Анализ деятельностии ООО "Интех-Совет"

Введение

Объектом исследования данной работы является организация ООО «Интех-Совет», сотрудничающая с крупнейшим российским системным интегратором и ведущим партнером более двухсот основных мировых производителей оборудования и программных решений в области высоких технологий ОАО «Ланит-Консалтинг».

Предметом исследования выступает мотивация труда сотрудников организации.

В процессе прохождения практики собраны данные, предоставленные ООО «Интех-Совет», в частности использован Устав ООО «Интех-Совет», бухгалтерская отчетность за 20011-2013 гг., Программа мотивации и стимулирования персонала общества, статистические данные отдела кадров.

1. Организационно-правовая форма и общая характеристика деятельности ООО «Интех-Совет»

ООО «Интех-Совет» входит в состав многопрофильной группы ЛАНИТ - («ЛАборатория Новых Информационных Технологий») - ведущей в России и СНГ многопрофильной группы консалтинговых и ИТ-компаний. Компании группы предоставляют полный комплекс консалтинговых и ИТ-услуг, число которых неуклонно увеличивается за счет освоения передовых и наиболее востребованных технологий и решений. В состав группы входит 38 региональных филиалов, дочерних предприятий, ресурсных и учебных центров. Компания ООО «Интех-Совет» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

Деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления предприятием

Исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения (основной вид деятельности)

Предоставление прочих видов услуг

ООО «Интех-Совет» осуществляет комплекс работ по разработке и внедрению технических решений, мероприятий и технологий, направленных на повышение эффективности производства. Ядро коллектива - специалисты, имеющие многолетний опыт работы в организациях, обслуживающих промышленные предприятия.

ООО «Интех-Совет» зарегистрировано 20 мая 2004 г. Организационно-правовая форма организации: «общество с ограниченной ответственностью (ООО) - учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов». Реквизиты организации представлены в таблице 1.

Организация имеет самостоятельный баланс, обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, оплаты труда, установления цен, распределения чистой прибыли.

Таблица 1 - Реквизиты организации

Основной государственный регистрационный номер (ОГРН)1045010652939Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН)5053029404Код ОКПО (Росстат)73022162Код ОКАТО46490000000Вид собственностиЧастная собственностьОрганизационно-правовая форма (ОПФ)Общества с ограниченной ответственностьюВид организации по классификации ОКОГУОрганизации, учрежденные гражданамиДата регистрации компании20 мая 2004 годаРегистраторИнспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по городу Электросталь Московской области

Общество имеет расчетные и иные счета в банках, круглую печать со своим фирменным наименованием, с указанием организационно-правовой формы, регистрационного номера; а также штампы, лицензии, сертификаты, фирменный знак обслуживания и другие реквизиты. Фирма ведет статистические и другие виды отчетности в установленном законодательством порядке.

Основные направления деятельности: ИТ-консалтинг, финансовый и управленческий консалтинг, внедрение корпоративных информационных систем для управления ресурсами предприятий (ERP), управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), управления эффективностью бизнеса (EPM), управления проектами, управления документами, создание хранилищ и многомерных баз данных, автоматизация проектирования, технологической подготовки производства и управления инженерными данными PLM.истемная интеграция - построение интегрированных бизнес-решений, интеграция приложений, реинжиниринг прикладного программного обеспечения, аудит и выработка рекомендаций по оптимизации архитектуры.етевая интеграция - инфраструктурные решения, мультисервисные сети, решения в области информационной безопасности, структурированные кабельные системы.

Инженерные решения - системы безопасности и автоматики объектов, системы вентиляции, кондиционирования и холодоснабжения, системы бесперебойного электропитания, центры ИТ-безопасности.

Автоматизированные системы управления технологическими процессами - проектирование, внедрение и дальнейшая поддержка автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУ ТП).

Широкопрофильная дистрибуция ИТ-продуктов.

Профессиональное обучение и сертификация специалистов в области информационных технологий.

Миссия ЛАНИТ - содействовать развитию в России современных информационных технологий. Основная задача - повышать эффективность бизнеса заказчиков на основе применения передовых ИТ-решений.

