Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия (на примере ООО "Алмас")

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГАОУ ВПО

«Северо-Восточный федеральный университет им. М.К. Аммосова»

Финансово-экономический институт

Кафедра экономики и управления производством

РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере ООО «АЛМАС»)

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности

1.1Сущность конкуренции и конкурентоспособности

1.2Факторы, влияющие на конкурентоспособность фирмы

.3Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

.4Пути повышения конкурентоспособности

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Алмас»

.1 Общая характеристика ООО «Алмас»

.2 Анализ внешней среды предприятия

.3 Анализ внутренней среды предприятия

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Алмас»

.1 Рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Алмас»

.2 Показатели экономической эффективности разработанных рекомендаций

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность настоящего исследования обусловлена следующими обстоятельствами:

повышение конкурентоспособности является в настоящее время необходимым условием выживания предприятия в лесопромышленной отрасли;

наличие конкурентных преимуществ являются одним из ключевых факторов успеха предприятия;

производство и реализация товара с высоким уровнем конкурентоспособности способствует повышению эффективности деятельности предприятия;

Целью настоящей дипломной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Алмас». Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:

- определение особенностей развития организации в конкурентной среде;

изучение путей повышения конкурентоспособности предприятия;

- анализ конкуренции в лесопромышленной отрасли Республики Саха;

общая характеристика деятельности предприятия на рынке лесопромышленных товаров;

анализ экономических показателей деятельности ООО «Алмас»;

оценка факторов внешней и внутренней среды предприятия;

исследование конкурентов предприятия в Республике Саха;

разработка конкретных мероприятий и рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Алмас».

Объектом исследования является производственная и маркетинговая деятельность Общества с ограниченной ответственностью «Алмас».

Предметом исследования выступают управленческие и маркетинговые аспекты организации по производству и реализации древесины и строительных материалов.

Научные аспекты данной работы формировались на основе изучения, анализа, осмысления теоретических и методологических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также были использованы результаты собственных исследований автора.

Методика организации исследования:

На первом этапе - теоретико-диагностическом - были рассмотрены особенности развития организации в конкурентной среде, изучена природа и сущность конкуренции, проведен анализ возможных путей повышения конкурентоспособности предприятия, а также было проанализировано современное состояние лесопромышленной отрасли в Республике Саха. На данном этапе были использованы методы анализа научной литературы и теоретического обобщения, методы статистического анализа, синтеза, наблюдения.

На втором этапе - диагностическом - были выявлены особенности организации деятельности, проведен анализ экономических показателей деятельности предприятия в динамике; на основании проведенного анализа произведена оценка факторов внешней и внутренней среды, выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.

На третьем - проектном этапе был разработан комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности и совершенствованию деятельности предприятия и произведена оценка эффективности реализации предлагаемых мероприятий.

конкурентоспособность экономический лесопромышленный

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности

.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности

Конкуренция - это исходная категория, характеризующая сущность рыночной экономики. Имеется несколько определений этого понятия:

. Конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. [22, с.92]

. Конкуренция - борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка. [15, с.103]

Это определение предполагает только конкуренцию продавцов, имеющую место при олигополии в условиях развитой рыночной экономики.

. Конкуренция - это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства. Продавцы и покупатели конкурируют между собой, чтобы добиться каждый своей цели за счет конкурентов. Цена, установившаяся в ходе конкурентной борьбы, выполняет функцию регулирования спроса и предложения. В процессе соперничества на рынке заключаются сделки и изменяются доли участия в рыночной сфере. [28, с.216]

В этом неформальном определении понятие конкуренции раскрывается более содержательно, так как оно предполагает как совершенный, так и несовершенный рынок и содержит указания о характере соперничества участников рынка, целевой направленности и функциях конкуренции. Многофакторный характер конкуренции. Конкуренция - это многофакторная категория. Интенсивность конкуренции зависит в первую очередь от: модели (качества) рынка (совершенный или несовершенный рынок); формы рынка по количественному распределению участников на стороне предложения и спроса (полиполия, олигополия, монополия и их модификации); стадии жизненного цикла товара, представленного на рынке; мотивов конкуренции, которыми руководствуются продавцы и покупатели; типа предпринимательских реакций на изменения на рынке; степени вмешательства государства в экономические процессы, совершаемые на рынке.

Именно конкуренция:

- оживляет рынок;

заставляет предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять желания потребителей;

заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства;

заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства;

обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу. [10, с.16-17]

Борьба за экономическое выживание и процветание - закон рынка. Конкуренция (как и её противоположность - монополия) может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции (и монополии) зависят от определённых показателей состояния рынка. Различают рынки совершенной и несовершенной конкуренции. Рынок совершенной конкуренции должен удовлетворять следующим условиям:

на нем существует много производителей (продавцов), каждый из которых мал относительно рынка в целом;

рынок характеризуется продуктовой однородностью, т.е. продукты по своим характеристикам должны быть существенно однородными;

покупатели должны быть хорошо информированы о рыночном предложении;

должен обеспечиваться свободный вход и выход на рынок, т.е, должны отсутствовать рыночные барьеры;

производители и потребители имеют возможность формировать независимые решения.

Очевидно, что в реальных условиях рынки свободной конкуренции практически отсутствуют, так как на реальных рынках все эти условия в подавляющем числе случаев не удовлетворяются. Обычно как производители, так и торговцы, воздействуют на рыночную цену, на объемы выпускаемой продукции, вступают в гласные и негласные сговоры для контроля рыночной ситуации; государство ограничивает доступ на рынок иностранных производителей. В силу указанных причин подавляющее число рынков относятся к рынкам - несовершенной конкуренции приведена на рисунке 1.

Рис.1. Типы рынков несовершенной конкуренции

Как видно из рисунка, классификационных признака два:

количество продавцов на рынке;

дифференцированность товара: под недифференцированным продуктом понимается массовая продукция с однородными свойствами-металл, нефть, зерно, сахарный песок и т.д. Свойства этих продуктов или заданы природой, или определяются стандартами. Все остальные продукты относятся к категории дифференцированных, характеристики которых производители могут менять.

Чистая монополия характеризует рынок единственного продавца (государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая со стороны государства организация), не имеющего близких заменителей.

Цена в каждом случае устанавливается по-разному, например, государственная монополия может устанавливать цены ниже издержек на продукты, имеющие важное значение для бедных потребителей, а нерегулируемая организация может устанавливать предельно высокие цены.

Деятельность чистых или почти чистых монополистов обычно регулируется государством. В этом случае государство стремится обеспечить установление цен, справедливых как для производителей, так и для потребителей. В случае отсутствия регулирования цен со стороны государства монополисты при установлении цен постараются извлечь для себя максимум выгоды. Негативные последствия чистой монополии проявляются в том, что у предприятия-монополиста отсутствуют необходимые внешние стимулы к развитию, конкурентное давление, которое заставляло бы его совершенствовать технологию, обновлять производство, улучшать качество продукции. Олигополистическая конкуренция имеет место, когда в отрасли действует несколько, обычно крупных, организаций, и подразделяется на чистую и дифференцированную олигополии. В первом случае производятся и продаются недифференцированные продукты, например, нефть, газ, металлы; во втором случае - дифференцированные продукты, например, автомобили. Олигополистические организации ведут неценовую конкуренцию. Для олигополии характерны следующие черты:

Продавцы (покупатели) являются крупными экономическими агентами;

Небольшое число продавцов;

Существуют значительные барьеры входа и выхода;

Прибыль экономических агентов в долгосрочном периоде отлична от нуля;

Продаваемый товар может быть как дифференцированным так и однородным.

Чистая конкуренция имеет место, когда большое число фирм производят и продают массовую продукцию с однородными свойствами, например, зерно, масло, сахарный песок и т.п. В условиях чистой конкуренции преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются, прежде всего, за счет создания надежной, устойчивой репутации организации, эффективных систем сбыта и сервиса, проведения активных кампаний по продвижению продуктов. Поскольку в данном случае наблюдается наличие множества производителей (продавцов) товары, которых являются практически одинаковыми, увеличивать цену выше уровня превалирующей рыночной цены нет смысла. С другой стороны, снижать цены тоже нет необходимости, поскольку фирма и так может продать все, что может произвести. Для чистой конкуренции характерно:

Наличие большого количества экономических агентов, продавцов и покупателей;

Однородность продаваемой продукции;

Ни один из продавцов или покупателей не в состоянии повлиять на рыночную цену.

Монополистическая конкуренция. В данном случае фирмы продают дифференцированные версии одного и того же базового товара. Это обусловлено наличием в его предложении элементов, крайне важных для части потребителей. С другой стороны, поскольку товары дифференцированы, фирма может снижать цены, но не переманит к себе покупателей от всех конкурентов. В условиях монополистической конкуренции работают, например, аптеки, рестораны, производители многих потребительских товаров. Для монополистической конкуренции характерны следующие черты:

Продавцы конкурируют, предлагая дифференцированный товар на рынке, куда возможен вход новых продавцов;

Тип такого отраслевого рынка позволяет продавцам осуществлять определенный контроль над продажной ценой;

На данном рынке действует относительно большое количество продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее конкурентами. [15, с. 16]

В известном смысле конкуренция - двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя - конкурент оказывается его лучшим другом. [19,с. 277-279] Конкурентная среда - рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю. Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар. На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей. Конкурентная борьба - совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента. Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

) размер рынка - чем больше, тем сильнее конкуренты;

) темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

) мощности - излишние мощности приводят к падению цен;

) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

) цена;

) уровень стандартизации товаров - покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

) мобильные технологические модули;

) требования к размерам необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;

) экономия на масштабе - увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

) быстрое обновление ассортимента продукции.

Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента. [10, с.277-279].

.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент [21, с. 56].

) Экономические факторы.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

) Политические факторы.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

) Рыночные факторы.

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного рыночного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие науспехи и провалы организации. К этим факторам относятся: изменения демографического условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

) Технологические факторы.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

) Международные факторы.

Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать, оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах могут подразумевать усилия по защите или расширению компаний или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

) Факторы конкуренции.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

) Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы для организации. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением.

.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

. SWOT-анализ

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT.

Таблица 1. Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя средаСильные стороныСлабые стороны… … …… … …Внешняя средаВозможностиУгрозы… … …… … …

После чего следует ответить на вопросы:

имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту. [28, с. 36]:

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей.

Таблица 2. Развёрнутая форма SWOT-анализа

Список сильных сторонСписок слабых сторонСписок возможностей: Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?Список угроз: Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?(Не заполняется)На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

. Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена на рис. 2.

Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.

Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Рис. 2. Модель пяти сил Портера

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта -заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

. Наличием возможности смены поставщиков.

. Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

. Возможностью переключиться на использование других продуктов.

. Затратами, связанными с этим переключением.

. Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. [15, с.93].

. Методика сравнительного анализа конкурентов

Для проведения анализа первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, показать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственнос рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Наиболее часто встречающейся в литературе методикой является оценка основных конкурентов по некоторому числу факторов с помощью бальной системы. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 10 баллов, в которой десять баллов означает «отлично», а один балл - «неудовлетворительно». Если по какому-либо параметру проставлена оценка 1, то это означает, что именно этот параметр является слабой стороной предприятия, и, наоборот, в случае проставления оценки 10 - предприятие является лидером по данному параметру. Оценка проводится с помощью таблицы, которая наглядно отображает рейтинг предприятий (таблица 3).

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы 3.

Таблица 3. Данные для сравнительного анализа результативности деятельности фирм-конкурентов

КритерийАнализирумое предприятиеКонкурент 1Конкурент 2Конкурент 3Конкурент NИмидж фирмыПродуктЦенаСбыт Продвижение1 - позиция очень плохая; 10- отличная.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 3 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности на рисунке 3.

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Рис. 3. Многоугольник конкурентоспособности

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

.4 Пути повышения конкурентоспособности

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

1)Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

)Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.

Преимущества: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

)Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества: указаны ранее.

Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам. По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой. [38, с.400]

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Алмас»

.1 Общая характеристика ООО «Алмас»

ООО «Алмас» - крупнейшее предприятие по производству пиломатериалов в Республике Саха (Якутия). Это единственное в республике лесопромышленное предприятие, которое выполняет полный цикл обработки древесины: от лесозаготовки и лесопиления до выпуска высококачественной продукции деревообработки для строительной индустрии. Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью «Алмас» было создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» в 2009 г.

Учредителями Общества является ОАО «Алмазы Анабара».

Высшим органом Общества является общее собрание участников Общества. Текущее руководство деятельностью Общества осуществляется генеральным директором Евсеевым М.В. Основными внутренними документами, регулирующими деятельность, являются Устав предприятия, Учредительный договор.

Почтовый адрес: г. Якутск, ул. Советской Армии 86/4, корпус «а».

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

лесозаготовка, деревообработка, переработка и реализация продукции;

производство и реализация строительных материалов;

торгово-закупочная деятельность;

заготовка и реализация древесины;

производство и реализация товаров народного потребления;

иные виды деятельности, не противоречащие законодательству РФ.

На предприятии применяется повременно-премиальная система оплата труда для аппарата управления, ИТР и сдельно-премиальная система для работников подразделений, операторов и продавцов.

Для всех сотрудников предприятия устанавливается премия от полученной прибыли в соответствии с коэффициентом трудового участи каждого работника предприятия.

Основными потребителями пиломатериалов ООО «АЛМАС» являются жители г. Якутска, заречных и центральных улусов.

Расчеты с клиентами осуществляются как в безналичной, так и в наличной форме. Для постоянных клиентов и клиентов, работающих на договорной основе, допускается рассрочка платежа.

Компания работает только с якутской древесиной, являющейся экологически чистой. Несмотря на то, что ООО «Алмас» в этом году вышел на совершенно новый этап развития, останавливаться на достигнутом компания не собирается. В планах разработка программы для приобретения жилья молодыми специалистами, обновление жилищного фонда в улусах нашей республики, внедрение новых европейских технологий в деревянное домостроение. В планах увеличение заготовки древесины в связи с участием компании в программе Правительства Республики Саха (Якутия) по строительству малоэтажного жилья. Высокое качество готовой продукции обеспечивается использованием современного деревообрабатывающего оборудования финского и немецкого производства (Hew Saw, Weinig). Кроме пиломатериалов для строительства завод оснащен сушильными камерами, благодаря которым предприятие производит изделия деревообработки, такие как: евровагонка, полусфера, шпунт и многое другое для отделки домов.

Лесопромышленным комплексом «Алмас» проделана огромная работа по изменению плачевной ситуации в лесозаготовительных и лесоперерабатывающих подразделениях республики. Связано это не только с возросшим объемом нагрузки, но и с солидными первоначальными затратами. У жителей поселков лесозаготовителей появилась возможность работать и зарабатывать, а у Якутии появилась отрасль, которая может стать одной из базовых.

В апреле 2004 года было выкуплено у государства предприятие «Сахалес» со всеми его структурными подразделениями, производственными участками и долгами. Началась масштабная и непростая работа по возрождению лесопромышленного комплекса республики. Только за 2005 год ОАО «Алмазы Анабара» вложило в развитие лесной отрасли более 300 млн рублей.

Финское и немецкое оборудование позволяет производить любые погонажные изделия высокого качества. На Якутском ДОЗ сегодня можно приобрести сразу всю деревянную составляющую коттеджей, от фундамента до конька, включая элементы декора. Покупателям предлагают не только обычный набор высококачественных изделий, но и усложненные материалы типа долговечного клееного бруса, выполняют любой заказ строителей.

Отличное качество производимой продукции ЛПК «Алмас» привлекло внимание покупателей, в том числе и иностранных. И теперь продукция ЛПК «Алмас» идет не только на внутренний рынок, но и экспортируется в Европу.

В сентябре 2009 года ЛПК «Алмас» принял участие в Межрегиональной торгово-промышленной ярмарке в Хабаровске, представив всю свою многогранную деятельность. Экспозиция предприятия произвела фурор на ярмарке, особенно макет двухэтажного жилого дома из клееного профилированного бруса. За этот дом ЛПК «Алмас» стал лауреатом конкурса в номинации «Промышленные товары». Награда стала стимулом для дальнейшей плодотворной работы предприятия.

Особые надежды ОАО «Алмазы Анабара» и республики связаны с приходом в Якутск железной дороги, которая станет мощным стимулом наращивания объемов заготовки и переработки леса. В свою очередь возрожденный лесопромышленный комплекс даст работу почти всем видам транспорта.

На сегодняшний день ООО «АЛМАС» объединяет Якутский и Олекминский деревообрабатывающие заводы, 4 лесозаготовительных участка, расположенных в г. Олекминске, с. Дельгей, с. Чапаево, п. Витим, 14 торговых площадок в г. Якутске, Олекминске, г. Нюрба, г. Вилюйск, с. Немюгюнцы, п. Нижний Бестях, с. Майя, с. Намцы, Ытык-Кюель, п. Витим. В ближайшее время планируется открытие Торговых площадок в Усть-Алданском, Чурапчинском, Кобяйском и Аллаиховском улусах. На Якутском ДОЗе производится распиловка основных объемов пиловочника, глубокая переработка древесины, сушка, а также производство пиломатериалов, профильных деталей и столярных изделий.. На заводе действует уникальная котельная, работающая на щепе, так что производство является безотходным. Сегодня ООО «АЛМАС» предлагает жителям республики весь ассортимент для строительства частного индивидуального жилья, начиная от досок до клееных изделий.

.2 Анализ внешней среды ООО «Алмас»

Макросреда предприятия анализируется с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. [32, с.84]

Мониторинг изменений макросреды ООО «Алмас» по указанным направлениям приведено в таблице 4.

Таблица 4. PEST - анализ ООО «Алмас»

Политико-правовые факторы 1. Экологические проблемы 2. Влияние государства на лесопромышленную отрасль 3. Изменение в налоговом законодательстве 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли Экономические факторы 1. Экономическое состояние страны в целом 2. Налоговая политика и темпы инфляции 3. Повышение уровня конкуренции 4. Платежеспособный спрос постоянных потребителей древесины 5. 5. Диапазон цен на продукты-субституты 6. Основные внешние издержки организации, в том числе: · Затраты на энергоносители · Затраты на транспортировку · Затраты оборудование Коммуникационные издержки Социально-культурные факторы 1. Изменение структуры доходов 2. Изменение структуры расходов 3. Потребительские предпочтения к продукции 4. Покупательная способность населения Технологические факторы 1. Технологические изменения, имеющие существенное значение для организации 2. Появление и развитие новых технологий в производстве пиломатериалов

Кроме того, большое влияние оказывают природно-географические факторы: сезонность, изменение климатических условий, ужесточение экологических норм для предприятий производственной сферы.

Таким образом, сформулированы основные факторы, которые, являются ключевыми для ООО «Алмас».

Политико-правовые факторы: Состояние лесного фонда (тенденции изменения породного состава) может оказать огромное влияние на дальнейшее развитие предприятия. Государственная политика в сфере использования лесных ресурсов должна способствовать повышению экономических показателей использования лесных ресурсов и производства лесной продукции до уровня мировых стандартов. Лесной комплекс повысит свой вклад в социально-экономическое развитие регионов страны и обеспечит повышение занятости населения в лесных регионах, особенно в градообразующих и монопрофильных населённых пунктах. Закон Республики Саха (Якутия) O лесе Республики Саха (Якутия) определяет правовые, экономические, социальные принципы существования, функционирования и развития лесного комплекса республики и направлен на рациональное использование лесов при непременном условии воспроизводства и сохранения их экономического потенциала. Платежи за пользование лесным фондом осуществляются на основании:

·Лесного кодекса РФ от 29.01.97 №22-ФЗ;

·Постановление Правительства РФ от 22 мая 2007 г. N 310 "О ставках платы за единицу объема лесных ресурсов и ставках платы за единицу площади лесного участка, находящегося в федеральной собственности" (с изменениями и дополнениями);

·Постановление от 19 февраля 2001 г. N 127 «О минимальных ставках за древесину, отпускаемую на корню»;

·Постановление от 24 марта 1998 г. N 345 «Об утверждении положения об аренде участков лесного фонда (в ред. Постановления Правительства РФ от 19.06.2003 N 349).

Изменение налогов на древесину может оказать огромное влияние на прибыль предприятия. Государственное регулирование конкуренции в отрасли обусловливает обстоятельства: хищническое использование природных ресурсов для скорейшего получения прибыли, скупка патентов на изобретения, полезные модели и промышленные образцы без намерения их использовать, сравнительная реклама, дискредитирующая других конкурентов, ложные сведения о товаре, вводящие потребителей в заблуждение, и многие другие. Указанные обстоятельства обусловливают необходимость государственного регулирования конкурентных отношений, установления правил поведения конкурирующих субъектов на рынке. Следовательно, государство должно обеспечивать поддержку именно добросовестной конкуренции между субъектами предпринимательства. Следовательно, государственное регулирование конкуренции можно отнести к группе возможностей ООО «Алмас», так как это способствует возникновению препятствий входа в рынок новых конкурентов.

Экономические факторы. Экономическое состояние страны в целом: индекс производства по деревообработке и производству изделий из дерева в 2010 году составил 111,4%, по целлюлозно-бумажному производству; издательской и полиграфической деятельности - 105,9 процента. Высокие темпы роста обусловлены восстановлением экономики, что с учетом значительного сокращения объемов производства в 2009 году позволяет высокими темпами наращивать загрузку производственных мощностей. В 2012 году сохраняются тенденции увеличения объемов производства продукции деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности. Основными рисками развития российского лесопромышленного комплекса в среднесрочной и долгосрочной перспективе могут стать недостаток мощностей по глубокой переработке древесины, низкая инновационная активность и инвестиционная привлекательность, качество и конкурентоспособность российской продукции, в том числе на внешних рынках.

Повышение уровня конкуренции зависит от величины барьеров, то есть тех трудностей и издержек, которые приходится преодолевать "новичку" по сравнению со "старожилами" отрасли. Факторами, снижающими давление со стороны новых конкурентов, являются: потребность в начальном капитале для проникновения в отрасль; эффективный масштаб производства, временно не достижимый для новичка; затрудненный доступ к каналам распределения и т.п.

Платежеспособный спрос постоянных потребителей древесины. ООО «Алмас» сотрудничает с крупными строительными компаниями, и их платежеспособный спрос может оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Диапазон цен на продукты-субституты является одним из основополагающих факторов, влияющих на кривую спроса <#"justify">·Затраты на энергоносители

·Затраты на транспортировку

·Затраты оборудование

·Коммуникационные издержки

Социально-культурные факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Изменение структуры доходов и расходов населения. Рост реальных доходов населения с некоторой временной задержкой ведет к увеличению спроса на товары и услуги, производимые в стране. Это проявляется в росте выручки и прибыли предприятия.

Потребительские предпочтения к продукции. Этой возможностью можно воспользоваться в целях увеличения прибыли, так как сейчас у населения растет желание иметь свое личное пространство, дом из экологически чистого продукта. Для этого предприятию следует не упустить этот шанс и необходима усиленная реклама именно о продукции, о полезности и практичности.

Технологические факторы. Важно также отметить роль научно-технического прогресса в размещении производства. Постоянные изменения, вносимые научно-техническим прогрессом в производство, оказывают влияние на изменение в размещении производства. Постоянно возникают новые производства новых видов орудий производства и предметов потребления, новых материалов с новыми конструктивными свойствами. Нужны новые виды сырья, новые технологии. Меняются постоянно такие факторы производства, как «трудоемкость, энергоемкость, водоемкость, экологичность предприятий, транспортабельность продукции». Основной движущей силой ЛПК является технологический прогресс - внедрение новых технологий, соответствующих международным стандартам систем качества серии ИСО-9000 и экологическим стандартам серии ИСО-14000.

