме, на основе прошлых конфликтных эпизодов и новых причин для его возникновения. 2. Конфликт воспринимается как таковой участвующими в нем лицами. 3. К когнитивному осознанию конфликта добавляются эмоциональные впечатления. Как правило, на этом этапе еще возможно предотвращение конфликта. 4. Конфликт проявляется, и затронутые им стороны вступают в явное противостояние. 5. Становятся очевидными последствия конфликта, причем возможно значительное обременение   производственных отношений. Кроме того, существует также отличное от первого подразделения разделение на стадии: - фазы предчувствия, - Фазы осознанного, но невысказанного разногласия, - Фазы дискуссии, -  фазы открытого противостояния, - фазы открытой борьбы.

26. Конфликты в проектной среде

Проекты в значительной степени ставят перед собой задачу достижения определенной цели и поэтому постоянно находятся под угрозой латентных конфликтов. Конфликт имеет место, когда одни цели блокируются другими. Конфликты характеризуются следующими признаками: - в конфликте участвуют, как минимум, два лица или группы. - цели или средства этих лиц взаимно исключают друг друга. - для лучшего проведения собственных интересов воздействие на противостоящее лицо или группу оказывается посредством борьбы или подавления.  Причины возникновения конфликтов и их течение могут быть весьма разнообразны. Конфликты в проектах или вокруг них часто возникают сначала в скрытой форме, поэтому их следует уже на начальном этапе воспринимать серьезно, анализировать и работать с ними. 

34Командное взаимодействие.

Взаимодействие, ориентированное на команду, подразумевает, что члены одной проектной команды будут использовать свои специфические характеристики для достижения цели проекта. Кроме  того, необходимо сделать одно дополнение, способствующее поддержанию настроения в команде. В отличие от индивидуальной работы, при работе в проектах имеется возможность положительного воздействия на работоспособность команды, что обуславливается обоюдной компенсацией настроения и мотивации. Используя метод вращающегося руководства,  каждый из членов команды имеет возможность проявить в команде свои сильные стороны, касающиеся профессионализма и способности мотивировать других. Проектные команды при отсутствии каких-либо особых помех могут быть названы продуктивными, а в особенно удачных случаях даже высокопродуктивными. Продуктивность команды проходит различные фазы. Различаются фаза формирования команды, собственно работы в команде и ее распада. Для формирования команды особенное значение приобретает совместная постановка задач. Для определения этих задач особенно хорошо подходят соответствующие семинары.

38. Инновационный проект

Инновационный проект - проект целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы. По уровню научно-технической значимости различают модернизационные, новаторские, опережающие и пионерский инновационные проекты. По масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.

Инновационный монопроект - инновационный проект: - выполняемый одной организацией или ее подразделением; - отличающийся постановкой однозначной инновационной цели, состоящей в создание конкретного изделия или технологии; - осуществляющийся в жестких временных и финансовых рамках; - требующий координатора или руководителя проекта.

Инновационный мультипроект - совокупность комплексных программ, объединяющих десятки инновационных монопроектов, в совокупности направленных на достижение сложной инновационной цели: - на создание научно-технического комплекса; - на решение крупной технологической проблемы; - на проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса и др.Для руководства инновационным мультипроектом требуются координационные подразделения.

Инновационный мегапроект - совокупность многоцелевых комплексных программ, объединяющих ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой единым "деревом целей". Инновационные мегапроекты ориентируются - на техническое перевооружение отрасли; - на решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии; или - на повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий. Для руководства инновационным мегапроектом требуется централизованное финансирование и управление из координационного центра.

Модернизационный инновационный проект - проект, в котором конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются. Новаторский инновационный проект - проект, в котором конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего. Опережающий инновационный проект - проект, в котором конструкция основана на опережающих технических решениях. Пионерский инновационный проект - проект, в котором появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или новые функции.

33. Основные объекты конфликтов. Способы разрешения конфликтов в проектной среде.