Миссия ООО «Интех-Совет» - сочетание комплексного подхода к решению необходимых технических задач с внедрением оптимальных мероприятий по их практической реализации с целью получения наилучшего результата.

В числе клиентов ООО «Интех-Совет» входят крупнейшие предприятия и организации России: предприятия, электроэнергетики, бюджетной сферы. Ключевые принципы неизменны с момента основания:

внедрение передовых технологий;

соответствие продуктов и услуг международным стандартам;

2. Показатели хозяйственной деятельности ООО «Интех-Совет»

Прибыль предприятия является важнейшей экономической категорией и традиционно считается основной целью деятельности любой коммерческой организации.

Таблица 2 - Отчет о прибылях и убытках ООО «Интех-Совет» за 2011-2013 гг. (тыс.руб.)

Показатель2011 год2012 год2013 годНаименованиеКод12345Выручка2110117404847690910Себестоимость продаж2120(765)(28335)(78434)Валовая прибыль (убыток)2100109752014112476Коммерческие расходы2210(87)-(440)Управленческие расходы2220(10614)(19521)(10884)Прибыль (убыток) от продаж22002746201152Проценты к получению23201--Проценты к уплате2330(37)--Прочие доходы2340-103457Прочие расходы2350(13)(226)(257)Прибыль (убыток) до налогообложения23002254971352Текущий налог на прибыль2410(54)(119)-Чистая прибыль (убыток)2400171378971

«Отчет о финансовых результатах» ООО «Интех-Совет» представлен в таблице 2.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) за анализируемый период увеличилась. В период с 01.01.2013г. по 31.12.20 г. выручка увеличилась на 42434 тыс. руб. по сравнению с 2012 г., т.е на 87,5%.

По статье «Себестоимость продаж» отражаются учтенные затраты на производство продукции, работ, услуг в доле, относящейся к проданным в отчетном периоде продукции, работам, услугам. Себестоимость также возросла, в 2012 г. она увеличилась на 27570 тыс. руб. по сравнению с 2011 г. и составила 28335 тыс. руб., темп прироста - 3604%, в 2013 г. увеличилась на 50099 тыс. руб. по сравнению с 2012 г., темп прироста - 177%.

В 2011 году чистая прибыль ООО «Интех-Совет» составила 171 тыс. руб., в 2012 году чистая прибыль компании составила 378 тыс. руб., что на 207 тыс. руб. (121%) больше по сравнению с 2011 годом, в 2013 году виден еще более значительный рост чистой прибыли до 971 тыс. руб., что на 593 тыс. руб. или на 157% больше по сравнению с 2012 годом.

Динамика выручки организации представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Динамика выручки ООО «Интех-Совет» за период 2011-2013 гг.

В 2011 г. большая часть, а именно 90,4%, использовалась на управленческие расходы, 6,5% пришлось на себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг. В итоге чистая прибыль, оставшаяся в распоряжении компании, составила 1,5%. В 2012г. 58,5% выручки пришлись на себестоимость проданных товаров, работ, услуг, процент управленческих расходов снизился до 40,3%, в итоге на долю чистой прибыли пришлось лишь 0,8%. В 2013г. на долю себестоимости пришлось 86,3%, на управленческие расходы - 12%, на чистую прибыль - 1,1%. Динамика чистой прибыли организации представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Динамика чистой прибыли ООО «Интех-Совет»

Рентабельность является одной из базовых экономических категорий экономики, это относительный показатель эффективности, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования ресурсов. Наиболее часто используемыми показателями являются коэффициенты рентабельности производственной деятельности (окупаемости издержек), рентабельности продаж (оборота) и рентабельность предприятия.

Коэффициент рентабельности производственной деятельности (окупаемости издержек) показывает, сколько прибыли от продажи или чистой прибыли приходится на 1 рубль затрат:

Рпд = (Прибыль от продаж (стр.050) / Себестоимость продукции (услуг) (стр.020))*100%

Рпд 2011г. = (274 / 765) * 100 = 35,8%

Рпд 2012г. = (620 / 28335) * 100 = 2,2%

Рпд 2013г. = (1152 / 78434) * 100 = 1,5%

Причиной столь резкого падения значения коэффициента к концу 2012г. является резкий рост себестоимости продукции, темп прироста которого составил 3604% против 126,3% прибыли от продаж.