Выявление и анализ конкурентов

Миссия ООО «Алмас»: обеспечение рынка Республики Саха самой качественной продукцией и по максимально низкой цене. Ни для кого не секрет, что на сегодняшний день основным фактором при выборе пиломатериала и изделий деревообработки является цена. Как известно в Республике появилось множество мелких предприятий реализующих пиломатериалы. Но многие не обращают внимания на то, что соответствует ли цена качеству у данной продукции. Ведь зачастую низкая цена сопутствует низкому качеству. А мелкие предприятия, производящие тут пиломатериал по вполне понятным причинам просто не в состоянии выпустить продукт соответствующий ГОСТу. Если говорить про ввозимый материал извне Республики, то также надо быть осторожно-внимательным при выборе. Ведь при незначительной разнице в цене привозной материал намного уступает в качестве, а строить надо из качественного материала.

Основным конкурентом ООО «Алмас» на территории Республики Саха является ИП Василенко, ИП Редькин, ЛПК «Алексеевский», торговый центр «Ковровый центр» («Билмарт»), ИП Захаров, ООО «Масс». Самыми сильными конкурентами из них являются ИП Василенко, который привозит качественные пиломатериалы с Иркутской области. Наиболее эффективный метод определения конкурентоспособности является сведение всех основных параметров в таблицу 1. В этой таблице оцениваются конкурентные позиции товаров, услуг, учитывая особенности потребительского выбора. Оценка показателей производится по 10 бальной шкале.

Таблица 5. Анализ конкурентной среды ООО «Алмас» на 2012 г.

Факторы конкурентоспособностиООО «Алмас»ИП ВасиленкоЛПК «Алексеевский»ПродуктКачество товара998Разнообразие ассортимента876Надежность886Право замены изделия1098Уровень обслуживания887ЦенаПрейскурантная цена9108Скидки8108Гибкость ценовой политики8107СбытУровень квалификации персонала966Численность состава сотрудников сбытовых служб975ПродвижениеХарактеристика рекламной деятельности1087Характеристика методов стимулирования сбыта1097Использование инструментов связи с общественностью (выставки, спонсорство, стимул для потребителей, демонстрация)10108Имидж предприятия1099

По данным, полученным из таблицы 5 найдем средние значения по основным показателям таким как: продукт, цена, сбыт, продвижение, имидж. Данные о средних оценках представлены в таблице 6.

Из таблицы 6 видно, что основным конкурентом ООО «Алмас» является ИП Василенко, так как он превышает ЛПК «Алексеевский» по всем пунктам, но его показатели ниже, чем ООО «Алмас».

Таблица 6. Средние оценки по основным показателям ООО «Алмас» на 2012 г.

НаименованиеПродуктСбытЦенаПродвижениеИмиджООО «Алмас»8,698,31010ИП Василенко8,26,51099ЛПК «Алексеевский» 75,57,67,39

Рассмотрим показатели этих двух конкурентов:

. ЛПК «Алексеевский». Ассортимент: доска, брус, строганая деревянная продукция (блок-хаус, доска пола), клееная деревянная продукция (окна, двери, паркет), жилые деревянные дома. Компания продает пиломатериал и другую лесопродукцию на рынки России, ближнего и дальнего зарубежья уже более 15 лет. Располагая производственными лесоперерабатывающими мощностями в Ленском районе Республики Саха, компания имеет возможность ежегодно отгружать до 100 000 м.куб. пиломатериалов из лиственницы сибирской и сосны собственного производства.

Рис. 4. Многоугольник конкурентоспособности анализируемых предприятий

Лесозаготовки ведутся в сходных климатических условиях и на одной географической широте с северным бассейном реки Ангары, благодаря чему качество лесопродукции и пиломатериалов сравнимо с изделиями из сибирской лиственницы и ангарской сосны. Производство пиломатериала ведется на иностранных многопильных, ленточнопильных и кромкообрезных станках.

Все компоненты быстровозводимых зданий - это легкие конструкции - сэндвич-панели, собираемые на заводе ЛПК «Алексеевский" (г. Якутск и в п. Табага) на базе ориентированно-стружечных плит (OSB). Благодаря своей конструкции, сэндвич-панели имеют большой запас прочности, а их малый вес позволяет значительно уменьшить затраты на транспортировку, погрузку и монтаж конструкций, благодаря уменьшению нагрузки на фундамент сокращаются расходы на проведение геологических исследований грунта. Здания и сооружения из сэндвич-панелей изготавливаются на заводе, после чего их нужно только доставить на объект и собрать, как конструктор. Поэтому строительство из сэндвич-панелей происходит значительно быстрее, чем в случае с традиционными строительными материалами. В случае необходимости здание из сэндвич-панелей можно легко демонтировать и смонтировать на любом другом месте.

. ИП Василенко. Привозит пиломатериалы из Иркутской области. Иркутская область обладает одним из крупнейших лесных ресурсов и промышленным потенциалом, способным обеспечить высокий уровень развития лесной отрасли в регионе. В основном здесь произрастают хвойные породы деревьев, более 85% от общего запаса, что существенно выше среднего показателя по России.

По данным отчета комитета по лесному хозяйству и лесоперерабатывающей промышленности областной администрации, на протяжении последних пяти лет наблюдается устойчивый рост объема всех видов лесопродукции. В области введен целый ряд новых мощностей по изготовлению пиломатериалов, деталей домов и другой высококачественной продукции. Обозначился явный интерес к лесному комплексу области со стороны иностранных инвесторов, с целью создания совместных предприятий по глубокой переработке древесины на территории области.

В ИП Василенко действует низкая отпускная цена, так как ИП привозит лес большими партиями и соответственно им предоставляют скидки в Иркутске. И они могут в любой момент снизить уровень ценовой политики без больших усилий. Но в последнее время в ходе проведения проверок выявлены нарушения предпринимателя. Так, в мае и июне текущего года завез пиломатериалы из территории Иркутской области, где имеется распространение карантинных вредителей леса, в том числе непарного шелкопряда.

Анализ конкурентной среды ООО «Алмас» по методу пяти сил Портера

Платежеспособный спрос на рынке лесной промышленности явно не насыщен. Он растет, но незначительно, поэтому фирмы не склонны к проведению агрессивных стратегий, а появление на рынке новых конкурентов в ближайшее время не ожидается. Это обусловлено высокими барьерами проникновения на рынок (т.е. тех трудностей и издержек, которые приходится преодолевать «новичку» по сравнению с действующими предприятиями - это высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства, противодействия фирм лесной промышленности). Есть угроза сильное влияние товаров-заменителей:

низкие цены на продукцию у конкурентов; издержки переключения клиента с одного производителя на другого не велики, т.е. есть возможность вероятности ухода клиентов фирмы к конкурентам. ООО «Алмас» имеет налаженный канал поставки. Влияние со стороны поставщиков незначительно: предприятие имеет свое подразделение в Витим, угрозы случаев не поставки товара низкие.

Угроза со стороны покупателей невелика, так как есть крупные покупатели, но их доля незначительна и товар значим для покупателя. В целом уровень конкуренции невысок и в ближайшее время не изменится.

Основными потребителями предприятия являются жители города Якутска, близлежащие улусы. Отличное качество производимой продукции ЛПК «Алмас» привлекло внимание покупателей, в том числе и иностранных. И теперь продукция ЛПК «Алмас» идет не только на внутренний рынок, но и экспортируется в Европу, через Тикси - северный морской путь, в Германию и Австрию. Якутская лиственница пользуется в Европе большим спросом.

В 2008 г. было заготовлено 151.16 тыс. куб.м. деловой древесины и выпущено готовой пилопродукции объемом 89,4 тыс. куб.м. Экспорт составил 20 тыс. куб.м. Очень большое влияние оказывают строительные компании, такие как ГСПК «Жилье-2000», ГУ «Дирекция единого государственного заказчика при Министерстве строительства и промышленности строительных материалов Республики Саха (Якутия)» <#"justify">Внутренняя среда ООО «Алмас» заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации: кадровый срез, организационный срез, производственный срез, маркетинговый, финансовый срез.

Кадровый срез ООО Алмас»

В данной организации работают 264 человека - генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, директор ДОЗ, финансисты, бухгалтера, заведующий складом, контролеры, специалисты, продавцы, грузчики и т.д. Генеральный директор предприятия имеет высшее экономическое образование и большой опыт работы в сфере лесопромышленной отрасли. Квалификация сотрудников высока, поскольку большая часть имеют высшее или неоконченное высшее образование. Правильно организованная работа с кадрами, имеющими такие высокие качественные характеристики, может позволить добиться высокой производительности труда персонала.

Таблица 7. Анализ состава и структуры персонала по категориям за 2010-2011 гг.

Показатели20102011Абсол. изм, лицТемп роста, %Среднесписочная численность работников всего344264-8077Служащие, в том числе:4937-1276· Руководители32-167· Специалисты4635-1176Рабочие, всего295227-6877

Как видно из данных таблицы 7 в 2010-2011 гг. наблюдается уменьшение численности работников ООО «Алмас». Так, в 2011 году численность персонала по сравнению с 2010 годом уменьшилась на 80 человек или на 23%. Уменьшение произошло вследствие отказа от ручной заготовки и консервации Олекминского ЛПХ.

Численность руководителей в 2011 году составила 2 человек и по сравнению с 2010 г. уменьшилась на 1 человека или 33%. Численность специалистов в 2011 г. составила 35 человек и по сравнению с 2010 г. уменьшилась на 11 человек или на 24 %. Численность рабочих в 2011 г составила 227 человек, что на 23% меньше чем в предыдущем.

Таблица 8. Состав промышленно-производственного персонала ООО «Алмас» по возрасту за 2010-2011 гг.

Показатели20102011ОтклонениеИзменение в %Среднесписочная численность персонала344264-807718-25 лет9978-217926-36 лет13497-377237-50 лет9872-2673От 50 лет1317+4131

В ООО «Алмас» численность работников в возрасте от 18 до 25 лет в 2011 г. по сравнению с 2010 г. уменьшилась с 99 чел. до 78 чел. или на 21 чел. (21%). Численность работников в возрасте от 26 до 36 лет в 2011 году по сравнению с 2010 годом уменьшилась на 37 чел. или на 28%. Так же следует отметить снижение численности работников в возрасте 37-50 лет на 27%. Численность работников от 5 лет увеличилась за отчетный период на 4 человека, то есть на 31%.

Таким образом, в ООО «Алмас» увеличивается численность персонала от 50 лет. Удельный вес персонала в возрасте от 18-25 лет уменьшился на 21%, от 26 до 36 лет - на 28%%. Удельный вес персонала в возрасте от 37 до 50 лет за рассматриваемый период сократился на 27%.

Таблица 9. Трудовой потенциал ООО «Алмас» по образованию за 2010-2011 гг.

Показатель2010 г.2011 г.Отклонение, +/-2010 г. % к 2009 г.Персонал, всего344264-8077в том численеполное среднее----среднее4145+4109,8среднее специальное11597- 1884,3незаконченное высшее3420- 1458,8высшее154102- 5266,2

В 2010-2011 гг. в предприятия не было работающих с неполным средним образованием. Численность работающих со средним образованием т увеличилась на 4 чел. или на 9,8% по сравнению с 2010 г. Численность работающих с высшим образованием снизилась в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 33,8%.

Такое снижение рабочего персонала произошло вследствие отказа от ручной заготовки и консервации Олекминского ЛПХ.

Прием и отбор персонала на работу в ООО «Алмас» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов в центры занятости и кадровые агентства. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.

При наборе персонала в 2010 г. предприятие обращалось к следующим кадровым агентствам: "Статус", "Персонал", "Профиль+" и "Бизнес-карьера". Однако наиболее эффективной оказалась работа с агентством "Статус", так как оно работает без предоплаты, то есть услуги оплачиваются только после того, как выбран кандидат. Сроки подбора специалистов составляют от 1 до 3 недель, а стоимость услуг составляет от 12 до 17% от годового дохода специалиста. Агентство берет на себя ответственность за соответствующее исполнение кандидатом своих обязанностей в течение испытательного срока, обычно от 3 до 6 месяцев. В случае если кандидат не проходит испытательный срок, агентство гарантирует бесплатную замену кандидата.