объект конфликта. его основные характеристики:1) под объектом конфликта понимают ту ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов участников конфликта; 2) объектами конфликта могут быть ценности самого различно го вида: материальные, духовные, объективные, субъективные, статусные, ресурсные, религиозные, политические и т.д.; 3) объект конфликта не существует безотносительно его субъектов. Напротив, он всегда связан с интересами участников конфликта, причем эти интересы находятся в противоречии; 4) объект конфликта носит популярный (релятивистский) характер, что прямо вытекает из предыдущего положения; 5) объект конфликта всегда имеется в ограниченном (дефицит ном) количестве или качестве и не способен одновременно удовлетворить обе стороны, участвующие в конфликте; 6) объект конфликта может быть явным и латентным.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами (лицами или группами).  Любой конфликт в организации может быть быстро разрешён, если менеджеру известны соответствующие методы. Но при этом менеджер обязательно должен рассмотреть характеристики конфликта: цели, мотивы, эмоциональные состояния оппонентов, особенности развития противоборства и др. В психологических исследованиях определены методы, которыми следует руководствоваться при разрешении конфликта: 1. Разрешение конфликта с учётом сущности и содержания противоречия. В этом случае необходимо: – отличить повод от истинной причины конфликта, которая нередко маскируется его участниками; – определить его деловую основу; – уяснить истинные мотивы вступления людей в конфликт. Разрешение конфликта существенно осложняется, если менеджер сам является представителем одной из противоборствующих сторон. В этом случае ему трудно быть объективным и конфликт принимает публичный характер и выходит за рамки организации. 2. Разрешение конфликта с учётом его целей. Крайне важно быстро определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу между особенностями межличностного и делового взаимодействия. Если личностные цели являются доминирующими, то целесообразно к оппоненту применить сначала меры воспитательного воздействия, выдвинуть определённые жёсткие требования. Если один из оппонентов имеет более высокий ранг по отношению к другому, то ему следует указать на необходимость придерживаться определённых норм поведения. 3. Разрешение конфликта с учётом эмоциональных состояний. Если конфликт принял эмоциональный характер и сопровождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряжённость влияет на результативность работы, как оппоненты теряют свою объективность, как у них снижается критичность. Иными словами, необходима разъяснительная беседа в спокойной и доверительной обстановке. 4. Разрешение конфликта с учётом особенностей его участников. В этом случае, прежде чем приступить к разрешению конфликта, необходимо разобраться в особенностях личности каждого (лишний аргумент в пользу психологического тестирования при приёме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, склонны ли к аффективному поведению, каковы их доминирующие черты характера, выраженность темперамента и т. д. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта. 5. Разрешение конфликта с учётом его динамики. Конфликт развивается по определённым стадиям. Естественно, для каждой из них существуют определённые формы его разрешения. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных. Здесь также нужно определить выбор воздействия с учётом личностных особенностей конфликтующих и характера их действий. 6. Одним из эффективных методов преодоления конфликтов является формирование в коллективе определённого общественного мнения о конфликтующих сторонах. Общественное мнение - очень мощный регулятор поведения людей. Многие люди очень зависимы от отношения окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают очень болезненно, причём настолько болезненно, что готовы даже прекратить конфронтацию. 7. В психологических рекомендациях можно найти интересный приём разрешения конфликтов – обращение к "третейскому судье". Он может быть весьма эффективным, если оппоненты договорятся при взаимных обязательствах полностью подчиниться его решению. В качестве "третейского судьи" целесообразно выбирать наиболее авторитетного человека в коллективе, лучше всего, если таковым является сам менеджер. Для "третейского судьи" очень важно суметь отделить предмет конфликта от его объекта, поэтому иногда целесообразно разрешить оппонентам давать эмоциональные оценки друг другу. Если конфликт держится на деловой основе, оппоненты от неё не перейдут на другие вопросы, в иных случаях оппоненты, начав с объекта, очень быстро перейдут на предмет, тем самым, выдав истинные источники конфликта. 8. Ещё один приём преодоления конфликтов – объективизация конфликта. Он является наиболее действенным. Суть его состоит опять же в обращении к "третейскому судье", но «судья» должен вести себя несколько необычно. Во-первых, разбор конфликта должен происходить в два этапа. Первый этап называется "откровенный разговор": оппонентам разрешается давать друг другу оценки, высказываться практически как угодно, главное, чтобы они выговорились, а «судья» сумел отделить предмет конфликта от объекта. Второй этап – собственно объективизация. При разборе оппонентам уже не разрешается давать эмоциональные оценки. Конфликт как бы раскладывается на составные части, каждый из оппонентов должен изложить свои версии и объяснение причин, без оценок другого оппонента. Отмечено наукой и подтверждено практикой, что если конфликт «разложить» на его составляющие, рассмотреть беспристрастно каждое действие оппонентов, то он утрачивает эмоциональную напряженность и превращается из эмоционального в деловой. У оппонентов «снимаются» ложные образы ситуации и друг друга, которые неизбежны при конфликте в силу пристрастности позиций, они начинают понимать ошибочность своих оценок и установок, устраняются психологические барьеры между оппонентами. А деловой конфликт разрешить значительно легче, чем эмоциональный. Надо подчеркнуть, что в разрешении конфликтов путём их объективизации, очень многое зависит от поведения "третейского судьи". Надо быть не только объективным, тактичным, справедливым, но и действовать порой неординарно. Можно привести пример, когда "третейский судья", блестяще проведя разбор конфликта, обескуражив оппонентов и понимая, что эмоциональная напряжённость у них ещё осталась, поступил так: достал бутылку хорошего коньяка (оппоненты были мужчинами), две рюмки, два бутерброда, сказал, что это им, а сам он придёт через два часа. Когда он вернулся, одна рюмка была наполнена коньяком, рядом с ней лежала половина бутерброда (бутылка была пуста) – это уже бывшие оппоненты оставили ему.  Участники конфликта не всегда адекватно оценивают своё состояние и позицию противоположной стороны, - в силу эмоционально нестабильного состояния, неправильной оценки ситуации в целом, противоречивости мнений, заведомо негативного отношения к оппоненту. В данном случае задача менеджера адекватно и объективно оценить ситуацию и содержание противоречий, принять необходимое решение по устранению разногласий, с учётом стадии конфликтной ситуации, мотивов, личностных особенностей оппонентов и прочих составляющих.