Коэффициент рентабельности продаж (оборота) показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции:

Рпр = (Прибыль от продаж / Выручка от продажи) * 100%

Рпр 2011г. = (274 / 11740) * 100 = 2,3%

Рпр 2012г. = (620 / 48476) * 100 = 1,3%

Рпр 2013г. = (1152 / 90910) * 100 = 1,3%

На снижение данного коэффициента к концу 2012г. повлияло низкое значение прибыли от продаж, находящегося под действием управленческих расходов, темп прироста которых в 2012г. составил 84%.

Коэффициент рентабельности предприятия, который показывает, сколько прибыли имеют с рубля продаж. Определяется он отношением чистой прибыли от реализации продукции, работ, услуг отчетного периода к выручке от реализации продукции, работ, услуг:

Рп = (Чистая прибыль / Выручка от продажи товаров, услуг) * 100%

Рп 2011 год = (171 / 11740) * 100% = 1,46%

Рп 2012 год = (378 / 48476) * 100% = 0,78%

Рп 2013 год = (971 / 90910) * 100% = 1,07%

В данном случае в 2012 году виден спад показателя на 0,68%, в 2013 году - увеличение до 1,07%, что является положительной тенденцией.

В целом, проведя анализ финансовых результатов деятельности общества, следует отметить увеличение выручки и увеличение доли себестоимости в ее составе, таким образом, перспективные мероприятия по снижению себестоимости имеют очень большое значение, поскольку прибыль составляет лишь небольшой процент от выручки. Выручка ООО «Интех-Совет» в 2013 г. возросла на 87,5% по сравнению с 2012 г., чистая прибыль - на 157% по сравнению с 2012 г. Коэффициент рентабельности предприятия после небольшого снижения в 2012 г. снова возрос к концу 2013г. до 1,07%, т.е. на 0,3%, что безусловно является положительной тенденцией, но состояние организации требует детального исследования.

3. Анализ состава и структуры персонала ООО «Интех-Совет»

Выполним структурный анализ персонала организации.

Структурный анализ персонала ООО «Интех-Совет»

Бухгалтерия 3 человека 1%

Отдел «Развития Бизнеса»:

Отдел Программного обеспечения 2 человека 1%

Отдел программного обеспечения

Сектор разработки 10 человек 5%

Отдел программного обеспечения

Сектор сопровождения 7 человек 4%

Сектор маркетинга 2 человека 1%

Группа «Руководители проектов» 5 человек 2%

Администрация 2 человека 1%

Отдел ремонта 10 человек 5%

Склад 7 человек 4%

Группа оформления ТМЦ 7 человек 4%

Отдел Учета 5 человек 2%

Группа Логистики 2 человека 1%

Отдел Закупок 3 человека 1%

Департамент «Продаж»

Сектор Продаж в СНГ 2 человека 1%

Сектор Продаж в РФ 7 человек 4%

Сектор Продаж сервиса 8 человек 4%

Сервисный центр 3 человека 1%

Консалтинговый центр 60 человек 30%

Транспортный цех 11 человек 5%

Сектор Предпродажная подготовка 10 человек 4%

Сектор техническая поддержка 3 человека 5%

Сервисный центр 50 человек 14 %

Всего в ООО «Интех-Совет» по состоянию на 2013 г. работает 199 сотрудников. Проведем качественный анализ персонала и построим круговые диаграммы (рисунок 3).

Рисунок 3 - Структурный анализ персонала (по возрасту)

За период 2012-2013 гг. в организацию пришло больше молодых специалистов (рост 5%) готовых расти и развиваться, а количество сотрудников в возрасте 35-45 лет уменьшилось на 4%, количество сотрудников остальных возрастных категорий существенно не изменилось.

Анализ персонала по категориям (рисунок 4)

Рисунок 4 - Структурный анализ персонала по категориям в 2013 г.

Анализ состава персонала по уровню образования (рисунок 5).