Стиль руководства авторитарно-демократический: руководитель выслушивает замечания и предложения работников, учитывает их мнения, предоставляет определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль и принимает единоличные решения.

Организационный срез ООО «Алмас»

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Существует много видов организационных структур. В ООО «Алмас» преобладает линейно-функциональная структура, которая основывается на линейной и функциональной структурах.

Линейная структура - руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него.

Функциональная структура - в основе лежит принцип полноправного распорядительства, когда каждый руководитель имеет право давать указание по вопросам входящим в его компетенцию.

В целом в «Алмас» линейно-функциональная организационная структура, которая приведена в приложении 5.

Главная задача состоит в том, чтобы как можно с наименьшими затратами произвести качественную продукцию и продать по конкурентной цене. Это является задачей для организации в целом. Что касается отдельных подразделений, согласно структуре ООО «Алмас», на каждом подразделении по отдельным участкам ежедневно, предоставляется руководителю, отчет о производстве и движении готовой продукции, заказов, и материалов. На основании этих данных руководство принимает решение о работе подразделения в целом, чтоб выполнить своевременно заказы и план. А в конце недели сдаются отчеты в бухгалтерию о движении материалов и выхода готовой продукции. Перед бухгалтерией ставится задача по контролю поступивших и произведенных операций.

Генеральный директор исполняет следующие функции:

·без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

·подписывает финансовые и иные документы Общества в пределах своей компетенции;

·руководит персоналом Общества;

·издает приказы, обязательные для персонала.

Генеральный директор, определяет цели и задачи управления предприятием, поэтому вместе с коммерческим директором и другими заместителями составляют производственные планы на год, по кварталам и месяцам. При этом учитывается техническое состояние оборудования, время года, расположение делянки и другие показатели. Директор несет всю полноту ответственности за деятельность предприятия, принимает и увольняет людей, осуществляет контакты с другими предприятиями, государством и так далее. Функции отделов организационной структуры в приложении 6.

Объем готовой продукции оформляется накладным на передачу готовой продукции в места хранения - на склад готовой продукции. Накладная составляется в двух экземплярах материально ответственным лицом структурного подразделения, сдающего готовую продукцию. Один экземпляр служит основанием для списания продукции, а второй - основному складу для оприходования продукции. Накладная подписывается материально ответственными лицами и сдается в бухгалтерию для учета движения продукции.

Практически ни на какой стадии управления производством нет четкой согласованности действий, координация между функциональными подразделениями слабая, как и мотивация. Оперативный учет ведется недостаточно быстро и полно. Реакция на внешние и внутренние воздействия слабая. Анализ производственной деятельности практически не ведется. Обратная связь недостаточно прослеживается.

Хотя структура ООО «Алмас» является характерной для многих предприятий, она имеет свои недостатки, это замедление движения информации от уровней управления, а так же не согласованность в принятии решений между подразделениями. Поэтому эффективность работы структуры зависит от персонала, то есть от руководителей отделов и непосредственно работников отделов. От них и зависит, с какой степенью эффективности предприятие будет осуществлять свою деятельность.

Производственный срез ООО «Алмас»

На основании накладных и ежедневных отчетов составляются отчет выпуска готовой продукции за неделю.

Сданная на склад готовая продукция учитывается в карточках учета готовой продукции. Записи в карточках производятся по каждому приходному и расходному документу с выделением остатка после каждой записи. Далее погрузчик загружает пиловочник на линию сортировки вен. На автоматизированной линии бревна сортируются по диаметру, длине и сбрасываются в разные карманы-накопители. Сортированный пиловочник укладывается в штабеля высотой 3,5 - 4 метра. Производственная структура представлена в приложении 3.

После сортировки, бревна отправляют с помощью крана на окорочный станок, оснащенный автоматизированной системой подачи бревен.

После сортировки и снятия коры пиловочник, погрузчиком отгружается в лесопильный цех.

В лесопильном цехе работает 36 человек. Цех состоит из следующих участков:

участок подачи сырья;

участок лесопиления, состоящий из двух независимых потоков;

участок заточки пил;

сортировочная площадка;

участок переработки отходов лесопиления в щепу.

Цех состоит из двух независимых потоков. В основной поток производится поштучная подача пиловочника в автоматическом режиме.

На втором потоке происходит распиловка бревен, имеющих кривизну более допустимых пределов.

Бревно распиливается вразвал, т.е. сразу на доски, или с брусовкой,, когда одна (первая по потоку) лесорама выпиливает брус и с каждой его стороны по 2-3 доски, а вторая рама (линия второго ряда) распиливает брус на доски (производит развал бруса). Такая схема раскроя бревна предпочтительна главным образом потому, что позволяет несколько увеличить выход досок и получать доски нужной ширины.

Далее доски проходят операцию предварительной торцовки, где от них отпиливают некачественные части (гнилые, с трещинами, с большим обзолом).

Обрезной пиломатериал, выпиленный из центральной зоны бревна, с основного лесопильного потока, сортируется на автоматизированной линии, и укладывается на участке пакетирования досок в пакеты.

Пакетирование пиломатериалов осуществляется по следующей технологической цепочке:

. По разгрузочному транспортеру пакет пиломатериалов из сортировочного бокса поступает на разделительное устройство для предварительного разобщения. Затем по разделительному транспортеру пиломатериалы поступают на выравнивающий роликовый транспортер для выравнивания по нулевой линии. С роликового транспортера пиломатериалы попадают на цепной транспортер и выравниваются в поперечном положении, т.е. располагаются параллельно друг другу. Затем через передаточный транспортер подаются на поперечнопильный станок, где происходит торцевание с обеих сторон, а затем поступают на установку пакетирования.

. Слои досок, подающиеся захватами поперечнопильного станка, снимаются толкателем слоев установки пакетирования и с помощью укладывающего рычага укладываются на стол для пакетирования. Для укладки прокладок между слоями досок имеется захват.

. Сформированный пакет направляется по роликовому транспортеру на пакетообвязочное устройство.

Учет пакетированного сортированного пиломатериала ведется вручную. Контроллер-учетчик обсчитывает каждый сформированный пакет и на пакет крепится карточка учета, которая содержит следующую информацию: порода пиломатериала, его размеры по длине, ширине, высоте, количество штук в пачке и общий объем м3. В конце смены, мастер составляет ведомость учета пиломатериала и несет в отдел учета продукции.

Оценка выполнения плана по ассортименту продукции обычно производится с помощью одноименного коэффициента, который рассчитывается путем деления общего фактического выпуска продукции, зачтенного в выполнение плана по ассортименту на общий плановый выпуск продукции. Анализы 2009-2010 гг. приведены в таблице.

Из таблицы 10 видно, что план по ассортименту продукции выполнен на 92.5 %: (194144.511: 209950.265* 100)= 92.5 %.

Из таблицы 11 видно, что план по ассортименту продукции выполнен на 69.9 %: (227798.89 : 325598.96 * 100)= 69.9 %.

Таблица 10. Оценка выполнения плана по ассортименту за 2010 г.

ИзделиеОбъем производства продукции в плановых ценах, тыс. руб.Процент выполнения плана, %Объем продукции, зачтенный в выполнение плана по ассортименту, тыс.руб.планфактБрус27860.14435842.119128.627860.144Доска обрезная87318.495100214.051114.787318.495Лафет20821.1226122.001125.520821.12Продукции деревообработки73950.50658144.75278.658144.752ИТОГО209950.265220322.923104.9194144.511

Причины недовыполнения плана по ассортименту могут быть как внешние, так и внутренние. К внешним относятся конъюнктура рынка, изменение спроса на отдельные виды продукции, состояние материально-технического обеспечения, несвоевременный ввод в действие производственных мощностей предприятия по независящим от него причинам. Внутренние причины - недостатки в организации производства, плохое техническое состояние оборудования, его простои, аварии, недостаток электроэнергии. Недостатки в системе управления и материального стимулирования.

Таблица 11. Оценка выполнения плана по ассортименту за 2011 г.

ИзделиеОбъем производства продукции в плановых ценах, тыс.руб.Процент выполнения плана, %Объем продукции, зачтенный в выполнение плана по ассортименту, тыс.руб.планфактБрус60572.8524632.6240.624632.62Доска обрезная155064.65123299.9679.5123299.96Лафет15236.8527253.93178.815236.85Продукции деревообработки94724.6164899.4668.564899.46ИТОГО325598.96240085.9773.7227798.89

Расчеты влияния структуры на уровень перечисленных показателей за 2010-2011 гг. приведены в таблицах 12, 13.

Таблица 12. Анализ структуры товарной продукции за 2010 г.

ИзделиеЦена за 1 м3. В тыс. руб.Объем производства продукции, м3.Товарная продукция в ценах плана, тыс. руб.Изменение товарной продукции за счет структуры, тыс.руб.планфактпланфакт при план структурфактБрус6886.74045.55204.54227860.1431314.835842.124527.32Доска обрезная4435.0919688.124492.96687318.4998145.98108628.5110482.53Лафет6433.423236.44060.3620821.1223402.9426122.002719.06Продукции деревообработки19527.2253712598.156104880.69117885.950734.76-67151.14ИТОГО3234136356.024240880.44270749.62221327.39-49422.23

К вп = 36356.024 : 32341=1.124

Если бы план производства был равномерно выполнен на 112.4 % по всем видам продукции и не нарушилась запланированная структура, то общий объем производства в ценах плана составил бы 270749.62 тыс. руб. При фактической структуре он меньше на 49422.23 тыс. руб. за счет невыполнения плана продукции деревообработки на 67151,14 тыс. руб.

Если бы план производства был равномерно выполнен на 88.41 % по всем видам продукции и не нарушилась запланированная структура, то общий объем производства в ценах плана составил бы 262447.92 тыс. руб.

Таблица 13. Анализ структуры товарной продукции за 2011 г.

ИзделиеЦена за 1 м3. В тыс. руб.Объем производства продукции, м3.Товарная продукция в ценах плана, тыс. руб.Изменение товарной продукции за счет структуры, тыс.руб.планфактпланфакт при план структурфактБрус7.8007765.753235.5260572.8553552.4525237.07-28315.38Доска обрезная6.50023856.122034.13155064.65137092.65143221.846129.19Лафет6.4802351.364397.2115236.8113470.8628493.9215023.06Продукции деревообработки16.0564109.34002.7965978.9258331.9664268.795936.83ИТОГО-38082.5133669.65296853.23262447.92261221.62-1226.3

К вп = 33669.65 : 38082.51 =0.8841

При фактической структуре он меньше на 1226.3 тыс. руб.

Анализ динамики и выполнения плана производства и реализации продукции

Оценка выполнения плана по производству и реализации продукции за отчетный год производится по следующим данным таблицы 14.

Из таблицы 14 видно, что за отчетный год план по выпуску готовой продукции выполнен на 87,6 %, а по реализации - на 60,74 %.

Таблица 14. Анализ выполнения плана по выпуску и реализации продукции за 2010 г.

ПродукцияОбъем производства, тыс.руб.Объем реализации, тыс.руб.планфакт+, -% к планупланфакт+, -% к плануБрус4045.55204.54+1159,0428,679828.2232659.54-47168,68- 59,09Доска обрезная19688.124492.96+4804,8624,4132275.585103.38-47172,12- 35,66Лафет3236.44060.36+823,9625,52132,452516.97+384,52+ 18Продукция деревообработки53712598.16-2772,8451,52112191.555356,8-56834,7- 50,65ИТОГО112341186356.04015,0212,4326427,67198283,6-128143,98-39,26

Таблица 15. Анализ выполнения плана по выпуску и реализации продукции за 2011 г.