5. Команда проекта и трудовой коллектив: основные различия.

Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного “построения” особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Условно можно определить четыре вида Команд (групп), классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются в явном или неявном виде в практической деятельности предприятий. 1. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации или делают работу, ранее не осуществлявшуюся. Команды проекта (проектные Команды) полностью попадают в эту группу. Они носят временный характер, который определяется сущностью проекта как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач. 2. Команды (группы), которые имеют дело с проблемами, целями и задачами на предприятии через анализ, контроль и рекомендации. Команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества. 3. Команды (группы), которые не являются специальными, а составляют постоянную часть организационного развития и осуществляют процесс производства и выполнения повторяющихся работ. Производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие команды (бригады, группы). 4. Команды многоисполнительской управленческой природы. Эти команды обычно формируются на высших уровнях управления предприятием и имеют форму исполнительных комитетов, управленческих команд или топ-менеджмента предприятия. Трудовой коллектив - это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей.  Важнейшей характеристикой трудового коллектива является единство целей его деятельности, которые вытекают из общественных потребностей и интересов. Поэтому трудовой коллектив - это не только социальная категория, но одновременно и средство достижения целей. Если цели ясны и понятны членам трудового коллектива и становятся стремлением каждого его члена, то они сплачивают трудовой коллектив. Разумеется, что общность целей не устраняет некоторых разногласий среди членов трудового коллектива, так как люди различаются уровнем образования, жизненным опытом, особенностями характера и другими индивидуальными признаками. К числу других характеристик, определяющих понятие трудового коллектива, относятся его структура, величина, функции, процедуры общения и т.д.

31. Стадии жизненного цикла команды.

Эволюция вашей команды до пика деятельности может быть прослежена по четырем стадиям, соответствующим жизненному циклу команды: детство, отрочество, юность и зрелость.

Стадия 1: Детство: На стадии детства члены команды знакомятся друг с другом, узнают о целях команды и начинают определять свою личную роль в команде. Они быстро ставят себе индивидуальные задачи, определяют, что они хотят извлечь из опыта других, и вежливы по отношению друг к другу. Команда всецело зависит от начальства, точно так же как ребенок зависит от своих родителей.

Стадия 2: Отрочество: Для стадии отрочества характерны конфликты, смятение и проявление низких моральных качеств членов команды. Энтузиазм детской стадии исчезает по мере того, как члены команды все больше начинают осознавать трудность достижения ее целей. Этот упадок проистекает из противоречия между ожиданиями членов команды и реальной действительностью. Неопытность и отсутствие доверия, которые имеют место на второй стадии поведения, мешают вашей команде успешно разрешать конфликты.

Стадия 3: Юность: команда уже преодолела проблемы конфликтов и неурядиц, характерные для стадии отрочества. Члены команды работают сообща над выполнением поставленных задач. Как и предыдущие стадии, юношеская стадия может быть совсем короткой, почти незаметной, или очень длительной. Многие команды достигают этой стадии, но так и не становятся зрелыми.

Стадия 4: Зрелость: Четвертая стадия не похожа ни на одну другую. Члены команды, достигшей ее, демонстрируют исключительно высокий уровень продуктивности, самостоятельности, инициативы и единства. Команда сложившихся работников высокой квалификации ставит своей главной целью преимущественно выполнение работы.

Стадия 5: Расформирование: Это происходит независимо от того, проходила ли когда-либо ваша команда через стадию зрелости. При формировании команды, может быть, легче привлечь людей, если заранее известна конкретная дата окончания работы.

Объект сравнения	США	Япония	Европа	Россия
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Стратегические	Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое	Четкое
Специализация работников	Узкая	Широкая	Широкая	Узкая
Ответственность	Индивидуальная	Коллективная	Индивидуальная	Коллективная
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К фирме	К профессии
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальные	Коллективные	Индивидуальные	Коллективные
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На человека	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер-сильная личность	Координатор-мозговой центр	Координатор- мозговой центр	Лидер-сильная личность
Способ контроля	По индивид. показателям	По коллектив. показателям	По индивид. показателям	По коллектив. показателям
Отношение к подчинённым	Формальное	Неформальное	Формальное	Формальное
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая	Жесткая
Оплата труда	По индивид. результатам	По коллект. результатам, от возраста и стажа	По индивид. результатам	По коллективным результатам
Расходы на обучение персонала	Низкие	Высокие	Высокие	Высокие
Найм на работу	Краткосрочный	Пожизненный	Краткосрочный	Краткосрочный