Высшее образование 71 человек 37% 87 человек 44%

Среднее техническое 91 человек 45% 102 человека 51%

Неоконченное высшее 37 человек 18% 10 человек 5

Рисунок 5 - Структура персонала по уровню образования

В организации в 2013 году стало больше людей с высшим и средним техническим образованием и сократилось количество сотрудников с неоконченным высшим образованием. По стажу работы (рисунок 6)

Рисунок 6 - Структурный анализ персонала по стажу работы

Сотрудников, чей стаж работы которых превышает 10 лет в 2013 году стало немного больше, по сравнению с 2012 годом, но текучесть кадров все равно присутствует.

При проведении организационно - кадрового - аудита также необходимо проанализировать такой важный показатель как текучесть кадров.

Текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (быта, условия труда и так далее.), и неудовлетворенностью организации данным работником (систематическое невыполнение обязанностей без уважительной причины, его не дисциплинированностью).

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по следующей формуле:

Ктк = (ЧРу / ЧРср) * 100, (1)

где Ктк - текучесть кадров;

ЧРу - численность уволенных работников;

ЧРср - средняя численность работников.

Данные для расчета текучести кадров ООО «Интех-Совет» представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Данные для расчетов показателей текучести кадров

Наименование показателей20112012 год2013 годЧисленность персонала, человек190198199Число уволенных, человек101214Число рабочих дней в году182183182

Рассчитаем текучесть кадров ООО «Интех-Совет».

Ктк 2011 = 10 / 196 *100 = 5,1 %;

Ктк 2012 = 12 / 196 * 100 = 6,1%;

Ктк 2013 = 14/ 196 *100 = 7,1 %.

Динамика текучести кадров:

за 2011 год текучесть составила 5,1 %;

за 2012 год - 6,0 %;

за 2013 год - 7,1 %.

Показатели текучести говорят о неудовлетворенности работников, что в свою очередь показывает, на сколько неэффективны методы мотивации, существующие на предприятии.

Для проведения анализа использования кадрового потенциала предприятия следует применить показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации. Цель проведения анализа выявить соответствие/несоответствие фактического уровня необходимого трудового потенциала и степень использования трудового потенциала. Следует построить круговые диаграммы по каждому показателю, характеризующему трудовой потенциал работников, а также диаграмму, характеризующую использование трудового потенциала работников по всем показателям.

Анализ уровня квалификации (Рисунок 7)

Уровень квалификации отвечает требованиям занимаемой должности - 79%

Уровень квалификации превышающий должностные требования - 16%

Уровень квалификации не соответствует занимаемой должности - 5%

Рисунок 7 - Структура персонала по уровню квалификации

Оценка профессиональных характеристик (Рисунок 8)

уровень трудового потенциала работников соответствует требуемому для выполнения должностных функций - 78%

профессиональные качества не соответствуют требованиям должности - 17%

трудовой потенциал не используется в процессе работы, значительно превышая требуемы для выполнения должностных функций - 5%.

Рисунок 8 - Структура персонала по оценке профессиональных характеристик

Рассмотрим варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (П), фактического использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т). Качество трудового потенциала предприятия определяется характеристикой основной части персонала. Наилучшее соотношение: П = Ф = Т

Имеющийся трудовой потенциал, то есть все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью, и это соответствует потребностям производства. Организации ООО «Интех-Совет» соответствует это соотношение, так как наибольшую долю персонала составляют работники, отвечающие требованиям к занимаемым должностям (рисунок 8).

Широко распространен следующий вариант: П > Ф = Т.

Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет. Результатом недоиспользования имеющегося трудового потенциала работников может быть недоиспользование фонда рабочего времени по вине работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста, низкий уровень интенсивности труда и так далее.

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, то есть П > Ф < Т, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Возможен следующий вариант: П = Ф < Т. Он свидетельствует о том, что, несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности рабочей силе, как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, низкое качество их выполнения и так далее. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменение его количественных и качественных характеристик.