ПродукцияОбъем производства, тыс.руб.Объем реализации, тыс.руб.планфакт+, -% к планупланфакт+, -% к плануБрус60572.8524632.62-35940.23-59.389828.635659.65-54168- 60.3Доска обрезная155064.65123299.96-31764.69-20.5140275.91103.34-49172.1- 35Лафет15236.8527253.932+12017.0+78.83116.1720163.97+17047.+ 105.5Продукция деревообработки94724.6164899.47-29825.14-31.4109191.52395.6-56795.6- 52ИТОГО325598.96240085.98-85512.98-26.3342412199322.56-143088.-41.8

Из таблицы видно, что за отчетный год план по выпуску готовой продукции выполнен на 73.7 %, а по реализации - на 58,2 %. Это свидетельствует о снижении остатков нереализованной продукции.

Маркетинговый срез ООО «Алмас»

Маркетинговая деятельность ООО «Алмас» складывается из следующих составляющих:

анализ рынка, определение емкости рынка и доли рынка;

разработка товарной политики;

разработка ценовой политики;

разработка коммуникационной политики;

разработка сбытовой политики.

Характеристика рынка:

по характеру конечного использования - рынок товаров строительного назначения;

по территориальному охвату - внутренний, региональный;

по соотношению продавцов и покупателей - рынок чистой монополии;

по объему реализации - основной рынок, где реализуется основная часть товаров фирмы.

Признак сегментации - экономические параметры, а именно, душевой доход. Сегмент доступен - есть возможность получить каналы распределения и сбыта товаров.

Целевой рынок достаточно емкий, что обеспечивает высокую скорость сбыта продукции. Степень удовлетворения требований и запросов потребителей по продукции высокая, что подтверждается постоянным спросом на продукцию, большой емкости рынка степень конкуренции средняя, при этом конкурентную базу составляют два предприятия. Для ООО «Алмас» стратегия развития - это система обеспечения конкурентного преимущества предприятия на рынке.

Товарная политика. Используется следующая товарная стратегия фирмы: стратегия вариации товара, т.е. усовершенствование того товара, который уже производится на рынке, путем изменения его отдельных свойств, в основном это показатели качества.

Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 37 наименований.

Жизненный цикл продукции - рост. Перспективы обновления ассортимента продукции существуют, но требуют дополнительных инвестиций.

Ценовая политика

Цели ценовой политики ООО «Алмас»:

сохранение стабильного положения на рынке при умеренной рентабельности.

ослабление конкурентов.

На данном этапе развития предприятия основная цель ценовой политики ООО «Алмас» - удержание рынка, т.е. сохранение предприятием существующего положения на рынке и благоприятных условий и для своей деятельности, что требует принятия различных мер для возможного предотвращения спада сбыта и обострения конкурентной борьбы. В основном это меры по стимулированию сбыта.

Существует верхний и нижний предел цен, рассчитываемый с учётом:

себестоимости продукции;

цены конкурентов на аналогичный товар;

спроса и предложения на данный товар.

Максимальная цена товара определяется спросом, минимальная - издержками производства. Издержки предприятия складываются из затрат на:

приобретение материально-технической базы;

обслуживание инфраструктуры предприятия;

электроэнергию;

тепло- и водоснабжение;

оплату труда работников;

налоги.

Метод ценообразования ООО «Алмас» - метод безубыточности и получение целевой прибыли - предприятие принимает во внимание рыночные факторы: действующие на рынке цены на аналогичные товары, возможные объемы производства и продаж при разных ценах. Организация ищет такую цену и такой объем производства, которые бы обеспечила ей получение желаемой суммы прибыли.

Ценовая тактика предприятия - цена товара практически не будет влиять на изменение конъюнктуры рынка. Кроме того, устанавливаются цены со скидками - бонусная скидка - будет предоставляться постоянным покупателям, заключившим долговременный контракт с предприятием.

Коммуникативная политика

Задачи коммуникативной политики ООО «Алмас»: стимулирование спроса, информирование о свойствах и видов товара;

Стимулирование сбыта продукции практически на нулевой отметке, уровень развития рекламной деятельности низкий. Применяется внешняя реклама и реклама на транспорте компании. При производстве продукции используется фирменный знак и специальная упаковка. Итого всего затрат на рекламу у предприятия составило в год 189800 рублей.

Таблица 16. Бюджет рекламной деятельности ООО «Алмас» на 2012 г.

НаименованиеСтоимость, рубРазмерЖурнал «Строительный Вестник»30000 одна рубрика2 полосы, 1 разРолик по каналу НВК Саха25400 10 дней, 3 раза в годБаннер на здание150001 штука, всего 5 штукБаннеры вдоль дорог8600 1 штука

Финансовый срез ООО «Алмас»

Сравнительный аналитический баланс приведен в приложении 4.

По данным таблицы можно сделать выводы:

1. Увеличивается потенциал (возможности) предприятия.

. Потенциал предприятия в относительном выражении увеличился по массе применяемых активов на: 29.03%

. Увеличивается доля основных средств в активах с 6,15% до 13%. Структура активов становится более устойчивой к инфляции, т.к. повышается доля основных средств, которые в меньшей степени подвержены инфляции.

. Дебиторская задолженность, платежи по которым должны поступить после 12 месяцев отсутствует, что является положительным явлением, т.к. в условиях кризиса платежей, вызванных различными, в основном, макроэкономическими факторами, независящими от предприятий, большинство предприятий, особенно в реальном секторе экономики имеют этот вид задолженности.

. Увеличивается дебиторская задолженность, платежи по которым должны поступить до 12 месяцев на 48914 тыс.руб. отрицательная тенденция. Увеличивается отвлечение средств, в форме этого вида дебиторской задолженности, из оборота предприятия. Увеличивается косвенное кредитование средствами данного предприятия других предприятий. Предприятие несет убытки от обесценивания дебиторской задолженности. Надо принять меры по своевременному взысканию этого вида задолженности.

. Увеличивается величина медленно реализуемых активов на 146990 т.р. Этот показатель имеет негативное значение в случае продажи, ликвидации предприятия. Для ООО «Алмас» не происходит существенного снижения выпуска товаров, продукции, работ, услуг, поэтому динамика этого показателя не имеет существенного значения

. Уменьшаются наиболее ликвидные активы на 259 т.р.

. Снижаются денежные средства на 259 т.р., это говорит об уменьшении прибыли, если тенденции не изменятся к лучшему, то организация может стать не платежеспособной.

. Размер уставного капитала увеличился на 90747 т.руб.

. Произошло увеличение общей величины капиталов и резервов на 75617 т.р., т.е. собственных средств предприятия. Положительная тенденция.

. Уменьшается величина заемных средств на 2482 т.р. - тенденция положительная, если это приводит к повышению платежеспособности выше нормативного уровня.

. Уменьшается величина собственных средств в обороте на 12142 т.р. Тенденция отрицательная говорит о снижении деловой активности предприятия.

. В анализируемом периоде имущество увеличилось на 283938 т.р. Повышается потенциал предприятия, исчисленный по имуществу, на 29,03%.

Структура оборотных, внеоборотных автивов приведена в приложении 5. Структура капиталов и резервов, динамика пассивов, собственных и заемных средств приведены в приложении 6.

Оценка ликвидности баланса ООО «Алмас»

Результаты расчетов по данным ООО "Алмас" и сопоставление итогов групп по активу и пассиву приведены в таблице 17.

Нормативные условия абсолютной ликвидности:

А1?П1; А3?П3;

А4?П4; А2?П2;

Формула текущей ликвидности рассчитывается:

ТЛ = (А1 + А2) - (П1 + П2)

Перспективная ликвидность:

ПЛ = А3 - П3

Таблица 17. Сопоставление итогов групп по активу и пассиву за 2010-2011 гг.

Актив20102011Пассив20102011Изменения на погашение обязательств201020111. Наиболее ликвидные активы А1232620671. Наиболее срочные обязательства П110148261148530-10125-114642. Быстрореализуемые активы А22410662899802. Краткосрочные активы П262715602331783512297473. Медленно реализуемые активы А34943607267533. Долгосрочные пассивы П307709906496544. Труднореализуемые активы А41549202432134. Постоянные пассивы П4-184869-23849254386267062Баланс8926721262013Баланс8926721262013

Фактические соотношения за 2010 год:

(2326) А1 < П1(1014826) (241066) А2 > П2(62715) (494360) А3 > П3(0) (154920) А4 > П4(-184869)

Текущая ликвидность: -834149 т.р.

Перспективная ликвидность: 494360 т.р.

Ликвидность баланса можно охарактеризовать как недостаточную. При этом в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации не удастся поправить свою платежеспособность. Однако следует отметить, что перспективная ликвидность отражает некоторый платежный излишек.

Фактические соотношения за 2011 год:

Текущая ликвидность: -916716 т.р.

Перспективная ликвидность: 649654 т.р.

(2067) А1 < П1(1148530) (289980) А2 > П2(62715) (726753) А3 > П3(77099) (154920)А4 > П4(-23849)

По состоянию на 2011 г. ситуация не изменилась. Ликвидность баланса также можно охарактеризовать как недостаточную. При этом отсутствует возможность увеличения текущей ликвидности в недалеком будущем, но сохраняется - в отдаленной перспективе.

Определение коэффициента абсолютной ликвидности = A1 / (П1+П2).

Коэффициент абсолютной ликвидности ООО «Алмас»:

год: 2326/ 1014826+62715=0,0022.

год: 2067/1148530+60233= 0,0017

Определение коэффициента покрытия или текущей ликвидности = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2).

Коэффициент покрытия ООО «Алмас»:

год: 737752/1077541=0,68

год: 1018800/1208763=0,84

Полученные данные представлены в таблице 18.

Структура актива и пассива приведена в приложении 7.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств. Оптимальное значение абсолютной ликвидности: 0.20 - 0.25. У предприятия очень низкие показатели. На 2011 год способность предприятия погасить краткосрочные долги за счет наиболее ликвидных средств незначительно снизилась.

Таблица 18. Оценка платежеспособности ООО «Алмас» за 2010-2011 гг.

Наименование показателя20102011ИзменениеКоэффициент абсолютной ликвидности 0,00220,0017-0,0005 Коэффициент быстрой ликвидности 0,2260,24160,0156Коэффициент текущей ликвидности 0,6850,8430,158Коэффициент общей ликвидности 0,2590,30380,0448Коэффициент маневренности функционирующего капитала -0,5575-5,9652-5,4077Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами -0,096-0,196-0,1

Коэффициент быстрой ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по счетам. Нормативные показатели: 0.7 - 1.0. На 2011 год уровень коэффициента быстрой ликвидности незначительно увеличилась. Однако ее уровень остается недостаточным.

Коэффициент текущей ликвидности показывает степень, в которой текущие активы покрывают текущие пассивы. Нормативные показатели должны быть > 2. На 2011 год уровень коэффициента текущей ликвидности считается недостаточным. Предприятие не в состоянии обеспечить резервный запас для компенсации убытков, которые могут возникнуть при размещении и ликвидации всех текущих активов, кроме наличности. При этом наблюдается незначительный рост платежеспособности предприятия по сравнению с 2010 годом.

Коэффициент общей ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть погашена за счет всей суммы его оборотных активов. Норматив: 2.0 - 2.5. В анализируемом периоде уровень общей ликвидности предприятия возрос, однако не достиг оптимального значения. При этом данный показатель показывает, что после погашения долгов у предприятия останутся оборотные активы для продолжения деятельности.

Коэффициент маневренности функционирующего капитала показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности. За 2011 год анализируемый показатель снизился, что говорит об ухудшении структуры баланса предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости. Показатели должны быть больше 0.1. За анализируемый период обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами уменьшилась.

Таким образом, по данному направлению анализа можно сделать вывод о том, что все коэффициенты имеют значение ниже нормативного, что означает низкую ликвидность баланса.

Рентабельность продаж (таблица 19) показывает, что в 2010 г. на единицу реализованной продукции приходилось -26,5% прибыли, а в 2011 г. -1,2% прибыли, что больше предыдущего показателя на 16,72%.

Чистая рентабельность говорит об уровне прибыли после уплаты налогов и что на единицу выручки приходится в 2010 г. -22,8%, а в 2011 г. -6,08%, что больше предыдущего года на 16,7%.