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что в основном в организации работают молодые сотрудники в возрасте до 35 лет. В этом возрасте люди, как правило, хорошо воспринимают новую информацию, стремятся к обучению и дальнейшему развитию. Стремятся совершенствовать свои знания и умения. Основная масса сотрудников работают от 5 до 10 лет в данной компании, следовательно, текучесть кадров невелика, что говорить о стабильности работы в данной компании. У большинства работников уровень квалификации соответствует занимаемой должности.

4. Анализ эффективности системы мотивации персонала в ООО «Интех-Совет»

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Наиболее эффективно работают кадры, обладающие высокой квалификацией в своем деле. Поэтому, в конечном итоге цель менеджера по персоналу - это создать систему мотивации в ООО «Интех-Совет», направленную на решение 2-х важнейших задач в области управления персоналом:

удержать квалифицированные кадры, имеющиеся в организации;

привлечь новые квалифицированные кадры в организацию.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию:

. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение).

. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (активизирующий фактор).

. Собственное ощущение важности работы (ценность, статус - центральный фактор мотивации).

. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от руководителя, коллег, подчиненных.

. Самостоятельность. Сбалансированность власти и ответственности существенно влияет на удовлетворенность работой. Самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Это имеет отношение ко всем, вступающим в новую должность и к тем, кто начинает трудовую деятельность, и к тем, кто уже имеет значительный стаж работы.

Поддерживают мотивацию следующие факторы:

. Систематические проверки сроков работы персонала на одной должности. Планово горизонтально перемещать по службе с интервалом примерно в пять лет. Подвижки нужно сделать престижными.

. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок

. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

. Реализация новых форм взаимодействия: производственная демократия, беседы руководителя с подчиненными и так далее.

Период работы и факторы, эффективно влияющие на мотивацию, можно проследить в таблице 5.

выручка предприятие персонал мотивация

Таблица 5 - Соотношение периода работы и мотивирующих факторов

Период пребывания в одной должностиФакторы, эффективно влияющие на мотивациюПервый год работыЯсность содержания задачиВторой год работыСамостоятельностьТретий год работыМногообразие требований к мастерству СамостоятельностьЧетвертый год работыМногообразие требований к мастерству СамостоятельностьПятый год работыФакторы мотивации, связанные с работой, не обеспечивают удовлетворенность ею.

Ранее в ООО «Интех-Совет» ограничивались только денежной мотивацией (размер окладов и премии), но практика показала, что одним только увеличением заработной платы талантливых специалистов не удержать. Поэтому система мотивации в фирме содержит как материальную составляющую (денежные премии и так далее), так и нематериальную составляющую.

Анализ роли нематериальных потребностей в мотивации ИТ-специалистов свидетельствует, что процесс программирования доставляет им большое удовольствие, потому что реализует их потребность в творчестве. Вследствие высокой мотивационной значимости процесса работы ИТ-специалистам нравится выбирать вызывающие позитивные эмоции сферы деятельности. Само программирование для большинства из них является и работой, и хобби одновременно. Несмотря на техническое образование, программисты испытывают большую потребность в общении и познании окружающих их людей и мира. Они с большим удовольствием общаются с признающими их заслуги людьми. Одним из способов выказывания ИТ-специалистам признания является предоставление в их распоряжение высокотехнологичного оборудования, позволяющего им не только успешно выполнять производственные задания, но и получать дополнительные знания и опыт.

При создании системы мотивации следует учитывать, что любая система мотивации действенна только при условии, что:

. заработная плата в организации находится на среднерыночном уровне (если отклонение от среднерыночного показателя больше 20% - система мотивации маловероятно будет действенной).

. система мотивации отвечает потребностям работника.

. система мотивации на аналогичных предприятиях соответствует потребностям работника на таком же уровне, как и на вашем, либо на меньшем.

С целью изучения системы мотивации и степени удовлетворенностью ею в ООО «Интех-Совет» был проведен социологический опрос персонала. Анкета представлена в Приложении 1.

Как показал опрос - многие опрошенные не совсем удовлетворенны имеющейся системой мотивации персонала в организации и тем как она работает.

На вопрос об уровне заработной платы был получен ответ, что большинство работников в данной организации недовольны существующим уровнем заработной платы. На вопрос о премиях - 30% ответило, что не удовлетворены размером и периодичностью выплат.

Большинство опрошенных, 82%, - считают наиболее успешным видом мотивации - повышение зарплаты и выплата премии, при этом часть опрошенных все же считает, что моральные виды стимулирования так же важны. Изменить систему мотивации хотели бы 71% опрошенных.

Таким образом, проведенное исследование показало, что персонал данной организации в целом неудовлетворительно оценивает систему существующей мотивации и отмечает необходимость ее пересмотра и совершенствования.

Только 20% опрошенных сотрудников ООО «Интех-Совет» считает, что существует зависимость между результатами труда и оплатой около 15% респондентов затруднились определить эту зависимость. Около 30% респондентов признали, что не в полной мере используют свой физический и интеллектуальный потенциал из-за отсутствия связи между размером оплаты труда и результатами работы, квалификацией и профессионализмом. Между тем, это очень важный резерв роста эффективности деятельности организации, использование которого является одной из главных функций управленческого персонала. Один из вопросов анкеты, был сформулирован следующим образом: «Что для Вас самое важное в работе?».

Ответы представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Уровень значимости трудовых мотивов для работников ООО «Интех-Совет»

Уровень значимости мотива, баллыТрудовой мотив% сотрудников, назвавших этот мотив самым главным1231Высокая зарплата68%2Хорошие отношения в коллективе57%3Материальное поощрение за хорошую работу52%3Профессиональный рост, возможность обучения, повышения квалификации52%4Интересная работа40%5Хорошие условия труда30%5Перспектива продвижения по службе30%6Чувство своей нужности для компании22%6Возможность полностью реализовать свои способности22%7Хорошие отношения с руководителями компании16%8Возможность видеть реальные результаты своей работы13%8Престижность работы в компании13%9Интенсивность труда, реальная продолжительность рабочего дня10%10Динамичность (разнообразие) работы7%

Как видно из данных таблицы 6, наиболее важным трудовым мотивом для большинства сотрудников является материальное поощрение. На втором месте по значимости находятся хорошие отношения в коллективе. В то же время интенсивность труда и реальная продолжительность рабочего дня значительно меньше влияют на трудовую мотивацию.

То есть сами по себе деньги (даже большие), ради которых, казалось бы, сотрудники приходят в компанию, не обеспечивают в полной мере их лояльности. Эффективность отдельных мотивов представлена на рисунке 10.

Рисунок 9 - Эффективность мотивов персонала

Очевидно, что основным мотиватором является повышение заработной платы и возможность премирования.

На основании данной информации можно сделать ценные выводов для разработки в ООО «Интех-Совет» системы мотивации: все условия получения материального поощрения должны быть очень хорошо определены и четко прописаны, при этом они должны основываться на результативных показателях. Кроме того, в качестве действенных мотиваторов для сотрудников этой компании можно рекомендовать мероприятия, направленные на формирование команды. Удовлетворены своим трудом 60% респондентов.

Изучение удовлетворенности трудом работников проводилось с помощью анкеты «Исследование удовлетворенности трудом». Данные, полученные с помощью этой анкеты, представлены на рисунке 11.

Рисунок 10 - Исследование удовлетворенности трудом

Блок 1 «Общие условия труда»: 1 - условия труда; 2 - оплата труда; 3 - система оценки Вашего труда;

Блок 2 «Содержание труда»: 1 - перспективы карьерного роста; 2 - система обучения; 3 - инициативность в работе;

Блок 3 «Отношения между людьми в труде»:1 - отношения в Вашем подразделении; 2 - отношения между подразделениями; 3 - проведение встреч с руководством компании;

Блок 4 «Организационные рамки труда»: 1 - стиль руководства компанией; 2 - проведение корпоративных мероприятий; 3 - имидж компании.

Как видно из данных рисунка 11 в блоке общих условий труда работники наиболее удовлетворены таким фактором, как хорошие условия труда. В блоке содержание труда наибольшее удовлетворение вызывает фактор перспективы карьерного роста. В блоке отношения между людьми в труде - отношения в подразделении. А в блоке организационные рамки труда наибольшее удовлетворение вызывает стиль руководства компанией.