Экономическая рентабельность показывает насколько эффективно в ООО «Алмас» используется имущество: в 2010 г. на -6,6%, а в 2011 г. на -1,2%, эффективность повысилась на 5,4%.

Рентабельность реализованной продукции показывает эффективность затрат, произведенных предприятием на производство и реализацию продукции. Показатели предприятия возросли на 22, 21%.

Таблица 19. Расчет показателей рентабельности ООО «Алмас» за 2010-2011 гг.

Показатели2010, %2011, %Абсол. ИзменениеРентабельность реализованной продукции-20,981,23+22,21Рентабельность продаж-26,5-1,2+16,72Чистая рентабельность-22,8-6,08+16,7Экономическая рентабельность-6,6-1,2+5,4

Рис. 5. Показатели рентабельности за 2010-2011 гг.

В общей сложности показатели рентабельности ООО «Алмас» показывают положительную тенденцию, что означает предприятие прибыльно. Повышение рентабельности предприятия в ситуации повышения конкуренции является первостепенной задачей.

Соотношение заемных и собственных средств показывает сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 рубль вложенных в активы собственных средств. Норматив: значение соотношения должно быть меньше 0,7. ООО «Алмас» не имеет зависимости предприятия от внешних источников средств, потери финансовой устойчивости. В 2011 году показатель снизился на 43,17.

Таблица 20. Анализ финансовой устойчивости ООО «Алмас» за 2010-2011 гг.

ПоказателиНорматив20102011Абсол. ИзменениеСоотношение заемных и собственных средств<0,7-10,83-54-43,17Коэффициент обеспеченности собственными средствами>0,1-0,31-0,2+0,11Коэффициент маневренности СОС0,2-0,52,5685,44

Рис. 7. Показатели финансовой устойчивости за 2010-2011 гг.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Норматив: нижняя граница 0,1. Показатели анализируемого предприятия ниже норматива, что означает неудовлетворительное финансовое состояние, соответственно у него мало возможностей в проведении независимой финансовой политики. Но в 2011 году показатель повысился на 0,11, что

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств показывает способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников. Норматив: 0,2 - 0,5. У ООО «Алмас» показатели выше норматива, это означает - часть собственного капитала организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать капиталом.

В общей сложности анализ устойчивости ООО «Алмас» свидетельствуют о том, что оно имеет показатели, стратегия которых предполагает использование собственных ресурсов для целей развития.

SWOT-анализ ООО «Алмас»

С целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться ООО «Алмас» и получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, был проведен SWOT-анализ.

Во-первых, определены все сильные и слабые стороны организации.

Сильными сторонами является:

·огромный сырьевой потенциал. Общая площадь лесов возможных для эксплуатации в Якутии определена в 45.3 млн. га, при расчетной годичной лесосеке последних лет в 35 тыс. м3 и фактическом отпуске на уровне 1.2 - 1.4 тыс. м3

·большая клиентская база - за долгие года существования предприятие наработало большую базу из постоянных клиентов и не только;

·широкий ассортимент продукции;

·сильная конкурентная позиция в лесопромышленной отрасли;

·передовые технологии и оборудования;

·высокое качество продукции;

·работа с материнским капиталом.

Слабыми сторонами являются:

·наличие конкурентов с низкой ценовой категорией;

·высокие цены;

·влияние сезонных факторов на реализацию продукции;

·большая текучесть кадров;

·низкое качество обслуживания..

Возможности:

·постоянное совершенствование технологий производства;

·расширение заключения договоров с крупными строительными компаниями;

·улучшение качества обслуживания;

·открытие личной грузовой службы такси;

·рост у населения вести здоровый образ жизни.

Угрозы:

·увеличение конкурентов;

·снижение дохода населения;

·высокая степень зависимости от потребителя;

·наличие товаров-заменителей.

Приведенные данные представлены в таблице 21.

Поле «СИВ»

ООО «Алмас » необходимо, прежде всего, использовать свои сильные стороны: за счет открытия личной службы такси улучшится качество обслуживания, за счет высокого качества продукции возможно расширение заключения договоров с другими компаниями. Расширение заключения договоров с крупными строительными компаниями еще можно достичь за счет большой клиентской базы путем рекламы через них, за счет широкого ассортимента. Реализации данной идеи будет способствовать наличие собственного сайта, запущенного в начале 2012 года.

Таблица 21. SWOT-анализ ООО «Алмас»

Возможности 1. Постоянное совершенствование технологий производства; 2. Расширение заключения договоров с крупными строительными компаниями; 3. Улучшение качества обслуживания; 4. Открытие личной грузовой службы такси; 5. Рост у населения желания вести здоровый образ жизни.Угрозы 1. Увеличение конкурентов; 2. Снижение дохода населения; 3. Высокая степень зависимости от потребителя; 4. Наличие товаров-заменителейСильные стороны 1. Огромный сырьевой потенциал. 2. Большая клиентская база - за долгие года существования предприятие наработало большую базу из постоянных клиентов и не только; 3. Широкий ассортимент продукции; 4. Сильная конкурентная позиция в лесопромышленной отрасли; 5. Передовые технологии и оборудования; 6. Высокое качество продукции; 7. Работа с материнским капиталомОткрытие личной службы такси - улучшение качества обслуживания. Высокое качество продукции - расширение заключения договоров с другими компаниями. Увеличение конкурентов - высокое качество продукции, сильная конкурентная позиция. Снижение дохода населения - работа с материнским капиталом. Наличие товаров-заменителей - высокое качество продукцииСлабые стороны 1. Наличие конкурентов с низкой ценовой категорией; 2. Высокие цены; 3. Влияние сезонных факторов на реализацию продукции; 4. Большая текучесть кадров; 5. Низкое качество обслуживания.Высокая конкуренция- уверенное завоевание строительных компаний. Высокие цены - улучшение качества обслуживания. Большая текучесть кадров - улучшение мотивации персонала. Низкое качество обслуживания - улучшение качества обслуживания.Если не удастся изменить качество обслуживания и текучесть кадров, то в условиях ограниченной емкости рынка будет сложно ограничить количество входа новых конкурентов в рынок.

Поле «СЛВ»

Высокую конкуренцию можно преодолеть вследствие уверенного завоевания заключения договоров и контрактов со строительными компаниями, что ограничит входа в рынок новых конкурентов.

Так как в предприятии высокие цены на продукцию, это можно закомпенсировать улучшением качества обслуживания. При высокой текучести кадров целесообразно улучшить мотивацию персонала. Низкое качество обслуживания - нужно проводить специализированные мероприятия среди персонала по повышению качества обслуживания.

Поле «СИУ»

Высокое качество продукции, сильная конкурентная позиция могут ограничить увеличение числа конкурентов. Для этого нужно держать марку продукции и репутацию предприятия, проводить усиленную маркетинговую деятельность.

ООО «Алмас» с начала 2012 года активно работает с материнским капиталом, что положительно повлияет на предприятие при угрозе снижения дохода населения. В данное время на рынке очень много товаров-заменителей, но высокое качество продукции ООО «Алмас» при правильно постановленной рекламе сможет завоевать рынок потребителей.

Поле «СЛУ»

В период экономической нестабильности главная задача любого предприятия - минимизация затрат. Использование современных технологий позволит снизить расходы. И соответственно снизить цены на продукцию. Если не удастся изменить качество обслуживания и текучесть кадров, то в условиях ограниченной емкости рынка будет сложно ограничить количество входа новых конкурентов в рынок.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «Алмас» необходимо:

- обеспечение более низких издержек на производство и сбыт продукции;

создание маркетинговой службы в предприятии;

совершенствование кредитной политики;

открытие личной службы грузового такси для своевременного удовлетворения потребности покупателя;

проведение среди персонала мероприятий по улучшению качества обслуживания;

В общей сложности, у Общества с ограниченной ответственностью «Алмас» сложилась следующая ситуация:

·Увеличивается потенциал (возможности) предприятия.

·Коэффициенты имеют значение ниже нормативного, что означает низкую ликвидность баланса. То есть предприятие не в силах производить бесперебойные выплаты по текущим обязательствам.

·Показатели рентабельности ООО «Алмас» показывают положительную тенденцию, что означает предприятие прибыльно. Повышение рентабельности предприятия в ситуации повышения конкуренции является первостепенной задачей.

·Анализ устойчивости ООО «Алмас» свидетельствуют о том, что предприятие имеет показатели, стратегия которых предполагает использование собственных ресурсов для целей развития.

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Алмас»

.1 Рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Алмас»

Прежде чем выдвинуть предложения по улучшению конкурентоспособности ООО «Алмас», необходимо отметить тот факт, что предприятием сделано уже достаточно для обеспечения высокой степени эффективности конкурентной деятельности предприятия: продукция предприятия занимает устойчивое положение на рынке г. Якутска и центральных улусов Республики Саха. К предприятию у покупателей и партнеров сложилось устойчивое благоприятное отношение, а так же к самой организации в целом.

Однако применение только одной рекламы не может служить достаточным способом для эффективной конкурентной борьбы.

Поэтому необходимо дальнейшее улучшение формирования имиджа организации и т.п.

Для улучшения деятельности ООО «Алмас» необходимо на современном этапе предпринять определенные действия, связанные с улучшением благоприятного отношения к самой фирме и к ее продукции среди населения г. Якутска и центральных улусов, как основных потребителей продукции предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон компании позволил доказать, что в ООО «Алмас» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития.

Можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:

обеспечение более низких издержек на производство и сбыт продукции;

создание маркетинговой службы в предприятии;

совершенствование кредитной политики;

открытие личной службы грузового такси для своевременного удовлетворения потребности покупателя;

проведение среди персонала мероприятий по улучшению качества обслуживания;

Обеспечение более низких издержек на производство и сбыт продукции. Получение преимущества в издержках обычно означает достижение более низких производственных расходов, чем у конкурентов. Так как в ООО «Алмас» высокие цены на продукцию, то снижение издержек приведет к снижению ценовой политики, что в свою очередь приведет к повышению конкурентоспособности предприятия. Однако не следует стремиться к снижению издержек слишком рьяно, так как в результате продукция предприятия может стать настолько простой и лишенной характерных особенностей, что потеряет привлекательность для покупателей. Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

) Целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;

) Пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций;

) Увеличение объема реализации продукции.

Предприятие должно тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат. Затем следует использовать все полученные знания и причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат.

Предлагаемые мероприятия по снижению издержек:

) Сокращение затрат на оплату труда и численности работников;

) Отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами;

) Значительные резервы снижения себестоимости заключены в сокращении потерь от брака и других непроизводительных расходов. Изучение причин брака, выявление его виновника дают возможность осуществить мероприятия по ликвидации потерь от брака, сокращению и наиболее рациональному использованию отходов производства.

Недостатки выявленных мероприятий: стремясь к низким затратам на единицу продукции, предприятие может начать производить больше товаров, чем оно может продать. В результате стремление снизить производственные затраты может привести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Предприятие может потерять индивидуальность, конкурентоспособность продукции компании, особенно если отличительной чертой являлось качество. Без меры урезая трудовые затраты, предприятие может потерять ключевых сотрудников.

Создание маркетинговой службы. Отдел маркетинга в ООО «Алмас» должен состоять из молодых специалистов с опытом работы, а также постоянно необходимо постоянно проходить курсы повышения квалификации которые будут вносить постоянные изменения (ноу-хау) в технологический процесс производства лесной продукции.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности в ООО «Алмас», необходимо создать отдел маркетинга, который будет осуществлять следующие функции:

разработку методов и средств изучения рынка;

сбор данных;

обработка данных, их классификация;

разработка ценовой политики предприятия;

проведение сегментации рынка, выделение целевой группы потребителей;

разработка рекламных кампаний и акций;

проведение рекламных кампаний и акций;

составление смет затрат на проведение рекламных кампаний и акций, прочих маркетинговых мероприятий;

организация маркетинговой деятельности;

контроль за осуществлением маркетинговой деятельности;

оценка эффективности маркетинговой деятельности.

Цель создания отдела маркетинга в ООО «Алмас» состоит в том, чтобы добиться эффективности маркетинговой деятельности, которая напрямую зависит от уровня ее организации.

На сегодняшний день в предприятии много сделано для повышения эффективности маркетинговой деятельности, однако она организована недостаточно эффективно.

Одним из главных факторов успешной конкурентной борьбы является всестороннее изучение потребностей рынка, в этой связи целесообразно постоянно проводить исследование товарных рынков.

Однако это обстоятельство не дает полной гарантии, что в ближайшем будущем у ООО «Алмас» не появится достойных конкурентов, и, чтобы удержать лидирующее положение на рынке, предприятие постоянно обновляет ассортимент предлагаемых покупателю товаров, а товар как старый, так и новый нуждается в рекламе, для этого предприятию необходимо расширение рекламных мероприятий.

Наиболее целесообразно будет предложить включить в состав данных мероприятий следующее:

создание и развитие рекламного бренда продукции предприятия;

создание внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия;

применение рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении;

применение системы скидок, при реализации продукции предприятия;

применение рекламных сообщений на упаковке продукции предприятия.

Информировать покупателей о том, что продукция ООО «Алмас» имеет высокое качество, продается по выгодным ценам, изготавливается в широком ассортименте.

Убедить потенциальных покупателей, что продукция предприятия имеет очень высокое качество за низкие цены.

Мотивировать покупателей к фактическому совершению покупки продукции предприятия.

Применять рекламные сообщения на упаковке продукции предприятия позволит укрепить благоприятное отношение к продукции предприятия у тех покупателей, которые используют продукцию предприятия, сделать их приверженцами этой продукции, что сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей.

Необходимо расширить круг рекламы в периодических изданиях (газеты, статьи, флаеры), на радиоканалах, в интернете на сайтах ykt.ru, и на официальном сайте almas.ykt.ru, участие в сезонных тендерах по застройке административного и жилого зданий.

Применение рекламы продукции предприятия в прессе позволит более широко представить покупателям продукцию предприятия, расширить степень эффективности психологического воздействия имиджа продукции и организации, охват потребителей, что позволит более широко представить продукцию предприятия потребителям, сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей, а стало быть, и его имидж, повысит эффективность маркетинговой деятельности.

Совершенствование кредитной политики. Дебиторская задолженность - это кредитование покупателей (заказчиков) продукции от момента отгрузки готовой продукции до перечисления на расчетный счет предприятия в банке платежа за нее.

Объем дебиторской задолженности свидетельствует о временном отвлечении средств из оборота предприятия, что вызывает дополнительную потребность предприятия в денежных ресурсах и может привести к напряженному финансовому состоянию, к его неплатежеспособности.

Реструктуризация дебиторской задолженности предприятия представляет собой скорейший перевод просроченной дебиторской задолженности в быстроликвидные активы для повышения платежеспособности предприятия.

Важным направлением уменьшения объема дебиторской задолженности является увеличение размера предоплаты за отгруженную продукцию.

В ООО «Алмас» дебиторская задолженность, платежи по которым должны поступить после 12 месяцев отсутствует, что является положительным явлением, т.к. в условиях кризиса платежей, вызванных различными, в основном, макроэкономическими факторами, независящими от предприятий, большинство предприятий, особенно в реальном секторе экономики имеют этот вид задолженности. Но увеличивается дебиторская задолженность, платежи по которым должны поступить до 12 месяцев на 48914 тыс.руб. отрицательная тенденция. Увеличивается отвлечение средств, в форме этого вида дебиторской задолженности, из оборота предприятия. Увеличивается косвенное кредитование средствами данного предприятия других предприятий. Предприятие несет убытки от обесценивания дебиторской задолженности. Надо принять меры по своевременному взысканию этого вида задолженности.

Открытие личной службы грузового такси для своевременного удовлетворения потребности покупателя.

В ООО «Алмас» покупатель после приобретения партии продукции заказывает службу грузового такси, что вызывает массу неудобств как для покупателя, так и для обслуживающего персонала. И в общей сложности такое обслуживание отражается на конкурентоспособность предприятия. Поэтому целесообразно было бы порекомендовать открытие личной службы грузового такси. Тем более во владении застоялись манипуляторы. Наем и оплата диспетчера будет выплачиваться из вырученной от такси суммы. Положительные эффекты: дополнительные финансы предприятия для мотивации персонала и рекламной деятельности, заметно улучшатся отзывы покупателей и качество обслуживания.

Проведение среди персонала мероприятий по улучшению качества обслуживания.

Высокое качество приводит к высокому удовлетворению, а высокое удовлетворение - к лояльным покупателям. А покупательская лояльность - залог высоких прибылей роста. Лояльные покупатели обеспечивают устойчивую потребительскую базу организации. Их устная реклама дает новых покупателей, тем самым увеличивая долю рынка для организации.

Разработка мероприятий производится на основе анализа информации и, как правило, предусматривает:

корректирующие мероприятия, направленные на устранение допущенных несоответствий;

предупредительные мероприятия - для устранения причин допущенных несоответствий, чтобы не допустить их повторения;

профилактические мероприятия, предназначенные для устранения причин потенциальных несоответствий и предотвращения их появления.

В соответствии с принципами обеспечения качества предупредительные или профилактические мероприятия могут быть направлены на улучшение материальной базы, активизацию человеческого фактора и совершенствования управления. Стабильность обеспечения качества может быть достигнута только в том случае, если в системе качества предусмотрена возможность принятия полного комплекса указанных мер, хотя в каждом конкретном случае может потребоваться только какая-то часть этих мероприятий, в зависимости от того, на что надо обратить внимание в сложившейся ситуации: на материальную базу, персонал или на организацию работ.

Кроме мероприятий по устранению и предупреждению несоответствий, предприятие должно разрабатывать меры по постоянному повышению качества продукции в соответствии с потребностями рынка и достижениями конкурентов.

Такие меры предусматриваются в соответствующих планах и программах по повышению качества продукции, учитываются при выполнении функций «организация работ», «обучение и мотивация персонала» и реализуются непосредственно в производственном процессе.

Разработка мероприятий по улучшению качества обслуживания начинается после доведения информации по качеству до соответствующих подразделений, которые анализируют ее, разрабатывают необходимые меры, согласовывают их с другими подразделениями и представляют на утверждение руководству предприятия.

.2 Показатели экономической эффективности разработанных рекомендаций

Чтобы повысить конкурентоспособность организации, необходимо решить широкий круг вопросов и, прежде всего, получить объективную информацию о тех рынках, где уже реализуется или предлагается сбывать товар, и о его конкурентах.

Анализу рынков должно уделяться основное внимание. Особенно это относится к оценке тех потребностей, которые предполагаемый товар не удовлетворяет, к выявлению отрицательных и положительных свойств этого товара, которые отмечают потребители.

На основе данных о финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия ООО «Алмас», а также данных анализа маркетинговой деятельности можно сделать вывод, что деятельность предприятия достаточно успешна, предприятие занимает определенную нишу на рынке, имеет постоянных покупателей, увеличивает объемы производства, выходит на новые рынки.

Однако предприятие претендент на лидерство для удержания и улучшения своих позиций на рынке должно непрерывно улучшать показатели маркетинговой и финансовой деятельности.

В данном дипломном исследовании практические рекомендации направлены, прежде всего, на повышение показателей маркетинговой деятельности предприятия ООО «Алмас» через изменение качества обслуживания, рекламной деятельности и снижения издержек на производство и сбыт.

Рассчитаем показатели эффективности разработанных мероприятий ООО «Алмас».

Обеспечение более низких издержек на производство и сбыт продукции.

) Сокращение затрат на оплату труда и численности работников. В коммерческом отделе в предыдущей структуре коммерческий директор имел 3 подчиненных отдела: менеджер по маркетингу и сбыту, заведующий складом, контролеры. При этом обслуживающим персоналом управляли и менеджер по маркетингу и сбыту и заведующий складом, что вызывало много неудобств и разногласий. Коммерческий директор при этом имел очень много полномочий, что негативно влияло на делегирование полномочиями. В усовершенствованной структуре под коммерческим директором стоит только начальник отдела и секретарь. Менеджера по сбыту повысили до начальника отдела, и ему подчиняются заведующие складом. А зав.складом подчиняется весь обслуживающий персонал, включая грузчиков, чтобы они подчинялись только одному вышестоящему отделу. Контролеров целесообразно сократить, их заменяет один специалист и подчиняется начальнику отдела. Положительный результат такой структуры: обслуживающим персоналом управляет только один человек, что не искажает информацию и четко поставленную задачу. Коммерческий директор полностью делегирует свои обязанности начальнику отдела. Затраты: менеджера по сбыту повысили до начальника отдела, соответственно заработная плата повысится на 13000 рублей. 3 контролера, з/п которых по 20000 рублей, необходимо сократить, так как их работу может выполнить и один специалист, который будет подчиняться непосредственно начальнику отдела. Его з/п составит в среднем 20000 руб. Итого затрат за год: 156000+240000=396000 руб. А так как контролеров сократили, 324000 будет доход.

) Отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами. Стоимость услуги обслуживания и ремонта оборудования составляет в среднем в месяц 55000 рублей. В год получается 660000 рублей. Повысить з/п механикам, которые будут ремонтировать оборудование на 10000*3 механика= 30000 в месяц, в год 360000 рублей затрат.

) Значительные резервы снижения себестоимости заключены в сокращении потерь от брака и других непроизводительных расходов. Изучение причин брака, выявление его виновника дают возможность осуществить мероприятия по ликвидации потерь от брака, сокращению и наиболее рациональному использованию отходов производства. Предприятие использует отходы в качестве топлива для котельной. Но несмотря на это отходы все равно остаются. Поэтому, необходимо реализовывать щепу в виде топлива юридическим и физическим лицам. Например, 1 прицеп щепы стоит 8500 рублей, в месяц примерно можно будет реализовать 30 прицепов. Итого доход от мероприятия: 255000 в месяц, в год 3060000 рублей.

Улучшение кредитной политики. На предприятии дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты - нет, но существует дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев. Сумма дебиторской задолженности составляет 289980 тысяч рублей.

По заключенным договорам на поставку продукции оплата производится в течении 10 и банковских дней с момента отгрузки товара со склада предприятия ООО «Алмас», но покупатели не выполняют условия договора и задерживают платежи.

По предприятиям дебиторская задолженность представлена в таблице 22.

В связи с тем, что эти организации являются постоянными клиентами, но дебиторская задолженность по сравнению с началом года выросла на 20,29%, то предлагается в договоре на поставку продукции вместо «оплата производится в течение 10 банковских дней с момента отгрузки товара со склада» переделать на «предоплата производится в размере 30 % в течение 2 банковских дней с момента выставления счета Поставщиком, остальные 70% в течение 5 банковских дней с момента получения товара со склада поставщика».

Таблица 22. Дебиторская задолженность за 2010-2011 гг.

НаименованиеСумма задолженности, тыс.руб.отклонение %2010 г.2011 г.ОАО «ДСК»7820024030-30,73ООО «Сонор»6551342352-64,65СОНТ «Сатал»4113075630+83,88ООО «Якутстрой»56223147968+163,18ИТОГО241066289980+20,29

Рассмотрим предлагаемую систему на данных дебиторской задолженности предприятия 2011 года. При введении предоплаты в 30% объём реализованной продукции увеличится на:

* 30% = 86994000 рублей

Создание маркетинговой службы. Открытие маркетингового отдела требует немалых затрат. Во-первых, нужно нанять работников для отдела, человек 2 с оплатой по 20000 рублей. Во-вторых, обеспечить необходимым оборудованием: 2 компьютера по 25000 рублей. Итого затрат в год: 530000 рублей. А так же предприятию были предложены следующие мероприятия: расширить круг рекламы в периодических изданиях (газеты, статьи, флаеры), на радиоканалах, в интернете на сайтах ykt.ru, и на официальном сайте almas.ykt.ru, участие в сезонных тендерах по застройке административного и жилого зданий.