В целом по всем блокам удовлетворенности трудом можно сказать, что в специалисты наиболее удовлетворены такими составляющими труда, как отношения между людьми в труде и организационные рамки труда.

Во время проведения исследования был задан и такой вопрос: «Что у Вас отбивает желание работать?» Ответы, отраженные на рис.9 позволяют выявить факторы, оказывающие демотивирующее воздействие.

Рисунок 11 - Анализ демотивирующих факторов персонала

Самым главным демотивирующим фактором для сотрудников в ООО «Интех-Совет» является экономия необходимых для работы средств (на него указали 51% опрошенных).

Второе место по силе демотивирующего воздействия занимает повышение голоса на сотрудников (42%). Далее идут ощущение недоверия со стороны руководства фирмы (39%), авральный режим работы (36%), отсутствие чувства своей значимости и ценности для компании и недостаточно высокая заработная плата (по 30%).

Важно обратить внимание на то, что сотрудников ООО «Интех-Совет» мотивирует не сама по себе высокая зарплата, а именно возможность ее повышения. У сотрудника должна быть возможность постоянно влиять на рост своей зарплаты, достигая определенных целей и показателей в работе. При этом очень важно, чтобы человек был уверен в том, что поощрение обязательно будет, и будет справедливым - адекватным затраченным усилиям - это тоже необходимо учитывать. Другими словами, эффективно повышает мотивацию к труду не столько сам по себе изначально высокий уровень зарплаты, сколько грамотно разработанная система материального стимулирования, позволяющая сотрудникам постоянно (хотя и постепенно) повышать свою зарплату за счет увеличения продуктивности труда.

На основании данной информации можно сделать ценные выводы для разработки в ООО «Интех-Совет» системы мотивации: все условия получения материального поощрения должны быть очень хорошо определены и четко прописаны, при этом они должны основываться на результативных показателях. Кроме того, в качестве действенных мотиваторов для сотрудников компании можно рекомендовать мероприятия, направленные на формирование команды.

Проведенное исследование показало, что персонал организации в целом неудовлетворительно оценивает систему мотивации и отмечает необходимость ее пересмотра и совершенствования. Наиболее важным трудовым мотивом для большинства сотрудников является материальное поощрение. На втором месте по значимости находятся хорошие отношения в коллективе. В то же время интенсивность труда и реальная продолжительность рабочего дня значительно меньше влияют на трудовую мотивацию. Исследование проблем заработной платы показали что:

размер заработной платы устраивает лишь половину респондентов;

явно недостаточно ценятся образованность и квалификация, и это в конечном итоге ведёт к оттоку квалифицированных кадров с предприятия;

отсутствует чёткая связь между затратами труда и заработной платой, что приводит к тому, что работники не полностью используют свой физический и интеллектуальный потенциал;

система мотивации труда требует безотлагательного совершенствования.

Можно сказать, что в ООО «Интех-Совет» система мотивации работает недостаточно эффективно.

Результаты исследований позволили определить основные направления решения проблем мотивации труда, которые заключаются в регулировании размера заработной платы работника с учётом конечных результатов труда всего коллектива и более широкого использования таких систем организации оплаты труда, которые усиливают групповую кооперацию и формируют коллективный интерес в развитии и повышении конкурентоспособности.

Следует отметить, что для того чтобы система мотивации была эффективной нужно, чтобы набор льгот предоставляемых конкретному сотруднику был ему по-настоящему с нужен и интересен.

Хотелось бы подчеркнуть, что о существующей в организации системе мотивации нужно постоянно напоминать работникам, иначе о системе забудут, или будут воспринимать её как само собой разумеющееся, и следовательно эффект от такой системы мотивации пропадет. Кроме того, время от времени систему мотивации нужно пересматривать, так как меняется отношение сотрудников к этой системе, в силу возраста, изменения структуры сотрудников и так далее.

5. Анализ применяемых инструментов системы мотивации

Непосредственно персоналом занимается служба персонала, которая, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и так далее. Рассмотрим существующие мотивационные программы на примере отдела продаж.