В общей сложности, затраты в год на маркетинговую деятельность составят примерно 530000+ 684000= 1214000 рублей. Примерный прогнозируемый эффект от маркетинговой деятельности: в месяц если под влиянием рекламы покупателей прибавится в среднем 10 человек на сумму по 100000 рублей в среднем, то за месяц получается 1000000 рублей. В год получается примерно 12 млн. рублей дохода.

Прогнозируемый бюджет рекламной деятельности ООО «Алмас» представлен в таблице 23.

Таблица 23. Бюджет рекламной деятельности

МероприятияСтоимостьПериодРазмерГазета «Из рук в руки»30001 неделя½ страницыЖурнал «Курулгэн»50001 месяц½ страницыРадиостанция «Виктория»220001 месяц5 раз вдень в течение месяцаПлатные объявления на сайте ykt.ru180001 месяцВсплывающее объявление

Открытие личной службы грузового такси: результат внедрения этого мероприятия сможет увеличить объем продаж и количество потребителей из-за удобства и оперативности обслуживания. Дополнительно к этому будет приносить доход для предприятия, из которого будут выплачиваться зарплата диспетчера такси и премиальные выплаты работникам, что послужит дополнительной мотивацией. Расчет эффективности: В состав имущества предприятия входит 2 манипулятора, которые на данный момент не эксплуатируются. Затраты на их ремонт и обслуживание в год составят около 145000 рублей. Доход от работы грузового такси составит примерно в год: если одна погрузка будет стоить 2500 руб, а в день в среднем 6 погрузок, то в месяц с учетом выходных дней получится 330000 руб, в год - с учетом сезонности продаж зимой манипуляторы эксплуатироваться не будут, тогда 7мес* 330000= 2310000 рублей составит доход за год.

Улучшение качества обслуживания: для достижения этой цели необходимо проводить регулярный аудит качества обслуживания в банке, например с помощью метода Mystery Shopper («таинственный покупатель», или «контрольная закупка»). По результатам каждого аудита рассчитывается индекс качества обслуживания в предприятии как средняя оценка удовлетворения всех требований. Затраты в среднем составят: один визит тайного покупателя стоит 1000 руб, если в месяц в среднем будет 3 визита, 3000 руб за месяц. В год 36000 руб. Прогнозируемый доход от мероприятия составит: если посчитать по числу упущенных или необслуженных покупателей, то один покупатель в среднем покупает на 100000, а необслуженных в месяц примерно 5 человек, тогда за год прогнозируемый доход составит 6000000 рублей.

Таблица 24. Ожидаемая эффективность разработанных мероприятий ООО «Алмас»

МероприятиеЗатраты за 1 год, тыс. руб.Доход за 1 год, тыс.руб.Обеспечение более низких издержек на производство и сбыт продукции. 7561890Совершенствование кредитной политики-86994Создание маркетинговой службы121412000Создание личной службы такси1452310Улучшение качества обслуживания366000Итого2151109194Таким образом, общая стоимость прогнозируемой эффективности составит 109194-2151=107043 тыс.рублей в год.

Таким образом, перечислены и экономически обоснованы разработанные мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Азлмас». В настоящее время, для того чтобы компания была конкурентоспособной, требуются совершенно новые подходы к организации всех процессов и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы при проведении технической реконструкции, новых технологий. Все предложенные мероприятия направлены на повышение конкурентоспособности компании, увеличение доли рынка и получение прибыли.

Заключение

Настоящий дипломный проект структурно объединил в себе три части: теоретическую, аналитическую и проектную, введение, заключение, а также два приложения.

В рамках данной работы были рассмотрены теоретические и практические аспекты деятельности предприятия на примере ООО «Алмас».

Первая часть дипломного проекта дает четкое и разностороннее представление о таком понятии, как конкурентоспособность и путях ее повышения на предприятии.

Вторая часть, посвященная изучению текущей деятельности ООО «Алмас» и включает в себя:

üобщую характеристику организации (профиль и вид деятельности, динамика основных показателей, организационная структура);

üанализ внешней среды (определены факторы макро- и микросреды, тип внешнего окружения и стиль ответной реакции компании на воздействие внешней среды, проанализирована отрасль, выделены стратегические группы конкурентов и сформированы позиционные карты, изучен целевой рынок);

üанализ внутренней среды (определены миссия и цели деятельности организации, финансовый срез, организационный срез, кадровый срез, производственный срез, маркетинговый срез, выявлены конкурентные преимущества, сильные и слабые стороны компании);

üразработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия и обоснование их экономической эффективности.

Согласно заданию в третьей части дипломного проекта были предложены мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности предприятия.

На данный момент предприятие имеет следующие показатели

. Увеличивается потенциал (возможности) предприятия.

. Потенциал предприятия в относительном выражении увеличился по массе применяемых активов на: 29.03%

. Увеличивается доля основных средств в активах с 6,15% до 13%. Структура активов становится более устойчивой к инфляции, т.к. повышается доля основных средств, которые в меньшей степени подвержены инфляции.

. Дебиторская задолженность, платежи по которым должны поступить после 12 месяцев отсутствует, что является положительным явлением, т.к. в условиях кризиса платежей, вызванных различными, в основном, макроэкономическими факторами, независящими от предприятий, большинство предприятий, особенно в реальном секторе экономики имеют этот вид задолженности.

. Увеличивается дебиторская задолженность, платежи по которым должны поступить до 12 месяцев на 48914 тыс.руб. отрицательная тенденция. Увеличивается отвлечение средств, в форме этого вида дебиторской задолженности, из оборота предприятия. Увеличивается косвенное кредитование средствами данного предприятия других предприятий. Предприятие несет убытки от обесценивания дебиторской задолженности. Надо принять меры по своевременному взысканию этого вида задолженности.

. Увеличивается величина медленно реализуемых активов на 146990 т.р. Этот показатель имеет негативное значение в случае продажи, ликвидации предприятия. Для ООО «Алмас» не происходит существенного снижения выпуска товаров, продукции, работ, услуг, поэтому динамика этого показателя не имеет существенного значения

. Уменьшаются наиболее ликвидные активы на 259 т.р.

. Снижаются денежные средства на 259 т.р., это говорит об уменьшении прибыли, если тенденции не изменятся к лучшему, то организация может стать не платежеспособной.

. Размер уставного капитала увеличился на 90747 т.руб.

. Произошло увеличение общей величины капиталов и резервов на 75617 т.р., т.е. собственных средств предприятия. Положительная тенденция.

. Уменьшается величина заемных средств на 2482 т.р. - тенденция положительная, если это приводит к повышению платежеспособности выше нормативного уровня.

. Уменьшается величина собственных средств в обороте на 12142 т.р. Тенденция отрицательная говорит о снижении деловой активности предприятия.

. В анализируемом периоде имущество увеличилось на 283938 т.р. Повышается потенциал предприятия, исчисленный по имуществу, на 29,03%.

Для решения этой проблемы предложено провести мероприятия по развитию собственной сети продаж, что позволит улучшить качество сервиса, увеличит выручку, тем самым улучшит конкурентоспособность ООО «Алмас».

В проектной части были предложены мероприятия по следующим направлениям:

- обеспечение более низких издержек на производство и сбыт продукции;

создание маркетинговой службы в предприятии;

совершенствование кредитной политики;

открытие личной службы грузового такси для своевременного удовлетворения потребности покупателя;

проведение среди персонала мероприятий по улучшению качества обслуживания.

Таким образом, перечислены и экономически обоснованы разработанные мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Азлмас».

Все предложенные проектом мероприятия экономически обоснованы и могут быть использованы в практике работы ООО «Алмас» в перспективе.

Список использованных источников и литературы

1.Федеральный закон №135-ФЗ «О защите конкуренции» 26.07.2006 (ред. от 18.07.2011).

2.Федеральный закон «Об охране окружающей среды» от 10 января 2006 г. №7-ФЗ (с изм. и доп. от 9 мая 2009 г.).

3.Постановление Правительства РФ от 22 мая 2007 г. N 310 "О ставках платы за единицу объема лесных ресурсов и ставках платы за единицу площади лесного участка, находящегося в федеральной собственности" (с изменениями и дополнениями) <#"justify">Приложение 1

Организационная структура ООО «Алмас»

Приложение 2

Основные функции отделов организационной структуры ООО «Алмас»

ОтделФункцииКоммерческий директор Составляет производственную программу, контролирует выполненный объем работ за сутки, месяц, следит за обеспечением ГСМ, оборудованием, осуществляет контроль за выполнением планов по лесозаготовкам. Обо всем докладывает директору.Главный инженер· Определяет техническую политику и направления технического развития предприятия; · Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост.Отдел строительства· рассматривает в соответствии с действующим законодательством обращения граждан по вопросам, относящимся к компетенции отдела; · осуществляет контроль за ходом проведения работ, их качеством и сроками исполнения, по капитальному ремонту, строительству и реконструкции объектов;Финансово-экономический отдел· ведет расчет по затратам на производство продукции, разрабатывает план по выпуску продукции; · Ведет управленческий учет деятельности ООО «Алмас», формирует регулярную управленческую отчетность; · Контроль над соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств, расходами и поступлением доходов.Отдел бухгалтерии· осуществляет формирование учетной политики по эффективному использованию финансовых, материальных и иных ресурсов; · осуществляет документальный учет имущества, финансовых обязательств и хозяйственных операций, денежных средств, исполнения смет доходов и расходов, формирования результатов финансово-хозяйственной деятельности, и их своевременное отражение в регистрах бухгалтерского учета;Заведующий складом· руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. · Обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов. · Составляет установленную отчетность.Менеджер по маркетингу и сбыту· Определяет и ставит цели, задачи, связанные с маркетингом и сбытом продукции, осуществляет их увязку со всеми другими направлениями деятельности завода. · Организует проведение маркетинговых исследований с целью определения наиболее выгодных рынков сбыта, потребителей продукции, выпускаемой заводом. · Разрабатывает и обеспечивает выполнение мероприятий по организации и созданию сети сбыта продукцииКонтролеры· Прием на склад, взвешивание, хранение и выдача со склада различных материальных ценностей. · Проверка соответствия принимаемых ценностей сопроводительным документам.

Приложение 3

Производственная структура предприятия

Приложение 4

Аналитический баланс за 2010-2011 гг.

Наименование статей20102011Абсолютные измененияОтносительные изменения в %1. Внеоборотные активы1.1. Основные средства60200163651103451+171,851.2. Нематериальные активы00001.3. Прочие внеоборотные активы9472079562-15158-16Итог по 1 разделу15492024321388293+572. Оборотные активы2.1. Запасы579763726753146990+25,352.2. Дебиторская задолженность (после 12 мес)00002.3. Медленно реализуемые активы494360726753232393+472.4. Дебиторская задолженность (до12 мес)24106628998048914+20,32.5. Краткосрочные финансовые вложения00002.6. Денежные средства23262067-259-11,132.7. Наиболее ликвидные активы23262067-259-11,32.8. Прочие оборотные активы0000Итого по разделу 28231551018800195645+23,77Стоимость имущества9780751262013283938+29,033. Капитал и резервы3.1. Уставный капитал1009084790747+907473.2. Добавочный капитал00003.3. Резервный капитал00003.4. Нераспределенная прибыль-99566-114696-15130-15Итого по разделу 3 -99466-2384975617+76Долгосрочные пассивы0770997709905. Краткосрочные пассивы5.1. Заемные средства6271560233-2482-3,965.2. Кредиторская задолженность10148261148530133704+13,185.3. Задолженность перед участниками00005.4. Доходы будущих периодов00005.5. Резервы предстоящих расходов00005.6. Прочие краткосрочные пассивы0000Итого по разделу 510775411208763131222+12,18Всего заемных средств10775411285862208321+19,33Итог баланса9780751262013283938+29Величина собственных средств в обороте-254920-267062-12142-4,8Чистые активы-99466-238497561776,02

Приложение 5

Структура внеоборотных активов

Структура оборотных активов

Приложение 6

Динамика пассивов, собственных и заемных средств

Структура капиталов и резервов

Приложение 7

Структура актива

Структура пассива

Раз