В ООО «Интех-Совет», в частности в отделе продаж, применяются следующие элементы механизма мотивации:

Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как и когда он должен достичь их. Теоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого работника, но случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется работнику. Это, конечно же, иногда ведет к ошибкам.

. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства работников средняя, не бросающая вызов его возможностям.

. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь. Как правило, при приеме на работу человек оповещается о целях и задачах, которые он должен будет выполнять. Поэтому цели являются приемлемыми.

. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. В постановке целей участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполняют их.

. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Система материального стимулирования.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), включает оплату проезда, компенсации за мобильную связь.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Интех-Совет», утверждаемым приказом Генерального директора организации. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

ООО «Интех-Совет» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из: базовой ставки, бонуса, премии.

При оплате труда менеджеров в отделе продаж в компании используется следующая система мотивации: оклад + % от продаж + 10% за каждый отработанный год от суммарного бонуса.

Также существует и система штрафов - это штрафы за опоздания к началу рабочего дня + штрафы за нарушение дисциплины (нельзя отлучаться с рабочего места более чем на 15 минут, длительные разговоры по телефону в личных целях и так далее.)

Премирование работников имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

совершение прогула,

появление на работе в нетрезвом состоянии

не добросовестное выполнение своих должностных обязанностей

Заработная плата работникам может быть частично уменьшена в следующих случаях:

неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

совершение дисциплинарного проступка;

причинение материального ущерба фирме или нанесение вреда её деловой репутации;

допущение грубых ошибок в работе, повлекших тяжкие последствия для предприятия или клиента;

нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения вознаграждения определяется президентом компании и зависит от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Среди методов стимулирования, используемых на предприятии, следует назвать внеочередные выплаты сотрудникам в связи со знаменательными событиями в их жизни (юбилей, свадьба, рождение ребенка и т.д.).

Нематериальное стимулирование.

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании и так далее.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы 75 % от оклада, предоставление дополнительных дней отпуска), организации праздников для сотрудников, подарки.

В становлении культуры в компании первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

Большинство работников отмечает, что отношения с руководителем доверительное и открытое, психологический климат в отделах способствует продуктивной работе. По любому вопросу можно прямо обратиться к своему непосредственному руководителю, для этого не надо предварительно записываться на приём. Также Генеральный директор не является недосягаемым. Он часто общается не только с руководителями, но и с сотрудниками, обсуждает с ними конкретные проблемы и возможные пути их решения, тем самым, давая понять, что организации важен каждый человек. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

Заключение

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Интех-Совет» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ОЩЩ «Интех-Совет»:

Развитие системы управления деловой карьерой;

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально- психологического климата в коллективе.

Для того чтобы система мотивации была эффективной нужно, чтобы набор льгот предоставляемых конкретному сотруднику был ему по-настоящему нужен и интересен.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

Следует также обратить внимание на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам. А если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Для совершенствования мотивационной деятельности и создания механизма мотивации необходимо преобразовать Службу персонала. Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

оптимизацию системы материального поощрения персонала,

социально-психологическую диагностику коллектива,

анализ и регулирование групповых отношений,

исследование производственных и социальных конфликтов,

оценку и подбор кандидатов на вакантные должности,

анализ кадрового потенциала и потребности в персонале,

маркетинг кадров,

планирование и контроль деловой карьеры,

профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников,

управление трудовой мотивации,

разработку правовых и трудовых отношений,

предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления,

вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.

Функционирование этого отдела повысит эффективность производства и системы управления. Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия. Важная роль в системе мотивации отводится Президенту компании. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения.

При внесении предложений по совершенствованию мотивации персонала следует учесть собранные при анкетировании данные

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Для повышения мотивации труда нужно использовать параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Усовершенствования в системе оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое видение. /И. Ансофф. - Спб.: Питер, 2012. - 344 с.

. Беляцкий Н.В. Системный подход в обучении / Н.В. Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №4. - С. 76-81.

. Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала - игра или работа? - СПб.: Речь, 2012.-160 с.

. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методика, практика. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.-149 с.

5. Газарян А. Менеджер и организация.- Изд. Манн, Иванов и Фербер <#"justify">Приложение